Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории

Содержание:

Введение

В настоящей работе рассматривается мотивация и ее теории, а также вопрос мотивационной политики организации и механизмы стимулирования персонала.

Актуальность / научная новизна настоящей работы заключается в том, что в связи с современными общемировыми и экономическими тенденциями, глобальное будущее развитие как России, так и всего мира будет зависеть скорее от слаженной деятельности транснациональных корпораций, а не малого и среднего бизнеса. Кадровая политика является неотъемлемой частью функционирования таких корпораций, а ее действенность от корректно-выстроенной системы мотивации рабочей силы и соответствующих стимулов, направленных на повышение производительности человеческих ресурсов.

Понимая ключевые структурные части мотивационной политики крупной компании, появляется возможность не только корректно совместить ее важнейшие составные части вроде социально-психологических и финансовых стимулов, но и сделать это успешно с точки зрения особенностей экономической, кадровой и ментальной действительности отечественного рынка труда.

Научная новизна исследования определяется темой данной работы. Рассматриваемые вопросы сущности мотивации и ее приложения к конкретной действительности на примере указанных компаний позволяют выявить действенные алгоритмы по управлению сотрудниками в конкретных компаниях, опыт которых может быть транслирован на произвольную компанию в принципе. С учетом того, что положительный опыт применения мотивационной политики рассматривается во многих действующих компаниях в ежедневном контексте, можно сказать, что это одновременно и меры по антикризисному управлению, что составляет дополнительную ценность исследования.

Таким образом, целью данной курсовой работы являются определение некоторых мотивационных теорий, которые используются в современном менеджменте для эффективного управления организацией.

Для раскрытия данный темы необходимо решить следующие задачи:

1) изучить основные понятия мотивации и мотивационные теории;

2) определить понятие мотивационной политики и механизмов стимулирования персонала;

3) рассмотреть подходы к оценке эффективности применяемых методов стимулирования;

Предметом настоящей работы является мотивационная политика и механизмы стимулирования персонала, объектом – организация (крупного бизнеса), действующая на территории Российской Федерации.

Методами данного исследования являются: сравнительный, академический, описательный, аналитический. Также используется дедуктивный и индуктивные подходы.

Структура работы состоит из введения, основной части и заключения. В работе используются современные академические и бизнес-источники.

Глава 1: Основные понятия и теории мотивации

1. Общие вопросы мотивации.

Основная задача настоящей главы – разобраться в сущности понятий «мотивация» и «мотивационная политика», а также выяснить их степень эффективности по отношению к управлению персоналом.

Современный академический менеджмент и его кадровое направления трактуют данные понятия и его составные части совершенно по-разному. Многое зависит от культурно-ценностных оснований действительности, в которых действует компания. К примеру, американский подход к ведению кадровой политики будет отличаться от японского, а японский, в свою очередь, от китайского. Чтобы избежать необходимости перечислять все подходы к определению понятия «мотивация», в настоящей работе мы ограничимся фиксацией лишь общих положений данного определения, которые идентичны для большинства школ менеджмента.

Говоря о мотивации как таковой – как в кадровой, так и психологической плоскостях, мы не должны обходить вниманием корневое значение этого понятия, а именно мотив. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека^[1]. На основании этого определения представим объяснение такой основополагающей категории, как потребность и определим её связь с понятием мотив.

Потребность — необходимость, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Это такое физиологическое или психологическое состояние человека, ощущаемое как недостаток в чем-либо^[2].

По мнению советского психолога А.Н. Леонтьева, потребность есть объективная нужда организма в чем-то внешнем – предмете потребности. До встречи с предметом потребность порождает только не направленную поисковую активность. Встреча с предметом – опредмечивание потребности превращает этот предмет в мотив целенаправленной деятельности^[3]. Рассматривая выражение мотива в материальном предмете, автор описывает следующую ситуацию. При физиологической потребности в утолении жажды человек осознает, что для этого ему необходима вода, в данном случае, мотивом целенаправленной деятельности, то есть поиском предмета способного удовлетворить потребность как раз будет выступать вода.

Рассмотрим понятие мотив не с точки зрения конкретного предмета, а с точки зрения фактора, который побуждает человека действовать.

Мотив – осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Это осознанная причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности^[4].

Можно сделать вывод, что мотив и потребность являются тесно взаимосвязанными понятиями, но они не является тождественными, все же они отличаются. Так же из этого следует, что мотив — это то, что находится внутри человека, то, что его побуждает и является сугубо внутренним. В дальнейшем мы будем придерживаться этой точки зрения, на основе вышеуказанного определения данного понятия. Следовательно, из всего многообразия определений мотивация, дадим следующее, которое на мой взгляд в большей мере отражает данную точку зрения.

1. Определение мотивации и ее важные составляющие.

Мотивация – действия, обусловленные внутренними побуждениями человека, направленные на достижение собственных целей^[5].

Так же, говоря о мотивации, необходимо дать определение такому понятию как стимул. В физиологии стимул – это любой фактор, своего рода раздражитель, который, воздействуя на организм в целом, изменяет состояние возбуждаемых структур и вызывает активную реакцию. В психологии стимул – это все внешние побуждения и элементы ситуации влияющие на поведение индивида^[6].

Теперь рассмотрим понятие мотивации с точки зрения менеджмента.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей трактовки: Мотивация — это процесс, воздействующий на поведение работников, путём влияния на условия их жизнедеятельности посредством использования стимулов и мотивов побуждающих человека к труду^[7].

В данном определении мотивация рассматривается как процесс осуществляемый воздействующим субъектом управления (организацией) на объект управления, то есть на работника, что на мой взгляд, не совсем достаточно, так как мы определили, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком, того или иного вида поведения. В связи с этим, целесообразно дать определение, такому понятию, как мотивирование.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов^[8].

Следовательно, с точки зрения управляющего субъекта целесообразно говорить о процессе воздействия на мотивацию сотрудника, то есть о мотивирование. Действия сотрудников исходят от их мотивации, на которую воздействующий субъект может влиять.

Процесс воздействия на работника, то есть мотивирование можно разделить на два типа:

1) через систему внешних воздействий, через систему стимулов, на существующие у работника мотивы пытаются вызвать у него определённый тип поведения, желательный для воздействующего на него управляющего субъекта;

2) данный тип более сложный, его основной задачей является формированию воздействующим субъектом управления нужных ему мотивов, этот тип мотивирования связан с проведением в коллективе большого объема образовательной и воспитательной работы^[9].

Таким образом мы видим, что первый тип мотивирования олицетворяет воздействие на мотивацию работников путём применения стимулов, то есть средством мотивирования выступает стимулирование. В подтверждение данной точки зрения приведём утверждение А.В. Копыловой, которая в своём исследовании^[10] говорит, что стимулирование необходимо рассматривать как инструмент мотивирования.

Так же, воздействовать на мотивацию сотрудника можно, например, такими способами как:

1) через отношение руководства к своим подчиненным, это включает в себя само отношение к подчиненным, посыл, с которым относится воздействующий субъект;

2) через социальные контакты, например неформальные встречи, то есть корпоративы, на которых и подчиненные и руководители могут разговаривать на темы, не касающиеся работы, обсудить какие-либо увлечения, найти общие интересы^[11].

Эти способы олицетворяют применения корпоративной культуры для воздействия на мотивацию персонала. Корпоративная культура – это некая совокупность моделей поведения, правил и традиций, которые разделяются большинством сотрудников компании. Именно поэтому она рассматривается как один из инструментов формирования мотивации персонала к труду[11].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что задача руководства компании заключается в создание условий (стимулов), способных побудить сотрудника к выполнению поставленных задач, это и является целью воздействия на мотивацию сотрудника. Из подобной интерпретации мотивации и выходит возможность построения определенного набора действий организации (стимулов), которые направлены на сотрудников, с целью убеждения их в том, что они могут работать эффективнее и получать в результате этого больше пользы для себя. Польза может выражаться не только в материальных факторах, но и социальных. Собственно, набор рассматриваемых действий (стимулов) и есть мотивационная политика компании, о которой пойдет речь в следующем разделе. Таким образом, стимулы в мотивационной политике и есть содержимое этой политики.

1. Теории мотивации

Стоит отметить, что в современной литературе насчитывается большое количество теорий мотивации, их принято разделять на две группы:

1) содержательные, основываются на изучении потребностей, которые заставляют человека действовать. Они определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них такие, которые имеют приоритетное значение;

2) процессуальные, выясняют, каким образом работники определяют наилучший способ удовлетворения потребностей, выбирая его из альтернативных вариантов своего поведения. Эти теории анализируют распределение человеком усилий для достижения цели и выбора конкретного вида поведения. Не отрицая существования потребностей, они доказывают роль других факторов, которые определяют поведение человека^[12]

Рассмотрим основные теории мотивации их авторов и содержание.

Иерархия потребностей А. Маслоу. Смысл данной теории заключается в изучении потребностей, которые автор разделил на 5 ступеней (Рисунок.1).

Рис.1. Пирамида потребностей Маслоу

Физиологические потребности — те, которые являются необходимыми для жизни и существования. Это потребности еде, питье, убежище, отдыхе и др. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования. Потребность в безопасности. Эти потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные потребности будут удовлетворены в будущем (в том числе относительно трудовой сферы деятельности). Уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, дополнительные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.) Потребность в принадлежности и любви (в рамках мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Данная группа потребностей выражается в многолетней привычке работать в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при невысокой оплате труда работники подолгу задерживаются на одном рабочем месте ввиду устраивающих их социальных условий и существующих хороших внутренних отношений в коллективе. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих. Потребность в самоактуализации (самовыражение) — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и развитии личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, поведения, поступков является его непрерывное стремление к самоактуализации, то есть к самовыражению^[13].

Следующая теория, это теория Ф. Герцеберга или «Мотивационно-гигиеническая» теория. 70. Согласно его теории, если внешние факторы неудовлетворительны, то возрастает неудовлетворенность работой̆, однако благоприятная ситуация в этой̆ области не повышает удовлетворенность работой̆, а лишь создает нейтральное состояние. К истинным стимуляторам автор теории относит факторы второй группы: содержание работы, сознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде, творческий рост. Основной смысл данной теории заключается в том, что в качестве основного стимула в труде необходимо использовать человеческую потребность в творческом самовыражении. Основное положение теории Ф. Херцберга заключается в том, что необходимо в труде использовать потребность человека в творческом самовыражении как основной стимул, т. е. нужно стимулировать труд через сам труд. Для этого следует изменить организацию труда так, чтобы максимально обогатить содержание труда, наделяя работников дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, в большей мере используя их способности и опыт, отмечая их заслуги продвижением по служебной лестнице и прочее^[14].

Следующая теория, которую мы рассмотрим была выдвинута автором по имени К. Альдерфер. Он предлагает модифицированную трехуровневую модель мотивации под названием «ERG». Первый уровень – существование, он объединяет физиологические потребности и потребности в безопасности. Второй уровень – потребности в взаимоотношениях( быть понятым и воспринятым руководителе и коллегами. Третий уровень – потребности роста(стремление к независимости и самоактулизации). Отличительной особенностью от теории А. Маслоу является то, что она не предполагает движения от удовлетворения первичных потребностей к вторичным, а допускают активизацию всех трёх уровней одновременно. При отсутствии удовлетворения высшей потребности, мотивационное значение приобретает низшая потребность, и наоборот. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Два первых (нижних) уровня потребностей, по Альдерферу, имеют, в принципе, пределы удовлетворения, в отличие от третьего уровня (потребности роста). Потребности роста не имеют пределов и могут стимулировать работу индивида в случае полного удовлетворения потребностей существования и взаимосвязи^[15].

Теория Д. Макклелланда, которая называется «Теория приобретённых потребностей». Автор считает, что кроме базовых потребностей, существует ещё три группы, которые индивид склонен удовлетворять одновременно: потребности в успехе (достижении цели), во власти и в принадлежности. Задача руководителя опять же вовремя определять потребности и способствовать их удовлетворения, как правило, путем повышения в должности^[16].

Теперь перейдём к процессуальных теориям и рассмотрим основные из них.

Теория ожиданий. Ее автор Виктор Врум утверждает, что мотивация определяется тремя составляющая: затраты, ожидаемое вознаграждение и валентность, под валентностью понимается удовлетворенность вознаграждением. Исходя из теории ожиданий мотивация и удовлетворенность, получаемые работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда. Если человек не будет ощущать четкой связи между затраченными усилиями достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда^[17].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера - сущность теории в том, что у человека существует соотношение между вознаграждением/наказанием за результативность и приложенными усилиями. Отличие от теории ожидания в том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории эффективность труда должна постоянно повышаться^[18].

Рассмотрим теории «X» и «Y» автором которых является Д. МакГрегор. Две эти теории рассматривают мотивацию с двух сторон. Первая теория утверждает, что работники ленивы и генетически ненавидят работу, для того что бы они трудились их нужно заставлять, так же они избегают ответственности, поэтому их нужно всячески контролировать. Для данного подхода характерна политика «кнута» и «пряника», человеком руководит руководит чувство страха и деньги. Вторая теория основана на том, что работники воспринимают труд как естественный процесс, такой же как, отдых, люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы своей деятельностью, они стремятся к ответственности. Полная противоположность первому типу. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение^[19].

Последняя рассматривая нами теория называется теория «Z», Ее выдвинул американский исследователь У. Оучи в 1981 г. Он развил теорию «Y» на основе японского стиля управления. Он считал, что базой производительности труда является доверие и близости подчиненного и руководителю. Предпочтителен неформальный контроль на основе четких критериев и методов оценки^[20].

Стоит отметить, что все вышеперечисленные теории принадлежат зарубежным авторам, предлагаю рассмотреть один из подходов отечественных ученых к определению мотивации.

Коллектив авторов под руководством Л. С. Выготского выдвинули теорию, согласно которой в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высшие и низшие потребности человека, развивающиеся параллельно. Удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование, тогда реализовать высшие потребности можно только нематериальным. Развиваясь параллельно высшие и низшие потребности управляют поведением человека и его деятельностью^[21].

Критика действующих ныне мотивационных теорий и моделей отнюдь не означает их полного отрицания. Каждая модель вносит свой вклад в понимание сущности мотивационных процессов, углубляет наше представление об особенностях, причинах и факторах мотивации. Только комплексное применение теорий мотивации может стать «ключом» к эффективному управлению.

Вывод по первой главе: Как видно из представленных теорий, современный менеджмент и психология различными способами трактуют сущность понятия мотивации. Наша задача заключалась в обосновании плюрализма мнений по отношению к этому понятию, а также в доказательстве тезиса, согласно которому не всегда верно говорить о мотивационных действиях организации – как способе повлиять на поведение сотрудника в ту или иную сторону. Мотивация – это, прежде всего, атрибут самого работника, который при помощи психологических стимулов, используемых организацией, изменяется и приводит к повышению эффективности деятельности его носителя. В следующем параграфе рассмотрим, как может быть представлен комплекс действий, осуществляемых организацией, для осуществления этой цели.

Глава 2: Мотивационная политика организации

2.1. Определение мотивационной политики

Для того, чтобы понять значение мотивационной политики, уместно рассмотреть определение С.А. Шапиро, который сформулировал его следующим образом: Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим это комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации, на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику. Таким образом, мотивационная политика должна основываться на понимании потребностей и мотивов работников^[22].

Иными словами, мотивационная политика организации - это стратегическая линия, которая реализуется через действия по воздействию на мотивацию персонала, для достижения целей, стоящих перед работником и сочетающихся с целями предприятия. Это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал^[23].

2.2. Методы влияния на мотивационную политику

Рассмотрим методы влияния на трудовую мотивацию сотрудников, используемые организацией в рамках мотивационной политики(рис. 2).

Рис. 2 Методы управления трудовой мотивацией

Первая категория - это административные методы управления. Они включают в себя способы воздействия на работников, ориентированные на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудится в конкретной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Автор делит эти методы на три группы:

1) организационно-стабилизирующие, они существуют для создания организационной основы совместной работы - это распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий.

2) распорядительного воздействия, к ним относятся приказы, распоряжения, указания, предписания и т.д.;

3) методы дисциплинарного воздействия, предназначены для поддержания организационных основ работы, своевременного выполнения поставленных задач, к ним можно отнести набор требований к сотрудникам предприятия, направленных на соблюдение установленных правил внутреннего трудового распорядка, норм морали и этики при выполнении ими своих должностных функций. Несоблюдение данных требований приводит к необходимости применения санкций.

Вторая категория — это экономические методы. Под ними понимают экономическое воздействие на мотивацию сотрудников, они основываются на материальном стимулировании. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих персонал трудиться для достижения своих целей, обеспечивая достижение целей предприятия. Среди них выделяют систему материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и прочие.

Третья категория — это социально-психологические методы воздействия на мотивацию работников, они основываются на системе взаимоотношений в коллективе, социальных потребностях личности. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов индивида и группы в процессе управления работниками, примирение нематериальных стимулов.

Мотивационная политика входит в структуру кадровой политики и содержит инструменты стимулирования труда, используемые социальной политикой и политикой оплаты труда^[24]. Социальная политика организации по отношению к сотруднику организации представляет собой набор выплат, льгот и услуг социального характера и предоставляется сотруднику в виде социального пакета^[25]. Данная структура представлена ниже (рис. 3).

Рис. 3. Структура кадровой политики

По мнению А.А. Родионовой^[26] понимание мотивации варьируется в зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами(УЧР).

Основными подходами являются:

1) системный;

2) функциональный;

3) процессный;

3) ситуационный;

4) клиенториентированный.

Автор предлагает рассмотреть данные подходы и соответствующие им значения мотивационной политики (табл.1).

Подход	Описание	Мотивационная политика
Системный	Управление – это единая система взаимосвязанных элементов, совокупность которых обеспечивает реализацию целей и задач компании. Изменение одного элемента системы ведёт к изменению других	Мотивация является значимым элементом системы, призванным обеспечивать реализацию стратегии компании. Основная задача мотивационной политики — согласование целей компании и целей сотрудников как элементов системы управления
Функциональный	В основе управления функционально – стоимостной подход. Каждая функция управления персоналом имеет свои четко обозначенные задачи	Мотивационная функция одна из ключевых в функциональном подходе, обеспечивающем реализацию все элементов: от обозначения потребности в персонале до сохранения и стимулирования персонала
Процессный	Высокая ориентация на процесс, универсальность, отличная методическая обеспеченность: четко прописаны процессы и их ресурсо - обеспечение. Все процессы взаимосвязаны и взаимозаменяемы	Мотивация как процесс ориентируется исключительно на цели компании, сотрудники являются ресурсами, которые обеспечивают реализацию процесса. Задача компании – поддерживать ресурс в рабочем состоянии, часто финансовыми средствами
Ситуационный	Ориентация на оперативное управление в зависимости от ситуации. Важным управленческим умением является диагностика ситуации и быстрое решение проблемы. В процессе управления постоянно происходит оценка ситуационных факторов: внешней среды, стратегического выбора целей, технологии работы, поведение работников	Мотивационная политика так же обладает ситуационным подходом, решение вопросов мотивации и стимулирования осуществляется в зависимости от ситуации. Оперативно оцениваются потребности, мотивированность работников при возникновении проблемных моментов осуществляется управленческое воздействие
Клиент-ориентированный	Ориентация на создание ценностей для клиента, формирование принципов и правил взаимодействия с ним	Важную роль играет персонал организации, который строит отношения с клиентами, создаёт имидж компании. Поэтому велика заинтересованность в лояльности вовлеченности сотрудников, высокой мотивированность на взаимодействия с клиентами

Табл. 1. Мотивационная политика в соответствии с подходами к УЧР

Исходя из данной таблицы следует, что при всех подходах к управлению человеческими ресурсами, мотивационная политика выступает как неотъемлемая часть управления, сотрудники тот ресурс, который определяет успех компании, его нужно всячески поддерживать, добиваясь высокой мотивации к трудовой деятельности.

Во многих современных компаниях существуют некоторые правила, которые могут повысить эффективность мотивационных мер. Они закладываются в качестве аксиом, которые просто принимаются на веру за счет многолетнего успешного использования во многих компаниях. Можно представить их следующим образом:

- стимул всегда должен быть осязаемым и предпочтительно немедленным (разрыв между результатом вклада сотрудника и стимулом должен быть минимальным);

- умеренная, своевременная похвала более эффективна, чем постоянное порицание, неконструктивная критика;

- важно проявлять постоянное внимание со стороны руководства к сотрудникам и их семьям;

- непредсказуемые, нерегулярные стимулы иногда мотивируют лучше, чем ожидалось, предсказуемы;

- необходимо предоставить персоналу возможность почувствовать себя победителями;

- следует поощрять сотрудников даже при достижении промежуточных целей, результатов;

- желательно предоставить персоналу возможность ощутить чувство независимости, значимость, контроль над ситуацией;

- следует вознаграждать лучших небольшими частыми стимулами;

- нельзя нарушать самооценку сотрудников;

- в организации должна присутствовать разумная доля внутренней конкуренции - корпоративный дух конкуренции, способствующий трудовой прогрессу.

Вывод ко второй главе: Согласно рассмотренным выше положениям, мотивационная политика представляет из себя применяемые способы воздействия на персонал организации, она входит в структуру кадровой политики фирмы и реализуется через политику оплаты труда и социальную политику фирмы. Методы управления сотрудником могут подразделяться на экономические, социально-психологические и административные. Все они, как правило, применяются в комплексе.

Глава 3: Механизмы стимулирования персонала, их формирование и оценка эффективности

3.1. Практические механизмы мотивации

Действенность мотивационной политики невозможно строить, только из аксиом или теоретических оснований. Для поддержания адекватной работы фирмы, нужны определенные практические механизмы мотивации.

Рис. 4. Структура материального стимулирования

Рассмотрим подробнее структуру подобных механизмов стимулирования. Механизмы стимулирования персонала принято разделять на материальные и нематериальные (рис. 4).

Материальное стимулирование — это комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения, к инструментам материального стимулирования относятся:

1) заработная плата — вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок и сдельных расценок для рабочих, и должностных окладов для служащих;

2) дополнительная плата — вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательность, особые условия труда и др. В нее входят доплаты, гарантированные компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством, стимулирующие надбавки, премии, связанные с выполнением конкретных задач, и др.;

3) поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премий по специальным системам и положениям и другие денежных и материальные выплаты.

4) система участия в прибыли^[27].

Также следует отдельно рассмотреть такую категорию материального стимулирования как премирование. Премия является важным стимулом в трудовой деятельности сотрудника. Существует большое многообразие видов премий, выдаваемых сотрудникам, это зависит от предприятий и их виды могут быть разнообразны. Можно выделить обобщенную классификацию:

1) премий за выполнение объемных показателей;

2) поощрительных выплат разового характера^[28]

Это довольно узкая классификация, так как премии могут быть представлены в огромном многообразии, например премия за выслугу лет, премия по случаю праздника и т.д.

3.2. Важность системы KPI

Многие организации предпочитают систему премирования по системе KPI. KPI-технология представляет собою систему конкретных показателей̆ коэффициента полезного действия деятельности определенных субъектов организации по конкретным направлениям, увязанная с её стратегическими целями. Она помогает идентифицировать достижение стратегических и тактических целей организации, выступая одним из элементов системы стимулирования сотрудников^[29].

Система KPI может быть построена по принципу «светофора». Имеется должность. Например, секретаря. Под эту должность вводятся определенные пороговые значения в плане обязанностей за определенный промежуток времени. Например, за период X должно быть обработано Y писем, за период Z должно быть совершено T звонков и т. д. Пороговое значение, таким образом, это возможный максимум в 100%, за достижение которого сотрудник не только подтверждает свой профессиональный статус, но может получить дополнительную премию. Некоторые компании рассматривают отличную работу сотрудника не в исключительно 100%, а в вилке 95-100% - это является зеленой зоной эффективности. Если сотрудник выполняет объем работа на 75-90% - это умеренная зона эффективности. При наличии высокой конкуренции по этой должности менеджмент компании может заменить такого сотрудника на более эффективного, но зачастую это не происходит. Наконец, есть красная зона эффективности, когда сотрудник показывает результат 60-75% эффективности и это серьезный довод к его увольнению. Остается добавить, что, если сотрудник показывает результат выше 100% - на 10-30%, то ему положена дополнительная премия. Это также является достаточно хорошим способом повысить интерес к работе.

3.3. О вопросах мотивационного стимулирования и его видах.

Заработная плата и премии в последнее время становятся не единственными стимулами и мотивацией сотрудников, так же для них становятся важны такие мотивационные факторы, как:

1) уважение со стороны руководства, за проделанную работу;

2) признание со стороны коллектива;

3) получение повышения в случае успешного выполнения своих обязанностей;

4) получение льгот^[30].

Под материально – неденежным стимулированием принято понимать благо, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме.

В качестве примера, можно привести следующие виды неденежных стимулов:

1) бесплатное использование персоналом социальных учреждений организации;

2) пользование служебной машиной;

3) субсидии на питание;

4) помощь в оплате расходов на образование;

5) приобретение продукции организации по скидке;

6) абонемент в спорт зал;

7) льготные условия получения кредитов;

8) путевки в санаторий;

9) повышение комфортности рабочего места;

10) дополнительное медицинское страхование;

11) оплата транспортных расходов и др.

А.А. Данилюк выделяет следующие виды нематериального стимулирования^[31]:

1) стимулирование свободным временем (предоставление работнику за активную за и творческую работу дополнительных выходных, возможность выбора времени отпуска и т.д.; организация гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счёт высокой производительности труда;

2) трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворённости работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, карьерный рост, творческие командировки;

3) стимулирование, регулирующие поведение работника на основе выражения общественного признания (вручение грамот, значков, размещение фотографии на доске почета, публичные поощрения.

Рассмотрим подход к процессу формирования материального денежного стимулирования на предприятии.

Смысл построении системы базовых выплат заключается в определении и оценке вклада каждой должности в достижение корпоративных целей организации. При этом оцениваются не работники организации — а корпоративная значимость работ, которые должны выполняться сотрудником, занимающим соответствующую должность в этой организации^[32].

А.А. Данилюк, в книге «Мотивация и стимулирование персонала» описывает процесс формирования денежного стимулирования, а именно базовых окладов, в нескольких этапов, которые рассмотрены ниже.

Первый этап. Анализ структуры персонала, выделение уровней управления и категорий персонала. Выделяют несколько категорий, весомо различающихся по значимости для предприятия, их можно разделить на:

1) управленческий персонал (высший или средний менеджмент);

2) основной персонал (занимающийся конкретным производством или сбытом);

2) вспомогательный персонал (обеспечивает деятельность основного, создаёт инструменты или средства труда для вышеуказанной категории);

3) обслуживающий (администрация, бухгалтерия и т.д.).

Второй этап. Описание и анализ рабочих мест. На данном этапе формируется понимание функционала отделов и конкретных должностей. Обычно анализ и составляются специальные документы, в которых фиксируется:

1) место работы – подразделение;

2) название должности;

3) должность руководителя;

4) должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

5) главная цель работы; перечень основных задач и обязанностей работника;

6) основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т, п.;

7) сведения об использовании специального оборудования или станков;

8) особые обстоятельства, такие как командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

9) требуемое образование и профессиональная квалификация;

10) требуемый опыт;

11) особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами и т.п.

Третий этап. Классификация рабочих мест (должностей) по ценности для фирмы. На этом этапе, на основе анализа должностей проводится оценка работ. Для этого могут быть применены разные методы, один из самых простых, это ранжирование по интуитивно понятным критериям:

1) провести иерархическое ранжирование должностей;

2) сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

3) осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Более сложный метод, но в тоже время более эффективный и наиболее распространённый это бально- факторный метод, он предполагает:

1) выделение группой экспертов ключевых факторов оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

2) определение веса факторов оценки;

3) разработка матрицы баллов для каждого фактора;

4) проведение процедуры выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

5) ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Четвёртый этап. Грейдирование должностей. Под словом грейд понимается разряд, уровень, класс. Грейдирование это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда. К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности для организации на основании проведенной оценки и классификации.

При формировании неденежного стимулирования на предприятии, то есть, формировании социального пакета необходимо следовать следующим правилам:

1) услуги и льготы, входящие в социальный пакет должны быть значимы и актуальны для абсолютного большинства сотрудников предприятия;

2) услуги и льготы должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на качество работы;

3) руководство компании должно быть способно предоставить предлагаемые услуги и льготы по цене ниже рыночной, но при этом не ниже качеством;

4) сформированный социальный пакет не должен вызывать у сотрудников чувства несправедливости^[33].

Структура социального пакета состоит из трёх частей, обязательного, конкурентного и компенсационного социального пакета. В первом случае работодатель работодатель обязан предоставлять своему работнику услуги предусмотренные законом РФ, например:

1) ежегодный оплачиваемый отпуск;

2) оплата больничных;

3) отчисления в пенсионный фонд;

4) обязательное медицинское страхование;

5) оплата декретного отпуска и прочие^[34].

В конкурентном пакете можно отнести то, что руководство хочет добавить к обязательному соц. пакету основываясь на своём выборе, сюда можно отнести:

1) льготное или бесплатное питание;

2) добровольное медицинское страхование;

3) оплата спортивных мероприятий;

4) предоставление корпоративного автомобиля;

5) льготные путевки;

6) скидки на покупку продукции фирмы и прочие

Компенсационный пакет предусматривает возврат средств, которые были потрачены сотрудниками на выполнение работы, например,

1) оплата мобильной связи;

2) компенсация за использование личного автомобиля и прочие.

Перейдём к рассмотрению основных принципов формирования нематериального стимулирования на предприятии. Нематериальное стимулирование должно отвечать следующим требованиям:

1) критерии получения поощрения, сотрудник должен четко осознавать, за что он награждается;

2) развитие в сотрудниках креативных качеств;

3) награждение сотрудников должно проходить в публичном порядке, желательно проводить поощрения более 1 раза за год^[35].

Формирование системы нематериального стимулирования можно разделить на несколько этапов:

1) оценка финансовых возможностей организации, выделение средств на нематериальное стимулирование;

2) получение информации о персонале, изучение актуальных потребностей, ценностей, увлечений и т.д.;

3) выбор нематериальных стимулов, которые может предоставить организация;

5) разработка положения о нематериальном стимулировании;

6) информирование работников^[36].

Теперь рассмотрим, как же оценить эффективность применяемых механизмов стимулирования персонал.

Что бы поддерживать и совершенствовать систему стимулирование на предприятии, важно получать оценку от персонала по данному направлению.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, премией, моральными формами стимулирования и т.д.

Что бы выразить данные исследования в цифрах, можно прибегнуть к методу измерения индекса удовлетворенности сотрудников трудом.

Удовлетворённость сотрудника работой возникает при условиях, которые соответствуют, структуре его потребностей, интересов, ценностей, следовательно, стимулирование является одной из главной составляющей удовлетворенности трудом

Измерить удовлетворенность сотрудника можно с помощью индекса удовлетворённости трудом. Для его расчёта необходимо:

1) составить анкету;

2) провести анкетирование сотрудников;

3) обработать результаты анкетирования;

4) рассчитать индекс удовлетворенности по каждому фактору^[37].

Факторы, которые включают в анкету могут быть индивидуальны для каждой организации, но так же существует набор актуальных факторов для любой организации (рис. 5).

Рис. 5. Анкета удовлетворенности трудовыми факторами

Далее респондентам предлагается ответить на вопрос «Оцените, на сколько вы удовлетворены факторами трудовой жизни?»^[38]

На этапе обработки анкет необходимо просуммировать количество респондентов, ответивших одинаково на удовлетворенность тем или иным фактором. Обработка результатов ведётся по каждому фактору об удовлетворенности трудом [37]. Результаты обработки анкет, позволяют нам рассчитать индекс удовлетворенности по выбранным факторам по следующей формуле (1).

Iy = 2 * Ni + 1 * Ni + 0 * Ni + (-1) * Ni + (-2) * Ni / N (1)

где (2), (1), ( 0), (-1), (-2) – шкала удовлетворенности;

Ni – количество респондентов, ответивших на удовлетворенность фактором одинаково;

N – общее число респондентов.

Из выше указанной формулы следует, что максимальное значение индекса удовлетворенности будет равно (2), это означает, что все сотрудники полностью удовлетворены данным фактором, самое низкое значение, соответственно, будет равно (-2). Значение (0) говорит о том, что среди респондентов наблюдается баланс между удовлетворёнными и неудовлетворенными сотрудниками.

Вывод к третьей главе: Из вышеуказанных положений можно сделать вывод о том, что механизмы по управлению мотивацией и персоналом являются достаточно гибким методом регулировки не только персонала как такового, но и всей организации в целом. Важную роль играют момент сочетания материального и нематериального стимулирования. Исходя из предложенных методов видно, что многие из них представляют совокупность различных наук, а возможные модели по оптимизации работы персонала могут быть обобщены математически.

Заключение:

Рассмотрев в настоящей главе теоретические аспекты мотивации и мотивационной политики в менеджменте современной организации, можно сделать следующие выводы:

- в актуальном сегодняшнему дню современном академическом менеджменте отсутствует единый взгляд на интерпретацию рассматриваемых понятий. Имеется большое количество подходов, которые могут быть объединены мыслью о том, что работа с мотивацией со стороны кадровой службы организации чрезвычайно важна для построения успешного бизнеса;

- мотивация – это не понятия, которые привносит организация в жизнь сотрудника. Напротив, мотивация – это атрибут работника, на который организация может повлиять при помощи системы материально-психологических стимулов для того, чтобы обеспечить более качественное выполнение работником своих обязанностей. Совокупность этих стимулов, выстроенных в определенную последовательность и называется мотивационной политикой.

- Мотивационная политика крупного предприятия сегодня должна исходить из определенных аксиом и прикладных механизмов. Отвечая на вопрос, как узнать о том, какие стимулы сработают в плане повышения эффективности работы сотрудника, а какие нет, мы должны использовать целый набор методов. Например, проводить социальный опрос работников по заданной системе на предмет получения от них информации от удовлетворенности работой. Если выявляются какие-либо противоречия, в мотивационную политику вносятся изменением, а методом ее контроля и оценки может стать системы ключевых показателей эффективности, согласно которой каждая должность будет представлять собой совокупность параметров, необходимых для достижения работником.

- успех современной компании в области эффективного управления персоналом – это сочетание максимального количества управленческих инструментов, с целью обеспечить бесперебойное выполнение трудовых задач своими сотрудниками.

Что касается рекомендаций для произвольной компании по эффективному управлению персоналом, то здесь важно убедиться в том, что кадровая служба состоит из действительно квалифицированных сотрудников. Их задача заключается в том, чтобы отслеживать тренды по управлению персоналом в области мотивации в современном кадровом менеджменте как науке и претворять их в жизнь. При необходимости следует сотрудничать с другими отделами компании, так как управления кадрами является задачей стратегического назначения.

Список литературы:

Агапова А.О. Анализ реализации функции мотивации в компании ОАО «РЖД» // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. No 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4024 (дата обращения 20.11.2019).
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 12.11.2019).
Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/111/27803/ (дата обращения: 25.11.2019).
Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150. — URL https://moluch.ru/archive/116/31257/ (дата обращения: 22.11.2019).
Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12. – URL: http://e-koncept.ru/2016/76345.htm.
Вергара С. Х. Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 296-297. — URL https://moluch.ru/archive/57/7812/ (дата обращения: 11.11.2019).
Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 25.11.2019).
Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7) – С. 242.
Данилюк А.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390. — URL https://moluch.ru/archive/87/16975/ (дата обращения: 25.11.2019).
Дуванова Е.А., Дикарева И.А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/15778 (дата обращения: 07.11.2019).
Зоткина Н.С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2010. – 175 с.
Зубакова Н. П. К вопросу мотивации студентов колледжа // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 817-819. — URL https://moluch.ru/archive/125/34774/ (дата обращения: 31.1-.2019).
Качанова А.А. Формирование системы нематериального стимулирования // Nauka-rastudent.ru. – 2015. – No. 04 (16) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/16/2609/
Иванов В.В. Стратегические направления модернизации. Инновации, наука, образование. – М: Наука, 2012. – 106
Кремчеев Р.Н. Совершенствование мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого развития предприятия // научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(16). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/5(16).pdf (дата обращения: 14.11.2019)
Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm.
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник московского университета. – 2016. - №2. С. 5. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/ponyatie-motiva-u-a-n-leontieva-i-problema-kachestva-motivatsii
Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // Транспортный бизнес в России. – 2016. - №3. С. 65 – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-motivatsiyu-personala-k-trudu
Литвинова К. Е. Построение системы ключевых показателей эффективности для специалистов по управлению персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 277-278. — URL https://moluch.ru/archive/156/43919/ (дата обращения: 20.11.2010).
Немчинов Н.А., Яшин С.Н. Мотивационные методы стимулирования управления персоналом на предприятиях коммерческого типа// СтройМного, 2016. N 3 (4). URL: http://stroymnogo.com/science/
Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.11.2019).
Троицкая О. А. Особенности мотивационной среды для молодых работников в отрасли железнодорожного транспорта // Вестник университета. 2014. - №5. С. 176 – 178. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsionnoy-sredy-dlya-molodyh-rabotnikov-v-otrasli-zheleznodorozhnogo-transporta-na-primere-severo-kavkazskoy.pdf
Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь, В.Е. Рассоха, О.В. Шапарь; под. общ. ред. В.Б. Шапаря. – Изд. 4-е – Роснов н/Д. Феникс, 2009, с. 291-292.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст]: М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 400 с.
Чинават Т.И. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности // Евразийский Союз Ученых (ЕСУ). 2015 - №7 (16) – С. 17-18 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27168534_71122109.pdf

Бердиёров Т. А., Ортиков Ё. Ю. Понятие мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7.2. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/111/27803/ (дата обращения: 25.11.2019) ↑
Данилюк А.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с. ↑
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник московского университета. – 2016. - №2. С. 5. – URL: https://cyberleninka.ru/article/v/ponyatie-motiva-u-a-n-leontieva-i-problema-kachestva-motivatsii ↑
Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь, В.Е. Рассоха, О.В. Шапарь; под. общ. ред. В.Б. Шапаря. – Изд. 4-е – Роснов н/Д. Феникс, 2009, с. 291-292. ↑
↑
Зоткина Н.С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2010. – 175 с. ↑
Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // Транспортный бизнес в России. – 2016. - №3. С. 65 – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-motivatsiyu-personala-k-trudu ↑
Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390. — URL https://moluch.ru/archive/87/16975/ (дата обращения: 25.11.2019). ↑
Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 25.11.2019). ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. /А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИНФА-М, 2011. — 524 с. ↑
Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7) – С. 242. ↑
Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12. – URL: http://e-koncept.ru/2016/76345.htm. ↑
Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.11.2019). ↑
Кремчеев Р.Н. Совершенствование мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого развития предприятия // научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(16). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/5(16).pdf (дата обращения: 14.06.2019) ↑
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст]: М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 400 с. ↑
Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150. — URL https://moluch.ru/archive/116/31257/ (дата обращения: 22.11.2019). ↑
Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm ↑
Литвинова К. Е. Построение системы ключевых показателей эффективности для специалистов по управлению персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 277-278. — URL https://moluch.ru/archive/156/43919/ (дата обращения: 20.11.2010). ↑
Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 491-494. — URL https://moluch.ru/archive/113/28868/ (дата обращения: 12.11.2019). ↑
Зубакова Н. П. К вопросу мотивации студентов колледжа // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 817-819. — URL https://moluch.ru/archive/125/34774/ (дата обращения: 31.11.2019). ↑
Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1147-1150. — URL https://moluch.ru/archive/116/31257/ (дата обращения: 22.11.2019). ↑
Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm ↑
Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.11.2019). ↑
Данилюк А.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. 304 с. ↑
Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: Экономика. – 2014. - № 1 (7) – С. 242. ↑
Вергара С. Х. Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 296-297. — URL https://moluch.ru/archive/57/7812/ (дата обращения: 11.11.2019). ↑
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. [Текст]: М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. - 400 с. ↑
Петрова В.Е., Серкина Я.И. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. - № 1. [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15684 (дата обращения: 20.11.2019). ↑
Дуванова Е.А., Дикарева И.А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/15778 (дата обращения: 07.11.2019). ↑
О. А. Троицкая. Особенности мотивационной среды для молодых работников в отрасли железнодорожного транспорта // Вестник университета. 2014. - №5. С. 176 – 178. – URL https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsionnoy-sredy-dlya-molodyh-rabotnikov-v-otrasli-zheleznodorozhnogo-transporta-na-primere-severo-kavkazskoy.pdf ↑
Зоткина Н.С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2010. – 175 с. ↑
Латышева В.В. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала к труду // Транспортный бизнес в России. – 2016. - №3. С. 65 – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-motivatsiyu-personala-k-trudu ↑
Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь / В.Б. Шапарь, В.Е. Рассоха, О.В. Шапарь; под. общ. ред. В.Б. Шапаря. – Изд. 4-е – Роснов н/Д. Феникс, 2009, с. 291-292. ↑
Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 387-390. — URL https://moluch.ru/archive/87/16975/ (дата обращения: 25.11.2019). ↑
Галецкая М. Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №7. — С. 813-816. — URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 25.11.2019). ↑
Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm. ↑
Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12. – URL: http://e-koncept.ru/2016/76345.htm. ↑
Кулешова М. Ю., Назарьева А. Ю., Монастырная Е. Г. Мотивация труда персонала – ключевое направление кадровой политики // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – Т. 20. – С. 3101–3105. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54884.htm. ↑