Выбор стиля руководства в организации (ОБЗОР СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА, СФОРМИРОВАВШИХСЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных, чтобы добиться от них наилучшего выполнения поставленной задачи. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя; особенностей коллектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и других факторов. Вопрос «когда и какой управленческий стиль применять?» является достаточно сложным.
Под стилем управления обычно понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно. В настоящее время практика менеджмента в различных странах накопила множество теорий об основах формирования управленческих стилей, изучение которых позволяет выработать наиболее эффективный подход к руководству подчиненными в конкретных условиях работы предприятия.
Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Так, авторитарный, по сути своей, руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием выслушает работника, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично.
Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение по отношению к подчиненным и коллегам, что связано с его неумением правильно вести себя в коллективе.
Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде какой-либо одномерный стиль практически не используется.
В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из различных стилей. Исходя из этого в современном бизнесе очень важно владеть особенностями различных стилей руководства и умело применять их в практической деятельности.
Основной целью исследования в данной курсовой работе является исследование стилей руководства на предприятии торговли.
Объектом исследования в курсовой работе является стиль руководства в ООО Торговый дом «Карьяла МК».
Предметом исследования в курсовой работе являются организационные и экономические аспекты стиля руководства в ООО Торговый дом «Карьяла МК».
Методологической основой работы послужил системный подход к рассматриваемой проблеме, опирающийся на труды отечественных и зарубежных ученых в этой области, на Конституцию РФ, Гражданский и Трудовой кодексы РФ, отраслевые и межотраслевые нормативные акты органов государственного регулирования деятельности организаций.
1. ОБЗОР СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА, СФОРМИРОВАВШИХСЯ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Характеристика стилей руководства, основанных на личных качествах менеджера
Подход к изучению стилей руководства на ранних стадиях развития менеджмента (1930–50 гг.) основывался на характеристиках лидеров. В ранних теориях предполагалось, что лидерами рождаются, а не становятся.
«Личностная» теория предполагает, что руководитель, чтобы быть эффективным, должен обладать сочетанием следующих характеристик:
интеллект выше среднего, но не на уровне гения. Приверженцы личностной теории почти единодушны в том, что в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных, так как чрезвычайно высокий (или низкий) интеллектуальный уровень может иметь отрицательный эффект. Человек с высоким коэффициентом умственного развития часто не настолько полезен, как тот, кто умеет решать сложные проблемы и видеть общие черты различных событий;
инициатива, т.е. способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Это качество тесно связано с энергией и выносливостью, и во многих случаях оно уменьшается с годами;
уверенность в себе, т.е. способность поверить в то, что делаешь. Эта черта связана с осознанием человеком своего места в обществе, с его устремлениями. При этом уверенность в себе не должна быть агрессивной или назойливой, она может выражаться сдержанным образом;
«вертолетная» черта, т.е. способность менеджера «подняться» над ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» и заняться делами.
Исследователи личностных черт придерживаются единого мнения о том, что преуспевающий руководитель должен обладать хорошим здоровьем. В числе необходимых черт различные исследователи упоминают энтузиазм, общительность, честность, отвагу, воображение, решительность, энергию, веру. Решающее значение имеет то, как сочетаются эти качества, чтобы создать эффективное руководство.
Существенный вклад в развитие личностной теории внес Джон Хант из Лондонской школы бизнеса. [9] Он сформулировал ряд факторов и существенных характеристик, которые влияют на становление личности сильного руководителя. Его исследования общих характеристик старших менеджеров, которые возглавляли различные организации в государственном и частном секторе показали, что сильные руководители отличаются следующими качествами:
они являются первенцами, т.е. они «особы» - пропорционально большее число из них достигают вершин, чем вторые или третьи дети в семье;
они многого достигают: у них есть огромное желание достичь большого успеха, они любят соперничество и серьезно относятся к своей карьере;
большая жизненная энергия: она им позволяет упорствовать, но не разочаровываться, давать сдачи при движении вверх по иерархической лестнице;
способность к долгосрочному прогнозу: те, кто находятся на верхней ступеньке иерархической лестницы, обдумывают ситуацию не более продолжительный период времени (от трех до пяти лет), чем те, кто внизу;
стремление к цели: они постоянно стремятся к цели, даже создавая искусственные, если других нет;
они являются одиночками: довольствуются только своей компанией, где чувствуют себя уверенно;
способность отличить важное от неважного, главное от несущественного.
Хант подчеркивает, что перечисленные характеристики отражают только тенденции развития личности менеджера, но не его решающие черты. Самыми ценными факторами по мнению Ханта являются [12]:
способность работать с большим кругом людей;
рано проявившееся умение брать ответственность за выполнение важных задач;
стремление к достижению больших целей;
опыт руководства коллективом, проявившийся в начале карьеры;
большой опыт выполнения нескольких деловых функций до достижения середины карьеры.
Личностная теория руководства развивается на протяжении всей истории развития менеджмента. Эта теория в настоящее время имеет целью определить основные навыки, необходимые менеджеру для повышения эффективности руководства предприятием в условиях развития рынка. [9]
Исследования показывают, что на современном уровне руководитель предприятия должен владеть следующими управленческими навыками: [10]
умение формировать цели деятельности предприятия;
умение соотносить поступающую информацию со сложившейся ситуацией и находить верное решение;
умение выбирать из множества задач, концепций, решений, те, которые представляются наилучшими;
умение настойчиво добиваться принятых решений;
умение мотивировать подчиненных на выполнение решений;
умение прогнозировать развитие предприятия (или бизнеса);
умение регулировать деятельность предприятия, особенно – в нестандартных ситуациях;
умение формировать оригинальные идеи, замыслы;
умение рисковать;
умение использовать нормы, нормативы, научные рекомендации и разработки в управленческой деятельности;
умение обеспечить функциональную перестановку кадров в необходимых ситуациях;
умение обучать подчиненных, добиваться повышения уровня их зрелости;
умение вести за собой возглавляемый коллектив;
умение находить психологический контакт с людьми;
умение планировать рабочее время и рационально его использовать;
способность к самосовершенствованию.
Овладение перечисленными управленческими навыками дает возможность умело применять их в различных ситуациях и находить более эффективный путь руководства предприятием.
Практика развития менеджмента подтвердила важность формирования личностных качеств руководителя и его управленческих умений. В то же время сами по себе эти качества еще не достаточны для осуществления эффективного руководства. Опыт показывает, что не менее важное значение имеет характер взаимодействия руководителя с подчиненными. Руководитель обеспечивает выполнение задачи руками своих подчиненных, поэтому стиль его поведения по отношению к подчиненным является основой для успешного выполнения задачи. Формирование стиля на основе различных способов поведения в работе с подчиненными получило название поведенческого подхода к стилю руководства. [12]
В современных условиях личностная теория формирования стиля руководства дополнена подходами, ориентированными на выбор личных черт, позволяющих формировать оптимальный стиль в условиях горизонтального управления, основанного на принципах «организационной демократии». В частности, авторы книги «Конец менеджмента и становление организационной демократии» К. Клок и Дж. Голдсмит предлагают следующий набор деловых и личных качеств руководителя [22]:
Надежность.
Внимательность.
Способность к творческим решениям.
Любознательность.
Способность к анализу.
Университет.
Целостность.
Консенсус.
Мастерство.
Ценности.
Стойкость.
Инициатива.
Умение вписываться в поток.
Умение сотрудничать.
Отношение.
Самоотдача.
Лидерские качества.
Честность.
Воля.
Сопереживание.
Участие.
Понимание.
Здравый смысл.
Энтузиазм.
Способность поощрять.
Единение.
Сила духа.
Последовательность и способность заканчивать начатое.
Характеристика стилей руководства, основанных на поведенческом подходе
Поведенческий подход к руководству состоит в том, что менеджер исходя из своих личных характеристик вырабатывает определенную манеру поведения по отношению к подчиненным, добиваясь от них наилучшего выполнения поставленной задачи.
Впервые подробное исследование стилей руководства, основанных на поведенческом подходе, было проведено Куртом Левиным в 1938 году в клубах мальчиков. В порядке эксперимента десятилетние мальчики были разделены на несколько групп и распределены по клубам. Во главе каждого клуба стоял взрослый, исповедовавший автократический (самодержавный), демократический и либеральный (невмешательства) стили руководства [29].
В экспериментах Левина самой производительной была работа при самодержавном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе она прекращалась. К тому же члены группы проявляли значительную агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать самые последовательные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях.
Главным критерием эффективности того или иного стиля руководства, которым пользовался Левин, была производительность. В других ситуациях производительность могла бы быть снижена из-за прогулов и большой текучести кадров. [29]
Более подробные исследования стилей, основанных на поведенческом подходе, были проведены в пятидесятые годы Дугласом Мак Грегором – известным американским ученым в области менеджмента. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х».
Благодаря этим условиям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.
Подход Мак-Грегора к разделению стилей руководства на авторитарный и демократичный был дополнен в 1961 году подходом Рэнсиса Лайкерта (Мичиганский университет, США). Рэнсис Лайкерт на основе исследования стилей руководства в группах с высокой производительностью труда и группах с низкой производительностью труда предложил 4 базовых системы стиля руководства, которые расположил в рамках континуума, находящегося в пределах от одной крайности (стиль, сосредоточенный на работе, - аналог теории «х») до другой крайности (стиль, сосредоточенный на человеке – аналог теории «у»). В качестве базовых Лайкерт выделил следующие стили [23]: эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократический; основанный на участии.
Расположение систем стилей Лайкерта показано на рисунке 1.
По мнению Лайкерта самой действенной системой является система №4. [23] Она подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. В этой системе руководители полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимнодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Рис. 1. Стили лидерства Лайкерта
Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Наиболее удачной разработкой двухмерного типа стиля руководства явилась разработка ученых из университета штата Огайо
(США). Ученые университета Роберт Блейк и Джейн Моутон построили схему размещения стилей руководства, включающую 5 базовых стилей. Эта схема получила название менеджерской решетки Блейка и Моутон [29, 36]. Она приведена на рисунке 2.
Как показано на рисунке 2, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
Рис. 2. Менеджерская решетка Блейка и Моутон
Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.
С появлением решетки стилей Блейка и Моутон в научных кругах разгорелись дебаты представителей различных школ управления по вопросу о том, какой стиль следует считать наилучшим.
Представители авторитарного подхода считают, что увеличение власти руководителя минимизирует ошибки руководства предприятием, увеличивает эффективность работы и повышает качество работы предприятия.
Представители школ человеческих отношений считают, что демократический, ориентированный на человека стиль руководства, положительно влияет на удовлетворенность трудом и, вследствие этого, повышает качество работы предприятия.
Дальнейшие исследования стилей руководства имели целью установить факторы, которые бы позволяли в каждой конкретной ситуации подбирать наиболее подходящий стиль.
Рассмотрим основные из этих исследований в следующем разделе курсовой работы.
1.3. Характеристика стилей руководства, основанных на ситуационном подходе
Ситуационный подход к выбору стиля руководства основывается на оптимальном сочетании различных переменных, которое позволяет в каждой конкретной рабочей ситуации найти подходящий стиль.
Одновременно с Блейком и Моутон, предложившими измерять стиль в рамках менеджерской решетки, появилась в 1958 году работа Танненбаумана и Шмидта «Как выбирать стиль руководства», в которой авторы предложили оценивать стиль руководства относительно четырех переменных:
руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
подчиненные – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
контекст – организация, ее ценности и предрассудки.
Сочетание этих переменных показано на диаграмме «Танненбаумана и Шмидта», приведенной на рисунке 3. Пользуясь шкалой Танненбаумана и Шмидта можно подбирать необходимый стиль руководства в зависимости от ситуации.
В 1967 году американский исследователь Фред Фидлер попытался улучшить эту модель. Фидлер сосредоточил внимание на выделении трех наиболее важных факторов, влияющих на поведение руководителя в конкретной ситуации [23, 36]:
отношение между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер предложил метод измерения предпочитаемого стиля руководства, используя шкалу «наименее предпочитаемого коллеги». По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по этой шкале, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключается в том, что оба стиля могут быть эффективны, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю руководства, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.
Рис. 3. Как выбрать стиль руководства
Теория Фидлера предлагает выбор стиля руководства в зависимости от различных переменных в ситуации. Когда задание четко определено и вся ответственность лежит на руководителе, можно ожидать, что он справится со своей работой.
Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, а не просто подчиненных, большое количество времени – все это способствует сотрудничеству и использованию руководства с коллективным участием.
Существенное развитие ситуационная теория руководства получила в работах Поля Херси и Кеннета Бланшара [18, 29, 36].
Они разработали теорию жизненного цикла руководства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их пониманию зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара приведена на рисунке 4. Как показано на рисунке 4, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.
Рис. 4. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара
Как и другие ситуационные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства на ее основе можно моделировать поведение руководителя в конкретной управленческой ситуации, учитывая четыре основных переменных: личные качества руководителя, зрелость подчиненных, задачу и конкретный уровень развития предприятия в определенный период времени.
В практике менеджмента находят применения и другие ситуационные модели стиля руководства, к ним относятся, например, подход «путь – цель» Митчела и Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Все они в той или иной степени предлагают найти необходимое сочетание «наилучшего соответствия» для учитываемых переменных.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель, скорее, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный» стиль или стиль, ориентированный на реальность. В некоторых реальных ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия выполнения работы.
Со временем, руководитель может менять стиль, сообразуясь с изменениями характера задачи и многими другими факторами, возникающими в процессе управления предприятием.
Рассмотрим далее, каким образом реализуется стиль руководства в ООО Торговый дом «Карьяла МК», применяемый генеральным директором и его заместителем по коммерческой работе.
АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО Торговый дом «Карьяла МК»
2.1. Экономико-организационная характеристика ООО Торговый дом «Карьяла МК»
Торговый дом «Карьяла МК» - Общество с ограниченной ответственностью. ООО Торговый дом «Карьяла МК» осуществляет розничную торговлю продуктами питания универсального ассортимента.
Для оценки внутренних сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО Торговый дом «Карьяла МК» рассмотрим результаты его экономической деятельности за отчетный и предшествующий годы.
Ресурсный потенциал ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2018 – 2019 гг. характеризует таблица 1.
Таблица 1
Характеристика ресурсного потенциала ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2018 –2019 гг.
|
Показатели |
Прошлый год (2018) |
Отчетный год (2019) |
2019г. в % к 2018г. |
|
1.Среднегодовая численность работников, чел. |
43 |
40 |
93,0 |
|
2.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. |
2184 |
2259 |
103,4 |
|
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. |
8670 |
9387 |
108,3 |
|
4.Площадь торгового зала, кв. метров |
360 |
360 |
100 |
|
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб. |
10854 |
11646 |
107,3 |
|
В том числе собственного капитала |
2916 |
3089 |
105,9 |
Как видно из таблицы 1, за отчетный 2019 год потенциал ООО Торговый дом «Карьяла МК» в целом укрепился. Среднегодовая стоимость основных средств выросла на 3,4%, среднегодовая стоимость оборотных средств выросла на 8,3%, среднегодовая стоимость авансированного капитала увеличилась на 7,3%; в составе авансированного капитала рост доли собственного капитала составил 5,9%. Эти данные свидетельствуют о том, что ООО Торговый дом «Карьяла МК» имеет потенциальные возможности для своего дальнейшего развития.
Рассмотрим, как изменились основные экономические показатели предприятия за тот же период.
Таблица 2
Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2018 – 2019 годы
|
Наименование показателей |
Прошлый год 2018 |
Отчетный год 2019 |
2018г. в %% к 2019г. |
|
1.Розничный товарооборот без НДС, тыс. руб. |
117915 |
127207 |
107,9 |
|
2.Валовый доход от продажи товаров в сумме, -тыс. руб. в % -к товарообороту, % |
21624 18,34 |
24080 18,93 |
111,4 |
|
3.Издержки обращения
в том числе заработная плата, тыс. руб. |
18903 16,03 10560 |
21179 16,65 11484 |
112,0 108,8 |
|
4.Прибыль (убыток) от продажи товаров
|
2721 2,31 |
2901 2,28 |
106,6 |
|
5.Прочие доходы, тыс. руб. |
1251 |
1727 |
138,0 |
|
6.Прочие расходы, тыс. руб. |
927 |
1117 |
120,4 |
|
7.Валовая прибыль, тыс. руб. |
3045 |
3511 |
115,3 |
|
8.Налог на прибыль, тыс. руб. |
609 |
702 |
115,3 |
|
9. Чистая прибыль (убыток)
|
2436 2,07 83,54 |
2809 2,21 90,94 |
115,3 |
Данные таблицы 2 показывают следующее:
- розничный товарооборот ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2019 год по сравнению с 2018 годом вырос на 7,9%;
- валовой доход в ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2019 год по сравнению с 2018 годом вырос на 11,4%. При этом уровень валового дохода в товарообороте за 2019 год был выше, чем в 2018 году на 0,59%;
- издержки обращения за 2019 год выросли на 12,0%, а их уровень в товарообороте повысился на 0,62%;
- прибыль от продажи за 2019 год выросла на 6,6%, а ее доля в товарообороте снизилась на 0,03%;
- с учетом размеров прочих доходов и расходов валовая прибыль ООО Торговый дом «Карьяла МК» за 2019 год составила 3511 тыс. рублей и была выше, чем в 2018 году на 15,3%;
- после уплаты налога на прибыль чистая прибыль предприятия составила за 2019 год 2809 тыс. рублей и превысила объем чистой прибыли 2018 года на 15.3%. Обеспечен также прирост доли чистой прибыли в товарообороте за 2019 год на 0,14%. В процентах к собственному капиталу доля чистой прибыли в 2019 году увеличилась с 83,5 % до 90,9%.
Таким образом, проведенная экономическая оценка деятельности ООО Торговый дом «Карьяла МК» позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие развивается достаточно стабильно и занимает устойчивую позицию на потребительском рынке.
Для того, чтобы выявить резервы дальнейшего развития предприятия на существующем потребительском рынке, рассмотрим использование наиболее важных внутренних факторов развития ООО Торговый дом «Карьяла МК» в 2019 году.
1. Состояние системы планирования:
- Система планирования охватывает текущий и оперативный периоды, стратегического планирования не ведется.
2. Мобильность организационной структуры:
- структура построена по линейно-функциональному принципу, является негибкой. В структуре отсутствует централизация работ по планированию и маркетинговым исследованиям
3. Качественный и количественный состав персонала:
- количественный состав персонала строится в соответствии со штатным расписанием. Заполнены все рабочие места. Текучесть кадров наблюдается по рабочему персоналу.
- по качественному составу персонал предприятия является смешанным. Возраст колеблется от 25 до 60 лет; стаж – от 1 года до 30 лет; профессиональный состав отмечается различиями в степени профессиональной умелости. Ведется аттестация и обучение персонала.
4. Уровень организационного регламентирования работ и полномочий. Организационными регламентами являются:
- устав организации;
- Правила внутреннего распорядка;
- должностные инструкции.
Отсутствует Положение о подразделениях. Не разработаны организационные регламенты о порядке совмещения профессий. Очень слабо практикуется метод делегирования полномочий, как правило, он реализуется только на основе устного распорядительства.
5. Маркетинговая политика:
- маркетинговая деятельность, как и вся коммерческая работа направляется заместителем директора по коммерческой работе. Стратегического прогноза в этой области не разрабатывается. Но ведется постоянное отслеживание текущей конъюнктуры рынка и поведения конкурентов. Особое внимание уделяется формированию ассортимента, поддержанию его полноты в торговом зале.
6. Технология:
- на предприятии применяется традиционный подход к построению торгово-технологического процесса, предусматривающий разделение ассортимента по товарным отделам и продажу товаров через прилавок. При этом обеспечивается хорошая наглядность и полнота представленного ассортимента за счет более прогрессивных типов холодильного и выставочного оборудования. Обеспечивается поддержание комфортных условий для движения покупателей в торговом зале. Недостаточно используются дополнительные услуги для покупателей.
7. Организационная культура и философия предприятия на потребительском рынке:
- ООО Торговый дом «Карьяла МК» ориентирует свою деятельность на продажу высококачественных товаров для любых групп потребителей. Для этого поддерживает устойчивые хозяйственные связи с поставщиками, продукция которых пользуется наилучшим спросом потребителей. При этом поддерживается гибкая ценовая политика.
Обобщение информации, позволяет сделать вывод о том, что руководящему составу ООО Торговый дом «Карьяла МК» целесообразно в дальнейшем осваивать систему стратегического планирования, внедрять более прогрессивные технологии в процесс обслуживания покупателей, внести изменения в организационную структуру, придав ей большую адаптивность, внедрить элементы стратегического планирования в маркетинговую деятельность, повысить качество работы персонала.
Внедрение предложенных мероприятий позволит в дальнейшем активизировать коммерческую деятельность ООО Торговый дом «Карьяла МК» на потребительском рынке и укрепить имидж предприятия в глазах общественности.
2.2. Оценка личных качеств руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК»
Обзор стилей руководства, проведенный в первой главе дипломной работы, показал, что первостепенное значение в формировании стиля руководства на предприятии имеют личные качества менеджера.
В практике менеджмента даются различные наборы личных качеств и необходимых навыков, имеющие важное значение для эффективного управления предприятием. Существует также множество методик, с помощью которых можно оценить личные качества и навыки менеджера. Одной из наиболее удобных методик является методика английских консультантов по управлению Майка Вудкока и Дейва Фрэнсиса, изложенная в их книге «Раскрепощенный менеджер» [11].
К числу наиболее важных качеств менеджера Вудкок и Фрэнсис относят:
• способность управлять собой;
• разумные личные ценности;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• навык решать проблемы;
• способность к инновациям;
• высокая способность влиять на людей;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить людьми;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Приведенный перечень навыков и способностей позволяет добиться эффективного результата управления в любой ситуации. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Методика Вудкока и Фрэнсиса позволяет выявить ограничения навыков и способностей менеджера и предусмотреть необходимые условия для преодоления ограничений и совершенствования деловых и личных качеств менеджера.
Для оценки навыков и способностей менеджера Вудкок и Фрэнсис предложили использовать тест, состоящий из 110 вопросов. По этому тесту и проведена оценка личных качеств и навыков руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК», а именно: директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» Авдеева Г.Р. и ее заместителя по коммерческой работе Скрипка С.Т.
Директор ООО Торговый дом «Карьяла МК» Кекшоев Сергей Владимирович возглавляет предприятие со дня его основания. Его возраст – 57 лет, стаж работы в торговле 35 лет, имеет высшее образование (закончил СПб торгово-экономический институт).
Заместитель директора по коммерческой работе Степаненко Алексей Михайлович работает на этой должности 11 лет. Его возраст 41 год, имеет высшее образование (окончил СПБ торгово-экономический институт).
Стиль руководства предприятием в значительной мере определяется личными качествами и умениями этих руководителей. Для выявления наиболее и наименее развитых качеств этих руководителей было проведено их тестирование. Для подсчетов результатов тестирования директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» Кекшоева С.В. составим матрицу (табл. 3), а для подсчета результатов тестирования Степаненко А.М. составим матрицу (табл. 4.)
Занесем далее итоговые подсчеты матрицы 3 в таблицу 5, а итоговые подсчеты матрицы 4 в таблицу 6.
Таблица 3
Матрица подсчета результатов тестирования директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» Кекшоева С.В,
|
А |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
H |
I |
J |
K |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
|
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
|
|
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
32 |
33 |
|
|
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
43 |
44 |
|
|
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
51 |
52 |
53 |
54 |
55 |
|
|
56 |
57 |
58 |
59 |
60 |
61 |
62 |
63 |
64 |
65 |
66 |
|
|
67 |
68 |
69 |
70 |
71 |
72 |
73 |
74 |
75 |
76 |
77 |
|
|
78 |
79 |
80 |
81 |
82 |
83 |
84 |
85 |
86 |
87 |
88 |
|
|
89 |
90 |
91 |
92 |
93 |
94 |
95 |
96 |
97 |
98 |
99 |
|
|
100 |
101 |
102 |
103 |
104 |
105 |
106 |
107 |
108 |
109 |
110 |
|
|
Итого |
6 |
6 |
8 |
8 |
8 |
4 |
7 |
8 |
9 |
6 |
8 |
Таблица 4
Матрица подсчета результатов тестирования коммерческого директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» Степаненко А.М.
|
А |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
H |
I |
J |
K |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
|
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
|
|
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
32 |
33 |
|
|
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
43 |
44 |
|
|
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
51 |
52 |
53 |
54 |
55 |
|
|
56 |
57 |
58 |
59 |
60 |
61 |
62 |
63 |
64 |
65 |
66 |
|
|
67 |
68 |
69 |
70 |
71 |
72 |
73 |
74 |
75 |
76 |
77 |
|
|
78 |
79 |
80 |
81 |
82 |
83 |
84 |
85 |
86 |
87 |
88 |
|
|
89 |
90 |
91 |
92 |
93 |
94 |
95 |
96 |
97 |
98 |
99 |
|
|
100 |
101 |
102 |
103 |
104 |
105 |
106 |
107 |
108 |
109 |
110 |
|
|
Итого |
9 |
9 |
7 |
5 |
10 |
8 |
5 |
5 |
7 |
9 |
9 |
Таблица 5
Распределение сильных и слабых качеств директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» Кекшоева С.В.
|
Сектор |
Значение |
Сильные качества |
Ранг |
Обрат ный ранг |
Слабые качества |
|
A B C D E F G H I J K |
6 6 8 8 8 4 7 8 9 6 8 |
Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу |
4 4 2 2 2 5 3 2 1 4 2 |
2 2 4 4 4 1 3 4 5 2 4 |
Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива |
Таблица 6
Распределение сильных и слабых качеств зам. директора по коммерческой работе ООО Торговый дом «Карьяла МК» Степаненко А.М.
|
Сектор |
Значение |
Сильные качества |
Ранг |
Обрат ный ранг |
Слабые качества |
|
A B C D E F G H I J K |
9 9 7 5 10 8 5 5 7 9 9 |
Cпособность управлять собой Четкие ценности Четкие личные цели Продолжающееся саморазвитие Хорошие навыки решения проблем Творческий подход Умение влиять на людей Понимание особенностей управленческого труда Способность руководить Умение обучать Умение наладить групповую работу |
2 2 4 5 1 3 5 5 4 2 2 |
4 4 2 1 5 3 1 1 2 4 4 |
Неумение управлять собой Размытость личных ценностей Смутные личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Недостаток способности руководить Неумение обучать Недостаточная способность формирования коллектива |
Как показывают данные таблицы 5, сильными сторонами директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» являются:
• способность руководить людьми;
• четкие личные цели;
• продолжающееся саморазвитие;
• хорошие навыки решения проблем;
• понимание особенностей управленческого труда;
• умение наладить работу коллектива;
• умение влиять на людей.
Менее развитыми качествами директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» являются:
• недостаток творческого подхода;
• недостаточное умение обучать подчиненных;
• недостаточное умение управлять собой;
• нечеткость личных ценностей.
Согласно данным таблицы 6, у заместителя директора по коммерческой работе наиболее сильными качествами являются:
• хорошие навыки решения проблем;
• способность управлять собой;
• четкие ценности;
• умение обучать подчиненных;
• творческий подход;
• умение наладить работу группы.
Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» являются:
• приостановленное саморазвитие;
• недостаточное умение влиять на людей;
• нечеткие личные цели;
• недостаточное понимание особенностей управленческого труда;
• недостаток способности руководить.
Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия, в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования.
В работе двух ведущих руководителей торгового предприятия важно, чтобы их качества поддерживали или дополняли друг друга. Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК».
Таблица 7
Сравнительная оценка качеств руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК» (значимость из 10 возможных)
|
Качества |
Директор |
Заместитель директора |
|
1.Способность управлять собой 2.Четкие личные ценности 3.Четкие личные цели 4.Продолжающееся саморазвитие 5.Хорошие навыки решения проблем 6.Творческий подход 7.Умение влиять на людей 8. Понимание особенностей управленческого труда 9.Способность руководить 10.Умение обучать 11.Умение наладить работу группы (коллектива) |
6 6 8 8 8 4 7 8 9 6 8 |
9 9 7 5 10 8 5 5 7 9 9 |
Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга. Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются. В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных.
Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.
Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.
2.3. Оценка состояния торгового коллектива ООО Торговый дом «Карьяла МК»
Для правильного выбора стиля руководства важное значение имеет состояние уровня зрелости работников торгового предприятия. Уровень зрелости торгового коллектива зависит от различных факторов, из которых наиболее важное значение имеют: состав работников по категориям персонала; распределение работников по уровню образования и квалификации; распределение работников по стажу работы в торговле; отношение к труду каждого работника, степень удовлетворенности работников действующей системой вознаграждения.
Общая численность работников ООО Торговый дом «Карьяла МК» по состоянию на 01.01.2019 года представлена в таблице 8.
Таблица 8
Состав персонала ООО Торговый дом «Карьяла МК» по состоянию на 01.01.2019 г.
|
Должности |
Численность работников, чел |
В %% к общей численности |
|
Всего работников В том числе: 1.управленческий персонал из него: директор заместитель директора главный бухгалтер бухгалтер товаровед инспектор по кадрам
заведующие и заместители зав отделами продавцы и продавцы-кассиры кассиры
Уборщицы рабочие |
40 6 1 1 1 1 1 1 27 19 4 7 3 4 |
100 15,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 67,5 10,0 47,5 10,0 17,5 7,5 10,0 |
Из таблицы 8 видно, что в составе общей численности равной 40 человек выделяются три группы персонала: управленческий персонал – 6 человек, торгово-оперативный персонал – 27 человек, вспомогательный персонал – 7 человек.
Профессиональный уровень персонала характеризует таблица 9.
Таблица 9.
Профессиональный уровень персонала ООО Торговый дом «Карьяла МК» в 2019 году
|
Показатели |
Вся численность, в том числе (чел) |
||
|
А У П |
Торгово-оперативн |
Вспомогательный |
|
|
1.Имеют высшее образование (торговое) |
2 |
1 |
- |
|
2.Имеют среднее специальное образование (торговое) |
2 |
19 |
- |
|
3.Имеют среднее и высшее неторговое образование |
2 |
7 |
7 |
|
4.Имеют стаж работы в торговле |
|||
|
- до 3-х лет |
- |
7 |
2 |
|
- от 3 до 10 лет |
2 |
8 |
4 |
|
- свыше 10 лет |
4 |
12 |
1 |
Как показывают данные таблицы 9, профессиональный уровень работников ООО Торговый дом «Карьяла МК» характеризуется наличием у большинства работников специального образования по торговым специальностям. Не имеет специального торгового образования только вспомогательный персонал. Это говорит о том, что руководители ООО Торговый дом «Карьяла МК» целенаправленно формируют торговый коллектив, подбирая квалифицированных работников. Кроме того, все работники магазина являются постоянными. Наличие у большинства работников стажа работы свыше 3 лет свидетельствует также о развитости практических навыков у работников.
Эти данные свидетельствуют об общей профессиональной зрелости работников ООО Торговый дом «Карьяла МК». Вместе тем, наилучший результат даёт оценка уровня развития трудового коллектива на основе объективного мнения руководителей и наиболее квалифицированных представителей работников.
Для оценки уровня развития коллектива магазина была использована структура характеристик, приведенных на рисунке 5.
Общая характеристика коллектива – уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.
Уровень развития коллектива определяется как функция четырех составных характеристик: ценностно-ориентационной зрелости, организованности, сплоченности и профессионализма.
Ценностно-ориентационная зрелость коллектива определяется тремя типами целей:
- цели достижения в текущей деятельности;
- цели развития предприятия;
- цели саморазвития коллектива.
Рис. 5. Структура характеристик коллектива
Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов. Менее развитые коллективы стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия. Ценностно- ориентационная зрелость коллектива – это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива. Уровень ценностно-ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива: ориентированности на достижения в текущей деятельности, ориентированности на развитие и ориентированности на саморазвитие. Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия.
Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы.
Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.
Организованность коллектива. Постановка общих целей, во-первых, еще не гарантирует достижения, а во-вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время. В жизни каждого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя.
Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности, включенности в управление.
Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к исполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких-то новых работ, формально не входящих в их обязанности.
Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой.
Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения.
Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива – это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. Если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность – способность сохранять эту структуру. Сплоченность зависит от единства ориентаций, совместимости и потенциальной стабильности коллектива.
Единство ориентаций показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.
Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.
Профессионализм членов коллектива слагается из трех составляющих: уровня образования, опыта работы и способностей.
Уровень образования, а также опыт работы, должны соответствовать требованиям квалификационных характеристик к должностям.
Способности характеризуют творческий подход к работе и их наличие позволяет руководителю полнее использовать творческий потенциал персонала.
Для оценки уровня развития коллектива магазина ООО Торговый дом «Карьяла МК» была применена карта-схема, в которой с левой стороны описаны качества, соответствующие низкому уровню развития коллектива, а с правой – качества, соответствующие наиболее высокому уровню развития. Карта-схема приведена на рисунке 6.
Оценка 0 дается, если в отношении всех сотрудников верно левое утверждение. Оценка 9 дается, если в отношении всех сотрудников верно правое утверждение.
Оценка проводилась в составе группы оценщиков, в которую вошли 6 человека: директор, главный бухгалтер и четыре заведующих отделами. Оценка проводилась на основе согласования мнений. Общая оценка определялась путем суммирования баллов по всем позиция и деления на 12.
Таблица 10
Лист оценки характеристик коллектива магазина ООО Торговый дом «Карьяла МК»
|
Номер характеристики |
Согласованный балл |
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 |
6 6 5 6 6 6 6 6 5 6 6 4 |
|
Итого Средний балл |
68 балла 5,7 |
|
1. |
Сотрудники предприятия стремятся сделать как можно меньше |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники стремятся достигнуть как можно более высоких результатов |
|
2. |
Сотрудники предприятия не ставят перед собой целей повышения эффективности своей работы |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6+ |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники предприятия имеют конкретные цели повышения эффективности своей работы и предприятия в целом |
|
3. |
Сотрудники предприятия не имеют конкретных целей повышения своего профессионального уровня |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 + |
6 |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники предприятия имеют конкретные цели своего профессионального развития |
|
4. |
Сотрудники предприятия без жесткого контроля работали бы недобросовестно |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6+ |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники предприятия по своим личным качествам не могут работать недобросовестно |
|
5. |
Сотрудники предприятия без участия руководителя не могут согласовывать свои действия |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Когда это объективно возможно, сотрудники предприятия согласуют свои действия без участия руководителя |
|
6. |
Сотрудники предприятия не хотят участвовать в управлении им |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники предприятия были бы сильно не удовлетворены, если бы не могли участвовать в управлении им |
|
7. |
Сотрудники предприятия имеют разные взгляды на то, какие цели и как оно должно их реализовывать |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Сотрудник предприятия едины в понимании того, какие цели ставит перед собой предприятие и как оно должно их реализовывать |
|
8. |
Между сотрудниками предприятия сложились очень напряженные отношения |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Между сотрудниками предприятия сложились дружеские отношения |
|
9. |
Сотрудники предприятия стремятся уйти на другое предприятие |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 + |
6 |
7 |
8 |
9 |
Мала вероятность того, чтобы кто-то из сотрудников захотел уйти с него |
|
10 |
Сотрудники имеют низкий уровень профессио нального образования |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники имеют высокий уровень профессионального образования |
|
11 |
Сотрудники имеют незначительный опыт работы по профессии |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 + |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники имеют большой опыт работы по профессии |
|
12 |
Сотрудники не имеют творч. способностей |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 + |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Сотрудники имеют высокие творч. способности |
Рис. 6. Карта-схема характеристик коллектива магазина ООО Торговый дом «Карьяла МК»
Итоговому баллу от 8 до 12 соответствует высокий уровень развития коллектива, баллу от 5 до 8 – средний уровень, баллу от 3 до 5 – уровень ниже среднего, от 0 до 3 – низкий уровень. Как видим из таблицы 2.12 коллективу магазина ООО Торговый дом «Карьяла МК» соответствует средний уровень зрелости. Коэффициент зрелости при показателе 5,7 составит (5,7 : 9)х100 = 63%.
Кроме этого, мы должны выявить какие баллы имеет коллектив по основным составляющим уровня зрелости:
Ценностно-ориентационная зрелость (пп 1,2,3):(6+6+5)/3=5,7 –средняя.
Организованность (пп 4,5,6): (6+6+6)/3=6,0 баллов – средняя.
Сплоченность (пп 7,8,9): (6+6+5)/3=5,7 балла – средняя
Профессионализм (пп 10,11,12): (6+6+4)/3= 5,3 баллов – средняя.
Таким образом, коллектив магазина характеризуется средним уровнем зрелости. Наиболее выигрышными позициями в развитии коллектива является его организованность. Наименее развитой характеристикой является профессионализм. Снижение профессионализма проявляется в результате низкого творческого потенциала Общий коэффициент профессиональной зрелости трудового коллектива магазина составляет 63%.
Проведенное обследование уровня зрелости трудового коллектива магазина ООО Торговый дом «Карьяла МК» свидетельствует о необходимости разработки программы повышения уровня его развития.
2.4. Оценка стилей руководства, применяемых руководителями ООО Торговый дом «Карьяла МК»
Стиль работы руководителя отражает характер его взаимодействия с подчиненными при выполнении задач производственной деятельности.
Оценивать стиль работы можно различными методами.
Наиболее часто оценка стиля основывается на использовании «менеджерской решетки», показывающей различное соотношение деловой и контактной ориентации руководителя.
Деловое руководство определяется способностью руководителя организовать выполнение задач, т.е. поставить перед каждым работником или группами работников конкретные задачи и объяснить, где и каким образом эти задачи должны быть выполнены, а также организовать систему взаимосвязей при выполнении задач и определить наилучшие способы их выполнения.
Руководство людьми определяется способностью руководителя наладить личный контакт с людьми, а также степенью социально- эмоциональную и психологическую поддержки, которую руководитель может обеспечить членам группы, степенью его вовлеченности во взаимоотношения между членами группы и способностью создать атмосферу комфортности в группе.
Наиболее современной является менеджерская решетка Поля Херси и Кеннета Бланшара. Она сочетает 2 главных, по мнению этих исследователей, фактора управления: заботу о производственных результатах и заботу о людях. Методика включает вопросник, состоящий из 12 вопросов и 4-х вариантов ответов на каждый из них, и две аналитические таблицы, в которые заносятся выбранные варианты ответов. Одна аналитическая таблица характеризует диапазон стиля (вариант действий руководителя), вторая - способность его адаптировать свой стиль к конкретной ситуации.
По этой методике мной была проведена оценка стиля работы директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» и ее заместителя. Им было предложено ответить на 12 вопросов теста. На основе обработки выбранных им вариантов ответов были составлены таблицы, характеризующие диапазон стиля руководства (таблицы 11 и 12) и их способность адаптироваться к ситуации в работе с персоналом (таблицы 13 и 14).
Таблица 11
Диапазон стиля руководства директора торгового предприятия ООО Торговый дом «Карьяла МК»
|
Номер вопроса |
Выбор действий по секторам решетки |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма выборов |
А |
С |
В |
Д |
|
Д |
А |
С |
В |
|
|
С |
А |
Д |
В |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
А |
С |
В |
Д |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
А |
С |
В |
Д |
|
|
С |
А |
Д |
В |
|
|
7 |
3 |
2 |
0 |
|
Таблица 12
Диапазон стиля руководства заместителя директора торгового предприятия ООО Торговый дом «Карьяла МК»
|
Номер вопроса |
Выбор действий по секторам решетки |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма выборов |
А |
С |
В |
Д |
|
Д |
А |
С |
В |
|
|
С |
А |
Д |
В |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
А |
С |
В |
Д |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
С |
В |
Д |
А |
|
|
В |
Д |
А |
С |
|
|
А |
С |
В |
Д |
|
|
С |
А |
Д |
В |
|
|
3 |
6 |
3 |
0 |
|
Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 7.
Рис. 7. Менеджерская решетка: основные стили руководства
Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов).
Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям.
Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива. Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации.
Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше. В зависимости от тех же выбранных вариантов ответов формируются таблицы 14 и 15, отражающие способность руководителей адаптироваться к ситуации с учетом зрелости коллектива.
Таблица 13
Оценка способности директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных
|
Номер вопроса |
Варианты действий |
|||
|
a |
b |
c |
d |
|
|
1 |
Д В С В А С А С А В А С 4 -2 -8 |
В |
С |
А |
|
2 |
Д |
С |
А |
|
|
3 |
В |
А |
Д |
|
|
4 |
Д |
А |
С |
|
|
5 |
Д |
В |
С |
|
|
6 7 8 9 10 11 12 всего выборов умножить на: результат: ------------------------------ Результативная сумма: -1 |
А С В Д С А С 3 -1 -3 |
В Д Д В А Д Д 0 +1 0 |
Д В А С Д В В 5 +2 +10 |
|
Таблица 14
Оценка способности заместителя директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных
В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла.
Как показали данные оценки, приведенные в таблице 15, директор ООО Торговый дом «Карьяла МК» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором.
Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО Торговый дом «Карьяла МК» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 15.
Таблица 15.
Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК» на подчиненных в 2019 году
|
Способы воздействия |
Частота применения |
|
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки 2.Угроза более важным, чем упрек наказанием 3.Перевод на менее оплачиваемую работу 4.Лишение премии 5.Выговор, предупреждение 6.Неформальная, личная похвала 7.Разовая премия 8.Публичная похвала работника 9.Освобождение от работы 10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах 11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг 12.Совместное с подчиненными принятие решений 13.Указание на обязательность выполнения работы в срок 14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива 15.Определение ответственности для подчиненных 16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений 17.Контроль за работой подчиненных 18.Оценка результатов работы подчиненных 19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных 20.Обучение подчиненных |
Часто Не очень часто Изредка Часто Не очень часто Не очень часто Изредка Изредка Не очень часто Изредка Изредка Изредка Часто Не очень часто Часто Изредка Часто Часто Иногда Не очень часто |
Из анализа характера взаимодействия директора ООО Торговый дом «Карьяла МК». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству.
Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО Торговый дом «Карьяла МК» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение сложившейся практики выработки стиля руководства на торговом предприятии ООО Торговый дом «Карьяла МК» позволило установить следующее:
• ООО Торговый дом «Карьяла МК» является стабильно работающим предприятием, основной стратегией которого является деятельность, направленная на увеличение прибыли. По показателям 2014-15 годов прибыльность работы предприятия повысилась. Вместе с тем, кризисные явления и неполное использование коммерческих возможностей не позволило существенно повысить рентабельность работы предприятия.
• Оценка личных качеств директора и заместителя директора ООО Торговый дом «Карьяла МК» показала, что оба руководителя имеют сильные деловые качества. По ряду способностей они дополняют друг друга. Противоречащих друг другу качеств у руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК» не наблюдается. Некоторые, наиболее слабые качества требуют дальнейшего совершенствования.
• Оценка распределения полномочий по выполнению основных задач предприятия показала, что не все полномочия распределены с учетом личных качеств руководителей и требуют некоторого перераспределения.
• Стиль работы руководителей ООО Торговый дом «Карьяла МК» преследует в основном достижение необходимой цели за счет своего интенсивного труда, т.е. направлен на деловое руководство. Контактность стиля выше у заместителя директора, что важно использовать при распределении полномочий. Адаптационная мобильность стилей довольно низкая у обоих руководителей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Конституция Рoссийской Федерации. - М.: Проспект, 1993.
- Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ». -2002. - 285с.
- Трудовой кодекс Российской Федерации с комментариями и изменениями от 30 июня 2007 г. - М.: Индекс Медия. - 2007. - 208с.
- Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. - М.: Инфра- М. - 2015. - 122 с.
- Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика. - 2016. - 519с.
- Бусыкин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс. - 2015. - 698с.
- Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: УФИМБ. - 2015. - 408с.
- Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер. - 2018. - 256с.
- Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. - М.: Интерпресссервис, 2018. - 352с.
- Вопросы управления в современном предпринимательстве: сборник научных трудов. (Под редакцией Курочкиной А.А). - СПб.: СПбТЭИ, 2016. - 228с.
- Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело. - 2017. - 320с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2015. - 501с.
- Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Экмос. - 2018. - 318с.
- Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер. - 2015. - 285с.
- Дафт Р.П. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. - 823 с.
- Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2015. - 544с.
- Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело. - 2017. - 272с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. - 2015. - 720с.
- Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2016. - 524 с.
- Климова Р.Н. Сорокина М. В. Сборник хозяйственных ситуаций и деловых игр по дисциплине «Менеджмент». - СПб.: СПб ТЭИ, 2017. - 72с.
- Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. - М.: Наука. - 2015. - 232с.
- К.Клок, Дж.Голдсмит. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПБ.: Питер. - 2015. - 368с.
- Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект. - 2018. - 352с.
- Курочкина А.А., Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Часть 1, 2 (учебное пособие). - СПб.: СПбТЭИ, 2016. - 48с.
- Курочкина А.А., Сорокина М.В., Климова Р.Н. Комплексная оценка эффективности системы управления предприятия торговли. - СПб.: СПбТЭИ. - 2015. - 36с.
- Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М. - 2015. - 428с.
- Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во РДЛ. - 2017. - 476с.
- Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература. - 2017. - 596с.
- Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. - М.: «Дело». – 2016.- 704 с.
- Мандрина В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс». - 2015. - 728с.
- Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика. - 2018. - 417с.
- Панфилова А.П. Деловые коммуникации в профессиональной деятельности. - СПб.: Знание. - 2018. - 496с.
- Социальный менеджмент. Учебник. - М.: Интел-синтез. - 2016. - 384с.
- Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер. - 2017. - 416с.
- Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер. - 2016. - 528с.
- Сорокина М.В. Менеджмент в торговле. Учеб. Пособие. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса». - 2015. - 480с.
- Современный толковый словарь русского языка (под ред. Доктора филологических наук С.А. Кузнецова). - СПб.: «Норинт». - 2015. - 892с.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело». - 2018. - 234с.
- Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР. - 2016. - 352с.
- Управление персоналом организации (под ред. А.Я Кибанова). - М.: Инфра-М. - 2018. - 512с.
- Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М: «Инфра- М». - 2017. - 527с.
- Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Учебник (под ред. А.Н. Соломатина). - М.: Инфра-М. - 2017. - 295с.
- Энциклопедический словарь работника кадровой службы (под ред. В.М. Анисимова). - М.: Инфра-М. – 2015. - 328с.
- Понятие и виды наследования (Понятие наследования по российскому законодательству)
- Оперативно-розыскная деятельность и права граждан (Теоретические основы оперативно-розыскной деятельности и прав граждан)
- Современные политические режимы (Понятие политического режима)
- Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации)
- Законность и правопорядок (Понятие и признаки законности)
- Понятие и границы суверенитета государства (Государственный суверенитет)
- Психосемантика рекламы (Разработка рекламы на примере ООО «Фабрика Натяжных Потолков»)
- Законность и правопорядок (Взаимосвязь законности и правопорядка)
- Финансовый механизм
- Эффективность менеджмента организации (Сущность и понятие эффективности менеджмента организации)
- ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЧЕСТИ И ДОСТОИНСТВА (Понятие чести и достоинства)
- Классификация языков программирования (Базовая иерархия языков программирования)