Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В отношениях людей избежать противоречий практически невозможно. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, поскольку во время работы происходит контакт со множеством людей и столкновение с разными проблемами.

Переход к рыночной экономике привел к формированию организаций новых типов и соответствующих им закономерностей функционирования, возникновению в них качественно иных конфликтных ситуаций. Проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений, т. к. отрицательным последствием конфликта является снижение производительности труда, что негативно сказывается на функционировании организации.

Несмотря на широкую разработанность проблемы конфликта в организации, остаются вопросы, требующие нового осмысления и новых знаний в области влияния эффективности управления конфликтами на производительность труда персонала.

Целью курсовой работы является исследование управления конфликтами в организации.

Для достижения указанной цели требуется решение следующих задач:

• рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в организации;
• проанализировать управление конфликтами в ООО «Механик»;
• предложить мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Механик».

Объект исследования – ООО «Механик».

Предмет исследования: процесс управления конфликтами в организации.

В процессе исследования использованы методологические подходы: нормативный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализов, анализ научной литературы, методы опроса.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, локальные документы, данные финансовой отчетности ООО «Механик».

Практическая значимость работы состоит в возможности применения разработанных мер по совершенствованию управления конфликтами в практической деятельности ООО «Механик».

При постановке и решении поставленных задач использованы учебная литература; статьи, опубликованные в сборниках научно-методических работ, в периодической печати.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и классификация конфликтов в организации

Термин «конфликт» происходит от латинского от лат. conflictus – столкновение или борьба, враждебное отношение. Во многих организациях конфликтность заложена в самой структуре: совпадение зон ответственности, когда у двух отделов вспомогательные процессы пересекаются и борьба идет за влияние или статус.

Под конфликтом следует понимать проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон. Конфликт рассматривают, также, как сознаваемый барьер на пути к достижению целей, и как отражение несовместимости черт характера, различия культурных основ и потребностей.

Автор Е. Р. Губайдуллина и А. И. Тюнин выделяют следующие признаки конфликта:

• противоречие сторон в интересах, мотивах, целях;
• опосредованное, «вторичное» представление противоречия в сознании или осознание существования самого противоречия, несовместимости интересов;
• активность, которая направлена на разрешение конфликта [3, с. 102].

Конфликт – это осознаваемое противоречие сторон, опосседованно представляющих его наличие, активная деятельность которых направлена на его разрешение.

Авторы А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов считают, что трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов, объектом которого выступают трудовые отношения и условия их реализации [2, с. 376].

По мнению автора А.А. Осеева, трудовой конфликт является особым видом общения, основанным на противоречиях в системе трудовых отношений, трудовой конфликтом – это столкновение противоположно направленных действий сотрудников, вызванное расхождением ценностей, интересов, норм поведения [11, с. 156].

По мнению В.С. Савушкиной, трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов между субъектами организации, характеризующийся столкновением противоположных убеждений, интересов и целей [14, с. 236].

Причиной конфликтов могут оказаться неверно составленные должностные инструкции, в которых ответственность - возложена, а полномочия – не предусмотрены [12, с. 32].

Участники конфликта отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Участники конфликта [составлено по источнику: 12]

Более 60% рабочих конфликтов – это конфликты интересов (ресурсных, власти, полномочий, бонусов, ответственности), 35% возникают в результате потери и искажения информации в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций (из-за ограниченности словарного запаса, времени для общения, недостатка внимания или понимания, а также наличия посредников при передаче информации), 5% - создаются конфликтными сотрудниками [13, с. 23].

Для решения конфликта необходима конкретизация его причины. По этому критерию конфликты на предприятиях делятся на:

• непосредственно трудовые конфликты, причины которых: организационные неувязки, нарушение ритмичности и слаженности действий в технологической цепочке; взаимозависимость задач; неэффективный коммуникационный процесс; неопределенность роли работника, когда ему непонятен смысл, содержание, приемы работы, ее связь с остальными видами деятельности в организации;
• организационные конфликты, вызванные противоречиями между моральными установками работника и корпоративной культурой коллектива;
• межличностные конфликты в трудовой деятельности, которые могли бы возникнуть и в другом месте, но возникли в процессе труда, обусловленные социально-психологическими факторами и различиями в таких аспектах личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидание, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы [15, с. 250].

С точки зрения масштаба вовлечения и массовости участников, выделяют следующие уровни конфликта:

• внутриличностный;
• межличностный;
• внутригрупповой;
• межгрупповой (межорганизационный).

Таким образом, определено, что трудовой конфликт имеет разные подходы в определении, но сущность трудового конфликта заключается в конфликте между субъектами организации, который характеризуется столкновением противоположных убеждений, интересов и целей.

1.2. Способы разрешения конфликтов в организации

Разногласия и противоречия сами по себе являются положительным фактором в качественном развитии производства и усовершенствовании технологии выпуска товара. Однако, если конфликт имеет затяжной характер, то может воспрепятствовать успешной совместной профессиональной деятельности и вести к более серьезным конфликтам, где их стороны втягивают новых участников, тем самым снижая производительность труда и угрожая деятельности всего предприятия.

Управление конфликтом – это комплекс необходимых мер воздействия на человека или группу с целью структурирования и развития межличностного взаимодействия.

Различают мягкую и жесткую тактики. Жесткая тактика вызывает неприятные эмоции у сотрудника, нежели мягкая. Специалисты по межличностным коммуникациям утверждают, что важно, выслушивая собеседника, воспринимать содержание того, что сказано, и чувства говорящего.

Вариантов разрешения конфликта может быть несколько.

1) «Никто не выиграл, но и никто не проиграл». Консенсус – соглашение, достигаемое сторонами конфликта, когда их позиции сходятся в определенной точке – это метод взаимных уступок.

2) «Выиграл - проиграл». Установить победителя через узаконенные процедуры, при этом каждый из участников конфликта согласен с процедурой и критериями выбора победителя и признает экспертное мнение судей.

3) «Выиграл - выиграл». Способ разрешения конфликта, при котором оба участника в равной степени удовлетворены результатом. Это происходит, если удается найти истинные причины конфликта и устранить их [16, c. 128].

Конфликты сложно регулировать, поэтому профилактика конфликтов всегда считалась самым эффективным способом борьбы с ними. Технологии, снижающие конфликтность в организациях, отражены на рисунке 2 [13, c. 29].

Рассмотрим технологии, снижающие конфликтность в организациях подробнее.

1) Организационный мониторинг.

Самым эффективным способом профилактики конфликтов является идеальная модель управления, достичь этого сложно, но необходимо стремиться. Для этого не реже одного раза в год рекомендуется проводить следующие мероприятия:

• мониторинг и устранение несоответствий организационной структуры организации (архитектуры управления);
• мониторинг и устранение несоответствий должностных инструкций на предмет пересечения функциональных обязанностей, ответственности и критериев эффективности;
• мониторинг должностных инструкций на предмет соответствия полномочий ответственности;
• мониторинг и устранение недочетов в схемах «компенсаций и льгот».

Рисунок 2. Технологии, снижающие конфликтность в организациях

[составлено по источнику: 12]

2) Автоматизация управленческих процессов.

35% конфликтов возникает на почве искажения, несвоевременности или недостаточности информации. Автоматизация процессов, электронная система документооборота, корпоративные информационные системы, программы управления проектами существенно снижают влияние этого фактора на взаимодействие внутри организации. Необходимо постоянно обучать сотрудников работе с электронными системами.

3) Диагностика социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо проводить исследования социально-психологического климата в организации. Анкета составляется таким образом, чтобы выявить психологический климат в рабочей группе, степень доверия внутри коллектива (взаимовыручка и отзывчивость), объективность руководителя и уровень доверия к нему, доступность информации о долгосрочных целях организации рядовым сотрудникам, удовлетворенность сотрудников организацией рабочего пространства.

Также используются несложные тесты на выявление стресса, конфликтности, способности брать на себя инициативу.

Анкетирование и тестирование проводятся анонимно, интерпретация результатов исследования выполняется на основании среднестатистических данных. Результаты позволяют дать точечные рекомендации по оздоровлению социально-психологического климата.

4) Развитие навыков бесконфликтного (конструктивного) общения – для этого эффективной будет форма смешанного обучения: теоретическую часть сотрудники осваивают в виде электронного курса с последующим тестированием, а навыки отрабатывают во время интерактивного тренинга.

5) Профилактические меры при рекрутинге. При массовом подборе, когда количество кандидатов по основным признакам отбора значительно превышает потребности, можно проводить отбор по второстепенным признакам. На этом этапе включаются тесты и проверка на конфликтность. При массовом отборе уместно сократить процент конфликтных кандидатов.

Также, необходимо отметить, что сам руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

Автор В. Д. Грызунова к методам разрешения конфликтов в организации относит:

• механический метод, предполагающий изъятие из обращения объекта конфликта или его подмену другим объектом;
• изменение отношения субъектов конфликта к объекту;
• деловые переговоры – способ сохранения мирного взаимодействия между сторонами конфликта;
• заключение коллективного трудового соглашения;
• обращения сотрудника в комиссию по трудовым спорам или в суд;
• посредничество, при котором конфликтующим сторонам предоставляется возможность решить проблему поиска приемлемого решения с участием третьей стороны [7, с.57].

Авторы В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина выделяют следующие типы разрешения социально-трудового конфликта:

• автономный, когда конфликтующие в процессе социально-трудовых отношений субъекты способны «снять» проблемы самостоятельно, собственными силами, в пределах собственных задач и функций;
• общеорганизационный, когда социальный или трудовой конфликт может быть разрешен только в ходе организационных изменений;
• самостоятельный, когда конфликтующие стороны сами разрешают проблему, опираясь на их собственные возможности, желания и способности;
• публичный, когда в разрешении конфликта участвуют окружающие, вовлекаются другие сотрудники: они сочувствуют, советуют, одобряют или осуждают, хотя могут также и содействовать развитию, усилению конфликта
• административный, когда урегулирование происходит только как результат вмешательства и соответственных решений администрации организации [1, с. 42].

В конфликтологии применяется классификация методов управления конфликтами К. Томаса:

• публичный, предполагающий участие в разрешении конфликта окружающих, которые сочувствуют, советуют, одобряют или осуждают;
• приспособление (адаптация) – для него характерно игнорирование своих интересов в пользу другой стороны;
• компромисс – конфликт разрешается путем уступок с обеих сторон. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Эффективен при наличии угрозы крупных потерь;
• уход (уклонение) от конфликта – затягивание разрешения проблем (способ противопоставлен успеху);
• сотрудничество – общая информация и идеи, в выигрыше обе стороны; сотрудничество рассматривается как самая действенная методика. При ней возможно более подробное изучение возникшей проблемы. Стремление партнеров выбрать особо выгодный метод из множества предложенных;
• принуждение – пренебрежение идеями и ценностями других. Действует лишь в тех случаях, когда руководитель имеет власть над подчиненными. При таком методе есть вероятность того, что будут не учтены все важные аспекты [10, с. 306].

Таким образом, определено, что конфликты в организации неизбежны. При этом, существуют способы результативной борьбы с конфликтами в коллективе. Управление конфликтами в организации содействует предотвращению назревающих конфликтов, что повышает производительность труда.

1.3. Управление конфликтами с целью повышения производительности труда в организации

Сами по себе разногласия и противоречия являются положительным фактором в качественном развитии производства и усовершенствовании технологии выпуска товара. Но обостряясь, они могут воспрепятствовать успешной совместной профессиональной деятельности и привести к более серьезным конфликтам, в которые втягиваются новых участники, что снижает производительность труда и угрожает деятельности всей организации.

Управление конфликтом является комплексом необходимых мер воздействия на человека или группу с целью структурирования и развития межличностного взаимодействия.

Примеряют мягкую и жесткую тактики. Жесткая тактика вызывает неприятные эмоции у сотрудника, нежели мягкая. Первоначально необходимо успокоиться и выслушивая собеседника, воспринимать две вещи: содержание – то, что сказано и чувства говорящего.

Установлено, что наиболее распространённый способ решения конфликтов – переговоры. Они являются очень эффективным способом, т. к. уменьшают негативную конфронтацию, позволяя хорошо обдумать происходящее и найти действенный способ по предотвращению негатива.

Детальное пояснение требований к работе представляет собою один из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты. Пояснять следует то, какие именно результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении [10]. Руководителю следует четко разъяснить задачи сотрудников, чтобы те, в свою очередь, понимали, что от них требуется.

Метод установления общеорганизационных целей подразумевает сплоченную работу коллектива над поставленной задачей.

Систему вознаграждения можно использовать в процессе управления конфликтами. К примеру, с помощью этого метода можно оказывать влияние на людей, путем выдачи премии за успешно проделанную работу.

К показателям, которые характеризуют эффективность работы персонала организации, относятся: текучесть персонала, уровень квалификации, производительность труда, коэффициент использования планового фонда рабочего времени и некоторые другие. Производительности труда является одним из важных показателей, без роста которого развитие производства и предприятия невозможно [3, с. 51].

Основными факторами производства в организации являются предметы труда, средства труда и персонал (кадры). Персонал организации есть совокупность всех ее сотрудников, способных обеспечивать реализацию ее функций [9, с. 87].

Эффективность использования трудовых ресурсов организации предопределяет производительность труда и рассчитывается как количество продукции, производимой за единицу рабочего времени.

Методы оценки производительности труда в организации, следующие:

• выработка – количество продукции, произведенной за единицу времени. Методы измерения: натуральный, трудовой, стоимостной;
• трудоемкость – показывает затраты труда на производство единицы продукции. Виды трудоемкости: нормативная, плановая, фактическая [6, с. 92].

Основными индикаторами производительности труда выступают выработка продукции на единицу времени и трудоемкость продукции.

Выработка в организации определяется по формуле (1):

ПТ _п = В / Ч _ппп , (1)

где ПТ _п – производительность труда на предприятии;

В – объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном

выражении;

Ч _ппп - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. [5, с. 6].

Для измерения динамики применяется индексный метод, который основывается на сравнении производительности труда за разные календарные периоды времени [4, с. 169].

Основным индексом (формула 2) является рост производительности труда:

I _пт = ПТ _т / ПТ _б , (2)

где I _пт – индекс роста производительности труда, %;

ПТ _т – производительность труда текущего периода;

ПТ _б – производительность труда базисного периода.

Обратный показатель производительности труда – трудоемкость, определяемая затратами труда на производство одной единицы продукции, либо всей произведенной продукции (в единицах времени).

Трудоемкость рассчитывается как отношение суммарных трудозатрат к объему (в натуральном измерении) выпущенной продукции.

Полную трудоемкость определяют, как частное от деления затрат труда промышленно-производственного персонала на количество произведенной продукции:

Т = З _тр / В, (3)

где Т – трудоемкость продукции,

З _тр – затраты труда сотрудников на производство продукции,

В – объем произведенной продукции.

Для роста производительности труда необходимо установить факторы роста производительности труда. Под факторами роста производительности труда понимают объективные условия, которые предполагают возможность достижения роста производительности труда [4, с. 177].

Чтобы установить влияние различных факторов на изменение производительности труда, используют факторный анализ производительности труда. Формула расчета имеет следующий вид:

П = У х Д х Р х П _ч х100%, (4)

где П – производительность труда;

У – индекс удельного веса сотрудников, занятых в производстве;

Д – среднее число дней, отработанных одним работником производства;

Р – средняя продолжительность рабочего дня;

П _ч – часовая производительность труда работников.

Таким образом, производительность труда – наиболее важный показатель хозяйственной деятельности организации в современной рыночной экономике. Постоянный ее рост является необходимым условием роста конкурентоспособности организации.

Для оценки производительности труда персонала организации используются, прежде всего, следующие показатели: трудоемкость и выработка. Производительность труда – показатель динамичный, т. е. имеющий значение лишь при прогрессирующем изменении, может быть определена как отношение объема произведенной продукции к количеству отработанных часов за определенный период времени.

2. Управление конфликтами в ООО «Механик»

2.1. Характеристика организации

ООО «Механик» специализируется на комплексных решениях в металлообработке и предоставляет полный цикл услуг.

Общество с ограниченной ответственностью «Механик» действует на основании Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

Вид собственности: частная собственность.

Юридический адрес организации: г. Южно-Сахалинск, пр. Мира, 56/9.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, от своего имени приобретает и реализует имущественные и личные неимущественные права, выступает в суде в качестве истца либо ответчика.

Для обеспечения своей деятельности Общество располагает круглой печатью с собственным фирменным наименованием, бланки, может владеть товарными знаками, знаками обслуживания, зарегистрированными в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.

Основной целью деятельности Общества, являющегося коммерческой организацией, является получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО «Механик» являются:

• обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;
• производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры;
• производство строительных металлических конструкций и изделий из них;
• другие виды работ.

ООО «Механик» осуществляет изготовление и продажу ворот, ограждений, металлических балок, металлических конструкций (металлоконструкции), других металлических изделий, решеток на окна.

Организация предлагает:

• производство профилей и конструкций шпунтового типа из стального проката;
• производство строительных металлических изделий, цистерн, резервуаров и прочих емкостей;
• покрасочные работы (покрасочная камера);
• гибочные работы (гидравлический вертикальный пресс до 60 тонн);
• сварочные, токарные, расточные работы;
• фрезерные работы;
• обработку металла (металлообработка);
• пескоструйную обработку.

На рисунке 3 отражена структура выручки ООО «Механик» в 2018 г. в зависимости от видов произведенных работ.

Рисунок 3. Структура выручки ООО «Механик» в 2018 г., %

[составлено автором]

Большую долю в структуре выручки организации занимают обработка металлов и нанесение покрытий на металлы, а также, производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

Организационная структура организации – линейно-функциональная, отражена на рисунке 4.

Директор

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Директор по производству

Главный механик

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Планово-экономический отдел

Отдел разработки электрической аппаратуры

Начальник

производства

Бухгалтерия

Менеджер по маркетингу и рекламе

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Механик»

Организацию возглавляет директор, который организует работу коллектива и несет полную ответственность за состояние ООО «Механик» и ее деятельность.

Директору подчинены: заместитель директора по коммерческим вопросам, главный механик, директор по производству, отдел кадров, планово-экономический отдел, главный бухгалтер.

За конечный результат деятельности организации отвечает директор, задачей которого является, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение результата. Им принимаются решения по рынкам и продукции организации.

Достоинством данной системы управления является высокая эффективность при незначительном разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, гарантирующий единство в решении задач организации; функциональная специализация и возможность приобретения опыта; высокий уровень использования потенциала функциональных специалистов; экономичность, достигаемая за счет однородности рынков и работ.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Механик» отражен в таблице 1 (по данным приложения).

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Механик» в 2016-2018 гг. [составлено автором]

Наименование показателя	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение			Темп роста, %
				2017-2016	2018-2017	2018-2016	2017/	2018/	2018/ 2016
							2016	2017
Выручка, тыс. руб.	490935	448421	230811	-42514	-217610	-260124	91,3	51,5	47,0
Себестоимость, тыс. руб.	479010	430012	215028	-48998	-214984	-263982	89,8	50,0	44,9
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, выполненных работ, руб. (п.2/п.1)	0,976	0,959	0,932	-0,017	-0,027	-0,044	98,3	97,2	95,5
Валовая прибыль, тыс. руб. (п.1-п.2)	11925	18409	15783	6484	-2626	3858	154,4	85,7	132,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	4294	7011	4074	2717	-2937	-220	163,3	58,1	94,9
Численность персонала, чел.	122	126	124	4	-2	2	103,3	98,4	101,6
Производительность труда, тыс. руб. (п.1/п.6)	4024,1	3558,9	1861,4	-465,2	-1697,5	-2162,7	88,4	52,3	46,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	23175	25826	28166	2651	2340	4991	111,4	109,1	121,5
Удельный вес фонда оплаты труда в себестоимости, % (п.8/п.1*100)	4,8	6,0	13,1	1,2	7,1	8,3	124,1	218,1	270,7
Рентабельность, % (п.5/п.2)*100	0,90	1,63	1,89	0,73	0,26	1,00	-	-	-

По данным таблицы 1 видно, что объем реализации снизился на 217610 тыс. руб. (или на 51,5 %) в 2018 г. по сравнению с 2017 г. При этом себестоимость реализованной продукции (предоставленных услуг) снизилась на 214984 тыс. руб., или на 50,0%, показатель затрат на рубль реализованной продукции снизился в 2018 г. на 2,7% по сравнению с 2017 г. Если в 2017 г. в 1 рубле выручки было 95,89 копеек затрат, то в 2018 г. затраты снизились до 93,16 копеек.

Снижение себестоимости в ООО «Механик» вызвано как сокращением объемов деятельности, так и оптимизацией производственно-технологических процессов.

Снижение объемов реализации продукции (предоставленных услуг) оказало влияние на абсолютные показатели прибыли: валовая прибыль в 2018 г. снизилась на 2626 тыс. руб. (и составила 85,7% от уровня 2017 г.), чистая прибыль – на 2937 тыс. руб. (58,1% от уровня 2017 г.).

Показатель рентабельности деятельности, при этом, возрастает в 2018 г. по сравнению с 2017 г. Это связано с тем, что особых изменений в структуре прибыли ООО «Механик» не произошло.

Снижение объемов реализации продукции и услуг повлекло за собой снижение численности работающих. Если в 2017 г. численность персонала в ООО «Механик» составляла 126 человек, то в 2018 г. произошло сокращение и среднесписочная численность составила 124 человека, сокращено 2 сотрудника.

Производительность труда в ООО «Механик» сократилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 1697,5 тыс. руб., при этом темпы снижения производительности труда значительно меньше темпов снижения численности персонала. Требуется производить дальнейшее сокращение, если не будет повышаться объем деятельности организации.

Отрицательно характеризуется рост удельного веса фонда оплаты труда в себестоимости, однако данная тенденция обусловлена снижением непроизводительных затрат и оптимизаций второстепенных бизнес-процессов.

Таким образом, ООО «Механик» специализируется на комплексных решениях в металлообработке и предоставляет полный цикл услуг. Организация осуществляет обработку металлов и нанесение покрытий на металлы; производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры; производство строительных металлических конструкций и изделий из них. Среднесписочная численность персонала организации составляет 124 человека. По результатам анализа технико-экономических данных деятельности организации можно сделать вывод о снижении эффективности функционирования к 2018 г., т. к. происходит сокращение продаж, производительности труда.

Далее проанализируем состояние производительности труда в организации.

2.2. Анализ производительности труда в ООО «Механик»

Рассмотрим динамику индикаторов производительности труда в ООО «Механик» (таблица 2).

Таблица 2

Динамика показателей производительности труда в ООО «Механик» в 2016-2018 гг. [составлено автором]

Показатель	2016	2017	2018	Изменения
				2017 к 2016		2018 к 2017		2018 к 2016
				абс.	%	абс.	%	абс.	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	122	126	124	4	3,3	-2	-1,6	2	1,6
в том числе рабочих	91	93	93	2	2,2	0	0,0	2	2,2
Удельный вес (доля) рабочих в общей численности, %	74,6	73,8	75,0	-0,8	-1,0	1,2	1,6	0,4	0,5
Отработано дней в среднем одним сотрудником за год	225	202	212	-23	-10,2	10	5,0	-13	-5,8
Отработано часов всеми сотрудниками, тыс. чел.	159,7	140,9	157,7	-18,8	-11,8	16,8	11,9	-2	-1,3
Средняя продолжительность рабочего дня, чел.	7,8	7,5	8	-0,3	-3,8	0,5	6,7	0,2	2,6
Среднегодовая выработка одного сотрудника, тыс. руб.	4024,1	3558,9	1861,4	-465,2	-11,6	-1697,5	-47,7	-2162,7	-53,7
Выработка рабочих: среднегодовая, тыс. руб.	5394,9	4821,7	2481,8	-573,2	-10,6	-2339,9	-48,5	-2913,1	-54,0
среднедневная, руб.	23977,3	23870	11706,8	-107,3	-0,4	-12163	-51,0	-12271	-51,2
среднечасовая, руб.	3074	3182,7	1463,3	108,7	3,5	-1719,4	-54,0	-1610,7	-52,4

По данным таблицы 2 видно, что в ООО «Механик» среднегодовая выработка одного сотрудника в 2017 г. меньше чем в 2016 г. на 11,6%, а в 2018 г. меньше, чем в 2017 г. на 47,7%. Следовательно, наблюдается снижение производительности труда персонала предприятия.

Сокращение выработки рабочих является основным фактором, определяющим негативную динамику производительности труда в организации в 2017-2018 гг.

Из таблицы 2 видно, что в организации среднечасовая выработка на одного рабочего в 2017 г. наиболее высокая и равна 3182,7 руб., что на 108,7 руб. (или 3,5%) больше, чем в 2016 г. и на 1719,4 руб. (или 54%) больше, чем в 2018 г. – наблюдается снижение данного показателя в 2018 г.

Средняя продолжительность рабочего дня в 2016 г. меньше на 0,3 ч. (или 3,8%), чем в 2016 г., и на 0,5 ч. (или 6,7%) меньше, чем в 2018 г. Средняя продолжительность рабочего дня – один из основных факторов, который привел к сокращению среднечасовой производительности труда рабочих в 2017 г. А в 2018 г. данный фактор имел положительное влияние на производительность труда.

В динамике среднедневная выработка рабочего, которая напрямую зависит от среднечасовой выработки и количества отработанных часов, снизилась в 2017 г. относительно 2016 г. на 107,3 руб. (или 0,4%), а в 2018 г. сократилась относительно 2016 г. на 12163 руб. (или 51%).

В 2016 г. одним рабочим в среднем отработано 225 дней, в 2017 г. – 202 дня, в 2018 г. – 212 дней. Таким образом, в 2018 г. количество дней работы не повлияло на сокращение выработки рабочих, т. к. оно увеличилось.

Среднегодовая выработка одного рабочего напрямую зависит от среднедневной выработки и количества отработанных дней за год и этот показатель в 2017 г. по отношению к 2016 г. уменьшился на 465,2 тыс. руб. (или 11,6%) и в 2018 г. к 2016 г. также сократился на 2162,7 тыс. руб. (или 53,7%).

Удельный вес (доля) рабочих в общей численности сотрудников в 2016 г. составлял 74,6%, в 2017 г. – 73,8% и в 2018 г. – 75%, т.е. этот показатель увеличился в удельном весе оперативного персонала.

Таким образом, в ООО «Механик» в 2018 г. произошло снижение производительности труда работников более, чем в 2 раза. Поэтому необходимо определить причины, побуждающие работников организации увольняться, а также, определить, как влияет управление конфликтами в организации на состояние производительности труда.

2.3. Анализ управления конфликтами в ООО «Механик»

В ООО «Механик», как и в других организациях, возникают межличностные конфликты, а также, конфликты между отдельным лицом и группой.

Межличностные конфликты в организации являются следствием столкновения материальных интересов отдельных лиц. Это связано с различием черт характеров, личных воззрений или ценностей морального характера, поскольку в данной ситуации человек реагирует в соответствии со своими представлениями, особенностями характера – разные люди в одних и тех же ситуациях ведут себя по-разному. Для руководства подразделений ООО «Механик» такие конфликты являются самыми сложными, т. к. все действия руководителей подразделений, независимо от того, имеют ли они отношение к конфликту или нет, будут подлежать рассмотрению через призму возникшего конфликта.

Помимо межличностных конфликтов, в организации имеют место межгрупповые конфликты. Этот вид конфликтов является следствием стремления к доминированию, борьбой за первенство в иерархии, что свойственно всем людям и является одним из ключевых человеческих качеств. Источник столкновений находится между формальной и неформальной группами – между ними возникают противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

В ООО «Механик» в 2016 г. отмечалось 4 конфликта: 1 – между личностью и группой, 3 – межличностных; в 2017 г.: 5 – межличностных и 1 – межгрупповой; в 2018 г.: 6 – межличностных, 1 – между личностью и группой и 1 – межгрупповой.

Таким образом, можно отметить, что количество конфликтов в 2018 г. по сравнению с 2016-2017 гг. увеличилось, наибольшая доля конфликтов приходится на межличностные.

Все возникающие в организации конфликты оперативно разрешаются при участии коллег и руководства. Но частое их возникновение свидетельствует о недостатках в области психологического климата в коллективе.

С целью анализа конфликтов в ООО «Механик» было проведено интервью с сотрудниками организации. В интервьюировании приняло участие 20 работников ООО «Механик». Им было предложено ответить на вопрос: «Каковы, на Ваш взгляд, наиболее распространенные причины конфликтов в организации?».

По результатам интервью можно сделать вывод о том, что в ООО «Механик» часто возникают разногласия по причине не удовлетворительного отношения коллег к выполнению своих обязанностей; не достаточной справедливости морального и материального стимулирования.

Результаты опроса отражены на рисунке 5.

Рисунок 5. Статистика ответов на вопрос «Каковы, на Ваш взгляд, наиболее распространенные причины конфликтов в организации?», % к итогу

Достоверность результатов интервью осложняет то, что многие работники не афишируют свои разногласия с руководителем, что хуже, чем открытый конфликт, поскольку последствия этого замалчивания могут быть достаточно серьезными.

Зависимость снижения производительности труда работников ООО «Механик» от увеличения количества конфликтов в организации отражена в таблице 3.

Таблица 3

Снижение производительности труда работников ООО «Механик» от увеличения количества конфликтов в организации

Наименование показателя	2016	2017	2018	Отклонение 2017/2016, %	Отклонение 2018/2017, %
Количество конфликтов, ед.	4	6	8	150,00	133,33
Производительность труда, тыс. руб./чел.	4024,1	3558,9	1861,4	88,44	52,30

В 2018 г. в ООО «Механик» конфликты среди сотрудников возникали в два раза чаще, чем в 2016 г. При этом, в рассматриваемом периоде, производительность труда работников ООО «Механик» сократилась более, чем вдвое.

По результатам анализа выявлено, что основными причинами возникновения конфликтов в организации являются не удовлетворительное отношение коллег к выполнению своих обязанностей и не достаточная справедливость морального и материального стимулирования. Поэтому необходимо определить мероприятия по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Механик» с целью повышения производительности труда в организации.

3. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Механик»

В результате проведенного исследования выявлено, что в ООО «Механик» наблюдается увеличение конфликтов в 2018 г. по сравнению с периодом 2016-2017 гг. В большей степени причинами возникновения конфликтов являются: разногласия в отношении коллег к выполнению своих обязанностей и отсутствие справедливости в стимулировании сотрудников (моральном и материальном). От повышенной конфликтности в коллективе снижается производительность труда, что отрицательно сказывается на деятельности организации. С целью повышения эффективности управления конфликтами и повышения производительности труда работников в ООО «Механик», необходимо разработать мероприятия по снижению выявленных проблем.

Чтобы снизить уровень разногласий среди сотрудников, необходимо на доске объявлений вывесить список с перечислением всех элементов материального стимулирования, существующего в ООО «Механик». Так можно снизить среди сотрудников возникновение конфликтов по причине разницы в оплате труда.

Для повышения сплоченности коллектива необходимо внедрить дополнительные меры нематериального стимулирования сотрудников. Необходимо создание отделом кадров положения о нематериальном стимулировании персонала. Для того чтобы повысить знание работников об имеющихся элементах нематериального стимулирования, можно, также, на доске объявлений вывесить список с перечислением всех элементов нематериального стимулирования, существующего в организации. Элементами нематериального стимулирования в ООО «Механик» являются:

• признание: особо отличившиеся работники будут упоминаться на общих собраниях, в специальных докладах высшим руководством организации;
• поощрение: за достижения плановых производственных показателей по итогам квартала, года, работники будут представлены к поощрению, награждению, премированию.

Необходимые пояснения по данному мероприятию сотрудники организации могут получить у своих непосредственных руководителей, так как именно они является связующим звеном между сферами производства и управления.

Высококвалифицированным сотрудникам необходимо предоставлять работу, соответствующую их личным способностям и ставить перед ними более сложные задачи, которые позволяли бы им непрестанно развиваться в профессиональном плане. При отсутствии такой работы нужно предусмотреть иные нематериальные стимулы, не позволяющие работнику потерять интерес к своей работе.

В целях снижения количества возникновения конфликтов в организации необходимо повышать сплоченность коллектива. Достижение целостности и сплоченности коллектива является сложным и трудоемким процессом, который при положительном решении позитивно отразится на производительности каждого сотрудника в отдельности и всей организации в целом. Поэтому, руководство ООО «Механик» должно проводить мероприятия для сплочения коллектива. Для этого можно раз в квартал выделять на каждого сотрудника ООО «Механик» по 3 тыс. руб. на посещение мероприятий для сплочения коллектива (походы в боулинг, совместные путешествия, экскурсии и походы).

Также, полезно проводить ежедневные совещания, т. к. вовремя них сотрудники из разных отделов и разных специализаций учатся отстаивать свою точку зрения. Важно, чтобы не только самые активные работники, но и все остальные сотрудники высказывали свои мысли и предложения. Это мероприятие сможет благотворно повлиять на сплочение коллектива.

В организации можно проводить тренинги по тимбилдингу, что подразумевает собой общение с профессиональным психологом, который поможет объяснить положительные моменты этого эффективного общения. Непринужденное и доброжелательное общение помогает создавать такой рабочий процесс, который необходим для сплочения и присутствия командного дух, что повлияет на достижение наибольших результатов.

Таким образом, в целях снижения количества конфликтов и повышения производительности труда работников ООО «Механик» предложено осуществить следующие мероприятия: ознакомление всех сотрудников с элементами материального стимулирования, существующего в ООО «Механик»; внедрение дополнительных мер нематериального стимулирования сотрудников (также, предоставление высоко квалицированным сотрудникам работы, соответствующей их уровню компетентности; ознакомление всех сотрудников с элементами нематериального стимулирования); повышение сплоченности коллектива (проведение совместных мероприятий, ежедневных совещаний, тренинга по тимбилдингу).

Заключение

Проблема внутриорганизационного конфликта является одной из важных в области трудовых отношений, т. к. отрицательным последствием конфликта является снижение производительности труда, что негативно сказывается на функционировании организации.

В курсовой работе рассмотрена тема «Управление конфликтами в организации».

В теоретической части курсовой работы рассмотрены понятие, классификация конфликтов в организации, способы разрешения конфликтов в организации и управление конфликтами с целью повышения производительности труда в организации.

Трудовой конфликт имеет разные подходы в определении. В целом, трудовой конфликт – это один из видов социальных конфликтов между субъектами организации, характеризующийся столкновением противоположных убеждений, интересов и целей.

Конфликтные ситуации представляют собой положительный фактор в качественном развитии производства, усовершенствовании технологии выпуска товара, но затягиваясь, они могут усугубляться, где конфликтующие стороны только втягивают новых участников, тем самым снижая производительность труда и ставя под угрозу деятельность всей организации.

В практической части курсовой работы дана характеристика организации (ООО «Механик»), на примере которой проанализированы производительность труда и управление конфликтами в организации.

Организация специализируется на комплексных решениях в металлообработке и предоставляет полный цикл услуг. Среднесписочная численность персонала организации составляет 124 человека. По результатам анализа технико-экономических показателей деятельности ООО «Механик» можно сделать вывод о снижении эффективности функционирования к 2018 г., т. к. происходит сокращение продаж, производительности труда.

По результатам проведенного исследования определено, что в ООО «Механик» в 2018 г. произошло снижение производительности труда работников более, чем в 2 раза. При этом в 2018 г. в ООО «Механик» конфликты среди сотрудников возникали в 2 раза чаще, чем в 2016 г.

Основными причинами возникновения конфликтов в организации являются не удовлетворительное отношение коллег к выполнению своих обязанностей; не достаточная справедливость морального и материального стимулирования. Поэтому с целью снижения количества конфликтов и повышения производительности труда работников ООО «Механик» в 3 главе курсовой работы предложено осуществить комплекс мероприятий, среди которых: ознакомление всех сотрудников с элементами материального стимулирования, существующего в ООО «Механик»; внедрение дополнительных мер нематериального стимулирования сотрудников; повышение сплоченности коллектива.

Список использованных источников

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., М.Е. Сорокина. Экономика и социология труда: учебник. – Юнити – Москва, 2014.
2. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – 5-е изд. исп. и доп. Изд.-во «Питер», 2014.
3. Быкова М.С. Управление мотивацией и стимулированием персонала / Современные научные исследования и инновации. – 2015. – № 4-3 (48). – С. 51.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. - М, 2015.
5. Волков В.П. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; под общ. ред. А.И. Ильина. - Изд.3-е, испр. - М.: Новое знание, 2017.
6. Горохов Д.Н. Информационные сервисы в экономике и управлении / Наука и бизнес: пути развития. – 2014. – № 11 (17). – С. 92
7. Грызунова В.Д. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе / Современные научные исследования и инновации. – 2013. – № 1. – С. 57.
8. Губайдуллина Е.Р., Тюнин А.И. Трудовой конфликт и его значение в экономике / Современные проблемы социально-гуманитарных наук. – 2016. – № 6 (8). – С. 102
9. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами / В. В. Кафидов: Питер - Москва, 2016.
10. Мескон Майкл. Основы менеджмента / Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. (пер. Оксана Медведь) Москва: Издательство «Вильямс», 2012. 594 с.
11. Осеев А.А. Диагностика трудовых конфликтов в производственной организации / Социальная политика и социология. Междисциплинарный научно-практический журнал. – № 4 (70). – 2018. – С. 156.
12. Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. – СПб.: Речь, 2015.
13. Савельев И.А. К вопросу о формировании и актуализации социальных установок субъектов управленческой деятельности // Социум и власть. - 2015. – № 1. – С. 23-29.
14. Савушкина В.С. Методы разрешения трудовых конфликтов / Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. – Т. 2. – № 1. – С. 236.
15. Сычева Э.В., Скопик Н.С. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении организацией / В сборнике: Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты. Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 250.
16. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения / Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 128.

Приложение

Отчет о финансовых результатах

за			декабрь	20	18		г.					Коды
Форма по ОКУД												0710002
Дата (число, месяц, год)												31	12		2018
Организация	ООО «Механик»								по ОКПО			05376170
Идентификационный номер налогоплательщика									ИНН			7702832193
Вид экономической деятельности		Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы								по ОКВЭД		25.61
Организационно-правовая форма/форма собственности
								по ОКОПФ/ОКФС				47		16
Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)									по ОКЕИ			384 (385)

Наименование показателя	2018	2017	2016
Выручка	230811	448421	490935
Себестоимость продаж	(215028)	(430012)	(479010)
Валовая прибыль (убыток)	15783	18409	11925
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	(10464)	(9091)	(5711)
Прибыль (убыток) от продаж	5319	9318	6214
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы		13
Прочие расходы	(100)	(60)	(246)
Прибыль (убыток) до налогообложения	5219	9271	5968
Текущий налог на прибыль	(1142)	(2250)	(1674)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств
Изменение отложенных налоговых активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)	4074	7011	4294
СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
Совокупный финансовый результат периода
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Руководитель
	(подпись)		(расшифровка подписи)

“

23

”

марта

20

19

г.