Выбор стиля руководства в организации ОАО «Тулагрузавто»

Содержание:

Введение

В настоящее время в жизни происходят удивительно огромные перемены. Они касаются социально-политической жизни, экономики и любого из нас.

Так, появление управления, главным образом связано с надобностью, как организовывать, так и согласовывать совместный труд людей, который ориентирован на достижение назначенных целей, не зависимо от сферы, в которой данный труд реализовывается. Функция управления данным трудом осуществлялась главным образом представителями власти.

Тем самым нужно овладеть навыками применения экономических знаний на практике, создавать новое экономическое мышление. И одну из главных ролей в этом играет «менеджмент» - управление в современных рыночных условиях. Менеджмент в настоящее время стал надобной реальностью и к нему в современном обществе проявляется активный интерес. При этом собственная важность менеджмента далеко превосходит тот имидж, который он успел приобрести в глазах общественности. Очевидна надобность его исследования, освоения того опыта, который накоплен странами, которые живут в условиях рынка не одну сотню лет. Таким образом, в настоящее время знание основ управления становится нужным всякому специалисту, потому как это неотъемлемая часть его культуры.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар, Н.И. Кабушкин, Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури, С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики психологии менеджмента.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации ОАО «Тулагрузавто».

Предметом исследования является стиль руководства, оптимальный выбор которого положительно влияет на уровень демократизации и социально-психологического климата в коллективе. То есть факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью курсовой работы выступает исследование выбора стиля руководства в организации.

Цель работы определила круг задач курсовой:

• раскрыть лидерство: дать определение понятия и характерные признаки;
• изучить основные функции лидера;
• охарактеризовать стиль управления: понятие и сущность;
• проанализировать выбор стиля управления на конкретно примере ОАО «Тулагрузавто».;

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Общая характеристика стиля руководства

1.1 Характеристика стиля управления: понятие и сущность

Стиль управления представляет собой совокупность более как свойственных, так и устойчивых методов решения задач и проблем, применяемых руководителями организаций и предприятий в собственной практической деятельности.

Согласно М. Мескону, стиль руководства представляет привычную манеру поведения руководителя в отношении к подчиненным с целью, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить к достижению стилей предприятия. [6, С. 84]

Стиль руководства – привычная для определенного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, применяемая им в собственной практической деятельности.

Стиль руководства выступает принадлежностью любого аппарата управления. Таким образом, различают как индивидуальный, так и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно использовать, в первую очередь, в приложении к личности руководителя, при этом индивидуальный стиль предстает как особенная форма сочетания функции производства руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчиненного ему коллектива. Но нельзя сводить целиком к личности руководителя, а также оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Суть в том, что специфики личности руководителя при всей их важности далеко не исчерпывают компоненты, которые формируют свойственный ему стиль руководства. Данные компоненты составляют субъективное начало, а также субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, назначающим стиль в управлении можно отнести: [1, С. 96]

1. Принципы и установки, определяющие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер).

3. Выбор, как форм, так и методов влияния на подчиненных в любой определенной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, назначающие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные специфики выполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, назначающий характер поведения.

Так, как видно, субъективные факторы главным образом зависят от личности руководителя, а объективные факторы создаются под воздействием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, в первую очередь, сознательной целью, которая как закон назначает как способ, так и характер его действий и которой он должен подчинять собственную волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Особенность системы, ее цели и задачи, управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (функциональное назначение) сферы определенной деятельности.

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приемы управления, применяемые вышестоящим руководством.

Перечисленные слагаемые стиля предназначают специфики сочетания в деятельности руководителя производственной функции, а также функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сформировавшихся в ней как традиций, так и приемы общения, а при этом и стиль работы.

Таким образом, мы назначили, что стиль работы представляет собой способ влияния руководителя на подчиненных для эффективного исполнения управленческих функций. На стиль проявляют воздействие личность руководителя, способы и приемы, при помощи которых он реализовывает управленческую функцию, а именно субъективные факторы, а с иной стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, специфики руководимого коллектива и иные объективные факторы и, в конце концов, стиль выражает отношения, формирующиеся между руководителем и подчиненным. Как сложность, так и разнообразность данных отношений предназначают высокую вариантность определенных стилей руководства, которые могут систематизироваться согласно разнообразным признакам.

К количеству объективных, внешних условий, создающий стиль управления на том либо ином определенном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива, специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия исполнения данных задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). Вместе с перечисленными выше особенно выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические специфики того либо иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основании соответствующей трансформации внешних воздействий любой руководитель выражает свойственный ему индивидуальный стиль управления.

Исследование стиля руководства ведется психологами уже наиболее полувека. Тем самым исследователями накоплен сегодня немалый эмпирический материал по данной проблеме.

Таким образом, стиль управления представляет собой способ, система методов влияния руководителя на подчиненных. Один из главнейших факторов эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большое количество исследователей выделяют такие стили управления как: [3, С. 84]

• авторитарный стиль (директивный);

• демократический стиль (коллегиальный);

• либеральный стиль (анархический).

Отметим, что степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия, типы власти, применяемые им, и его забота, в первую очередь, о человеческих отношениях либо, в первую очередь, об исполнении задачи - все отображает стиль управления, который характеризует этого лидера.

Любое предприятие представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Любой управляющий представляет уникальную личность, располагающую целым рядом способностей. Таким образом, стили управления не всегда можно отнести к какой-нибудь определенной категории.

1.2 Лидерство: определение понятия и характерные признаки

Лидерство представляет собой способность воздействовать как на индивидуумов, так и на группы людей с целью, чтобы побудить их работать для достижения назначенных целей. Существует множество средств, при помощи которых можно проявлять воздействие на иных и вести людей за собой. [10]

Так, согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей располагают назначенным набором общих для всех личных качеств. Развивая данную мысль, можно утверждать, что если бы данные качества могли быть раскрыты, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и при этом становиться эффективными руководителями. Некоторые из данных исследованных черт - это уровень, как интеллекта, так и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. [8, С. 45]

Но исследование личных качеств продолжает предоставлять противоречивые результаты. Лидеры, в основном, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживали самые разнообразные личные качества. Тем самым учеными был сформулирован вывод, что “человек не становится руководителем лишь благодаря тому, что он располагает некоторым набором личных свойств”.

Отметим, что поведенческий подход сформировал базу с целью систематизации стилей руководства либо стилей поведения. Это стало серьезным вкладом, а также полезным инструментом осмысления сложностей лидерства. Данный подход к исследованию лидерства сконцентрировал собственное внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность назначается не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения в отношении к подчиненным.

Однако ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли раскрыть логического соотношения между личными качествами либо поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не обозначает, что личные качества, а также поведение не имеют значимости для руководства. Напротив, они выступают значительными компонентами успеха. Но наиболее поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Данные ситуационные факторы содержат как потребности, так и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Значимый вклад поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он дал возможность провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления представляет привычную манеру поведения руководителя в отношении к подчиненным с целью, чтобы оказать на них воздействие, а также побудить их к достижению целей предприятия. Степень, до которой управляющий делегирует собственные полномочия, типы власти, применяемые им, а также его забота, в первую очередь, о человеческих отношениях либо, в первую очередь, об исполнении задачи - все отображает стиль руководства, который характеризует этого лидера.

Любое предприятие представляет собой уникальную комбинацию индивидов, а также целей и задач. Любой управляющий представляет собой уникальную личности, которая располагает целым рядом способностей. Таким образом, стили руководства не всегда можно отнести к какой-нибудь определенной категории. По традиционной системе систематизации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (иная крайность) либо это будет стиль, который сосредоточен на работе, и стиль, сосредоточен на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель располагает достаточной властью с целью, чтобы навязывать собственную волю исполнителям, и в случае надобности без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям наиболее низкого уровня собственных подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Таким образом, позиция автократа такова: [8, С. 76]

1. Люди изначально не любят трудиться и при всякой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая с целью, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. С целью чтобы заставить людей трудиться, нужно применять принуждение, как контроль, так и угрозу наказания.

На основании данных исходных предположений, автократ зачастую как можно больше централизует полномочия, структурирует работу, как подчиненных, так и почти не предоставляет им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, с целью, чтобы обеспечить исполнение работы, может проявлять психологическое давление, в основном, угрожать.

Когда автократ избегает отрицательного принуждения, а вместо этого применяет вознаграждение, он получает наименование благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, который благосклонен автократ выражает активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать либо поощрять их участие в планировании заданий. Однако он сохраняет за собой фактическую власть как принимать, так и выполнять решения. И как бы благосклонен ни был данный руководитель, он простирает собственный автократический стиль дальше, структурируя задания, а также навязывая неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Тем самым представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя: [4, С. 80]

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут применять самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение выступает функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается зачастую, а интеллектуальный потенциал среднего человека применяется только частично.

Благодаря данным предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы воздействия, которые апеллируют к потребностям наиболее высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, а также самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать собственную волю подчиненным.

Предприятия, где доминирует демократичный стиль, характеризуются наивысшей степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в исполнении заданий. Зачастую, объяснив цели предприятия, руководитель дает возможность подчиненным назначить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Так, вместо того чтобы реализовывать жесткий контроль за подчиненными в ходе их работы, низовой руководитель зачастую ждет, когда работа будет исполнена до конца с целью, чтобы провести ее оценку. Руководитель функционирует как связующее звено, при этом обеспечивая соответствие целей производственной группы целям всего предприятия в целом и заботясь о том, чтобы группа получала нужные ей ресурсы. [5, С. 96]

Потому как демократичный лидер полагает, что люди мотивированы потребностями наиболее высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных наиболее привлекательными. В некотором смысле он старается сформировать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому как их работа, по природе своей, сама выступает вознаграждением. Он также содействует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать наибольшую часть проблем, при этом, не ища одобрения либо помощи. Однако руководитель вкладывает много усилий в формирование атмосферы, как открытости, так и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. С целью чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение, а также играет направляющую роль.

В настоящее время существует множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как очень эффективный.

Так, у демократического стиля имеются собственные привлекательные стороны, успехи, а также недостатки. Несомненно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы улучшение человеческих отношений, а также участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к наибольшей удовлетворенности и наиболее высокой производительности. Однако, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, однако при этом, степень удовлетворенности была низкой, и ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно несомненно, что соотношение между стилем руководства, а также удовлетворенностью и производительностью можно назначить лишь при помощи как продолжительных, так и широких эмпирических исследований.

Сложность роли лидера, который находится в стадии становления, может быть раскрыта посредством исследования тех разнообразных функций, которые входят в позицию лидера.

Специфика функций лидера определена спецификами группы, которой он руководит; в демократичных «группах решающее значение имеют совершенно иные функции, нежели в авторитарных». Но это не обозначает, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто данные функции качественно разнообразны.

Основные функции лидера изображены на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы.

Множество из функций, исследование которых представлено ниже применимы (либо входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов, а также крупных организаций.

Лидер как администратор. Более очевидной для лидера выступает роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает главные направленности деловой политики либо они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за выполнением. При этом суть административной функции состоит не в самостоятельном исполнении работы, а в предписании ее иным членам группы.

Лидер как планировщик. Лидер зачастую принимает обязанности разработчика, как методов, так и средств, с помощью которых группа завоевывает целей. Данная функция может содержать в себе как установление непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Также зачастую лидер выступает единственным хранителем плана действий; он один знает последующие направления, все остальные члены группы знакомы только с отдельными, которые не связаны между собой членами плана.

Лидер как политик. Одной из главнейших функций лидера выступает определение, как целей, так и основной линии поведения группы. Главным образом групповые цели и методы их достижения обладают тремя источниками, а именно: [2, С. 45]

1) Указания сверху, которые получаются группой от руководства в соответствии с субординацией. Но лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке данных установок.

2) Указания снизу, а именно решения самой группы.

3) Указания самого лидера (при условии, что он располагает автономией в принятии решений).

Итак, независимо от источника, назначение, как групповых целей, так и методов их достижения выступает обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер зачастую выступает тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации либо квалифицированному специалисту. Несомненно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры прибегают к услугам разнообразных заместителей, специалистов и консультантов. Отметим, что в этом случае сам выбор данных экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.

Тем не менее, почти во всех случаях, когда члены группы во многом зависят от человека, технические знания и квалификация которого нужны с целью реализации групповых целей, вокруг данного лица происходит поляризация власти, которую он может применять с целью укрепления роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер выступает официальным лицом группы, который выступает во внешней среде от имени всех. Таким образом, участникам группы не безразлично, кто и как будет их представлять; лидер в данном случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т.д. При этом он трансформирует информацию, которая исходит от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он выступает «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование как личностных, так и деловых отношений внутри группы реализовывается посредством коммуникативной сети, которая может иметь разнообразный вид. В отдельных группах вся информация проходит через лидера; порой имеются в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе данную сеть; имеется тип групп, где лидер выступает «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. В особенности значимым обстоятельством, с точки зрения члена группы, выступает система, как поощрений, так и наказаний, которую лидер использует с целью контроля за деятельностью участников группы.

Данная функция предъявляет наивысшие требования к личностным качествам лидера, в особенности в группах, где наибольшее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности любого члена группы, соизмерять силу влияния как поощрительных, так и пенитенциарных мероприятий в отношении к любому из участников группы. [6, С. 102]

Лидер как пример. В отдельных типах групп лидер может предназначаться моделью поведения для остальных членов группы, а именно обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать.

Лидер как символ группы. Группы с наивысшей степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, однако, и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены данных групп прибегают к разнообразным знакам отличия в одежде и поведении. Лидеры, выступая ядром данных групп, начинают исполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению, в частно - промышленном мире владельцы предприятий сами реализовывают такую символизацию, исследуя собственное дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена собственных основателей, весьма продолжительное время и т.д.

Лидер как фактор, который отменяет индивидуальную ответственность. Зачастую лидер играет значимую роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные как решения, так и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидера — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся собственно к данной функции. Итак, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. При этом последователи весьма, охотно передают собственную свободу лидерам.

Лидер как «отец». Множество функций лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер представляет фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации, а также чувства преданности. В случае если лидер в отдельных отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой матер.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой назначенных целей, настолько же он может предназначаться мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Таким образом, указанные выше функции лидеров обладают неодинаковой значимостью к разнообразным типам групп. Таким образом, весьма трудно выделить среди названных ролей лидера как главные, так и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы именуем жизнью коллектива.

Лидер должен восприниматься как «один из нас». Исследование деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет назначенные общие характеристики с членами группы. Тем самым он воспринимается как «одни из нас», а не «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы весьма затруднительна. [3, С. 84]

Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особенной степени воплощающий в себе нормы и ценности, обладающие наибольшей значимостью для группы.

В целом вопрос о воздействии лидера весьма интересен и значим, однако пока еще целиком не выявлен. При этом, вероятно с целью, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, либо делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы, а также помогать группе в достижении целей.

Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять главные как нормы, так и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером. Необходимо быть не только как «большинство из нас», однако и, как это ни парадоксально, «лучшим из нас», потому как, только представляясь выдающейся личностью, он может предназначаться примером для группы и символизировать «отца». Быть «лучшим» нужно также с целью, чтобы реализовывать эффективное управление, а также кооперирование работы группы, то данные задачи либо не будут исполнены, либо будут исполнены весьма посредственно.

Однако хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного лучше. Он не должен быть и намного умнее. Во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, его интересы тогда могут быть далеки от проблемы группы, он не будет довольно мотивирован с целью, чтобы помогать группе. В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду огромного различия в интеллекте. И, наконец, имеются основания предполагать, что довольно умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, потому как они противоречат определившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас».

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее определившиеся мнение относительно того, как должен вести себя лидер, а также какие функции он должен выполнять. И они будут избирать, и удерживать лишь таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям. [7, С. 82]

Две функции лидера, - устранение индивидуальной ответственности и символизация отца - полагают, что в лидеры будет избран тот, кто способен удовлетворить такие потребности индивида, как потребность на кого-нибудь положиться, с кем-нибудь сродниться и т.д.

Итак, личность избираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.

1.3 Формирование оптимально эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» Ф. Тейлор.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит также от подготовки и поведения подчиненных.

Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Эффективный руководитель формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития – беспощадный самоанализ, непрерывное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трёх переменных: руководителя, подчинённого и изменения ситуаций».

Глава 2. Анализ стиля руководства ОАО «Тулагрузавто» и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации

2.1 Методические основы анализа влияния оптимального стиля руководства на социально-психологический климат коллектива организации

Исследование стиля руководства и уровня социально-психологического климата коллектива организации проводилось на базе ОАО «Тулагрузавто» с участием сотрудников 6-ти отделов.

Объектом исследования выступает социально-психологическая сфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудников организации.

Предметом являются уровни демократизации стиля руководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы, обусловливающие продуктивную совместную деятельность.

Целью исследования является изучение уровня демократизации стиля руководства персоналом, как следствие оптимально подобранного стиля руководства, и его влияние на уровень социально-психологического климата коллектива организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

1. Сформировать выборочную совокупность;
2. Определить (выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровень социально-психологического климата;
3. Проанализировать полученные данные при помощи коэффициента корреляции.

Гипотеза данного исследования такова: между уровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнем социально-психологического климата коллектива организации существует положительная корреляция.

Выборочная совокупность данного исследования представлена персоналом 6-ти отделов ОАО «Тулагрузавто», в количестве:

1. отдел маркетинга – 6 чел.;

2. отдел менеджмента – 12 чел.;

3. отдел торговли – 14чел;

4. отдел сбыта – 9 чел.;

5. транспортный отдел – 11 чел.;

6. отдел рекламы – 13 чел.

Основным методом данного исследования является тестирование с последующей качественной и количественной обработкой.

В процессе тестирования персонала организации использованы следующие методики: методика изучения социально-психологического климата коллектива и методика оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам.

В ходе исследования сотрудниками ОАО «Тулагрузавто» была проведена оценка ими уровня демократизации управления по стилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценка ими социально-психологического климата в своем отделе.

2.2 Исследование оценки уровня демократизации управления по стилевым характеристикам

Инструкция: Пользуясь десятью парами характеристик-параметров, необходимо определить стиль управления своего непосредственного руководителя. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцам определяются таким образом, чтобы сумма была равна единице. Например, по первому параметру доля значения характеристики в левом столбце определяется – 0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна – 0,6. В бланк ответов записывается только значение того выражения параметра, которое расположено слева.

Обработка результатов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затем вычисляется среднегрупповой показатель по формуле:

;

где, УД – групповая оценка уровня демократизации стиля управления руководителя;

УД_i – индивидуальная оценка уровня демократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;

N – количество сотрудников отдела

Полученная сумма соотносится со стандартной уровневой шкалой "0-10" (10, 9 – оптимальный уровень; 3,2,1,0 – недопустимый уровень).

Проведем непосредственно исследование социально-психологического климата коллектива.

Инструкция: Необходимо оценить, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Бланк методики – см. приложение 2.

Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны - сумма А; сложить ответы правой стороны – сумма В; найти разницу С = А – В.

Рассчитывается среднегрупповая оценка социально-психологического климата по формуле:

где М – число членов группы.

Если С = равно нулю или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат. С – более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.

2.3 Анализ и обобщение данных исследования сотрудников ОАО «Тулагрузавто»

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты исследования влияния стиля руководства уровень демократизации в коллективе ОАО «Тулагрузавто»

№ отдела	Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ)	Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК)
1	9,1	30,2
2	8,2	26,8
3	6,7	18,6
4	4,9	-5,3
5	8,3	24,1
6	3,2	-8,2

Прежде, чем изучать наличие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснить соблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятое в статистике мнение, что для выборок меньше 20 человек необходимо применять непараметрические методы анализа, нами было перепроверено.

Для этого были рассчитаны числовые характеристики распределения случайной величины (таблица 2).

Таблица 2. Числовые характеристики распределения случайной величины

Показатели	Средняя	Медиана	Дисперсия	Ст. откл.	Ассимет.	Эксцесс
УДУ	6,733333	7,45	5,2106667	2,28268847	-0,75711	-0,85692
УСПК	14,36667	21,35	282,79467	16,8164998	-0,77021	-1,82994

Особое значение имеют показатели Асимметрии (As) и Эксцесса (Ex), так как по ним можно судить о наличии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не вправе применить для вычисления корреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь очень редко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицами критических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количества выборки (N). Если они превышают критические показатели с уровнем значимости р  0,01, то можно говорить о не соблюдении закона нормального распределения. Критические значения для асимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.

Таблица 3. Критические значения для асимметрии и эксцесса

Кол-во элементов выборки N	Уровни значимости	Асимметрия	Эксцесс
6	р  0,05	0,0107	0,27
	р  0,01	0,3183	0,261

Проанализировав подобным образом, результаты расчётов, оформленных в таблицах , приходим к вводу, то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, для изучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляции рангов Спирмена.

Строим расчетную группирововчную таблицу 4.

Таблица 4. Группировка произведенных расчётов

Отделы	Показатель УДУ	Показатель УСПК	Ранги УДУ	Ранги УСПК	d	d2
1	9,1	30,2	1	1	0	0
2	8,2	26,8	3	2	1	1
3	6,7	18,6	4	4	0	0
4	4,9	-5,3	5	5	0	0
5	8,3	24,1	2	3	-1	1
6	3,2	-8,2	6	6	0	0

Вычисляем сумму d²

Строим график корреляционного поля – см. приложение 3. Согласно полученному графику корреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.

Вычисляем коэффициент корреляции рангов Спирмена r_s по формуле:

где n – число пар.

.

Таким образом, существует очень высокая положительная взаимосвязь между уровнем демократизации управления и социально-психологическим климатом коллектива организации, что подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что выбор стиля руководства влияет на положительную динамику формирования уровня демократизации в социально-психологическом климате коллектива.

Заключение

Управленческая деятельность представляет собой один из главнейших факторов, как функционирования, так и развития предприятий в современных условиях рыночной экономики, а процесс управления выступает средством, с помощью которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, информацию, а также людей с целью достижения назначенных целей.

Так, эффективный процесс управления предоставляет оптимальное применение ресурсов, а также минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.

Тем самым руководитель это человек, который занимает постоянную управленческую должность, а также наделен правом принимать решения по назначенным видам деятельности предприятия. Потому как предприятие – это группа людей функционирующих в месте и преследующие общую цель, тогда функция согласования, координирования действий работников предприятия объективно определена. Данную функцию руководство работой иных людей осуществляет - руководитель. Особенность его труда заключается в том, что задачи всякого плана: производственные, экономические, технические, социальные он решает главным образом в организационном порядке, влияя на людей, которые должны непосредственно решать данные задачи.

Так, труд руководителя состоит в следующим:

- назначать цели;

- строить план действий;

- организовывать работу;

- заинтересовывать людей в результатах работы;

- проверять все ли идет, как следует;

- предвидеть последствия собственных решений.

Однако учитывая это можно назначить роль руководителя - руководитель обеспечивает исполнение работы. И одна из основных задач состоит в эффективной работе его подчиненных.

Наряду с этим руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если нужно, соответствующему изменению стиля руководства.

Таким образом, эффективный руководители – это те, кто может вести себя различно – в зависимости от требований реальности. Также, нельзя не признать значимость личности руководителя, его личностные качества, его мастерства, искусности, способностей. Итак, управление всегда будет нуждаться в способном, талантливом руководителе – лидере.

В процессе написания курсовой работы была широко освещена проблема влияния стиля руководства персонала на социально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенного анализа важности выбора оптимального стиля руководства и проведенного психологического исследования коллектива организации ОАО «Тулагрузавто», нами сформулированы следующие выводы:

1. стиль руководства персоналом и социально-психологический климат коллектива организации являются интегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ее развития;

2. одним из ведущих показателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор "здорового" руководства.

3. между стилем руководства и уровнем социально-психологического климата существует высокая положительная корреляция равная 0,9428.

Цель курсовой работы достигнута, так как раскрыта сущность понятия «стиль руководства», рассмотрены различные классификации и модели стилей руководства, определены преимущества и недостатки стилей управления и определено влияние момента выбора стиля руководства на стабильное существование организации как единого механизма.

Список использованных источников

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 422 с.
2. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: Учебник. 4-е издание - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 670с.
3. Кабаченко, Т.О. Психология управления: Учебник– СПб.: Питер, 2016. - 400 с.
4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебник. 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2016. — 336 с.
5. Мильнер, Б.З. Теория организаций: Учебник для вузов / Б.З. Мильнер – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2014. — 480 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник.– М.: Вильямс, 2015. - 704 с.
7. Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2013.-298с.
8. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2015.- 320 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2016. - 224 с.