Анализ внешней и внутренней среды организации (Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Анализ внутренней и внешней среды представляется одной из очень сложных задач менеджмента.

Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних и внутренних возможностей и угроз обычно называют SWOT – анализ.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Актуальность темы «Анализ внешней и внутренней среды организации» обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации на примере конкретного функционирующего предприятия.

Объектом исследования является МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Предмет исследования – анализ среды функционирования МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Тема и цель работы обусловила ее структуру, логику и порядок исследования поставленных задач:

• исследовать теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия;
• представить характеристику деятельности детско–юношеской спортивной школы МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»: провести анализ внешней и внутренней среды деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»; проанализировать финансово–экономические показатели деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»;
• разработать предложения по совершенствованию деятельности организации в рамках проведенного анализа внешней и внутренней среды для внедрения в деятельность детско–юношеской спортивной школы МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»; рассчитать эффективность предложенных мероприятий и обосновать целесообразность их реализации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды как отечественных, так и зарубежных ученых: С.Н. Марков, В.А. Морозов, А.Р. Валеев, И.И. Приходько, М.П. Бондаренко, посвященные анализу внутренней и внешней среды и деятельности учреждений спортивной направленности.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением анкетного, системного, эмпирического, абстрактно–логического и аналитического методов.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1 Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение проведения анализа среды функционирования организации

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация – это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей^[1]. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определённые ограничения на операционные действия. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней. Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию^[2].

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации^[3]. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х – начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей^[4].

Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.

Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации^[5].

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация^[6]. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы^[7]. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д. Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей^[8].

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду^[9].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе^[10].

Таким образом, для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Перейдем далее к методике проведения анализа внешней и внутренней среды организации.

1.2 Методика проведения анализа внешней и внутренней среды организации

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов. Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму^[11].

PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании^[12]. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов^[13].

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании — это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться^[14].

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)^[15].

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации.

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации.

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли^[16].

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия^[17].

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды^[18].

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

В целом, проведение внешней и внутренней среды организации сводится к заполнению SWOT-матрицы, изображенной на рисунке 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы^[19].

Рис.1 Матрица SWOT-анализа

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций^[20]. Анализ реализуется в несколько шагов.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для оценки предприятия можно воспользоваться след. параметрами^[21]:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.).

Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)^[22].

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала)^[23].

В первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. Далее следует заполнить таблицу по примеру в таблице 1. В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство»^[24].

Таблица 1

Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	 Высокое качество выпускаемых товаров  Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке^[25].

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться)^[26].

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

• составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
• по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;
• из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа^[27].

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса; конкуренции; сбыта, международные факторы;
• экономические факторы; политические и правовые факторы;
• научно-технические, природные и экологические факторы;
• социально-демографические и социально-культурные факторы^[28].

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице 2 приводятся примеры^[29].

Таблица 2

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д.

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка^[30]. Сопоставление позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 3). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы^[31].

Таблица 3

Матрица SWOT

	Возможности1. 2….	Угрозы1. 2….
Сильные стороны1.	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
2.
Слабые стороны1.	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"
2.

На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможность); "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации^[32].

Из первой главы данной работы можно сделать следующие выводы, что анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

2 Анализ внешней и внутренней среды МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

2.1 Организационно–правовая характеристика организации

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования «Коряжемская детско–юношеская спортивная школа» (в дальнейшем именуемое Учреждение) создано в целях реализации прав граждан на получение дополнительного образования в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2012 года № 273 – ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Учреждение создано путем изменения типа существующего муниципального учреждения.

Официальное наименование Учреждения: полное – муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования «Коряжемская детско–юношеская спортивная школа»; сокращенное – МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Место нахождения учреждения: 165651, Архангельская область, г.Коряжма, улица Дыбцына, дом 13.

Учредителем Учреждения является муниципальное образование «Город Коряжма». Функции и полномочия учредителя в отношении Учреждения осуществляются администрацией муниципального образования «Город Коряжма» (далее по тексту – администрация города), управлением социального развития администрации города (далее – Управление) в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления муниципального образования «Город Коряжма» (далее по тексту – муниципальные правовые акты).

Учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве оперативного управления, самостоятельным балансом, лицевыми счетами в финансовом управлении администрации города.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Организационно–правовая форма – муниципальное учреждение.

Тип муниципального учреждения – бюджетное.

Тип образовательного учреждения – образовательное учреждение дополнительного образования.

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется за счет средств бюджета муниципального образования «Город Коряжма», а также за счет средств, полученных в результате приносящей доходы деятельности.

Учреждение создается с целью реализации прав и удовлетворения потребностей граждан Российской Федерации в получении дополнительного образования, выполнения дополнительных образовательных программ физкультурно–спортивной направленности в интересах личности, общества, государства, удовлетворения потребностей детей и жителей Муниципального образования «Город Коряжма» в занятиях физической культурой и спортом.

Предметом деятельности Учреждения является реализация образовательных программ по дополнительным общеразвивающим программам физкультурно–спортивной направленности, дополнительным предпрофессиональным программам в области физической культуры и спорта, программам спортивной подготовки.

Для достижения поставленных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

• реализация дополнительных общеразвивающих программ;
• реализация дополнительных предпрофессиональных программ в области физической культуры и спорта;
• иные виды деятельности: деятельность спортивных объектов (организация и проведение физкультурных и спортивных мероприятий, тренировочные занятия, подбор и управление обсуживающим персоналом), аренда и управление собственным или арендованным имуществом (сдача в аренду спортивного зала на основании договоров аренды и субаренды), прокат и аренда товаров для отдыха и спортивных товаров (сдача в аренду спортивного инвентаря на основании договоров аренды и субаренды).

Деятельность МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» направлена на сохранение и обеспечение необходимых условий для развития системы дополнительного образования детей спортивной направленности в городе Коряжме, развитие мотивации к познанию и творчеству, содействие личностному и профессиональному самоопределению детей, их адаптации к жизни, приобщение к здоровому образу жизни.

Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:

• укреплять здоровья, содействовать нормальному физическому развитию обучающихся;
• обучить жизненно важным двигательным умениям и навыкам;
• развивать двигательные способности;
• приобретать необходимые знания в области физической культуры и спорта;
• воспитывать потребности и умения самостоятельно заниматься физическими упражнениями, сознательно применять их в целях отдыха, тренировки, повышения работоспособности и укрепления здоровья;
• содействовать воспитанию нравственных и волевых качеств, развитию психических процессов и свойств личности;

Задачи образовательной деятельности:

• координировать и контролировать все направления образовательного процесса в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»;
• совершенствовать качество учебно–тренировочного и воспитательного процессов;
• совершенствовать работу по взаимодействию МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» с образовательными учреждениями различных типов и видов, по привлечению обучающихся к систематическим занятиям велосипедным спортом;
• совершенствовать подготовку квалифицированных спортсменов и обеспечить успешное выступление сборной команды города на соревнованиях всероссийского и международного ранга;
• обеспечить качественное методическое сопровождение образовательного процесса;
• изучать и обобщать передовой педагогический опыт работы тренерско–преподавательского состава МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»;
• формировать устойчивую систему спортивно–массовой работы и учебно–тренировочного процесса, отслеживать результативность образовательного процесса через результаты участия в соревнованиях и составления спортивного рейтинга;
• организовывать и проводить на высоком организационном уровне соревнования различного ранга по культивируемым видам спорта;
• поддерживать творческую активность тренеров–преподавателей, через участие в окружных конкурсах «Лучший тренер и специалист по работе с детьми в сфере физической культуры и спорта», «Молодые таланты» и другие региональные и муниципальные профессионально–творческие конкурсы;
• развивать творческую инициативу и новаторство, повышать эффективность работы тренеров–преподавателей, через проведение конкурса–рейтинга по оценке результативности образовательной деятельности с обучающимися среди тренеров–преподавателей МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Учреждение осуществляет деятельность, связанную с оказанием услуг (выполнением работ), относящихся к его основным видам деятельности в соответствии с муниципальным заданием. Учреждение не вправе отказаться от муниципального задания. В школе занимается свыше 800 детей всех слоев населения, так как обучение и занятия в ДЮСШ ведутся бесплатно. Продолжительность рабочей недели 6 дней. Тренировочные занятия в отделениях по видам спорта проводятся в соответствии с годовыми учебными планами, рассчитанными на 40 недель тренировочных занятий, непосредственно на базе ДЮСШ и дополнительно 6 недель – в условиях оздоровительного лагеря спортивного профиля и (или) по индивидуальным планам спортсменов в период их активного отдыха.

Детско–юношеская спортивная школа культивирует 11 видов спорта:

• плавание;
• футбол;
• легкая атлетика;
• тяжелая атлетика;
• дзюдо;
• самбо;
• хоккей с мячом;
• хоккей с шайбой;
• лыжные гонки;
• баскетбол;
• волейбол.

ДЮСШ укомплектована педагогическими кадрами на 94,7 % (есть вакансия тренера по легкой атлетике) по всем образовательным программам согласно приложению к лицензии, что позволяет удовлетворять образовательные потребности детей по физкультурно–спортивной направленности в соответствии с учебным планом ДЮСШ.

На конец 2018 года педагогический коллектив МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» был представлен: 18 тренерами–преподавателями, из них 14 человек – штатные работники (77,8 %) и 4 человека – совместители (22,2 %).

Обеспеченность кадрами на конец 2018 года составила:

• административно–управленческий персонал – 75 %;
• педагогический персонал – 94,7 %.

По уровню образования тренеров–преподавателей:

• с высшим профессиональным образованием – 14 человек (77,8 %);
• со средним специальным образованием – 2 человека (11,1 %);
• без профессионального педагогического образования – 2 человека, обучаются в высшем профессиональном заведении (11,1 %).

Преобладающая часть тренерского состава с высшим образованием, что говорит о высокой квалификации педагогов.

Высшая категория – 2 чел. (11,1 %).

Первая категория – 1 чел. (5,6 %).

Вторая категория – 1 чел. (5,6 %).

Однако если сравнивать данный показатель с 2016 годом, то с высшей категорией было 6 человек. Звание «Отличник физической культуры и спорта» имеют два тренера, «Мастер спорта СССР и России» имеется у одного тренера.

Ежегодно министерством по делам молодежи и спорту АО награждаются тренера, в 2018 году – один человек; также в 2018 году одному тренеру присвоено звание «Почетный работник физической культуры, спорта и туризма Архангельской области».

Процент аттестованных тренеров–преподавателей составляет 22,3 %, необходимо ежегодно увеличивать количество аттестованных тренеров, включить это в список дополнительных расходов на следующий год.

Возрастной состав педагогического коллектива позволяет на оптимальном уровне осуществлять задачи, стоящие перед школой:

• моложе 25 лет – 1 человек (5,6 %);
• от 25–35 лет – 2 человек (11,1 %);
• 35 – 45 лет – 5 человек (27,8 %);
• 45 – 55 лет – 6 человек (33,3 %);
• старше 55 – 4 человек (22,2 %).

Анализ педагогического стажа педагогических работников:

• до 1 года – 1 человек;
• 1-5 лет – 2 человека;
• 6-10 лет – 3 человека;
• 11-20 лет – 2 человека;
• 21-30 лет – 5 человек;
• от 31 года – 5 человек.

Тренерский коллектив МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» сформировавшиеся образованные педагоги, большее количество тренеров в возрасте 35 – 55 лет, у всех имеется звание кандидат в мастера спорта или мастер спорта, также более 50 % сотрудников имеют общий стаж свыше 20 лет, что говорит о их высокой компетентности.

В 2019 году запланировано повышение квалификации 7 человек.

Однако наблюдается старение персонала, а процент молодых тренеров в штате совсем небольшой, следует формировать кадровый резерв молодых специалистов, чтобы на замену уволившимся сотрудникам приходили подготовленные специалисты.

Стоит обратить внимание на то, что из учреждения уходят тренера с высшей категорией.

Занятия в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» проводятся на спортсооружениях ЧУ «Спорткомбинат «Олимп», ЧУ «Стадион «Труд», легкоатлетического манежа «Спасс», в спортивном зале МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», хоккейном корте МОУ «СОШ № 7», в залах по адресу: Гоголя, д.22 и лыжная база Гоголя, 6.

Данная разрозненность спортивных спортсооружений говорит о необходимости создания единого комплекса, который совмещал бы в себя проведение всех спортивных направлений и позволил открывать новые.

Таким образом, по результатам оценки эффективности деятельности учреждений согласно показателям первого раздела можно сделать вывод о том, что МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», осуществляет широкий спектр спортивных услуг (в большей степени для детей) и качественную подготовку спортсменов, которые добиваются высоких результатов на спортивных соревнованиях в регионе и в стране.

Высокий уровень результатов спортсменов на соревнованиях доказывает, что уровень квалификации тренеров также на достаточно высоком уровне, однако анализ тренерского состава отражает необходимость создания резерва молодых перспективных тренеров.

В следующем разделе проведем анализ конкурентной среды МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»: определим слабые и сильные стороны школы, оценим возможности и угрозы и разработаем новые предложения.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

Обобщающим этапом анализа окружающей конкурентной среды предприятия является метод SWOT–анализа. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Процесс анализа происходит путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.

Можно выделить следующие наиболее важные и необходимые возможности детско–юношеской спортивной школы:

• увеличение количества педагогического состава, то есть заключение договора с Центром занятости населения с целью создания резерва молодых специалистов;
• возможность быстрого развития, в связи с резким увеличением спроса на оказание спортивных услуг от населения города;
• появление новых образовательных технологий;
• рост числа проведения спортивных мероприятий как городского, так и областного уровня на базе ДЮСШ;
• отсутствие крупных конкурентов;
• востребованность услуг на рынке – пропаганда ЗОЖ;
• лицензирование дополнительных спортивных баз;
• рост популярности хоккея, дзюдо, самбо;
• сотрудничество с большим количеством внешних организаций – привлечение спонсорских средств.

На основе анализа деятельности школы можно выделить следующие угрозы, которые школа должна устранить в обязательном порядке:

• замедление роста покупательского спроса (появление нежелания родителей вести своих детей на спортивные секции);
• возможно уменьшение количества учащихся в результате общего демографического спада;
• переключение детей на другие увлечения (хобби);
• снижение объёмов муниципального задания. Не эффективные управленческие решения на вышестоящих уровнях управления;
• на тренировки приходят все больше и больше учащихся, чье состояние здоровья вызывает серьезные опасения, а неблагоприятная экологическая обстановка в городе приводит к тому, что все усилия родителей и педагогического коллектива сводятся на нет;
• сокращение бюджетного финансирования;
• отсутствие резерва молодых специалистов;
• участие во всевозможных соревнованиях требуют дополнительного финансирования, которое не может быть удовлетворено средствами бюджета.

Перейдем к изучению сильных и слабых сторон ДЮСШ.

Сильные стороны:

• налажено взаимодействие с благотворительным фондом «Илим Гарант»;
• высокий уровень профессионального мастерства педагогов и тренеров, что позволяет воспитанникам добиваться высоких результатов в соревнованиях разного уровня;
• известность на рынке г.Коряжма - благоприятный имидж;
• удобное расположение;
• большое количество заявлений по различным направлениям;
• наличие информации в сети Интернет;
• бесплатность образовательных услуг;
• достаточно большой по количеству контингент учащихся.

Слабые стороны:

• недостаточная мотивация педагогов и учащихся на укрепление собственного здоровья;
• увольнение квалифицированного педагогического состава, появление текучести кадров;
• устаревшая программа развития учреждения – основная цель выполнение муниципального задания;
• маленькая площадь для проведения тренировок;
• моральное и техническое старение зданий, оборудования;
• отсутствие ряда услуг, востребованных на рынке;
• слабая маркетинговая деятельность и способность к инновациям;
• невысокий спрос на услуги в летнее время.

На основании выявленных особенностей построим общую матрицу SWOT–анализа (Таблица 4).

Таблица 4

SWOT–анализ МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

	Возможности	Угрозы
	- возможность быстрого развития, в связи с резким увеличением спроса на оказание спортивных услуг от населения; - увеличение количества педагогического состава; - проведение соревнований как городского, так и областного уровня на базе ДЮСШ; - рост популярности хоккея, дзюдо, самбо;	- замедление роста покупательского спроса (появление нежелания родителей вести своих детей на спортивные секции); - возможно уменьшение количества учащихся в результате общего демографического спада; - отсутствие резерва молодых специалистов; - участие во всевозможных соревнованиях требуют дополнительного финансирования, которое не может быть удовлетворено средствами бюджета
Продолжение таблицы 4
	Возможности	Угрозы
	- сотрудничество с большим количеством внешних организаций; - востребованность услуг на рынке - пропаганда ЗОЖ; - появление новых образовательных технологий.
Сильные стороны - отсутствие крупных конкурентов; - квалифицированный педагогический коллектив; - индивидуальный учебный план школы; - достаточно большой по количеству контингент учащихся; - достижение высоких результатов в соревнованиях разного уровня; - налажено взаимодействие с благотворительным фондом «Илим Гарант»	Поле СИВ 1. Заключение контракта с Центром занятости населения с целью создания резерва молодых специалистов; 2. Разработка новых средств маркетингового продвижения услуг; 3. В связи с увеличением тренирующихся, расширение используемых площадей; 4. Получение гранта на расширение спектра предоставляемых услуг	Поле СИУ 1. Разработка новых видов услуг для летнего периода; 2. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет модернизации материально–технической базы; 3. Разработка нового вида платных услуг – скалолазание; 4. Организация взаимовыгодных и спонсорских взаимоотношений.
Слабые стороны - недостаточная мотивация педагогов и учащихся; - устаревшая программа развития учреждения; - угроза увольнения персонала, в связи отсутствия резерва молодых специалистов; - маленькая площадь для проведения тренировок; - моральное и техническое старение зданий, оборудования; - невысокий спрос на услуги в летнее время.	Поле СЛВ 1. Проведение ремонта в основных залах за счет средств местного бюджета или на спонсорскую помощь; 2. Создание резерва молодых специалистов-тренеров; 3. Повышение мотивации персонала; 4. Снижения фактора сезонности основных услуг, за счет открытия новых направлений в работе	Поле СЛУ 1. Разработка новой программы развития; 2. Разработка системы скидок для постоянных клиентов; 3. Разработка эффективной коммуникационной политики; 4. Разработка проекта по увеличению бюджета школы, в связи с увеличением кадров; 5. Повышение организационной культуры и заинтересованности сотрудников к собственному предприятию

Таким образом, МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» обладает высокой конкурентной позицией на рынке оказания спортивных услуг, однако стремится выполнять только муниципальное задание, не расширяя спектр оказываемых услуг, не привлекает новых специалистов и недостаточно мотивирует имеющийся кадровый состав.

К отрицательным внешним факторам относятся: недостаточность в выделении средств для развития и содержания материально технической базы школы; а также не выделяются средства на транспортные расходы для выезда спортсменов на соревнования и для приобретения спортивной формы, спортивного инвентаря.

В связи с тем, что у МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» налажено взаимодействие с благотворительным фондом «Илим Гарант», считаем главной возможностью повышения эффективности деятельности является получение гранта на расширение спектра предоставляемых услуг.

По результатам анализа можно сделать вывод, что основные усилия учреждения следует направить на развитие новых востребованных на рынке услуг (расширение перечня оказываемых услуг) с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых учащихся.

3 Разработка мероприятий по повышению конкурентной среды деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

3.1 Разработка новой стратегии развития МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

Стратегия развития МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» понимается как система управленческих задач по созданию условий для достижения нового результата деятельности образовательного учреждения. Поэтому важно определить педагогический результат, условия его достижения и необходимые ресурсы.

Педагогический результат спортивной школы – это успешная социализация молодежи в общество, физического развития подрастающего поколения, его активная адаптация на рынке труда, подготовленность и способность продолжить образование, освоение молодым поколением базовых социальных способностей и умений, сформированность гражданского сознания.

Условиями достижения этих результатов являются: работа учреждения в режиме развития; поддержка и стимулирование инновационной деятельности педагогов; развитие партнерских отношений с другими организациями и учреждениями по проблемам спортивного движения вообще и развития велосипедного спорта в частности; разработка новых форм и методов управления спортивной школой.

Успех реализации программы развития во многом зависит и от ее ресурсного обеспечения. Для внесения изменений в содержание и структуру учебно-тренировочной и воспитательной работы необходима нормативно-правовая база, регламентирующая эти процессы, для внедрения инновационных методик и технологий, необходимо решить проблемы научного и кадрового обеспечения. Наконец, для создания комфортной, развивающей образовательной среды необходимо привлечь достаточные материальные и финансовые ресурсы.

Экономическая эффективность стратегии выражается в получении дополнительного финансового результата от деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» имеет возможность за счет наличия определенных ресурсов оказывать дополнительные платные услуги, с тем, чтобы финансовый результат от них использовать на свое дальнейшее развитие.

В соответствии с этим предлагаем оформить специальный документ – Стратегическая программа развития МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ». Она будет определять стратегию развития спортивной школы на период до 5 лет, а также необходимые для этого ресурсы (кадровые, методические, экономические, временные).

Главная цель данной Программы развития связана с созданием организационно-педагогических условий для непрерывного обновления образовательной системы школы; созданием условий, обеспечивающих достижение воспитанниками высокого качества спортивных результатов, реализацию приоритетов образовательной политики государства и общества в области физического воспитания подрастающего поколения.

В качестве приоритетных определены четыре ключевых направления развития спортивной школы. К ним отнесены:

• совершенствование подходов к организации учебно-тренировочного процесса;
• совершенствование подходов к организации учебно-тренировочного процесса на этапе спортивного совершенствования;
• введение в деятельность школы этапов спортивного оздоровления и начальной спортивной подготовки на частично компенсационной основе;
• совершенствование воспитательно-методической работы в школе в соответствии с целевыми установками приоритетного национального проекта «Образование».

По каждому из четырех приоритетных направлений определены соответствующие задачи развития спортивной школы. Достижению поставленных целей и задач будут способствовать поставленные перед педагогическим коллективом управленческие задания. Эти управленческие задания учитывают нормативные, экономические, методические и кадровые особенности школы и направлены на решение вопросов, отнесенных законодательством Российской Федерации к компетенции образовательного учреждения. Также предполагается, что достижение целевых установок стратегической программы развития обеспечивается посредством как текущего финансирования из местного бюджета, так и за счет средств, полученных из дополнительных источников.

 Программа состоит из следующих пяти разделов:

• целевые установки по развитию спортивной школы на период 5 лет;
• ресурсное обеспечение развития;
• программа развития, сроки и этапы её реализации;
• ожидаемые результаты и оценка реализации программы развития;
• перечень мероприятий и управленческие задания программы развития.

Раздел – «Целевые установки по развитию спортивной школы» – должен включать правовые основания разработки Программы, совокупность исходных идей, стратегические цель и ключевые задачи развития спортивной школы. При этом определяются кадровые и временные ресурсы, необходимые для реализации спроектированных управленческих заданий.

Во втором разделе определяются сроки и этапы реализации программы по всем направлениям развития школы.

В третьем разделе необходимо указать важнейшие целевые индикаторы и показатели стратегической программы.

В последнем разделе будет предложен перечень мероприятий и совокупности управленческих заданий по достижению спроектированных цели и задач развития спортивной школы.

При управлении специализированной детско-юношеской школой выявилась потребность в новом подходе, в обеспечении управления по принципу "снизу-вверх", в научном обосновании инновационного управления и профессионально-квалификационной характеристики директора МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», в разработке научно-методических рекомендаций по созданию творческого коллектива тренеров преподавателей и обеспечивающего персонала.

Для разработки содержания педагогического менеджмента в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» возникла необходимость в системном анализе мирового опыта управления и применения его в образовании, в адаптации его положений, наряду с отечественными разработками педагогического менеджмента, к деятельности специализированной детско-юношеской школы олимпийского резерва.

Также необходимо ведение маркетинговой деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», способствующей решению вопросов жизнеобеспечения спортивной школы и социальной защиты сотрудников.

Реализация программы стратегического развития МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», требуя системного управления, обеспечивается посредством инновационного управления. Для оптимальной жизнедеятельности специализированной детско-юношеской школы, как инновационного объекта управления, необходима поисковая деятельность по совершенствованию учебно-тренировочного и обеспечивающего процессов взаимодействия с наукой и практикой в образовании и в спорте, формирования внутренней мотивации сотрудников на творческое освоение и применение новшеств.

Реализация педагогического менеджмента требует создания в коллективе морального климата единой команды, человекоцентристского подхода к управлению, установления благоприятных коммуникаций и межличностных контактов сотрудников. Оптимальна, с позиций педагогического менеджмента, матричная структура управления, обеспечивающая линейно-функциональное и проектное управление. Условиями эффективного развития МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» являются: интегрированность, системность управления, обеспечивающая введение всей совокупности новшеств как целостного комплекса; опережающее управление.

Условия создания в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» коллектива с высоким уровнем профессиональной зрелости для обеспечения выполнения стратегической программы развития:

• прогнозирование поведения и деятельности тренеров и инструкторов в процессе решения профессиональных проблем на основе выявления индивидуальных особенностей их личностей;
• создание атмосферы уважения к сотрудникам, обеспечение их активных коммуникаций в деятельности;
• делегирование полномочий и ответственности сотрудникам с учетом предрасположенности личностей к общению и деятельности, способностей и возможностей каждого;
• целенаправленное создание условий для обеспечения успеха в решении профессиональных проблем каждым тренером-преподавателем, спортсменом-инструктором и специалистом.

Создание коллектива с высоким уровнем зрелости требует от руководителя целенаправленных мер по выявлению индивидуальных особенностей личностей сотрудников, оптимальному подбору и расстановке кадров, поддержке перспективных идей, систематическому стимулированию творческой изобретательности и инноваций в деятельности сотрудников, повышению их квалификации, организации и развития сотрудничества в процессе достижения результатов.

Реализация педагогического менеджмента в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» позволяет изменить отношение сотрудников к своему развитию и саморазвитию, к принятию ими полномочий и ответственности и способствует росту их творческого потенциала и интеллектуального уровня.

Реализация педагогического менеджмента в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» позволит качественно улучшить подготовку юных спортсменов; увеличить число спортсменов, вошедших в национальные сборные команды России; увеличить предоставление услуг по физкультурно-спортивной подготовке; создать коллектив с высоким уровнем зрелости; эффективно решить вопросы кадрового, научно-методического и финансового обеспечения, а также материально-спортивной базы и социальной защиты сотрудников.

Для информационно-управленческого обеспечения выполнения Стратегической программы развития рекомендуется разработать систему электронного документа оборота в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», который необходим:

- во-первых, потому что он пронизывает всю структуру управления, как по вертикали, так и по горизонтали;

- во-вторых, менеджеры всех уровней работают в основном с документами, и на их основании принимают решения;

- в-третьих, контроль исполнения организуется и подтверждается документами;

- в-четвертых, в документах хранится вся необходимая информация для последующего анализа и планирования, т.е. для построения учетных контуров.

Внедрение информационных систем на базе электронного документооборота МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» позволяет: 

- упорядочить и оптимизировать бизнес-процессы, не только связанные с документооборотом, но и технологические; 

- перераспределить функциональные обязанности работников, сократив освободившиеся штатные единицы; 

- организовать автоматический мониторинг исполнительской дисциплины. 

В предполагаемых проектах будут задействованы все основные типы ресурсов, характеристика которых представлена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика типов ресурсов

Тип ресурсов	Комментарии
1. Интеллектуальные	Штатная команда ДЮСШ обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках проекта.
2. Материальные	Дополнительных помещений не требуется. Планируется закупка дополнительной компьютерной техники.
3. Финансовые	Проект финансируется из прибыли предприятия от дополнительных платных услуг.
4. Профессиональные	Профессионально-квалификационный уровень команды соответствует целям проекта. Все члены команды имеют опыт работы в реализуемых направлениях. Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации.
5. Правовые	Необходима разработка Положения о разработке и внедрении СЭД, небольшие корректировки должностных инструкций для сотрудников, работающих в СЭД.
6. Организационные	Проектная команда в составе 3 человек.
7. Управленческие	Менеджером проекта является директор ДЮСШ, члены команды – также сотрудники данного предприятия.
8. Нравственно-волевые	Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне.
9. Информационные	Проектная команда обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Отсутствует информационная база данных для обеспечения документооборота.

Из таблицы видно, что для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных и материальных. Для реализации проектов по развитию учреждения планируется приобретение недостающих ресурсов, являющихся на данный момент потенциальными. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлена бюджет проекта, который затем будет утвержден. В процессе внедрения проекта возможен выход за рамки бюджета.

3.2 Разработка дополнительных коммерческих услуг для внедрения в деятельность МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ»

Для повышения эффективности деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» предлагается разработать и ввести ряд дополнительных платных услуг, которые повысят привлекательность МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» для потенциальных учащихся.

Первое направление по повышению эффективности деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» - открытие фито–кафе.

Эта бизнес-идея достаточно актуальная и выгодная, так как не требует больших инвестиций. Чтобы кафе успешно работало и его посещали как можно больше людей, нужно обеспечить его всем, что необходимо потенциальному посетителю. 

В данном фито–кафе будут подаваться блюда и напитки, отвечающие требованиям здорового образа жизни. В нем можно будет организовывать праздники для учащихся школы в рамках образовательного процесса: чествование победителей, проведение дней рождения учащихся и т.д.

Для открытия фито–кафе необходимо выделить в одном из занимаемых зданий МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» соответствующее помещение из расчета зала на 30 посадочных мест и производственного помещения (кухни).

Данное фито-кафе можно открыть в здании бывшей вечерней школы на улице Гоголя, где проходят тренировки по самбо, дзюдо и другим видам. Одним из конкурентных преимуществ открытия кафе в этом месте является его месторасположение (в этом здании расположен МФЦ, а также рядом находится пенсионный фонд и санаторий «Весна», общеобразовательная школа): чем ближе к месту скопления целевой аудитории, тем выше посещаемость, и, соответственно, тем динамичнее данное направление принесет доход.

Площадь помещения для фито-кафе не должна быть большой, около 25-35 кв.м. Заведение будет состоять из зала для гостей, со столиками, стульями, диванчиками и креслами, техпомещения.

Мебель для зала должна быть рассчитана и на младших учащихся, и на взрослых. Посуду для кафе следует заказать специально с символикой МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Слоган для открытия кафе: «Мы ставим во главу Здоровье и сбалансированное питание каждого нашего посетителя. Мы знаем, как сочетать продукты так, чтобы они несли наибольшую пользу!».

Каждый день с помощью функционального питания каждый ребенок и взрослый может получать правильное питание в формате быстрого обслуживания. Особенно это касается детей, так как зачастую вместо полноценного обеда или ужина, они перекусывают на ходу чем-то вредным.

В данном случае открытие фито-кафе такого типа позволит учащимся получить необходимый запас энергии, восстанавливающий силы после тренировок. Также данное кафе позволит сделать более комфортным ожидание родителей, приводящих детей на тренировки.

Определение целевой аудитории необходимо для правильной организации данной идеи. В данном случае в приоритете люди, которые стремятся к ведению здорового образа жизни: спортсмены, родители, посетители санатория и крупных организаций поблизости.

Основные услуги:

• организация здорового питания взрослых и детей;
• аренда помещения под торжественные мероприятия.

Цены на некоторые рекомендованные блюда представлены в таблице 6.

Таблица 6

Перечень услуг

Наименование	Объём	Стоимость, рублей
Протеиновые коктейли	400 мл.	от 150
Кислородные коктейли	500 мл.	от 50
Свежевыжатые соки, фреши	300 мл.	от 100
Смузи	400 мл.	от 150
Продолжение таблицы 6
Наименование	Объём	Стоимость, рублей
Салаты	250 г.	от 150
Каши	300 г.	от 50
Сэндвичи	150 г.	от 50
Протеиновая выпечка, Клафути, кексы, парфе, чизкейки, муссы	-	от 70.
Кофе	-	от 50

Ниша по открытию фито-кафе в России еще только набирает обороты, к плюсам следует отнести:

• оригинальность и отсутствие конкурентов;
• открытие не требует больших инвестиций;
• не требубуется лицензирование, как в случае с продажей алкоголя.

Однако существуют и некоторые риски: оносительно небольшая целевая аудитория в рамках города и проблемы со спросом (могут возникнуть из-за плохой непродуманной маркетинговой компании).

В приложении представлены примеры оформления (декора) помещения, а также типовые меню.

Таким образом, открытие фито-кафе актуально потому, что многие люди хотят быть красивыми и здоровыми. Посещение фитнеса и спортивных комплексов входит в моду, поэтому растет и спрос на здоровое питание.

В качестве второго приоритетного направления оказания платных услуг было выбрано – спортивное скалолазание.

Скалолазание - это один из видов активного спорта, интересный как для детей, так и для взрослых. Скалолазание развивает в человеке хорошую физическую подготовку, выносливость и навыки лазания.

В отличие от других видов спорта скалолазание не требует больших затрат на экипировку – для занятий достаточно специальной обуви, страховочной системы и веревок, все это выдается в местах где проводятся занятия.

По данному виду спорта также проходят спортивные соревнования на скалодромах по таким дисциплинам как: лазание на трудность и на скорость, боулдеринг, многоборье.

На сегодняшний день, небольшие скалодромы располагаются в детских комнатах в крупных торговых центрах. Поэтому проведем анализ спортивно-развлекательной сферы МО «город Коряжма», для выявления перспектив и рисков для строительства скалодрома на территории муниципального образования. Основная категория клиентов спортивно-развлекательного центра – это дети дошкольного и школьного возраста, их родители, студенты. На данный момент в рассматриваемом регионе действует 6 скалодромов, однако почти все из них (5) располагаются в Архангельске, Новодвинске и Северодвинске, расположены в 500 км от города. Жителям города услуги скалодромов фактически недоступны, в большинстве торгово-развлекательных центров даже не предусматриваются помещения для развития услуг спортивного направления.

Единственный детский скалодром поблизости функционирует на территории города Котлас МАОУ ДОД «Центр детско-юношеского туризма, экскурсий и краеведения МО «Котлас»», скалодром с общей площадью стен 100 кв.м. Описание характеристик спортивно-развлекательных конкурентов по основным показателям работы приведено в таблице 7.

Таблица 7

Анализ конкурентов по основным показателям

Показатель	Позиционирование	Цены	График работы
конкурент 1 – Батутный центр «FLY»	Прыжки на батутах, фитнес	30 минут 100 рублей	10.00 – 20.00
конкурент 2 – Городской парк и Боулинг центр «Апельсин»	Парк аттракционов	480 - 780 рублей (Боулинг) 150 - 350 рублей (Аттракционы)	Боулинг – круглосуточно Городской парк 10.00 – 22. 00
конкурент 3 – ТРЦ «Столица»	Кинотеатр «РубЛионСинема», Детский центр	150 - 350 рублей (Кино) 100 - 1000 рублей (Детский зал)	10.00 – 22. 00 (Детский зал) 10.00-02.00 (Кино)
Продолжение таблицы 7
Показатель	Позиционирование	Цены	График работы
конкурент 4 – скалодром на базе детского центра по туризму МО «г.Котлас»	Альпинизм	150 рублей / час	16.00-18.00 Вых. 11.00-14.00
конкурент 5 – «Ватса - парк» МО «Котласский муниципальный район»	Веревочный парк для детей	500 рублей / час	В период детских лагерей с июня по август
конкурент 6 – Ледовый комплекс, Великий Устюг (100 км от Коряжмы)	Катание на коньках	Взрослый – 120 рублей 1 час; Детский – 90 рублей 1 час, Отдельно прокат коньков	08.00 – 22.00

В связи с неосвоенностью данного бизнеса в регионе в качестве концепции новых платных услуг решено выбрать спортивный формат, такой как скалолазание, который охватывает аудиторию различных возрастов.

Предлагаемое направление оказания платных услуг в области спортивного развития не нуждается в строительстве высоких скалодромов (от 6 метров и более), что существенно уменьшает смету по строительству или аренде помещения для этого.

Кроме того, организация данного спортивного направления подразумевает дополнительные услуги, в виде возможности аренды зала для проведения праздников.

Стоит отметить, что МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» проводят единоличную спортивно-образовательную деятельность в городе, поэтому могут вводить любые новые спортивные направления, основываясь на потребностях горожан и могут вести любую ценовую политику.

Далее произведем подробный расчет затрат на строительство (аренду), оборудование, рекламу, оплату труда, предложим прайс-лист на услуги, и дадим оценку эффективности предлагаемого проекта.

Цель проекта – открытие скалодрома на базе МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» для популяризации скалолазания и активного образа жизни на местном уровне.

Основной задачей проекта является популяризация спорта и здорового образа жизни среди детей и подростков региона.

Основная аудитория – население города в возрасте от 5 лет до 65. 

Основные услуги:

• индивидуальные и групповые занятия на скалодроме;
• аренда скалодрома.

Сезонность работы – круглогодично (закрытое помещение позволяет работать вне зависимости от погодных условий, например: веревочный парк, который функционирует преимущественно 4 -5 месяцев в году).

Средства на открытие запланированного скалодрома можно получить, участвуя в конкурсе проектов благотворительного фонда «Илим Гарант», который поддерживает все спортивные начинания в городе.

В случае необходимости при превышении установленного лимита оставшуюся часть можно запросить по программе развития спорта на областном уровне с привлечением инвесторов.

Для реализации проекта по открытию скалодрома на базе МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» необходимо осуществить несколько этапов на стадии подготовки:

• подобрать подходящее помещение и осуществить необходимый ремонт (или построить новое, в случае экономии средств, если ремонт будет выше постройки нового объекта);
• произвести закупку и монтаж оборудования;
• произвести поиск персонала и подготовить нужную документацию (ввести новые штатные единицы, разработать должностную инструкцию).

Срок завершения подготовительного периода составят 4 месяца.

Подробный прайс на услуги можно увидеть в таблице 8.

Таблица 8 - Перечень услуг

Показатель	Стоимость, рублей
Индивидуальное занятие (дети до 14 лет) будни	200
Индивидуальное занятие (дети до 14 лет) выходные и праздники	240
Индивидуальное занятие (взрослые) будни	250
Продолжение таблицы 8
Показатель	Стоимость, рублей
Индивидуальное занятие (взрослые) выходные и праздники	290
Групповое занятие (дети – 5 человек, курс 60 часов)	5000
Групповое занятие (взрослые – 5 человек, курс 60 часов)	6500
Аренда скалодрома для проведения спортивных мероприятий / детских праздников, час	1500
Страховка сотрудником центра, час	100

Скалодром будет иметь 5 дорожек различных уровней сложности. Групповые занятия проходят в малых группах до 10 человек. Индивидуальные занятия оплачиваются за каждый час пребывания в клубе. Также существует возможность аренды скалодрома для проведения групповых либо индивидуальных занятий или для проведения мероприятий.

Занятия по скалолазанию помогают улучшить выносливость, укрепить силу и цепкость рук, развить пластичность, ловкость, координацию и чувство равновесия. Регулярное посещение скалодрома заметно укрепляет физическую форму, так как в процессе задействуются практически все группы мышц.

Перед началом тренировок инструктора для безопасности жизни и здоровья посетителей должен проводить вводный инструктаж, проверить на исправность все оборудование, и следить за соблюдением техники безопасности вместе с сопровождающими лицами. Весь процесс скалолазания может проходить только в присутствии дежурного специалиста на территории.

В день открытия для привлечения клиентов планируется провести культмассовое мероприятие с конкурсами, бесплатной возможностью испытать свои силы на скалодроме, а также записью на групповые занятия на скалодроме. Запись на групповые занятия на скалодроме со скидкой планируется начать еще на этапе подготовительного периода.

Для постоянных клиентов можно предусмотреть программу лояльности, по которой каждое 11 занятие на скалодроме предоставляется бесплатно. Постоянные скидки также действуют для многодетных семей –  минус 30% (за трех и более детей).

Основную информацию об услугах и ценах, скидках, акциях и расписании занятий клиенты могут найти на интернет-ресурсе и в административном здании МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ».

Таким образом, главной особенностью проекта открытия скалодрома является его общественная значимость для жителей города – МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» будет единственным заведением подобного формата в городе. Для привлечения внимания населения города и окрестных населенных пунктов к открытию скалодрома и фито-кафе потребуется:

• активная рекламная политика: ведение группы в социальной сети «Вконтакте» с публикацией новостей, информацией об акциях, фотоотчетами; наружная реклама (щитовая реклама); раздача листовок;
• разработка системы скидок и льгот;
• создание группы для профессиональных занятий, выступления на соревнованиях;
• налаживание связей для организации занятий из других МО;
• возможность проведения социально-значимых спортивных мероприятий.

Социальная эффективность от реализации предложенных рекомендаций:

• привлечение большого числа населения к занятию спортом;
• более полное использование основных зданий в качестве развития направлений деятельности ДЮСШ;
• создание новых вакантных мест для работы;
• круглогодичное спортивное направление и привлечение большого числа населения к занятию спортом (не только детей);
• увеличение прибыли от оказания новых платных услуг.

Таким образом, открытие новых направлений деятельности предоставляет в МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» возможность оказания новых платных услуг, повысит привлекательность детско–юношеской спортивной школы на рынке предоставляемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрена тема «Анализ внешней и внутренней организации».

Из первой главы данной работы можно сделать следующие выводы, что анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Второй раздел работы посвящен анализу деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», с целью изучения ее потенциала, результатов спортивно–педагогической деятельности и изучению показателей эффективности данной организации. По результатам анализа было выявлено, что данная ДЮСШ за время своей работы показала отличные результаты по воспитанию спортсменов, занимает призовые места на различных соревнованиях, тренерский состав соответствует необходимой высокой квалификации для воспитания спортивного резерва страны.

Во второй главе был проведен анализ, как внутренней среды организации, так и внешней на примере МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ». С помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны организации, а также ее возможности и возможные угрозы. Сопоставив все показатели в таблице, образовались четыре поля, по которым удалось определить, как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия; какие слабые стороны предприятия могут помешать; за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы; каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. В соответствии с этим были сделаны соответствующие выводы.

Проведенный анализ внешней и внутренней среды МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» показал, что внешняя среда достаточно благоприятна для нее, конкурентная позиция школы города достаточно высокая. Основной перечень оказываемых услуг (спортивные направления) направлен на детей и носит сезонный характер.

В результате проведенного анализа были выявлены проблемные зоны в сфере деятельности предприятия:

• недостаточное финансирование (необходимость обновления материально-технической базы);
• не обновляемый спектр предоставляемых услуг (носят сезонный характер и рассчитаны преимущественно на детей), незначительная прибыль от деятельности и как следствие низкая эконномическая эффективность.

По результатам анализа можно сделать вывод, что основные усилия учреждения следует направить на расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся учащихся и привлечения новых посетителей разных возрастов.

Для повышения конкурентной позиции МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ» деятельности автором разработаны и предложены два проекта новых коммерческих услуг: спортивное скалолазание и открытие фито-кафе.

Эффективность от реализации предложенных рекомендаций:

• круглогодичное спортивное направление и привлечение большого числа населения к занятию спортом (не только детей);
• увеличение прибыли от оказания новых платных услуг: скалолазание и фито-кафе;
• создание новых вакантных мест для работы;
• повышение привлекательности детско–юношеской спортивной школы на рынке предоставляемых услуг.

Таким образом, предложенные мероприятия приведут к росту прибыльности и рентабельности деятельности МОУ ДО «Коряжемская ДЮСШ», то есть повысят ее экономическую эффективность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавров / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. — М.: Юрайт, 2017. — 671 c.
2. Бараненко, С.П. Экономика и социология труда: Учебно-методический комплекс для студентов очной и заочной формы обучения / С.П. Бараненко. — М.: Рос. Акад. предпр., 2018. — 434 c.
3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА – М.: Экономистъ, 2015. – 576 с.
4. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. — М.: Норма, 2017. — 464 c.
5. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. — М.: Дашков и К, 2017. — 232 c.
6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. – 336 с.
7. Казакова, Ф.К. Экономика и социология труда: Учебник / Ф.К. Казакова, И.В. Белянина. — М.: МГИУ, 2017. — 248 c.
8. Какаулин, С.П. Экономика безопасного труда: Учебно-практическое пособие / С.П. Какаулин. — М.: Альфа-Пресс, 2018. — 192 c.
9. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – КНОРУС, 2016. – 240 с.
10. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2017. – 492 с.
11. Менеджмент: учебник для бакалавров: по направлению и специальности «Менеджмент» / И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2015. – 690 с.
12. Менеджмент организации: учебник / А.Ю. Егоров, Ю.Ф. Воробьев. – М.: КноРус, 2015. – 408 с.
13. Менеджмент: учеб. пособие для вузов /. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.: КноРус, 2015. – 496 с.
14. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзева. – М: ИНФРА–М, 2015. – 330 с.
15. Менеджмент: учебник / И.Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 348 с.
16. Основы менеджмента: учебник / И.Ю. Беляева, В.П. Фомина. – М.: Дашков и К, 2017. – 576 с.
17. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / И.В. Дерманов. – СПб. : Питер, 2015. – 240 с.
18. Теория менеджмент: учебник / А.М. Лялина, В.Н. Уколов. – СПб. Питер, 2015. – 464 с.
19. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / А.Я. Кибанова. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 365 с.
20. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учеб. пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 182 с.
21. Экономика персонала: учебник / Р.П. Колосова – М.: ИНФРА–М, 2016. – 896 с.
22. Яськов, Е.Ф. Теория организации: учебник / Е.Ф.Яськов. – М.: Юнити–Дана, 2016 – 271 с.
23. Брянцева, Л. В. Управление инвестиционной и инновационной деятельностью предприятия [Электронный ресурс]: учебное пособие / Л. В. Брянцева, С. В. Овсянников, Е. Ю. Давыдова. – Электрон. текстовые данные. – Воронеж: Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого, 2015. – 140 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72779.html, доступ из ЭБС «IPRbooks» (дата обращения : 05.07.2019). – Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Пример декора и меню фито-кафе

1. Менеджмент: учебник для бакалавров: по направлению и специальности «Менеджмент» / И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2015. С. 53. ↑

2. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / И.В. Дерманов. – СПб. : Питер, 2015. – 240 с. ↑

3. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзева. – М: ИНФРА–М, 2015. С. 16. ↑

4. Казакова, Ф.К. Экономика и социология труда: Учебник / Ф.К. Казакова, И.В. Белянина. — М.: МГИУ, 2017. С. 38. ↑

5. Какаулин, С.П. Экономика безопасного труда: Учебно-практическое пособие / С.П. Какаулин. — М.: Альфа-Пресс, 2018. С. 45. ↑

6. Менеджмент организации: учебник / А.Ю. Егоров, Ю.Ф. Воробьев. – М.: КноРус, 2015. С. 56-57. ↑

7. Менеджмент: учебник / И.Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. С. 72. ↑

8. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / А.Я. Кибанова. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2015. С. 91. ↑

9. Менеджмент: учеб. пособие для вузов /. Н.Ю. Чаусова, О.А. Кал угина. – М.: КноРус, 2015. С. 103. ↑

10. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2017. С. 74. ↑

11. Бараненко, С.П. Экономика и социология труда: учебно-методический комплекс для студентов очной и заочной формы обучения / С.П. Бараненко. — М.: Рос. Акад. предпр., 2018. С. 87. ↑

12. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА – М.: Экономистъ, 2015. С. 93. ↑

13. Алиев, И.М. Экономика труда: учебник для бакалавров / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. — М.: Юрайт, 2017. С. 116. ↑

14. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учеб. пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2015. С. 143. ↑

15. Основы менеджмента: учебник / И.Ю. Беляева, В.П. Фомина. – М.: Дашков и К, 2017. С. 68. ↑

16. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – КНОРУС, 2016. С. 114. ↑

17. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. С. 29. ↑

18. Менеджмент: учебник для бакалавров: по направлению и специальности «Менеджмент» / И. Н. Шапкина. – М.: Юрайт, 2015. С. 132. ↑

19. Какаулин, С.П. Экономика безопасного труда: Учебно-практическое пособие / С.П. Какаулин. — М.: Альфа-Пресс, 2018. С. 127. ↑

20. Какаулин, С.П. Экономика безопасного труда. С.128 ↑

21. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. С. 47-50. ↑

22. Менеджмент организации: учебник / А.Ю. Егоров, Ю.Ф. Воробьев. – М.: КноРус, 2015. С. 63. ↑

23. Менеджмент организации: учебник / А.Ю. Егоров, Ю.Ф. Воробьев. С. 64 ↑

24. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. — М.: Дашков и К, 2017. С. 136. ↑

25. Менеджмент: учеб. пособие для вузов /. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. – М.: КноРус, 2015. С. 156. ↑

26. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. — М.: Дашков и К, 2017. С. 88. ↑

27. Яськов, Е.Ф. Теория организации: учебник / Е.Ф.Яськов. – М.: Юнити–Дана, 2016. С. 148. ↑

28. Экономика персонала: учебник / Р.П. Колосова – М.: ИНФРА–М, 2016. С. 113. ↑

29. Экономика персонала: учебник / Р.П. Колосова. С. 115. ↑

30. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / И.В. Дерманов. С. 108. ↑

31. Брянцева, Л. В. Управление инвестиционной и инновационной деятельностью предприятия [Электронный ресурс].2015. – 140 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72779.html, доступ из ЭБС «IPRbooks» (дата обращения: 05.07.2019). ↑

32. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. — М.: Норма, 2017. С. 99. ↑