Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (H&MGroup)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация уже на протяжении долго времени представляет особый интерес для ученых, так как она подразумевает под собой крайне сложный процесс, связывающий множество потребностей, внешних стимулов и мотивов, движущих поведением человека. В связи с этим, предсказать реакцию на стимулирование человека представляется крайне сложным заданием.

Актуальность выбранной темы исследования систем мотивации в современных компаниях обусловлена следующими причинами. Во-первых, атмосфера в коллективе зачастую напрямую связана с эффективностью деятельности сотрудников. Поэтому компаниям необходимо создавать системы мотивации, способствующие положительному настроению вовлеченных в работу сотрудников. На сегодняшний день далеко не все компании уделяют этому достаточное внимание. Во-вторых, работу в ритейле можно назвать достаточно трудоемкой, так как по своему характеру она отличается от других рабочих мест графиком, подвижностью, высоким уровнем стресса и т.п. В связи с определенными особенностями такой работы, текучка кадров в отрасли ритейла остается неизменно высокой. В таких условиях компаниям необходимо иметь работающую систему мотивации, чтобы привлечь и удержать сотрудников. В-третьих, на сегодняшний день большое количество компании применяют в своей работе только материальную мотивацию, забывая о нематериальных стимулах, без которых мотивационная система компании не будет достаточно эффективной.

Целью данного исследования является предложение нового метода стимулирования персонала для компании.

В соответствии с поставленной целью, были выдвинуты следующие задачи исследования:

Изучить процесс мотивации и все его составляющие;
рассмотреть классические теории мотивации, предлагаемые учеными в области менеджмента и психологии;
проанализировать состояние современного ритейла в России, а также выяснить тенденции и основные способы стимулирования кадров, использующиеся компаниями данной отрасли в настоящий момент.

Объектом исследования в работе выступает один из магазинов компании H&M.

Предметом исследования является система мотивации, использующаяся в российском отделении компании H&M.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Анализ классических теорий мотивации

Теория мотивация появилась задолго до того, как обрела свою письменную форму и ключевые положения, – примерно, когда человек начал действовать сознательно и когда появилась группа сознательных индивидов. Побуждение людей на то или иное действие обычно связано с двумя аспектами – наказанием и наградой. В истории одной из самых сильных мотивационных систем является религия. В большинстве всех религий мира существуют представления о Рае и Аде, о местах вечного блаженства за праведные поступки и вечного страдания за совершенные при жизни грехи. Проблема поощрения и наказания всегда пересекается с представлениями о справедливости, зле и добре. Тематика мотивации связана с легендами и сказками разных народов мира в разные времена. Все они были направлены на воспитание ребенка. Так, сказки обучали девочек быть воспитанными, дружелюбными, хозяйственными, терпеливыми и добрыми, чтобы затем в качестве награды выйти замуж за принца. А мальчики, в свою очередь, должны были быть сильными, храбрыми воинами. Воин, победивший всех своих врагов, становился королем, что являлось довольно весомой наградой.

На практике же призы были не столь велики. Например, в войске великого полководца Ганнибала стрелков-пращников каждый день тренировали особым образом: пращник, который попадет в лепешку камнем, съест ее.Казалось бы, мотивация не столь велика, но для полуголодных воинов лепешка была важной и ценной наградой. Таким образом, самые меткие стрелки становились физически крупными и сильными, ведь они хорошо кушали в течение дня. Однако каждый день солдаты сдавали зачет, вчерашняя меткость не обеспечивала сытости на следующий день, поэтому воинам нельзя было расслабляться.

Прошло время, в современном мире ученые вывели и проанализировали основные положения мотивация в процессе труда, в том числе и наемного. Однако в мировой литературе до сих пор нет консолидированного мнения о значении таких понятий, как «мотив», «мотивация», «стимул» и «стимулирование». Для удобства мы в нашей работе будем придерживаться классического понятия мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».

Таким образом, мотив – это то, что способствует совершению определенных действий со стороны человека. Мотив носит внутренний, персональный характер и зависит не только от большого количества внешних и внутренних факторов, окружающих индивида, но и от других одновременно возникающих у него мотивов. Мотив не только толкает человека на действие, но и определяет то, как нужно его совершить. При этом человек находится в состоянии контролировать свои мотивы: приглушать их или избавляться насовсем. Человеком обычно движет не один мотив, а их совокупность, где мотивы взаимодействуют между собой[1].

Стимулы, в свою очередь, выполняют роль раздражителей, которые вызывают действия определенных мотивов. В роли стимулов могут выступать любые потребности (блага), которые человек может получить, осуществив трудовую деятельность. То есть, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В данном случае мотив труда выражается как стремление работника получить благо, совершая трудовую деятельность. «Стимулирование труда – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей».Стимулирование труда является эффективным, если управленцы могут добиваться и сохранять уровень работы, за который они платят. Целью стимулирования является не побуждение человека вообще работать, а побуждение делать свою работу лучше и эффективнее.

Психологией, которая изучает механизмы и причины того или иного поведения людей, были выведены основные положения о мотивации, лежащиев основе теоретических подходов к ней. С точки зрения данной науки, мотивация – сила, которая движет человеческим поведением и в основе которой лежит связь между мотивами, потребностями и целями индивида. Для объяснения общей характеристики процесса мотивации дадим определение вышеуказанным ее составляющим[3].

Потребность – это состояние индивида, при котором он ощущает необходимость в чем-либо для его существования. Потребность является причиной совершения целенаправленного действия для человека.

Мотив является побуждением человека к совершению определенного действия, направленного на результат (достижение цели).

Цель – это желаемый объект или состояние объекта, к обладанию которым стремится индивид.

На рис. 1 вы можете видеть общую схему мотивационного процесса, которая показывает взаимодействие потребностей, мотивов и целей. Следует отметить, что данная схема достаточно условна, так как в реальности человеком движет целый комплекс сложных мотивов, которые могут постоянно претерпевать изменения под влиянием целого ряда внутренних и внешних факторов: образования, материального состояния, положения в обществе, способностями и т.п. Поэтому предсказать поведение сотрудников в ответ на какие-либо системы мотивации представляется крайне сложной задачей.

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат удовлетворения

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса

В качестве одной из функции управления персоналом мотивация реализуется через определенную систему стимулов, то есть любое действие или бездействие со стороны сотрудника должно повлечь за собой положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения поставленных целей. Руководителям компаний необходимо изучать свой коллектив и его потребности для создания эффективной мотивационной системы, с помощью которой можно осуществить «воспитание» сотрудников в нужном руководителю направлении[2].

Значимость изучения мотивационного процесса вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено со стороны теоретиков научного управления.Различными учеными в сфере менеджмента были сформулированы теории, в которых изучается процесс мотивации. Разделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории направлены на выявление причин совершения действий определенным индивидом, отвечают на вопросы о том, что побуждает человека действовать определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают положение содержательной теории о том, что человеком движут определенные мотивы, но сосредотачивает свое внимание на том, как индивид распределяет свои усилия для достижения определенной цели и как при этом себя ведет.

Наиболее известными из содержательных теорий мотивации являются теория потребностей А. Маслоу, теориямотивации К. Альдерфера, теорияпреобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга, которые будут рассмотрены далее.

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация

Многие современные ученые полагают, что для успешного мотивирования работников необходимо рассматривать мотивацию как внутреннюю и внешнюю систему.

Внутренняя мотивация – это мотивация, при которой все регулирующие и инициирующие процессы проходят «внутри» индивида и его поведения. Действиям, которые мотивированы «изнутри», не нужно никакое поощрение, кроме самой активности. То есть, человек сам вовлекается в деятельность и испытывает удовольствие от самого ее процесса. Деятельность в данном случае – и есть сама цель. Источником такого вида мотивации является потребность в независимости и самоопределении[4].

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой на поведение индивида оказывают влияния факторы, находящиеся «вне» его личности. В условиях, когда регулирующие и инициирующие факторы становятся внешними, вся мотивация становится внешней.

Теориями о внешней мотивации чаще других занимались ученые-бихевиористы, в их числе – Э. Л. Торндайк. Ученый вывел закон, который говорит о том, что желательные и нежелательные последствия каких-либо действий влияют на частоту их повторения. Соответственно, действия, приводящие к положительным последствиям для индивида, будут запоминаться и чаще повторяться, а действия, влекущие за собой негативные последствия, наоборот, со временем должны прекращаться.

На практике этот закон выражается в постоянном подкреплении руководителями (управленцами) действий сотрудников, которые являются желательными для них и для компании в целом. Стоит заметить, что внешняя мотивация чаще всего применяется для достаточно пассивных сотрудников, не вовлеченных в процесс трудовой деятельности. В современных компаниях внешняя мотивация может выражаться в качестве реализации системы оплата труда и различных видов материальных поощрений. Однако некоторые ученые, напримерР. Шпренгер, утверждали, что внешняя мотивация сотрудников не может привести к возрастанию производительности труда.

Для более детального понимания внутренней мотивации, а именно того, какие мотивы являются доминирующими, необходимо рассмотреть такое понятие, как мотивационная структура человека. «Мотивационная структура рассматривается в качестве одной из составляющей самосознания, совокупности мотивов, которые обусловлены смыслообразующими мотивами поведения, которые определяют ее общую направленность». (Мюллер, 2018) То есть, мотивационную структуру можно рассматривать как двухуровневую модель мотивации, где на первом уровне располагаются мотивы, связанные с внешними условиями, а на втором – смыслообразующие мотивы, которые отражают его интересы, мировоззрение, наклонности, в основе которых лежит воспитание. Именно этот уровень является мотивационным ядром, обуславливающий первый уровень. Чтобы успешно прогнозировать трудовую деятельность, нужно уделять большое внимание именно смыслообразующим мотивам, так как они определяют общую направленность и склонности человека в работе[7].

Наиболее известными в сфере стимулирования считаются работы М. Мароши и Д. С. Синка. Стимулы, которые играют важную роль в процессе удовлетворения потребностей индивида, имеют четыре основных вида: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение. В качестве вариантов принуждения в компании можно рассматривать выговор, замечание, перевод в другой отдел, перенос отпуска или увольнение с места работы. К материальным стимулам относится заработная плата, награды по результатам работы, премии, компенсации и т.п. Моральное поощрение ориентировано на удовлетворение внутренней духовной составляющей и выражается в награждении почетной грамотой, званием, занесением на доску почета и т.п. Самоутверждение можно назвать самым стильным стимулом и может выражаться в качестве диссертации, авторского изобретения или подхода, создания фильма, музыки и т.п.

М. Мароши в своей работе классифицирует стимулы не только на материальные и нематериальные, но и в зависимости от их отношения к самому действию или к поставленной цели. Стимулы первой группы могут подразумевать как материальные, так и нематериальные аспекты. Их используют после совершения конкретного действия в качестве поощрения достижения результата или поставленной цели. Стимулы второй группы, наоборот, применяются до совершения самого действия и направлены на создание условий, приводящих к желаемым действиям. Если кратко обобщить, то стимулы, относящиеся к первой группе, определяются после стимулируемого действия, а стимулы, входящие во вторую группу, вызывают само стимулирующее действие.

Д. С. Синкв своей работе различает экономические стимулы, которые, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные, и неденежные. Все вместе они подразделяются на групповые и индивидуальные. Более детально все методы стимулирования можно рассмотреть в Таблице 1.

Таблица 1

Методы стимулирования сотрудников по Д.С Синку

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная заработная плата; Премии за достижение результатов; Плата за отсутствие прогулов; Плата за обучение;	Распределение прибыли между компанией и работниками;
Экономические (косвенные)	Льготное (бесплатное) питание; Доплата за стаж работы; Премии;	Дополнительные выплаты; Групповые премии;
Неденежные	Заработанные отгулы; Гибкий график работы; Оценка результативности; Продвижение по службе; Обучение	Охрана труда; Кружки качества; Информация от потребителей; Различные программы по повышению качества трудовой жизни и т.п.

Отметим, что Синк выделил несколько положений:

В любой организации существует определенная система стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.
Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня результативности работников необходимо комбинировать различные методы стимулирования.
Степень влияния одного и того же метода стимулирования может быть различной для разных работников или групп.

В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком, называют:

а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);

б) социальными (предоставление определенного социального пакета сотруднику);

в) моральными (моральное признание результатов и достижений сотрудника);

г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).

Последние два вида для удобство обычно называют в компаниях нематериальными, либо неденежными и объединяют в одну группу[9].

Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало. Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными способами: следить за показателями компании, личными KPIсотрудника, оцениватьего обратнуюсвязь и т.п.

После рассмотрения всех основных теорий мотивации и стимулирования, можно сделать вывод о том, что, в основном, они не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, тем самым показывая многогранность и разнообразность процессов мотивации. Поэтому при решении проблемы стимулирования сотрудников необходимо прибегать к комплексному подходу, используя различные стимулы.

Основной целью создания и использования системы мотивации в компании является обеспечение получения заданных результатов через вовлечение и сохранение профессиональных и замотивированных сотрудников в организации. Система мотивации, которая образуется путем комплексного подхода к стимулированию, должна представлять интерес для всех групп работников в компании. Под этим подразумевается вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для компании, которую можно измерить через их нынешний и потенциальный вклад в достижения организации. Более того, управленцам необходимо осознавать, что у каждого сотрудника есть свои потребности, цели и интересы, поэтому эффективно компания будет функционировать только тогда, когда заложенные в мотивационную систему методы стимулирования будут совпадать с профессиональными, психологическими, социальными и культурными характеристиками и ожиданиями сотрудников[10].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ РИТЕЙЛА

2.1 Краткая характеристика и история компании

Для анализа нами была выбрана компания H&M (HennesandMauritz, со шведского – «Для нее и для него»), относящаяся к H&M Group–шведской компании, являющейся вторым по величине ритейл-брендом одежды в мире после испанской компании Inditex. Штаб-квартира компании находится в Стокгольме. В H&MGroup, помимо самогоH&M, входят такие компании, как COS, Monki, &OtherStories, CheapMonday, Weekday, Arket, H&MHome, Afound. Все компании отличаются по стилю и посылу бренда. В России на сегодняшнее время существуют только H&M, H&MHome, COS и Monki.

Начало компании было положено в 1947 году Эрлингом Престоном, когда тот открыл магазин женской одежды Hennes (что в переводе означает «для нее») в Вестеросе. (H&M.com, 2019) В 1968 году он покупает магазин для охотников и рыболовов MauritzWidforss, и, таким образом, в ассортимент добавляется мужская и детская одежда, а сам магазин получает название Hennes&Mauritz. Впоследствии в 1967 году открывается магазин в Лондоне, а в 2010 – в Нью-Йорке, что означало для компании выход за пределы Европы. На сегодняшний день компания присутствует в 71 стране и насчитывает 177 000 сотрудников в 4900 магазинах, ее выручка за 2018 год составляет 210,4 млн. шведских крон, а председателем совета директоров является внук Эрлинга Престона – Карл-Йохан Престон.

В настоящее время H&Mкрайне популярен благодаря своими ежегодным коллаборациям с такими известными дизайнерами и брендами, как Карл Лагерфельд, Balmain, Erdem, Moschinoи т.д. Также H&Mсчитается одним из самых экологичных современных брендов, так как он занимается переработкой одежды.

В России H&MGroup начал свое существование в 2009 году (открыт первый магазин в ТЦ Метрополис), на сегодняшний момент бренд находится под управлением SupportOffice (офис поддержки), который подчиняется главному офису в Швеции. Глава офиса поддержки в России– countrymanagerСаэд Эль-Ашкар. В России юридическое название организации звучит как «ООО Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц», однако мы для удобство обозначения далее в нашей работе будем называть российский филиал сокращенным популяризированным названием – H&M.

Кроме того, для удобства контроля за более чем 90 магазинами, вся страна разделена на 7 территориальных зон, в каждой из которых есть AreaOffice. Сотрудники представляют некоторые отделыSupportOffice’а для быстрой коммуникации с магазинами и удобным отслеживанием результатов. Важно заметить, что AreaManagerнапрямую подчиняетсяCountrymanager'у.Таким образом, AreaOfficeслужат связующим звеном между SupportOfficeи магазинами торговой сети.

В российских магазинах H&M представлены следующие ассортиментные концепты: LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES,UNDERWEAR, HOME, SPORT.

В рамках нашей работы мы будет рассматривать систему мотивации в координатах локального магазина, так как именно там необходима постоянное мотивирование линейного персонала.

2.2 Материальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Рассмотрим основные материальные методы стимулирования сотрудников, на которых акцентирует внимание сама компания:

1. Ставка заработной платы

Компания полностью отказалась от концепции составления заработной платы в качестве фиксированной частис прибавкой процента от продаж.Каждый сотрудник в компании имеет определенную денежную ставку в час.Система достаточно проста: чем больше часов сотрудник работает, тем больше будет его заработная плата.Самая минимальная смена в день должна составлять 4 часа, максимальная – 8. За превышение максимальной по продолжительности смены сотруднику обязательно оплачивается переработанное им время. Доплачивается 20% от часовой ставки и за время пребывания на работе в ночное время (с 22:00 до 06:00). За работу в праздничные дни ставка сотрудника увеличивается в 2 раза. Всего для продавцов-консультантов существует три уровня ставки. Если сотрудник успешно выполняет все возложенные на него обязанности, укладывается в установленные стандарты компании, проявляет инициативу в процессе работы, то по истечении года пребывания на должности по решению менеджерского состава ему поднимают уровень ставки, соответственно, заработная плата увеличивается на определенную сумму. Такой вариант материального стимулированиядолжен вовлекать сотрудников в работу. Более того, такой же метод используется и для менеджерского состава магазина.

2. Белая заработная плата

В качестве еще одного метода стимулирования, касающегося материального аспекта, компания использует понятие «белой заработной платы». H&Mактивно пропагандирует среди сотрудников значимость такого вида зарплаты, который подразумевает полный объем и своевременность всех положенных сотруднику выплат. С помощью нее персонал также имеет возможность взять кредит, от суммы заработной платы H&M совершает все необходимые отчисления в пенсионный фонд и т.п. Все перечисления происходят на личную карту с целью избегания мошенничества. Официальная заработная плата также гарантирует работникам организации оплату больничных и отпускных. Стоит упомянуть, что первые 5 дней больничного компания оплачивает по полной ставке сотрудника.

Благодаря такому виду стимулирования, сотрудники могут быть спокойны и уверены в своей стабильности, что создает положительное настроение в коллективе каждого магазина сети.

3. Программа долгосрочного поощрения сотрудников (H&MIncentiveProgram, HIP).

Программа является глобальной системой поощрения, в которую сотрудники вступают, проработав 5 лет в компании. Суть ее заключается в том, что после 5 лет работы каждому сотруднику во всех странах мира начинает начисляться определенное количество HIPUnit, стоимость которых зависит от цен акций H&M. Цена одного HIPUnitна30 июня 2018 года составляла примерно 154 SEK. Устанавливается определенная дата, когда сотрудники могут обналичивать положенные им HIPUnits. На сегодняшний день персонал, задействованный в программе, сможет получить свои средства в 2021 году. При этом накопления сохраняются даже после того, как сотрудник покинет компанию. Каждый участник программы может отслеживать состояние своих HIPUnits в специальном приложении. Такая программа рассчитана на удержание высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые представляют для компании особую ценность в силу глубоких знаний всех нюансов и особенностей их деятельности в компании.

4. Соревнования в магазинах

По случаю важных событий или праздников сотрудникам предлагается поучаствовать в различных соревнованиях. Например, в преддверии Нового года в компании проводился конкурс по продаже подарочных карт. Сотрудник, который предложил и продал покупателям наибольшее количество карт за определенных срок, награждался подарком стоимостью 10 000тыс рублей, который он выбирал себе сам. Такой метод стимулирования, во-первых, способствует увеличению ежедневной выручки магазина, а во-вторых, создает атмосферу геймификации, которая, хотя бы в краткосрочном периоде, может повышать интерес и вовлеченность сотрудников в работу. В новогоднем соревновании в магазине в ТЦ Авиапарк, по нашим наблюдениям,активно участвовали около 50% от общего числа продавцов (63 человека). Победитель продал подарочных карт на сумму 170 000 руб. за месячный период. А в целом, в период акции, карт было продано на сумму около 500 000 руб.

5. Скидка для персонала компании

Каждый сотрудник по истечению одного месяца работы получает корпоративную скидку 25% на всю продукцию H&Mи всех брендов, входящих в H&MGroupпо всему миру, а также в онлайн-магазине. Более того, сотрудник может оформить дополнительную скидочную карту для супруги(га) по истечении шести месяцев работы.

2.3 Социальные методы стимулирования персонала в компании H&M

H&M позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая заботится о своих сотрудниках. В связи с этим, компания имеет возможность мотивировать сотрудников при помощи социальных стимулов, таких как:

1. ДМС

По истечении шести месяцев работы в компании каждый сотрудник получает ДМС (полис добровольного медицинского страхования), который включает в себя поликлиническое обслуживание в современных частных клиниках, различные обследования (ЭКГ, рентген, МРТ и др.), а также экстренную госпитализацию. После того, как сотрудник проработал в компании более 2-х лет, список услуг его ДСМ-полиса расширяется рядом стоматологических услуг, ведением беременности, родовспоможением и пр.

Корпоративная скидка в фитнес-клубы

H&Mсотрудничает с различными фитнес-клубами, которые также предоставляют персоналу компании скидки и корпоративные предложения. Ежемесячно на информационном портале, который доступен для всех сотрудников компании «StoreInformationPortal», анонсируются новые скидки и предложения, которыми может воспользоваться любой желающий из компании.

2.4 Нематериальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Естественно, что материальные и социальные виды стимулирования – это далеко не все, что входит в общую систему мотивации, существующую в компании. В случае H&M,компания скорее делает ставку на свои нематериальные аспекты, которые мы будем рассматривать далее. Все они направлены на вовлечение в работу сотрудников, которые осознают свою причастность к общему делу и достижению целей компании.

1. Корпоративная культура и ценности компании

H&Mпозиционирует на себя как ценностно-ориентированную компанию, которая заботится о своих сотрудниках, покупателях и окружающей среде. В каждой Staff-зоне магазина, на сайте, на обучающих тренингах сотрудники постоянно сталкиваются с описанием ценностей компании, которые должны направлять их.Компания требует, чтобы каждый сотрудник знал данную информацию наизусть и пользовался ею в своей ежедневной работе. Рассмотрим семь основных ценностей, провозглашенных в компании:

«Мы – одна команда»

Каждый работник должен чувствовать себя причастным к общему делу. Когда сотрудники делятся опытом, знаниями, они так или иначе становятся частью одной команды. Коллективная ответственность, как правило, снижает напряжение сотрудников при работе. Также при переходе сотрудника из одного подразделения в другое (например, из одного магазина в другой), сотрудник должен ощущать минимальное чувство дискомфорта, так как, согласно данной ценности, он уже является частью новой команды, знает их традиции, нормы поведения и пр.;

«Мы верим в людей»

H&Mтранслирует своим сотрудникам идею о том, что компания ценит их особенности, навыки, опыт и поощряет их применение в работе. При этом доверие, уважение, толерантность – основа общения и взаимоотношений в коллективе. Компания с самого первого дня наделяет работника достаточной ответственностью, чтобы показать ему свою степень доверия.Вклад каждого сотрудника, согласно этой ценности, бесценен для компании, которая будет успешна только в том случае, если каждый работник будет стараться привнести что-то свое в ее работу.

«Предпринимательский дух»

«Мы никогда не станем слишком крупной компанией, чтобы перестать пробовать новое». (GROW, 2019)Данная ценность подразумевает под собой стремление компании постоянно развиваться, расширять свои территории, увеличивать число потенциальных покупателей. То есть, компания поощряет своих сотрудников при выдвижении новых предложений, схем, принципов работы. Благодаря этой ценности, сотрудники могут самореализовываться в компании, предлагая новые принципы работы или решения каких-либо проблем, связанных с ежедневной деятельностью компании.

«Постоянное самосовершенствование»

Это еще одна ценность, стимулирующая персонал к самореализации, выдвижению своих предложений. Смысл ее заключается в том, что хоть компания и достаточно оптимизирована, она все еще остается далека от совершенства. Поэтому, если есть более удобные способы работы, то они должны быть обязательно обнаружены. Также здесь подразумеваются и постоянные изменения в работе с целью поиска лучшего варианта, к которому сотрудникам необходимо быстро приспосабливаться.

«Бережливость»

H&Mпозиционирует себя как одну из самых экологически ответственных компаний на fashion-рынке. Ценность «бережливость» призывает всех работников компании вести контроль за использованием ресурсов в повседневной деятельности. Во-первых, такой подход позволяет сокращать расходы компании, во-вторых, вопрос экологии, действительно, сейчас очень остро поднимается в обществе, (Корокошко, 2018) особенно активно он транслируется среди молодежи, представители которой могут приходить в H&Mна работу из-за «eco-friendly» атмосферы в компании.

«Честность и открытость»

Инструмент так называемой «обратной связи» на сегодняшний день считается в компании одним из самых простых и удобных способов коммуникации. Компания поощряет постоянное оставление обратной связи между сотрудниками, находящимися на разных позициях в магазине. Например, продавец-консультант может предоставить обратную связь менеджеру, если он считает какое-либо действие менеджерского состава в чем-то некорректным. Обратную связь в компании подразделяют на положительную и корректирующую. H&M призывает своих сотрудников говорить открыто и напрямую, что позволяет избегать конфликтных ситуаций и дает возможность персоналу чувствовать себя комфортно на рабочей месте.

«Простые решения»

В сущности, придерживание данной ценности должно упрощать работу, способствовать избеганию лишней бюрократии и иерархии. Работа в ритейле по своей сути очень динамична, поэтому сотрудникам необходимо быстро принимать решения. Компания считает, что самые правильные решения должны находиться на поверхности, чтобы сотрудники чувствовали, что они в силах решить ее самостоятельно или быстро найти человека, поддержка которого им поможет.

В целом, все перечисленные выше ценности являются важным элементом корпоративной культуры компании и служат своеобразными мотиваторами: они призваны вдохновлять сотрудников, создавать позитивную и удобную рабочую среду. Так или иначе, сотрудник при работе оказывается вовлеченным в процесс, регулирующийся перечисленными ценностями, со временем привыкая к такому образу поведения на рабочем месте.

Тренинги

Еще одним распространенным видом стимулирования в компании является обучение, которое доступно для сотрудников в разных форматах:

а) Вводные тренинги на все позиции

Такой вид тренингов предполагает обучение в процессе работы совместно с наставником. Вместе со стажером наставник составляет план обучения, также он предоставляет все необходимые материалы для обучения и знакомит сотрудника с должностными обязанностями, объясняя все аспекты и правила работы. По окончании вводного тренинга происходит обратная связь, чтобы оценить результаты тренинга и понять, в каком направлении сотруднику следует двигаться, какие моменты в дальнейшем необходимо проработать. Такие тренинги, безусловно, снижают стресс человека, входящего в новую должность, помогают ему освоиться в новом коллективе и как можно быстрее ознакомиться со всеми нюансами работы.

б) Образовательный портал GROW

Для более простого способа передачи всей необходимой информации и создания более эффективного процесса обучения компанией был разработан специальный онлайн-портал GROW, где каждый сотрудник может познакомиться с архивом различных онлайн-тренингов, записаться на интересуюший его корпоративный тренинг,посмотреть информацию о компании, которая представлена в интерактивном виде. Зайти на портал можно с любого устройства с помощью логина и пароля, которые выдаются каждому сотруднику при устройстве на работу. Материалы, хранящиеся на портале регулярно обновляются. Большая их часть доступна на русском языке, однако существует большое количество информации на других языках мира. Для поколения Zтакой диджитализированный формат обучения является очень удобным, так как в любом месте и в любое время сотрудник может ознакомиться с материалами сайта или пройти новое обучение, которое может повысить его уровень профессиональной подготовки.

в) Корпоративные развивающие тренинги

Живые тренинги также популярны и проходят в компании для сотрудников, находящихся на совершенно различных позициях. Они могут проходить в Офисе поддержки или в любом магазине компании. Тренинги обычно касаются лидерства, наставничества, ценностей компании, обратной связи и т.п., а проводить их могут как приглашенные со стороны специалисты, так и менеджеры, директора магазинов, которые специально этому обучались. Такие тренинги часто носят мотивационный характер, они призваны воодушевить и настроить сотрудников на плодотворную работу, не исключая и получение новой информации, которая будет полезна для дальнейшего развития.

3. Карьерные возможности

Так как для многих соискателей важен карьерный рост и их потенциальные возможности развития, компания открыто говорит о карьерных преимуществах, которые имеют сотрудники. Важно заметить, что 80% сотрудников Офиса поддержки и AreaOffice начинали свою карьеру с позиции линейных продавцов и менеджеров, так как H&Mпридерживается позиции об эффективности внутренней ротации кадров. Для сотрудников компании существуют следующие варианты возможностей для развития:

а) Ежегодные диалоги с составлением индивидуального плана развития

Компания полагает, что для успешного профессионального роста и для удовлетворения своей работой каждому работнику необходима оценка его деятельности. Каждый год у продавца-консультанта проходит диалог с менеджером, на котором обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудника, его цели и дальнейшие перспективы развития, выстраивается четкий план действий, который должен помочь сотруднику достичь желаемого. Также такие диалоги – это хорошая возможность для сотрудника обратить внимание на какие-либо проблемы, высказать свои эмоции по тому или иному вопросу. Таким образом, работники могут почувствовать, что их профессиональное развитие, мнение и обратная связь важны для менеджерского состава. Следует отметить, что годовые диалоги проходят не только у продавцов-консультантов, но и на всех других позициях в компании, включая Офис Поддержки и AreaOffice. Сотрудникам на более высоких позициях диалоги проводят их прямые руководители.

б) Программа талантов

Если сотрудник считает, что полностью овладел всеми знаниями и навыками на позиции, которую занимает в настоящий момент, и готов попробовать себя в новой роли, он может пройти собеседование и быть отобранным на программу талантов. Сама программа существует для всех позиций в компании, а участие в ней подразумевает достаточно долгосрочный характер, так как она проходит в несколько этапов:

этап отбора всех кандидатов, их знакомство с Area-командой;
разработка индивидуального проекта кандидата по улучшению работы магазина (или офиса, если сотрудник находится на позиции в Офисе поддержки), который должен быть утвержден Area-командой;
реализация проекта, подготовка презентации по итогам проекта;
презентация проектов, Area-команда принимает решение в отношении каждого кандидата.

В случае успешного прохождения сотрудником программы талантов и наличия желаемой им свободной должности кандидат вступает на полноценный вводный в новую должность тренинг, о котором упоминалось выше.

4. Подарки и корпоративные мероприятия

Компания ежегодно проводит два корпоративных мероприятия – летнее (в июне)и зимнее (в декабре). Они проводятся для каждого магазина торговой сети, у некоторых магазинов принято совместно организовывать подобные мероприятия. Место проведения коллективы магазинов выбирают сами, ориентируясь на положенный бюджет. Это хорошая возможность для тимбилдинга в нерабочей среде, где сотрудники могут свободно общаться и проводить время в расслабленной атмосфере. Также для H&Mтакие корпоративы – это своеобразная благодарность за усердную работу магазинов в пиковые месяцы продаж: май и декабрь.

Также на Новый год в качестве подарка каждый сотрудник получает сертификат H&M, который применим во всех компаниях H&M Group, на сумму 5000 руб, при этом сертификат суммируется со скидкой сотрудника.

5. Гибкий график работы

При составлении расписания менеджерский состав ориентируется на три следующих параметра: тип контракта сотрудника, производственный календарь, а также устойчивые и экстренные пожелания работников. Работа на частичной занятости подразумевает от 10 до 40 часов в неделю, полная занятость означает фиксированное время работы – 40 часов в неделю. Задача менеджеров – контролировать рабочий процесс таким образом, чтобы количество отработанных часов сотрудников соответствовало производственному календарю. Для сотрудников, находящихся на полной занятости, есть два вида смен: 07:00 – 16:00 или с 13:45 – 22:45 (время вечерней смены может варьироваться в зависимости от времени закрытия торгового центра). Сотрудники с частичной занятостью могут выходить на работу в любое время, в зависимости от нужд магазина, так как количество часов у них не фиксировано. Гибкий график направлен на предоставление сотрудникам возможности совмещать работу и учебу, иметь сокращенный рабочий день, более продолжительные выходные и т.п.

Если рассматривать все вышеперечисленные методы стимулирования, использующиеся в компании, в контексте поколения Z, то можно действительно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент H&M активно апеллирует к их образу мышления. Особенно сильно это касается нематериальных методов стимулирования, которые стремятся вовлечь человека в отличную от других компаний атмосферу (сформированную корпоративной культурой и ценностями), которая поощряет инициативность, предприимчивость, дает возможность обучаться и развиваться (не только в офлайн, но и что важнее для поколения Z – онлайн), открыто высказываться о проблемах.

Суммируя все вышесказанное, H&M имеет достаточно многофункциональную систему мотивации, которая включает в себя материальные, нематериальные и социальные аспекты. Такие, достаточно разносторонние стимулы, способны оказать воздействие на мотивацию разных людей в зависимости от их целей пребывания в компании. Однако если рассматривать данную систему мотивации в общем, то она направлена на выращивание сотрудников, обладающих специфическими знаниями о работе в компании, мыслящих согласно ее корпоративной политике, и последующее их удержание в компании на как можно более долгий период.

Для более целостного восприятия мотивационной системы все вышеперечисленные методы стимулирования мы свели в единую схему, которая представлена в Приложении 3.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ H&M

Нами былаизучена работа одного из магазинов торговой сети H&M в целью выявления нового способа мотивации, который мог бы помочь компании в ее дальнейшем развитии.

Для анализа был выбран магазин, находящийся по адресу г. Москва, пр. Вернадского, д. 6, ТЦ Капитолий. Магазин считается средним по размеру, в нем представлены такие концепты, как LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES,UNDERWEAR, SPORT. Отдел HOMEв магазине не представлен. Магазин входит в ТОП-5 по конверсии среди магазинов всей AREA 3 (согласно внутренней отчетности компании, средняя конверсия магазина варьируется в пределах от 25% до 32%). Число сотрудников составляет 46 человек, в которые входят 7 менеджеров (в том числе и директор магазина), 4 визуальных мерчендайзера. Клиннинг и служба охраны являются частными службами, работающими по найму.

Организационная структура магазина отражена в Приложении 4 и представляет собой линейно-функциональную структуру.Директор магазина является главным ответственным лицом, ему, в свою очередь, подчиняются все остальные должностные лица. Менеджеры ответственны за всю основную деятельность магазина и за безопасность всех сотрудников, находящихся там. В зону ответственности мерчендайзеров входит визуальная презентация товаров в зале и все сопутствующие этому декоративные моменты.

Магазин работает с 09:00 до 22:00, однако, чтобы подготовить зал к открытию, утренняя смена начинается с 07:00. Менеджеры магазина и продавцы с режимом работы FullTimer всегда работают с графиком 5/2 в две смены: либо с 07:00-16:00, либо с 13:45-22:45 (40 часов в неделю) Мерчендайзеры всегда работают 5/2 со сменой 07:00-16:00 (40 часов в неделю).

Все исследование было поделено на несколько этапов:

Анализ и выявление проблем, связанных с мотивацией персонала в магазине

В период сянваря по февраль 2019 года увольнение некоторых сотрудников повлекло за собой ряд проблем, выражающийся в нехватке людей в утренние смены и пиковые часы продаж, слишком большой загруженности продавцов-консультантов.

В связи с этим, мы решили рассмотреть процесс флуктуации сотрудников в магазине. Данные были выбраны за 2018 год, так как изучение флуктуации за полный год может позволить более подробно понять проблему. На таблице 2 показана месячная и годовая флуктуация персонала в магазине.

Таблица 2

Флуктуация линейного персонала в магазине H&M за 2018 г.

Месяц	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	Июл	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итог
FT,%	6,3	6,5	6,4	8,92	6,7	6,0	0	9,2	10	6,7	4,85	4,89	76,46
PT,%	6,8	6,9	7,2	8,0	7,0	6,5	5,0	9,0	12	7,4	6,1	5,9	87,8

В целом, средний показатель флуктуации между сотрудниками FullTime и PartTime равен 82,13 и является далеко не самым высоким показателем по отрасли.

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2. Распределение увольняющихся сотрудников за 2018 г. по месяцам.

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3. Распределение причин увольнения сотрудников за 2018 г.

Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости на учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Далее мы изучили опрос сотрудников, который ежегодно проводится в H&M и называется PeopleEngagementPulses (PEP). Опрос содержит 12 вопросов по поводу удовлетворенности сотрудниками их деятельностью, коллективом, менеджерским составом, рабочим местом и т.п. и оценивается по 100-бальной шкале.Выделим некоторые пункты из этого опроса, которые показались нам наиболее интересными. В таблице представлены результаты по России в целом, по выбранному для анализа магазину и разница между ответами респондентов:

Таблица 3

Результаты опроса PEP в компании H&M в 2018 г.

Тема	Россия	Магазин 738^[1]	Разница
Руководство проявляет ко мне интерес не только, как сотруднику, но и как к личности	76	75	-1
Руководство избегает фаворитизма	62	58	-4
Я чувствую, что мою работу признают и ценят	72	67	-5
Я чувствую, что могу повлиять на существующее положение дел в нашей компании	60	46	-14

Как видно, все показатели магазина меньше аналогичных показателей в среднем по стране. Особенно сильно отстает последний пункт таблицы, что может означать стремление, но невозможность сотрудников предложения или осуществления каких-либо инициатив.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о следующей проблеме: опытные сотрудники, которые обладают всеми специфическими знаниями и освоили все компетенции, связанные с их ролью в магазине, затем не находят отклика в своем желании расти, развиваться или же предлагать свои идеи в компании. На старом месте из-за довольно однообразной деятельности им становится скучно (что весьма характерно для поколения Z), поэтому они вынуждены искать новые места работы.

Естественно, что компания не может замотивировать всех сотрудников и удовлетворить их потребности в продвижении по карьерной лестнице. Поэтому нами был предложен способ, который, хоть и в краткосрочном периоде, но может удовлетворить потребности уже опытных сотрудников,

Магазину было предложено организовать проект «Коробка счастья». Его суть заключалась в том, что любой заинтересованный продавец-консультант мог из специальной коробки вытянуть наугад задание, которое обычно в магазине выполняют только менеджеры либо (в исключительных случаях) самые опытные продавцы. Если обратиться к теоретической части, то этот подход был придуман на основе теории партисипативного участия. То есть, амбициозные сотрудники могут на некоторое время попробовать себя в роли руководителя, выполнив определенное задание. По нашему мнению, такой подход может быть полезен, так как:

он исключает возможность фаворитизма в случаях, когда менеджеру необходимо передать часть своих заданий на продавца-консультанта. «Коробка счастья» сразу определит, кто должен это сделать;
он позволит сотрудникам узнать что-то новое о работе магазина и показать их готовность к выполнению более ответственных заданий, а также выявить, действительно ли они готовы к переходу на новую роль в компании;
коробка счастья поможет менеджерам освободить время для каких-либо других заданий, связанных с работой магазина;
сотрудники смогут почувствовать, что они в той или иной мере могут влиять на ситуацию в магазине.

Всего в период с 1 по 31 марта всего 26 человек вытянули задание из «Коробки счастья», что составляет больше половины всех продавцов в магазине. Если рассмотреть всех вытянувших задание с точки зрения продолжительности работы в компании, то мы получим следующие результаты:

Рисунок 4. Распределение сотрудников, вытянувших задание в соответствии с продолжительностью их работы в компании

Как можно увидеть из гистограммы, большинство людей, вытянувших задания из коробки, были сотрудниками, проработавшими в компании год или более, что подтверждает наше предположение о том, что опытным сотрудникам хочется попробовать себя в какой-либо новой задаче. Из графика четко видна зависимость: число вытянутых заданий прямо пропорционально длительности работы сотрудника в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы был изучен процесс мотивации, который соединяет в себе такие понятия, как потребность, стимул, мотив. Если человек имеет определенную потребность в чем-либо, то в какой-то момент появляется внешний стимул (раздражитель). Тот, в свою очередь, ведет к возникновению внутреннего мотива человека. Мотив заставляет человека действовать для достижения какой-либо цели, и если цель достигается, потребность человека считается удовлетворенной. В этом заключается суть процесса мотивации. Конечно, в действительности мотивация представляется гораздо более сложным механизмом, так как в реальности человеком движет не один мотив, а множество. Именно поэтому на сегодняшний день исследование мотивации сотрудников в компании представляет большой интерес для научного мира. В прошлом данный процесс представлял не меньший интерес для ученых, теории которых также были рассмотрены в главе. Все классические теории мотивации можно разделить на содержательные, сконцентрированные на выяснении причин мотивации, и процессуальные, уделяющие внимание непосредственно самому процессу мотивирования индивида.

Во второй главе работы было проанализировано состояния современного рынка ритейла, который на сегодняшний день начал увеличивать свои обороты, хоть и с небольшими темпами роста. Что касается fashion-сегмента, оборот данного сектора все еще продолжает стагнировать, однако эксперты предсказывают его рост в ближайшем будущем. Также в главе рассмотрены особенности HR-политики, касающейся мотивации кадров в ритейлерах. В условиях современной действительности, когда обороты многих компаний остаются примерно одинаковыми, а на работу вышло новое поколение Z, имеющее свои особенности, компании стремятся создавать как можно более разносторонние системы мотивации.

В третьей главе на практическом примере одного из самых известных fashion-ритейлеров в мире, компании H&M, была проанализирована система мотивации, включающая в себя материальные, нематериальные и социальные методы стимулирования персонала. Более того, для локального магазина данной торговой сети был предложен новый метод стимулирования, экспериментальное внедрение которого показало положительные результаты.

Суммируя все вышеперечисленное, хотелось бы сказать о том, что системы мотивации, существующие на данный момент в огромном количестве современных компаний, по своей сути все еще основываются на классических теориях. Однако под влиянием такого важного фактора, как приход на места работы нового покления Z, которое отлично по образу своего мышления от поколений Y и X, сдвинулся вектор направления стимулирования сотрудников. Если раньше для большинства работник самыми главными стимулами выступали заработная плата и стабильность рабочего места, то на сегодняшний день для молодых сотрудников работа является тем местом, где они могут развиваться в профессиональном и личностном плане, самовыражаться и пробовать делать нечто новое для них.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2012. -
Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 387 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017. - 563 с.
Артемов О.Ю., Овчинников С.А., Овчинникова Н.В.Партисипативная модель менеджмента как эффективная форма привлечения работников к управлению современными организациями // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». - 2019. - №3. - С. 36-46.
Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле или как сделать покупателя счастливым на примере сети магазинов Эльдорадо // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №2 (4). – С. 4-6.
Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12.
Гулько Е. Ю. Проблемы экологического сознания и поведения студенческой молодежи // Социологический альманах. 2017. №8.
Корокошко И.О. Особенности экономического сознания студенческой молодежи с разными ценностными ориентациями // ИТС. 2018. №4. – С. 89-93
Кулакова А.Б. Поколение z: теоретический аспект // Вопросы территориального развития. 2018. – №2 (42). – С. 2-10.
Мюллер Е.В., Гагаринский А.В., Беляев Е.А.Особенности формирования системы мотивационных нормативов на промышленных предприятиях // Кадровик: Кадровый менеджмент. –М., 2018. – №2. –С.124-129.
Корпоратив — это мощный HR-инструмент, а не просто праздник // Acenter.ru URL: https://acenter.ru/article/korporativ-—-eto-moshchnyi-hr-instrument-ne-prosto-prazdnik (дата обращения: 15.05.2019).
Корпоративная культура – как метод мотивации персонала // Международный центр делового образования Линк URL: http://mcdo-link.ru/korporativnaya-kultura-kak-metod-motivatsii-personala/
Лишь 13% ритейл-компаний считает важным создание привлекательного HR-бренда // HRPuls.ru URL: http://hrpuls.ru/2018/11/lish-13-riteyl-kompaniy-schitaet-vazhnyim-sozdanie-privlekatelnogo-hr-brenda/
Мотивация персонала: тернистый путь от "совка" до "профи" // Trademanagement.ru URL: http://www.trademanagement.ru/component/k2/item/228-motivatsiya-personala-ternistyj-put-ot-sovka-do-profi
Обзор и прогноз для рынка розничной торговли России в 2018-2019. // Promdevelop.ru URL: https://promdevelop.ru/obzor-rynka-roznichnoj-torgovli-v-2018-2019-v-rossii/
Оборот розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/#
Образовательный портал GROW // Hm.com/grow URL: https://hm.csod.com/client/hm/default.aspx
Почему в fashion-ритейле не работают стандартные решения // New Retail.ru URL: https://new-retail.ru/tehnologii/pochemu_v_fashion_riteyle_ne_rabotayut_standartnye_resheniya2311/
Тренды мотивации сотрудников в 2019 году // Executive.ru URL: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989756-trendy-motivatsii-sotrudnikov-v-2019-godu

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложения 1. Организационная структура офиса поддержки в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

СтруктураSupport Office H&M Russia

Логистика

Мерчендайзинг

Визуальный мерчендайзинг

Маркетинг

Связи с общественностью

StoreOperations

Персонал

Деловые поездки

Административная поддержка офиса

Безопасность

Информационные технологии

Бухгалтерия

Строительство и эксплуатация

Лизинг и экспансия

Отдел развития магазинов

Приложение 2. Организационная структура AreaOffice в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

Area Manager

AreaFacilityResponsible

AreaAdministrator

AreaController

AreaSecurity

Area HR

Area VM

StoreManager

Приложение 3. Система мотивации сотрудников в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

Корпоративная культура и ценности:

«Мы – одна команда»;

«Мы верим в людей»;

«Постоянное самосовершенствование»;

«Предпринимательский дух»

«Бережливость»;

«Простые решения»;

«Честность и открытость»

Тренинги:

Вводный тренинг;

Онлайн-портал GROW;

Корпоративные тренинги

Карьерные возможности:

Программа талантов;

Диалоги с менеджером

Подарки и корпоративные мероприятия

Гибкий график работы

Ставка заработной платы в час

Белая заработная плата

Программа поощрения сотрудников HIP

Соревнования в магазинах

Скидки для персонала

ДМС

Корпоративные скидки

Нематериальные стимулы

Материальные стимулы

Социальные стимулы

Приложение 4. Организационная структура магазина H&M в ТЦ Капитолий, пр. Вернадского, 6.

Store manager

Department manager (Ladies)

Department manager (Man)

Department manager (Kids)

Department manager (Divided)

Cash office responsible (cor)manager

Visual manager merchandiser

Sales advisers

Visual merchandiser

Цифровое обозначение анализируемого магазина, принятое в компании. ↑