Выбор стиля руководства в организации. (Обзор стилей руководства, сформировавшихся в практике менеджмента)

Содержание:

Введение

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных, чтобы добиться от них наилучшего выполнения поставленной задачи. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя; особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и других факторов. Вопрос «когда и какой управленческий стиль применять?» является достаточно сложным.

Под стилем управления обычно понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В настоящее время практика менеджмента в различных странах накопила множество теорий об основах формирования управленческих стилей, изучение которых позволяет выработать наиболее эффективный подход к руководству подчиненными в конкретных условиях работы предприятия.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Так, авторитарный, по сути своей, руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием выслушает работника, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично.

Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение по отношению к подчиненным и коллегам, что связано с его неумением правильно вести себя в коллективе.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде какой-либо одномерный стиль практически не используется.

В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из различных стилей. Исходя из этого в современном бизнесе очень важно владеть особенностями различных стилей руководства и умело применять их в практической деятельности.

Основной целью исследования является исследование стилей руководства и разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства.

Объектом исследования является ООО «Торговый Дом РусТорг».

Предметом исследования является стиль руководства в ООО «Торговый Дом РусТорг».

В курсовой работе использована литература таких московских издательских домов, как Академия, Инфра-М, Феникс, Дело, Экономика, Юнити. Среди 36 источников библиографии встречаются учебники и практические руководства по менеджменту российских и зарубежных ученых-исследователей, таких как И. Ансофф, М.Альберт, М.Вудкок, П.Дойль, А.Я.Кибанов, М.Мескон, В.А.Спивак, М.В. Сорокина, Д. Френсис, Ф.Хедоури, некоторые из перечисленных переизданы несколько раз. Степень надежности данных источников очень высокая, так как результаты их исследований подтверждены мировым сообществом ученых и нашли практическое применение.

Глава 1. Обзор стилей руководства, сформировавшихся в практике менеджмента

Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера

Подход к изучению стилей руководства на ранних стадиях развития менеджмента (1930–50 г.г.) основывался на характеристиках лидеров [15, с.35]. В ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся [8, с.11].

«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик [36, с.87]:

- интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные проблемы и видеть общие черты различных событий;

- инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью, и во многих случаях оно уменьшается с годами;

- уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной или назойливой, она может выражаться сдержанным образом;

- «вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» и заняться делами.

Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о том, что преуспевающий руководитель должен обладать хорошим здоровьем [36, с.88]. В числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм, общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию, веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы создать эффективное руководство [8, с.13].

Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из Лондонской школы бизнеса [9, с.96]. Он сформулировал ряд факторов и существенных характеристик, которые влияют на становление личности сильного руководителя. Его исследования общих характеристик старших менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном и частном секторе показали, что сильные руководители отличаются следующими качествами:

- они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в семье;

- они многого достигают: у них есть огромное желание достичь большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей карьере;

- большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической лестнице;

- способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;

- стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая искусственные, если других нет;

- они являются одиночками: довольствуются только своей компанией, где чувствуют себя уверенно;

- способность отличить важное от неважного, главное от несущественного.

Хант подчеркивает, что перечисленные характеристики отражают только тенденции развития личности менеджера, но не его решающие черты. Самыми ценными факторами, по мнению Ханта, являются [12, с.117]:

-способность работать с большим кругом людей;

- рано проявившееся умение брать ответственность за выполнение важных задач;

- стремление к достижению больших целей;

- опыт руководства коллективом, проявившийся в начале карьеры;

- большой опыт выполнения нескольких деловых функций до достижения середины карьеры.

Личностная теория руководства развивается на протяжении всей истории развития менеджмента [9, с.97]. Эта теория в настоящее время имеет целью определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения эффективности руководства предприятием в условиях развития рынка.

Исследования показывают, что на современном уровне руководитель предприятия должен владеть следующими управленческими навыками [34, с.252]:

- умение формировать цели деятельности предприятия;

- умение соотносить поступающую информацию со сложившейся ситуацией и находить верное решение;

- умение выбирать из множества задач, концепций, решений, те, которые представляются наилучшими;

- умение настойчиво добиваться принятых решений;

- умение мотивировать подчиненных на выполнение решений;

- умение прогнозировать развитие предприятия (или бизнеса);

- умение регулировать деятельность предприятия, особенно – в нестандартных ситуациях;

- умение формировать оригинальные идеи, замыслы;

- умение рисковать;

- умение использовать нормы, нормативы, научные рекомендации и разработки в управленческой деятельности;

- умение обеспечить функциональную перестановку кадров в необходимых ситуациях;

- умение обучать подчиненных, добиваться повышения уровня их зрелости;

- умение вести за собой возглавляемый коллектив;

- умение находить психологический контакт с людьми;

- умение планировать рабочее время и рационально его использовать;

- способность к самосовершенствованию [34, с.253].

1.2. Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе

Впервые подробное исследование стилей руководства, основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в 1938 году в клубах мальчиков [30, с.54]. В порядке эксперимента десятилетние мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический (самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили руководства [29, с.77].

В экспериментах Левина самой производительной была работа при самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать самые последовательные результаты, как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях.

Главным критерием эффективности того или иного стиля руководства, которым пользовался Левин, была производительность. В других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за прогулов и большой текучести кадров [29, с.78].

Более поздние исследования не полностью подтверждали выводы о том, что автократичное руководство обеспечивает более высокую производительность. К тому же автократичное руководство приводило к снижению удовлетворенности трудом.

Более подробные исследования стилей, основанных на поведенческом подходе, были проведены в пятидесятые годы Дугласом Мак-Грегором – известным американским ученым в области менеджмента. Дуглас Мак-Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х» [30, с.55].

Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. При демократичном стиле руководства подчиненные принимают активное участие в управлении предприятием, пользуются достаточно широкой свободой в выполнении заданий, самостоятельно определяют формы группового взаимодействия при выполнении заданий, стремятся к повышению уровня своего профессионализма.

Подход Мак-Грегора к разделению стилей руководства на авторитарный и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта (Мичиганский университет, США) [33, с.94]. Рэнсис Лайкерт на основе исследования стилей руководства в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке – аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили [23, с.204]:

- эксплуататорско-авторитарный;

- благосклонно-авторитарный;

- консультативно-демократический;

- основанный на участии.

Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа стиля руководства явилась разработка ученых из университета штата Огайо (США). Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему размещения стилей руководства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон [29, с. 236].

С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим [7, с.48].

Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия.

Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия.

1.3.Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе

Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль [6, с.18].

Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных [7, с.54]:

- руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

- подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;

- задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;

- контекст – организация, ее ценности и предрассудки.

Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.

В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации [23, с. 241]:

- отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

- структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

- должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги» [6, с.19]. По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.

Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием [15, с.504].

Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара [18, с.29].

Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени [18, с.37].

В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры [15, с.509]. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку [33, с.134]. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы.

Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием [33, с.134].

Таким образом, по итогам первой главы можно сделать следующий вывод: в практике менеджмента сформировались стили руководства, основанные на личных качествах менеджера, на поведенческом подходе и на ситуационном подходе. Джон Хант дал основополагающие характеристики стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера. Курт Левин, Дугласом Мак-Грегор, Рэнсис Лайкерт, Блейк и Моутон независимо друг от друга работали над характеристиками стилей руководства, основанных на поведенческом подходе. И, наконец, Танненбауман и Шмидт, Фидлер, Поль Херси и Кеннет Бланшар предоставили характеристики стилей руководства, основанных на ситуационном подходе.

Глава 2. Анализ факторов, определяющих формирование стиля руководства в ООО «Торговый Дом РусТорг»

2.1.Анализ персонала ООО «Торговый Дом РусТорг»

«Торговый Дом РусТорг» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «Торговый Дом РусТорг» осуществляет розничную торговлю продуктами питания универсального ассортимента.

Для того чтобы выявить резервы дальнейшего развития предприятия, рассмотрим использование наиболее важных внутренних факторов развития ООО «Торговый Дом РусТорг»:

1. Состояние системы планирования:

- система планирования охватывает текущий и оперативный периоды, стратегического планирования не ведется.

2. Мобильность организационной структуры:

- структура построена по линейно-функциональному принципу, является негибкой. В структуре отсутствует централизация работ по планированию и маркетинговым исследованиям

3. Качественный и количественный состав персонала:

- количественный состав персонала строится в соответствии со штатным расписанием. Заполнены все рабочие места. Текучесть кадров наблюдается по рабочему персоналу.

- по качественному составу персонал предприятия является смешанным. Возраст колеблется от 25 до 60 лет; стаж – от 1 года до 30 лет; профессиональный состав отмечается различиями в степени профессиональной умелости. Ведется аттестация и обучение персонала.

4. Уровень организационного регламентирования работ и полномочий. Организационными регламентами являются:

- устав организации;

- Правила внутреннего распорядка;

- должностные инструкции.

Отсутствует Положения о подразделениях. Не разработаны организационные регламенты о порядке совмещения профессий. Очень слабо практикуется метод делегирования полномочий, как правило, он реализуется только на основе устного распорядительства.

5. Маркетинговая политика:

- маркетинговая деятельность, как и вся коммерческая работа, направляется заместителем директора по коммерческой работе. Стратегического прогноза в этой области не разрабатывается. Но ведется постоянное отслеживание текущей конъюнктуры рынка и поведения конкурентов. Особое внимание уделяется формированию ассортимента, поддержанию его полноты в торговом зале.

6. Технология:

- на предприятии применяется традиционный подход к построению торгово-технологического процесса, предусматривающий разделение ассортимента по товарным отделам и продажу товаров через прилавок. При этом обеспечивается хорошая наглядность и полнота представленного ассортимента за счет более прогрессивных типов холодильного и выставочного оборудования. Обеспечивается поддержание комфортных условий для движения покупателей в торговом зале. Недостаточно используются дополнительные услуги для покупателей.

7. Организационная культура и философия предприятия на потребительском рынке:

- ООО «Торговый Дом РусТорг» ориентирует свою деятельность на продажу высококачественных товаров для любых групп потребителей. Для этого поддерживает устойчивые хозяйственные связи с поставщиками, продукция которых пользуется наилучшим спросом потребителей. При этом поддерживается гибкая ценовая политика.

Для правильного выбора стиля руководства важное значение имеет состояние уровня зрелости работников торгового предприятия. Уровень зрелости торгового коллектива зависит от различных факторов, из которых наиболее важное значение имеют: состав работников по категориям персонала; распределение работников по уровню образования и квалификации; распределение работников по стажу работы в торговле; отношение к труду каждого работника, степень удовлетворенности работников действующей системой вознаграждения.

Общая численность работников ООО «Торговый Дом РусТорг» по состоянию на 01.01.2019 года представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав персонала ООО «Торговый Дом РусТорг» по состоянию на 01.01.2019 г.

Должности	Численность работников, чел	В %% к общей численности
Всего работников	40	100
В том числе:
1.управленческий персонал	6	15
из него:
директор	1	2,5
заместитель директора	1	2,5
главный бухгалтер	1	2,5
бухгалтер	1	2,5
товаровед	1	2,5
инспектор по кадрам	1	2,5
2.Торгово-оперативный персонал	27	67,5
из него:
заведующие и заместители зав отделами	4	10
продавцы и продавцы-кассиры	19	47,5
кассиры	4	10
3.Вспомогательный персонал	7	17,5
Из него:
Уборщицы	3	7,5
Рабочие	4	10

Из таблицы 1 видно, что в составе общей численности равной 40 человек выделяются три группы персонала: управленческий персонал – 6 человек, торгово-оперативный персонал – 27 человек, вспомогательный персонал – 7 человек.

Профессиональный уровень персонала характеризует таблица 2.

Таблица 2

Профессиональный уровень персонала ООО «Торговый Дом РусТорг»

Показатели	Вся численность, в том числе (чел)
	АУП	Торгово-оперативный	Вспомогательный
1.Имеют высшее образование (торговое)	2	1	-
2.Имеют среднее специальное образование (торговое)	2	19	-
3.Имеют среднее и высшее неторговое образование	2	7	7
4.Имеют стаж работы в торговле
- до 3-х лет	-	7	2
- от 3 до 10 лет	2	8	4
- свыше 10 лет	4	12	1

Как показывают данные таблицы 2, профессиональный уровень работников ООО «Торговый Дом РусТорг» характеризуется наличием у большинства работников специального образования по торговым специальностям. Не имеет специального торгового образования только вспомогательный персонал. Это говорит о том, что руководители ООО «Торговый Дом РусТорг» целенаправленно формируют торговый коллектив, подбирая квалифицированных работников. Кроме того, все работники магазина являются постоянными. Наличие у большинства работников стажа работы свыше 3 лет свидетельствует также о развитости практических навыков у работников.

Эти данные свидетельствуют об общей профессиональной зрелости работников ООО «Торговый Дом РусТорг». Вместе тем, наилучший результат даёт оценка уровня развития трудового коллектива на основе объективного мнения руководителей и наиболее квалифицированных представителей работников.

Для оценки уровня развития коллектива магазина была использована структура характеристик, приведенных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура характеристик коллектива

Общая характеристика коллектива – уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Уровень развития коллектива определяется как функция четырех составных характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности, сплоченности и профессионализма.

Ценностно-ориентационная зрелость коллектива определяется тремя типами целей:

- цели достижения в текущей деятельности;

- цели развития предприятия;

- цели саморазвития коллектива.

Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов.

Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия.

Ценностно-ориентационная зрелость коллектива – это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива.

Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие.

Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.

Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.

Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.

Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще не гарантирует достижения, а во-вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время. В жизни каждого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя.

Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности, включенности в управление.

Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к исполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ, формально не входящих в их обязанности.

Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой.

Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения. Сплоченность коллектива.

Сплоченность коллектива – это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. Если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность – способность сохранять эту структуру. Сплоченность зависит от единства ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.

Единство ориентаций показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.

Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.

Профессионализм членов коллектива слагается из трех составляющих: уровня образования, опыта работы и способностей.

Уровень образования, а также опыт работы, должны соответствовать требованиям квалификационных характеристик к должностям.

Способности характеризуют творческий подход к работе и их наличие позволяет руководителю полнее использовать творческий потенциал персонала.

2.2.Оценка личных качеств руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг»

Директор ООО «Торговый Дом РусТорг» Авдеева Г.Р. возглавляет предприятие со дня его основания. Ее возраст – 55 лет, стаж работы в торговле 33 лет, имеет высшее образование (закончила Российский государственный торгово-экономический университет).

Заместитель директора по коммерческой работе Скрипка Сергей Тимофеевич работает на этой должности 9 лет. Его возраст 39 лет, имеет высшее образование (окончил Российский государственный торгово-экономический университет).

Первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера. В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер» [8, с.94].

К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:

- способность управлять собой;

- разумные личные ценности;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- способность к инновациям;

- высокая способность влиять на людей;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить людьми;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера.

Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов. По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг», а именно: директора ООО «Торговый Дом РусТорг» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.

Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Для подсчетов результатов тестирования директора ООО «Торговый Дом РусТорг» Авдеевой Г.Р. составим матрицу (табл. 3), а для подсчета результатов тестирования Скрипка С.Т. составим матрицу (табл. 4.)

Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 3 в таблицу 5, а итоговые подсчеты матрицы 4 в таблицу 6.

Таблица 3

Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО «Торговый Дом РусТорг» Авдеевой Г.Р.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	6	6	8	8	8	4	7	8	9	6	8

Таблица 4

Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО «Торговый Дом РусТорг» Скрипки С.Т.

	А	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44

Прдолжение таблицы 4

	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
	56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
	67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
	78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
	89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
	100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
Итого	9	9	7	5	10	8	5	5	7	9	9

Таблица 5

Распределение сильных и слабых качеств директора ООО «Торговый Дом РусТорг» Авдеевой Г.Р.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	6	Cпособность управлять собой	4	2	Неумение управлять собой
B	6	Четкие ценности	4	2	Размытость личных ценностей
C	8	Четкие личные цели	2	4	Смутные личные цели
D	8	Продолжающееся саморазвитие	2	4	Остановленное саморазвитие
E	8	Хорошие навыки решения проблем	2	4	Недостаточность навыка решать проблемы
F	4	Творческий подход	5	1	Недостаток творческого подхода
G	7	Умение влиять на людей	3	3	Неумение влиять на людей
H	8	Понимание особенностей управленческого труда	2	4	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	9	Способность руководить	1	5	Недостаток способности руководить

Продолжение таблицы 5

J	6	Умение обучать	4	2	Неумение обучать
K	8	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Таблица 6

Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО «Торговый Дом РусТорг» Скрипки С.Т.

Сектор	Значение	Сильные качества	Ранг	Обратный ранг	Слабые качества
A	9	Cпособность управлять собой	2	4	Неумение управлять собой
B	9	Четкие ценности	2	4	Размытость личных ценностей
C	7	Четкие личные цели	4	2	Смутные личные цели
D	5	Продолжающееся саморазвитие	5	1	Остановленное саморазвитие
E	10	Хорошие навыки решения проблем	1	5	Недостаточность навыка решать проблемы
F	8	Творческий подход	3	3	Недостаток творческого подхода
G	5	Умение влиять на людей	5	1	Неумение влиять на людей
H	5	Понимание особенностей управленческого труда	5	1	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
I	7	Способность руководить	4	2	Недостаток способности руководить
J	9	Умение обучать	2	4	Неумение обучать
K	9	Умение наладить групповую работу	2	4	Недостаточная способность формирования коллектива

Как показывают данные таблицы 5, сильными сторонами директора ООО «Торговый Дом РусТорг» являются:

- способность руководить людьми;

- четкие личные цели;

- продолжающееся саморазвитие;

- хорошие навыки решения проблем;

- понимание особенностей управленческого труда;

- умение наладить работу коллектива;

- умение влиять на людей.

Менее развитыми качествами директора ООО «Торговый Дом РусТорг» являются:

- недостаток творческого подхода;

- недостаточное умение обучать подчиненных;

- недостаточное умение управлять собой;

- нечеткость личных ценностей.

Согласно данных таблицы 6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:

- хорошие навыки решения проблем;

- способность управлять собой;

- четкие ценности;

- умение обучать подчиненных;

- творческий подход;

- умение наладить работу группы.

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Торговый Дом РусТорг» являются:

- приостановленное саморазвитие;

- недостаточное умение влиять на людей;

- нечеткие личные цели;

- недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

- недостаток способности руководить.

Оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования. В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» и представим данные в таблице 7.

Таблица 7

Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» (значимость из 10 возможных)

Качества	Директор	Заместитель директора
1.Способность управлять собой	6	9
2.Четкие личные ценности	6	9
3.Четкие личные цели	8	7
4.Продолжающееся саморазвитие	8	5
5.Хорошие навыки решения проблем	8	10
6.Творческий подход	4	8
7.Умение влиять на людей	7	5
8.Понимание особенностей управленческого труда	8	5
9.Способность руководить	9	7
10.Умение обучать	6	9
11.Умение наладить работу группы (коллектива)	8	9

Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.

2.3.Оценка стилей руководства, применяемых руководителями ООО «Торговый Дом РусТорг»

Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности.

Оценивать стиль работы можно различными методами. Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя.

Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения.

Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально-эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе.

Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «Торговый Дом РусТорг» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 8.

Таблица 8

Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» на подчиненных

Способы воздействия	Частота применения
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки	Часто
2.Угроза более важным, чем упрек наказанием	Не очень часто
3.Перевод на менее оплачиваемую работу	Изредка
4. Лишение премии	Часто
5.Выговор, предупреждение	Не очень часто
6.Неформальная, личная похвала	Не очень часто
7.Разовая премия	Изредка
8.Публичная похвала работника	Изредка
9.Освобождение от работы	Не очень часто
10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах	Изредка
11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг	Изредка
12.Совместное с подчиненными принятие решений	Изредка
13.Указание на обязательность выполнения работы в срок	Часто
14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива	Не очень часто
15.Определение ответственности для подчиненных	Часто
16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений	Изредка
17.Контроль за работой подчиненных	Часто
18.Оценка результатов работы подчиненных	Часто
19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных	Иногда
20.Обучение подчиненных	Не очень часто

Из анализа характера взаимодействия директора ООО «Торговый Дом РусТорг». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.

У директора и его заместителя в ООО «Торговый Дом РусТорг» стили руководства нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать следующий вывод: нами в обобщенном виде проанализирован состав персонала ООО «Торговый Дом РусТорг», и более детализировано – руководство организации. Для определения стиля руководства в анализируемой организации нами проведена оценка личных качеств руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг». Для оценки навыков и способностей руководителей анализируемой компании нами использован разработанный Вудкоком и Фрэнсисом тест, состоящий из 110 вопросов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «Торговый Дом РусТорг»

3.1. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг»

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей.

Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование).

Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников.

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением.

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач.

Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника.

Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами.

Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. Среди штабных можно выделить:

- консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);

- обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);

- личный аппарат руководителя (секретари, помощники);

- полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);

- параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам.

На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и ответственности можно представить следующую схему распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия.

Обязанности работников:

- в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения и действовать самостоятельно;

- во всех случаях, когда решение конкретных вопросов выходит за рамки его компетенции, он обязан сообщать об этом непосредственному руководителю;

- работник обязан советоваться со своим руководителем по всем вопросам, по которым считает это необходимым, откровенно высказывать свое мнение;

- работник обязан продумывать возможность улучшения и интенсификации своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения;

- работник должен постоянно информировать руководителя о своей деятельности;

- работник обязан координировать свою работу с работой других сотрудников;

- работнику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.

Обязанности руководителя подразделения:

- руководитель обязан следить за тем, чтобы подчиненные ему люди соответствовали по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей;

- руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность работать и принимать решения самостоятельно; он может вмешиваться в их работу только в экстренных случаях;

- руководитель должен давать подчиненным четко определенные рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов;

- руководитель обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости – поправлять и критиковать их;

- руководитель должен советоваться со своими подчиненными во всех тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их компетенции. Он должен также принимать свои решения после консультации с сотрудниками;

- если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит безотлагательный характер, он должен сам принять решение.

Функции руководителей высшего уровня:

- определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся положением в обществе и на рынке;

- кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и разработка соответствующей стратегии;

- разработка организационной структуры предприятия;

- выработка принципов деловой политики предприятия;

- утверждение концепции маркетинга;

- определение закупочной политики;

- определение финансовой политики;

- определение кадровой политики;

- координация между собой различных сфер деятельности предприятия;

- выбор сотрудников, подчиненных непосредственно высшему руководству.

В соответствии с изложенными рекомендациями было бы целесообразно упорядочить распределение полномочий и в ООО «Торговый Дом РусТорг». Это позволило бы исключить дублирование функций руководителей, более правильно распределить ответственность за выполнение целей и задач предприятия среди ответственных работников. Вместе с этим стиль работы руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» приобрел бы стратегическую направленность и способствовал устранению выявленных ограничений.

3.2.Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство.

В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться алгоритма, представленного в таблице 9.

Таблица 9

Этапы алгоритма формирования стиля руководства в ООО «Торговый Дом РусТорг»

Этап	Название этапа	Участники реализации этапа
1	Определение текущей стадии жизненного цикла развития предприятия	Руководящий актив
2	Определение целей деятельности предприятия на программируемый период жизненного цикла	Руководящий актив

Продолжение таблицы 9

3	Определение целей решения задач ближайшего периода	Лично руководитель
4	Исследование сложности предстоящих задач и условий их выполнения	Творческая группа из числа специалистов и руководителей
5	Исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить задачи	Зам. директора по организации
6	Исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач	Зав. отделами, зам. директора по организации
7	Выработка наилучших способов выполнения задач	Руководящий актив
8	Разработка заданий работникам в разрезе задач	Зав. отделами
9	Разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий	Зам. директора, зав. отделами
10	Анализ промежуточных результатов выполнения задач и заданий и выявление отклонений	Зав. отделами
11	Корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения задач	Зав. отделами
12	Анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения задач	Творческая группа специалистов
13	Анализ результатов достижения предпринимательских целей на основе выполнения задач	Зам директора, специалисты
14	Корректировка стиля руководства в зависимости от результатов достижения целей и выполнения задач	Лично руководитель
15	Оценка эффективности стиля управления	Специалисты

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия. Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия. К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла. Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива.

На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода. Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала.

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов. Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте. Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач.

На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных. К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте. К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы.

На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий. К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники.

На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий. К участию в анализе выполнения задач и заданий целесообразно привлекать представителей трудового коллектива, используя для этого рычаги демократического стиля.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий. Для корректировки поведения можно опираться на авторитарный стиль, позволяющий быстро изменить поведение подчиненных через распорядительные действия, а также применять рычаги демократического стиля.

На двенадцатом этапе проводится анализ и проработка идей, выявленных в процессе выполнения заданий. К этой работе привлекаются инициативные работники предприятия. Лучшие достижения доводятся до всего коллектива через приказы руководителя, публичное обсуждение на собраниях трудового коллектива, внесение опыта в программы обучения работников предприятия.

На тринадцатом этапе проводится анализ достижения целей предприятия на основе выполнения задач. К этой работе обязательно привлекаются представители трудового коллектива.

На четырнадцатом этапе руководитель персонально рассматривает направления корректировки стиля управления в зависимости от результатов достижения целей предприятия.

На пятнадцатом этапе проводится комплексная оценка действующего стиля управления за определенный период времени. К такой оценке привлекаются руководители отделов и творчески мыслящие работники. На основе оценки руководитель принимает решение о дальнейшем совершенствовании стиля руководства.

Формирование стиля по данному алгоритму обеспечит его сбалансированное развитие, что приведет к повышению эффективности функционирования предприятия.

Таким образом, по итогам третьей главы можно сделать следующий вывод: с целью совершенствования деловых характеристик руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» был предложен подход к делегированию ответственности и полномочий. В рамках данного подхода мы детально представили программу распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия. Также в рамках увеличения зрелости коллектива было предложено сформировать в компании иной стиль руководства, основанный на определенном алгоритме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения курсовой работы нами достигнута цель работы и решены поставленные задачи.

В первой части работы на основе трудов ученых-исследователей, работавших в области менеджмента, в частности, трудившихся над проблемой определения стиля руководства, мы выявили, что характеристики стилей руководства могут быть основаны как на личных качествах менеджера, так и на поведенческом или ситуационном подходах. Во второй части работы нами применена методика Вудкока и Фрэнсиса.

Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО «Торговый Дом РусТорг» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.

Стиль работы руководителей ООО «Торговый Дом РусТорг» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей. Для улучшения стиля руководства в ООО «Торговый Дом РусТорг» рекомендую:

1. Провести частичное перераспределение полномочий в решении основных задач предприятия между директором и заместителем.

2. Делегировать часть полномочий по основным задачам деятельности предприятия низовым руководителям – заведующим отделами.

3. Руководителям ООО «Торговый Дом РусТорг» разработать программы самосовершенствования

4.Разработать мероприятия по освоению алгоритма формирования стиля руководства, состоящие в гибком использовании факторов, влияющих на принятие решений в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность руководства предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. - М.: ИнфраМ. - 2018. - 122 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. - 2016. - 519с.
3. Бусыкин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс. - 2016. - 698с.
4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ. - 2017. - 408с.
5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - М.: Экономика. - 2018. - 256с.
6. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - М.: Торговый Дом Русторгпресс-сервис, 2018. - 352с.
7. Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). - М.: Экономика, 2016. - 228с.
8. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. - 2019. - 320с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2016. - 501с.
10. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Экмос. - 2018. - 318с.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - М.: Экономика. - 2017. - 285с.
12. Дафт Р.П. Менеджмент. - М.: Академия, 2019. - 823 с.
13. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 544с.
14. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело. - 2017. - 272с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Экономика. - 2016. - 720с.
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2018. - 524 с.
17. Климова Р.Н. Сорокина М. В. Сборник хозяйственных ситуаций и деловых игр по дисциплине «Менеджмент». - М.: Экономика, 2017. - 72с.
18. К.Клок, Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - М.: Академия. - 2016. - 368с.
19. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2018. - 352с.
20. Курочкина А.А., Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Часть 1, 2 (учебное пособие). - М.: Экономика, 2017. - 48с.
21. Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. - М.: ЭКСМО. - 2016. - 36с.
22. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М. - 2016. - 428с.
23. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во РДЛ. - 2017. - 476с.
24. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература. - 2017. - 596с.
25. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016. - 704 с.
26. Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. – М.: «Феникс». - 2016. - 728с.
27. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика. - 2019. - 417с.
28. Панфилова А.П. Деловые коммуникации в профессиональной деятельности. - М.: Экономика. - 2018. - 496с.
29. Социальный менеджмент. Учебник. - М.: Экономика. - 2016. - 384с.
30. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - М.: Феникс. - 2017. - 416с.
31. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - М.: ИНФРА-М. - 2017. - 528с.
32. Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Учеб. Пособие. – М.: Экономика. - 2016. - 480с.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело». - 2018. - 234с.
34. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР. - 2019. - 352с.
35. Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). - М.: Инфра-М. - 2018. - 512с.
36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М: «Инфра-М». - 2017. - 527с.