Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (НПК «Милкон-Энергопром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена выбору стиля руководства в организации.

В.И. Кнорринг называет основной причиной политического и экономического кризиса в России развал системы управления [12, с. 10], тем самым подчеркивая важнейшую роль эффективности управления в экономике.

Сейчас, в связи с особенностями социально-экономических условий развития российского бизнеса, вопрос выбора стиля руководства в организации ставится особенно остро. Учитывая резкий рост конкуренции, актуальность проблем эффективности управления на предприятиях возрастает. А поскольку успех предприятия в значительной степени зависит от эффективности руководства, вопрос выбора стиля управления является особенно актуальным.

Так как «люди являются главным инструментом рождения и реализации всех организационных идей и стратегических решений, организации в определенном смысле представляют собой отражения личностей возглавляющих их топ-менеджеров» [14, С. 90]. Эффективность стиля управления оценивается экономическими показателями, стабильностью, местом предприятия на рынке, темпами и уровнем его развития. Таким образом, стиль руководства играет определяющую роль как для деятельности отдельного предприятия, так и для экономики страны в целом.

«Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он реализует управленческие решения […] заложено и то, насколько эффективна работа коллектива» [12, С. 384].

В последнее время появляются новые возможности для формирования высоко результативного стиля руководства, поэтому изучение теоретических и практических аспектов этой темы становятся особенно важным.

Таким образом, актуальность проблемы, ее большая практическая значимость и необходимость ее научно-прикладного решения определили цели и задачи данного исследования.

Целью работы является изучение основных аспектов выбора эффективного стиля руководства в организации.

Соответственно, выделяются следующие задачи работы:

Проанализировать принятые в теории управления определения стиля руководства, рассмотреть сущность этого понятия;
Рассмотреть классификации стилей руководства;
Выделить факторы формирования стиля руководства;
Изучить тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении организацией;
Проанализировать особенности стиля руководства на примере ООО «НПК «Милкон-Энергопром»;
Сопоставить особенности стиля руководства в данной организации с уровнем ее эффективности;
Сформировать рекомендации по совершенствованию стиля руководства ООО «НПК «Милкон-Энергопром».

Объектом исследования выступает стиль руководства в организации.

Предметом - особенности стиля управления в предприятии ООО «НПК «Милкон-Энергопром».

Различным аспектам управления и, в частности, стилю руководства, посвящены работы многих российских и зарубежных исследователей. Теоретические и практические вопросы стиля руководителя рассматриваются в работах Т.С. Кабаченко, А.М. Омарова, Г.Я. Гольдштейн, В.И. Кнорринга, М.Х. Мескона и др. Особенности стиля руководства в производственной сфере анализируются в работах А.Л.Журавлева, А.А.Русалиновой, И.П. Волкова и др.

1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1 Сущность и виды стилей руководства

«Понятие «стиль управления» возникло вслед за выделением управленческого труда из деятельности совокупного рабочего предприятия» [1, с. 135].

В современной литературе по теории управления принято несколько различных определений стиля управления.

Толковый словарь по управлению содержит следующее определение: «Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности» [12, с. 380].

Майкл Мескон рассматривает стиль руководства как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым с целью влияния ни них и побуждению к достижению стилей организации [16, с. 412].

В.И. Кнорринг предлагает такое определение: «Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности» [12, с. 368].

Согласно Г.Я. Гольдштейн, стиль управления – это типичная манера и способ поведения менеджера [5, с. 137.].

По определению А. А. Русалиновой и И.П. Волкова, стиль руководства – это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [2, с.81.].

В.Ф. Володько определяет стиль управления как характер отношения и способ общения при профессиональном взаимодействии руководителя с подчиненными [3, с. 253 ].

Таким образом, «понятием стиля управления обозначается всякая форма, в которой менеджерами или предпринимателями выполняются задачи управления» [1, с. 139].

Стиль управления выражается в основном в способах, которыми руководитель побуждает коллектив к выполнению поставленных задач. В связи с этим А.М. Омаров выделяет два основных компонента, характеризующих стиль руководства: способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных, и взаимоотношения с ними [17, с. 49].

Необходимо заметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос о стиле именно лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях развести эти понятия трудно развести, и поэтому используются единые методики.

Первые исследования лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. В широко распространенной типологии Левина выделяются автократический, демократический и либеральный стили руководства [7, с. 38].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рассматривают стили руководства с позиций поведенческого подхода. «По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке» [16, с. 349].

Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который единолично определяет цели и средства их достижения. Плюсы данного стиля - точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Минусы - возможность сдерживания инициативы подчиненных.

Для демократического стиля характерно разделение власти и участие работников в управлении, предоставление подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

По мнению В.Ф. Володько, демократический стиль в современной теории управления считается лучшим. «Ничего удачнее в стилях руководства теорией управления пока не придумано» [3, с. 270]. Однако, не все исследователи с этим согласны.

Либеральный стиль отличается почти полной свободой, предоставляемой подчиненным в определении целей и контроле за своей деятельностью. Минус такого стиля - возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера [7, с. 38-39].

М.Мейер предлагает относиться к либеральному стилю управления в его чистом виде с осторожностью [15,с. 14-16].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури на основе исследований Р. Лайкерта [16, с. 351-351] и его коллег в Мичиганском университете классифицируют стили руководства путем сравнения автократического и демократичного континуумов и выделяют следующие стили руководства:

Руководитель, сосредоточенный на работе или руководитель, ориентированный на задачу. Он заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции;
Руководитель, сосредоточенный на человеке. Его основной заботой являются люди. Он сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении[16, с. 351-352].

В.Ф. Володько предлагает отдельно классифицировать классические стили руководства, современные стили и специальные стили, и означенные выше стили включает в группу классических.

Среди классических стилей руководства о выделяет пять: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий [3, с. 269]. Характерные черты демократического, либерального и авторитарного (автократического) стиля уже были рассмотрены выше.

Диктаторский стиль предполагает полное подчинение руководителю не только в профессиональных, но и личных делах. Психология диктаторского стиля – это стремление руководителя к управлению не только делами, но и помыслами подчиненных.

Гибкий стиль руководства учитывает ситуативность и индивидуальность. Он представляет собой комбинацию из трех классических стилей: демократического, либерального и авторитарного по следующей формуле:

ГС= Д 60% + Л 20% + А 20% [3, с. 269-272].

Интересную интерпретацию В.Ф. Володько предлагает и применительно к современным стилям, которых он выделяет пять: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный [3. с. 274].

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере подчиненных в харизматичного лидера и его правоту.

Транзакционный стиль заключается в вовлечении персонала в массовые производственно-значимые мероприятия (акции), которые проводятся последовательно, сменяя одна другую. Каждая акция решает

важную для коллектива проблему.

Сервисный стиль связан с усилиями руководителя на создание хороших условий для труда и отдыха подчиненных. Лозунг сервисного (обслуживающего) стиля выглядит так: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать хорошие условия для ее решения». Современные исследователи, имеющие большой практический опыт работы с руководителями, ставят под сомнение применение данного стиля в чистом виде [6].

Интерактивный стиль состоит в эмоциональном вовлечении руководителем подчиненных в свои профессиональные интересы. При этом совместно обсуждаются не только производственные вопросы, но и личные дела.

Интерактивный стиль руководства является особенно успешным в небольших творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах. Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским управлением».

К недостаткам интерактивного стиля теория управления относит его определенную ограниченность. Он может успешно применяться лишь

там, где уместна именно повышенная эмоциональность в работе [15, с. 16].

Командный стиль – это руководство силами команды менеджеров. Психология командного стиля – это настроенность лидера на создание и использование группы единомышленников для совместного управления.

«За полтора-два десятилетия командный стиль руководства вышел на первое место по своей эффективности. И это естественно. Успешно руководить крупными корпорациями, с большим количеством людей и широкой сферой деятельности, одному человеку не под силу. С этим может справиться только умелая и сплоченная управленческая команда [3, с. 274-277].

Р. Лайкерт предлагает четыре базовых системы стиля лидерства.

1. Эксплуататорско-авторитарный стиль. Эти руководители имеют характеристики автократа.

2. Благосклонно-авторитарный стиль. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

3. Консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

4. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу[16, с. 351-252].

Р. Блейк и Дж. Мутон выделяют пять стилей руководства:

Любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы.
Безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.
Диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное - производственный результат.
Статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
Групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости. Е.П. Ильин анализирует такие взаимоотношения и приходит к выводу об эффективности группового взаимодействия [10].

В современной науке управления существует несколько различных классификаций стилей управления в зависимости от критерия.

Критерий участия исполнителей в управлении. Выделяются три стиля:
авторитарный (менеджер единолично принимает решение и приказывает - сотрудники исполняют);
сопричастный (сотрудники в той или иной мере принимают участие в принятии решений);
автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники принимают решение самостоятельно) [5, с. 137-138].

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает самостоятельно, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
автократический (в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат власти);
бюрократический (авторитет менеджера основан на формальных иерархических принципах системы);
патриархальный (менеджер обладает авторитетом «главы семьи», и пользуется неограниченным доверием сотрудников);
благосклонный (менеджер, используя свои личные качества, пользуется высоким авторитетом, благодаря чему сотрудники следят за его решениями).

Свои варианты имеет и сопричастный стиль:

коммуникационный стиль (менеджер, затрудняясь в принятии решения, информирует сотрудников, которые высказывают свое мнение, однако в конце концов следуют указаниям менеджера);
консультативный стиль управления (отличается от предыдущего только тем, что решения принимаются совместно совещательно);
совместное решение (менеджером выдвигается проблема, указываются ограничения, сотрудники принимают решение самостоятельно, менеджер сохраняет право вето) [5, с. 138].

Часто считается, что именно сопричастный стиль приводит к лучшим результатам. Но, по мнению экспертов, «этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели и по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 12 человек (любая компания с такой численностью может успешно функционировать по «семейному» принципу), но когда количество персонала превышает эту цифру, сразу наметаются сбои в «программе»[6].

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления. Здесь выделяются:
управление через инновацию (разработка инновации как руководящее задание);
управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задаются цель, присутствует свобода в методах ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

При очевидных преимуществах: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат, наблюдаются и недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

управление через согласование цели (смешанная форма. Сотрудники принимают участие в установлении целей);
управление через правила решения;
управление через мотивацию;
управление через координацию;
управление только в исключительных случаях (принятие решений, связанных с выполнением задач, сохраняются за сотрудниками. Вмешательство менеджера - в особо критических ситуациях) [5, с. 139-140].

А.А. Журавлев рассматривает управление через согласование цели и через координацию в качестве эффективных [8, с. 159-163].

Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач. Этот критерий предполагает выделение пяти стилей:
стиль «слабое управление»: отсутствие давления на сотрудников, отсутствие заботы о них, слабая забота о решении задач менеджмента. Производительность малая;
«управление по задачам»: сотрудники с исполнительные механизмы, часто высокая эффективность, но страдают человеческие отношения;
«клубное управление» - дружеская атмосфера, но пренебрежение решением задач;
«управление по среднему пути» - компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
«сильное управление» - идеальный стиль [5, 141].

В современной теории управления дальнейшее развитие получили представления и о демократическом (или, в современной интерпретации, кооперативным), и об авторитарном стиле руководства.

Модификации авторитарного стиля руководства отражены в классификации на основе критерия особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Здесь выделяют: патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

Кроме демократического, или кооперативного, стиля выделяют близкий ему тренерский стиль.

«Теория управления за свою столетнюю историю обогатились большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием «специальных». Всем им присуща одна особенность: они являются вариациями одного из классических стилей» [3, с. 278].

Демократический стиль развился в три специальных: контактный, дипломатический, инновационный.

Контактный стиль связан с общительностью руководителя, опорой на общественное мнение, поиском консенсуса в проблемах. Отличительными чертами руководителя контактного стиля являются коммуникабельность, доверительность, открытость, недопущение конфликтов.

Дипломатический стиль связан со способностью договариваться, находить точки соприкосновения, решать сложные вопросы «в порядке исключения».

Инновационный стиль означает приверженность руководителя к обновлениям, изменениям, трансформациям. Психология инновационного стиля – это внутренняя настроенность руководителя на постоянные усовершенствования, недопущение «почивания на лаврах» [3, с. 279].

Авторитарный стиль руководства породил наибольшее число разновидностей: регламентирующий, плановый, бюрократический, консервативный, административный, авральный.

Гибкий стиль образовал два варианта руководства: смешанный и

творческий стили [6].

Также их специальных стилей выделяется аналитический стиль руководства.

Существуют и другие классификации стилей руководства на основе вышеприведенных стилей. И. Ниномийя предложил следующую классификацию стилей руководства:

«Патриарх». Старается к полному контролю над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к решениям.
«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится расхождений во мнениях. Характерен высокий уровень компетенции; однако такой руководитель больше подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.
«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, противник коллективного принятия решений, никому не доверяет.
«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
«Посредник». Коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.
«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него - сам процесс работы.

По мнению И. Ниномийи, эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях[10, с. 519].

Таким образом, современные исследователи, исходя из многообразия поведения руководителей, отказываются от упрощенного подхода к классификации и деление их лишь на три стиля. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются элементы, присущие нескольким стилям, поэтому любая классификация должна быть принята с достаточной степенью условности.

Стиль зависит от личности руководителя, на него влияют приемы и способы, посредством которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, но с другой стороны, окружающая производственная среда, сфера деятельности, специфика коллектива, находящегося под руководством и т.д., т.е. объективные факторы. Наконец, отражает сложившиеся между руководителем и подчиненным отношения. «Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам»[22, с. 76].

1.2 Основные факторы формирования стиля руководства

На формирование стиля оказывают влияние многие факторы. «Комплексность стиля задана сложностью и многогранностью отношений управления и форм их реализации»[1, с. 169].

Кабаченко Т.С. выделяет следующие факторы, составляющие основу стиля управленческой деятельности: актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, интериоризированные групповые нормы, самооценку[11, с. 238-239].

«Выбор пути исследования стилей зависит от целей, но всякий раз требуется опора на систему стилеобразующих факторов. Под стилеобразующим фактором понимается сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления. Исходная предпосылка в том, что система стилеобразующих факторов – это система факторов развития управленческих отношений»[1, с. 169-170].

«Успешность стиля управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки, а также по критериям, относящимся к задачам:

по разработке продукции,
организации,
управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, творческие качества, инициативность, готовность к учебе)»[5, c. 142].

Как правило, понятие стиля руководства чаще употребляют применительно к личности руководителя. Однако полностью сводить стиль руководства к личности руководителя и оценивать его в виде своеобразной формы проявления его индивидуальности недопустимо, поскольку, при всей их значимости, компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства, далеко не ограничиваются особенностями личности руководителя. Эти компоненты формируют субъективный элемент стиля, тогда как стиль всегда обладает и объективной основой.

«Субъективная сторона стиля обусловлена индивидуальными качествами менеджера и главным образом его психическим складом. Объективная сторона стиля руководства определяется общими принципами управления, а также социально-экономическими требованиями, предъявляемыми к хозяйственным руководителям. Эта сторона стиля является основополагающей»[19, с. 172].

Н.П. Беляцкий, понимая под системой стилеобразующих факторов совокупность предпосылок стиля управления, подчеркивает, что соотношение объективного и субъективного в такой системе, как и в самом стиле управления, неустойчиво[1, c. 170].

На рисунке 1 показано соотношение объективных и субъективных факторов формирования стиля управления [5, с. 142].

Рис. 1. Соотношение объективных и субъективных факторов

формирования стиля управления

По мнению исследователей, эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При оценке необходимо учитывать:

личные качества (ценности, самосознание, позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, производственный потенциал, образование);
зависимость от предстоящих задач (наличие творческих или новаторских элементов, уровень сформулированности, опыт их решения, плановое или внезапно возникающие решение, давление сроков);
организационные условия (степень жесткости организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, четкость путей информации и связи, степень контроля);
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры) [5, с. 142-143].

«Принять решение – значит смириться перед перевесом одних внешних факторов над другими»[21, с. 140].

Таким образом, к объективным факторам мы относим все внешние явления, не зависимые от субъективных качеств, поведения или решения руководителя, исходным понятием при рассмотрении объективных факторов выступает ситуация. «Ситуация служит общей предпосылкой реализации управленческих отношений через тот или иной стиль управления» [1, с. 139].

На рисунке 2 показана роль ситуации при рассмотрении стиля управления на двух уровнях: уровень « личность - отношения – стиль» и уровень «структура - отношения - стиль»[1, с. 139].

Рис. 2. Роль ситуации в стиле управления

Л.И. Скрибицкая выделяет следующие факторы стиля управления:

социальная природа общества;
мировоззрение, идеалы и убеждения менеджеров;
пол и возраст руководителей;
уровень социальной подготовки управленческих кадров;
интересы и потребности кадров управления;
знания и характер использования методов управления;
характер руководителя и его личностные качества;
состояние объекта и системы управления;
социально-психологический климат трудового коллектива;
стиль работы государственных, территориальных, отраслевых и вышестоящих органов управления и их руководителей;
традиции в управлении конкретным объектом[19, с. 174].

Говоря об объективных факторах, влияющих на стиль управления, необходимо, в первую очередь, обратить внимание на внешнюю среду. «Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинп, “внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей […]”. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия»[16, c. 78].

Характеристика индивидуального стиля управления часто зависит от типа организации, которыми руководит менеджер.

Н.П. Беляцкий подчеркивает влияние на стиль управления такого фактора, как организационная структура управления. «Единство задач, функций методов управления, качеств руководителя и параметров управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. […] Организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления отражает совокупность реализованных качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной оргструктуры»[1, с. 140].

Таким образом, организационная структура выступает особым пунктом познания стиля управления.

На рисунке 3 показана взаимосвязь структуры и стиля управления [1, с. 140].

Рис. 3. Взаимосвязи организационная структура и стиля управления

Таким образом, можно выделить следующие объективные стороны формирования стиля:

1. Специфика сферы деятельности организации.

2. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

3. Закономерности управления.

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенности коллектива, находящегося под руководством (структура, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики, характер взаимоотношений).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

«Выбор наряду с объективными факторами всегда ограничен также субъективными возможностями. Невозможно, например, руководителю правильно выбрать методы управления в каждом конкретном случае, если он не подготовлен к работе теоретически и практически»[1, с. 143].

В ряду субъективных факторов особое внимание следует обратить на уровень компетенции руководителя в вопросах управления. В.И. Кнорринг приводит любопытные данные социологического опроса среди руководителей крупнейших предприятий: «по самооценке руководителей, самый высокий уровень знаний они имеют в области техники и технологии производства (4,1 по пятибалльной шкале), а самый низкий (от 3,1 до 3,3) — в области психологии и теории управления. Среди новых предпринимателей прочно утвердилось мнение, что их жизненного опыта вполне достаточно для оптимального управления производственными коллективами, что специально изучать теорию и искусство управления - лишняя трата времени. А объективные исследования показывают, что менее 1 (одного!) процента руководителей подготовлены к работе в условиях рынка»[12, с. 15].

Н.П. Беляцкий подчеркивает значение субъективных факторов в формировании стиля управления: «Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики 1) трудового коллектива; 2) производственного процесса (объекта управления); 3) хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию производства управленческих решений»[1, с. 170-171].

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Личностные качества руководителя, специфика психического склада.
Деловые качества руководителя.
Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
Теоретические знание и практические навыки управленческой деятельности.
Уровень профессиональных знаний в сфере деятельности организации.
Уровень интеллекта и общей культуры руководителя.
Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

Мнения исследователей на то, какие факторы являются определяющими в выборе стиля управления, разделились. Л.И. Скибицкая полагает, что основополагающими для стиля управления являются объективные факторы [19, с. 172]. Н.П. Беляцкий эту роль отводит факторам субъективным: «Объективные факторы-предпосылки формирования стиля (законы, принципы, задачи, функции, цели управления) определяют только единую основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации, выступающим факторам субъективным»[1, c. 170].

Таким образом, «на формирования стиля лидерства оказывает влияние вся система разно-порядковых категорий управления»[1, c. 142]. И объективные, и субъективные факторы оказывают влияние на стиль управления, и их необходимо рассматривать в единстве. «Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

информационных, социальных, организационных, личностных, коллективных, экономических, технико-технологических условий управления на предприятии;
функций управления различных уровней системы;
применяемых руководителем принципов и методов управления;
руководителей различных уровней и подразделений;
объективных и субъективных условий развития системы управления и личности руководителя»[1, с. 170-171].

Гибкость в выборе стиля управления, исходя из условий конкретной ситуации, способность быстрой смены стилей директор «Нисан Мотор Рус» описывает таким образом: «Философия японских компаний предполагает долгие обсуждения и поиск взаимоприемлемого решения, отсутствие авторитарности. Но когда обстановка накаляется, я прикрываю дискуссии и принимаю решение единолично»[21, с. 141].

Гибкость стиля руководства предполагает, что способы воздействия на подчиненных определяются также сложившейся ситуацией, конкретными временными параметрами. В ситуации, требующей быстрого, незамедлительного принятия решения, вряд ли руководитель-демократ должен собирать коллектив для выяснения общественного мнения, он единолично примет решение[23, с. 118].

«Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда)»[5, c. 143].

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

Г.Я. Гольдштейн выделяет такие тенденции развития ранка эпохи глобализации:

нестабильность рынка;
насыщение внутренних рынков;
усиление конкуренции;
изменение экономического сознания общества;
рост экспорта;
сокращение инновационных циклов, высокие расходы на подготовку производства требуют больших производственных масштабов, для которых внутренние рынки обычно малы;
усиление интернационализации и глобализации бизнеса;
мощный потенциал НИОКР – основной критерий успеха на рынке;
международное сотрудничество все более состоит из обмена ноу-хау;
успех в торговле все в большей мере определяется гарантией послепродажного сервиса[5, c. 144-145].

Учитывая перечисленные особенности, проблемы выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией имеют свои особенности.

В выборе стиля руководства при рыночном управлении компании необходимо учитывать факторы как объективного, так и субъективного характера. Значимым фактором выступает многообразие форм собственности, которое диктует необходимость гибкого подхода к выбору оптимального стиля руководства.

«Разгосударствление и приватизация собственности (ее трансформация) ведет к возникновению многообразия ее форм, что объективно создает условия для развития и использования различных стилей руководства. […] Собственность как фактор, определяющий стиль руководства, может выступать как в роли внутреннего, так и внешнего. Ее роль может меняться. Так, собственность, принадлежавшая данной организации, всегда выступает для нее внутренним фактором. Если производственная деятельность организации основана на аренде или других подобных видах собственности, то она будет выступать в роли внешнего фактора, потому что ее использование может обуславливаться ее юридическим владельцем»[13].

Экономическое развитие общества оказывает влияние на развитие и трансформацию институтов, в том числе таких, как управление организацией, с возможностью использования многообразия его стилей [21, с. 4].

Комплексный подход при выборе того или иного стиля руководства предполагает учет формы собственности, на которой базируется деятельность данного предприятия, организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов[13]. Например, такое фактор, как делегирование (передача отдельных функций права собственности ее обладателем другим субъектам экономической деятельности) влияет на использование того или иного стиля руководства.

Социально-экономический анализ стиля руководства предприятиями в современной российской экономике показывает, что не всегда учитываются объективные факторы. Тем не менее, в стремительно изменяющихся условиях необходимо проявлять гибкость в выборе стиля руководства, комбинировать стили, выбирая наиболее эффективные, исходя из условий конкретной ситуации.

Н.П. Беляцкий предлагает алгоритм выбора стиля управления в зависимости от ситуационных характеристик. Алгоритм устанавливает последовательность вопросов, с ответами на которые соглашается или не соглашается руководитель. Для этого используется модифицированная модель принятия решения Врума-Йеттона[1, c.167].

Рис. 4. Алгоритм выбора стиля управления в зависимости от

ситуационных характеристик

В конце каждой последовательности ответов предлагаются стили управления, благоприятные для данного сочетания ситуационных характеристик.

А — вариант принимаемого решения может оказаться явно предпочтительнее по сравнению с другими вариантами.

Б — руководитель располагает необходимой информацией для принятия качественного решения, и в этом он уверен.

В — проблема, по которой принимается решение, может быть разложена на отдельные составные части-вопросы.

Г — восприятие решения сотрудниками ( или подчиненными) является решающим фактором с точки зрения его успешного выполнения.

Д — единолично принятое решение по данной проблеме будет положительно воспринято сотрудниками.

Е — интересы сотрудников совпадают с целями предприятия, на достижение которых направлено решение.

Ж — возможен конфликт между сотрудниками относительно предпочитаемых ими вариантов решения.

А1 — жестко-авторитарный стиль управления.

А2 — доброжелательно-авторитарный или директивный стиль управления.

Д1 — индивидуально-демократический стиль.

Д2 — коллегиально-демократический стиль.

Д3 — интегрально-демократический или солидарный стиль управления[1, с. 168].

«Напомним психологическую поговорку: “Счастлив человек, который

утром с удовольствием идет на работу, а вечером с удовольствием возвращается домой”. Чтобы на работу идти с удовольствием, надо, в первую очередь, иметь современного начальника – компетентного, образованного,

культурного. Атмосфера на работе формируется стилем руководства»[3, с. 265].

Таким образом, от выбора оптимального стиля управления зависит эффективность предприятия, его стабильность, место на рынке и роль в экономической системе государства. Учитывая стремительно изменяющиеся социально-экономические и политические условия, оказывающие влияние на деятельность предприятия, руководитель должен проявлять гибкость при выборе стиля управления, учитывать все факторы: как объективные, так и субъективные, комбинировать их, исходя из конкретной рыночной или производственной ситуации.

2. Особенности стиля руководства Общества с ограниченной ответственностью «Научно-промышленная корпорация «Милкон-Энергопром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «НПК «Милкон-Энергопром»

ООО «НПК «Милкон-Энергопром» было образовано в 2015 году, предприятие продолжает направления деятельности ООО «КОМПАНИЯ МИЛКОН», которое было основано в 2005 году и работало под этим названием до 2015 года [26].

Компания находится в г. Москва, по адресу: Щелковское шоссе, 100, корп. 1.

Основным видом деятельности ООО «КОМПАНИЯ МИЛКОН» выступала оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), среди вспомогательных видов деятельности зарегистрированы:

Оборудование общепромышленного назначения (производство);
Техника и оборудование специального назначения (производство);
Электрооборудование общепромышленного назначения (производство);
Медицинская аппаратура и техника (производство);
Электроэнергия (производство, передача и распределение);
Тепловая энергия (пар и горячая вода) (производство, передача и распределение);
Вода (сбор, очистка и распределение);
Здания и сооружения всех типов (общестроительные работы) [24].

Компания занималась разработкой проектов с внедрением технологий, обеспечивающих повышения экономической и экологической эффективности предприятий.

С 2015 года Компания продолжает свою деятельность как Научно-промышленная корпорация «Милкон-Энергопром». Новая компания формально не является правопреемником старой, но, учитывая, что адрес регистрации компании остался прежним, как и фактический адрес, учредителями выступают те же физлица, что и прежде, фактически регистрацию нового юрлица можно рассматривать как реорганизацию старого. Данные меры, по всей вероятности, имели, экономический и юридический характер[26].

По информации самой компании, деятельность ООО «НПК «Милкон-Энергопром» имеет широкий спектр направлений в области инновационных технологических решений, обеспечивающих решения целого комплекса экономических и экологических задач для нефтегазовой отрасли, энергетики, транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, аграрной промышленности, строительства [26]. Основной зарегистрированный вид деятельности - Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук, вспомогательные виды деятельности в основном остались те же, что были зарегистрированы в ООО «КОМПАНИЯ МИЛКОН».

Компания оказывает услуги в областях:

Аудит систем водоподготовки
Водоподготовка под ключ
Проектирование систем водоснабжения и водоотведения
Очистка сточных вод под ключ
Опреснение воды
Энергоаудит
Энергосбережение и энергоэффективность объектов
Модернизация систем теплоснабжения и водоснабжения
Модернизация систем водоподготовки
Проектирование гидроузлов и ГЭС
Строительство и реконструкция гидросооружений и ГЭС [26].

Компания имеет собственную производственную базу и выпускает следующую продукцию:

Активаторы резонансные волновые жидких и газообразных сред
Горелки для котлов
Фильтры грязевые промышленные
Инновационные системы водоочистки бытовые
Инновационные системы водоочистки промышленные
Инновационные опреснительные установки
Энергосберегающие системы для котельных
Насосное оборудование
Арматура и комплектующие
Приборы учета и регуляторы
Реагенты нового поколения.

Продукция и услуги компании основаны на инновационной резонансной волновой технологии NORMAQUA, разработанной и запатентованной сотрудником компании, а также на нескольких других инновационных технологиях, авторские права на которые принадлежат сотрудникам «НПК «Милкон-Энергопром».

Предприятие оказывает услуги как населению, так и организациям. В частности, активно ведется работа с предприятиями ЖКХ.

Генеральный директор компании - Светлана Алексеевна Кондрашова. Заместитель генерального директора – Милованов Сергей Сергеевич.

2.2 Особенности организационной структуры, характеристики коллектива ООО «НПК «Милкон-Энергопром»

Организационная структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов [4, с. 65].

Главой и единоличным исполнительным органом «НПК «Милкон-Энергопром» является генеральный директор. В компании имеется должность заместителя генерального директора. Оба руководителя являются одновременно и учредителями компании. За финансовую часть отвечает главный бухгалтер.

Главный инженер возглавляет технический отдел и руководит технической частью производства. Сотрудники технического отдела (5 чел.) контролируют технические процессы при оказании услуг и производстве продукции. Инженер по технике безопасности, охране труда и технического контроля является одновременно сотрудником технического отдела.

Главный инженер компании одновременно является владельцем патента на технологию NORMAQUA, которая лежит в основе производства предприятия. Кроме этой технологии, используются и другие разработки, авторами которых являются сотрудники технического отдела компании.

Маркетинговый отдел состоит из двух сотрудников.

На производстве заняты 10 человек.

До 2015 года в компании работаю юрист, в настоящее время компания пользуется услугами юридической фирмы.

Отдел маркетинга состоит из двух сотрудников. В компании работает секретарь и помощник генерального директора.

Таким образом, коллектив предприятия состоит из 22 человек.

Коллектив компании является достаточно разнородным

Средний возраст сотрудников - 35 лет. Все сотрудники, кроме рабочих, занятых на производстве, имеют высшее образование. Сотрудники технического отдела являются высококвалифицированными, все имеют ученые степени. Руководители не имеют профильного образования: ни связанного с управленческой деятельностью, ни технического. Генеральный директор по образованию педагог, заместитель генерального директора имеет высшее музыкальное образование.

Дополнительное обучение и повышение собственной квалификации руководителями не проходится.

В силу того, что офис компании и производство находятся в разных местах, весь коллектив собирается вместе редко, и общаются между собой только сотрудники отделов. Таким образом, коллектив нельзя назвать дружным или сплоченным. Мероприятия, направленные на формирование корпоративной культуры, в компании не проводятся.

2.3 Анализ стиля руководства ООО «НПК «Милкон-Энергопром»

Анализ стиля руководства НПК «Милкон-Энергопром» необходимо начать с рассмотрения объективных и субъективных факторов.

Субъективные факторы, определяющие стиль руководителя НПК «Милкон-Энергопром», можно охарактеризовать следующим образом:

Личностные качества, специфика психического склада:

Светлана Алексеевна является достаточно мягким человеком. Сильными сторонами личности являются: трудолюбие, добросовестность, дружелюбие. Вместе с тем, слабыми сторонами личности выступают недостаточная уверенность в себе, слабый уровень целеустремленности, самообладания и стрессоустойчивости.

Деловые качества руководителя:

Из сильных качеств необходимо отметить честность и высокий уровень ответственности, стратегическое мышление, предприимчивость, пунктуальность, обязательность.

К слабым качествам можно отнести невысокие коммуникативные навыки, сравнительно низкий квалификационный уровень, недостаточно высокий уровень личной культуры, отсутствие креативности.

Креативность, то есть способность к творческому решению задач, безусловно, необходима руководителю предприятия, связанного с инновационной деятельностью. К сожалению, элементы новизны и творчества в деятельности подчиненных не находят поддержки данного руководителя.

Необходимо обратить внимание на тот фактор, что коллектив НПК «Милкон-Энергопром» состоит преимущественно из мужчин. Исключение составляют секретарь и помощник руководителя. Между тем, руководитель этой организации – женщина, и здесь необходимо учитывать особенности «женского» типа руководства.

В.И. Кнорринг выделяет такие женские качества, которые могут оказать влияние на управленческую деятельность:

альтруизм. Женщина часто старается как можно лучше выполнить свою работу и не всегда ищет личной выгоды. Это качество присуще руководителю рассматриваемого предприятия;
женщины принципиально не любят рисковать, избегают новой работы, боясь не справиться с ней. На наш взгляд, эти качества Светлана Алексеевна не проявляет – она готова осваивать новые направления деятельности компании, не боится рисковать;
женщины эмоциональнее мужчин, обидчивее, болезненнее реагируют на критику, грубость и личные оскорбления;
коллегиальность в принятии решений, охотное делегирование своих полномочий и при большом внимании к межличностным отношениям в коллективе отказ от мелочной опеки подчиненных [12, с. 227].

Для руководителя НПК «Милкон-Энергопром», действительно, характерна  коллегиальность в принятии решений и делегирование своих полномочий руководителя. Это в полной мере относится к производственной стороне деятельности. Сотрудники технического отдела пользуются неограниченной свободой как в постановке задач, так и в выборе средств их достижения. Таким образом, в данном случае стиль руководителя НПК «Милкон-Энергопром» относится к либеральному.

Учитывая характер деятельности и специфику производства, мы рассматриваем выбор либерального стиля управления, применительно к высокопрофессиональным и высококвалифицированным сотрудникам техотдела абсолютно верным.

Качество работы в данном случае не только не страдает – это, возможно, единственно верный стиль управления командой профессионалов, намного более компетентных, чем руководитель. По мнению В.Ф. Володько, «творческий коллектив не нуждается в детальном руководстве. Труд в нем максимально индивидуализирован, его качество полностью зависит от таланта исполнителя, а не от опеки менеджера […] Высококвалифицированный коллектив также не нуждается в опеке и контроле. Работники высокой квалификации имеют особую профессиональную психологию. Они гордятся своей квалификацией, и всегда делают свою работу качественно. Если же их попытаться взять под плотный контроль, это оскорбит их профессиональные чувства и личное достоинство. И они, в знак протеста, станут работать хуже»[3, с. 271].

При этом Светлана Алексеевна применяет совершенно другой стиль управления по отношению к подчиненным – сотрудникам других подразделений.

Она склонна самостоятельно выполнять работу, которая входит в должностные обязанности подчиненных. Это существенно ограничивает ее возможности – у нее не хватает времени на выполнение основных функций. Кроме того, слишком широкий функционал не позволяет ей сосредоточиться на каком-то одном деле.

Когда руководитель дает поручения, касающиеся организационной деятельности, то старается в полной мере контролировать процесс исполнения и проверять работу даже более квалифицированных, чем она, сотрудников. То есть, в организации отсутствует разделение труда.

В этом случае страдает качество работы. В качестве примера можно привести подготовку к участию к ответственному форуму по профилю компании. Необходимо отметить, что подобные мероприятия являются очень значимыми средствами поиска партнеров и заказчиков, определения перспектив работы компании, поэтому подготовке к форуму уделялось особое внимание, она началась задолго до его начала.

Однако, несмотря на это, уже на самом форуме выяснилось, что раздаточные материалы не соответствуют уровню мероприятия, содержат грубые ошибки и недочеты. Визитные карточки оказались напечатанными с ошибками. Доклад, который было поручено представить заместителю директора, оказался очень плохо подготовленным, был неумело и неудачно подан, докладчик не смог ответить на вопросы слушателей. Запланированные в ходе форума переговоры с потенциальными партнерами оказались сорванными. В результате участие в данном форуме не только не выполнило задач, поставленных перед ним, но нанесло урон репутации компании.

Другим примером может случить подготовка к переговорам с представителями руководства холдинга «Российские железные дороги». На эти переговоры возлагались серьезные надежды, и большого труда стоило добиться согласия руководства ОАО «РЖД» рассмотреть предложение компании и перейти к переговорам. Но, поскольку руководитель компании лично занималась организационными вопросами, она не уделила достаточного внимания вопросам стратегическим, и в результате переговоры «провалились».

Компания несколько лет находится в процессе наполнения своего веб-сайта. Но так как руководитель пытается полностью контролировать работу нанятых копирайтеров, не обладая при этом специальными знаниями в данной сфере, сайт уже несколько лет практически не работает.

По этой же причине компания лишилась юриста, и сейчас пользуется услугами юридической компании, сотрудники которой менее компетентны, а обходятся эти услуги дороже. Это же касается должности главного бухгалтера.

По словам американского менеджера Честера Бернарда, «тонкое искусство принятия управленческих решений заключается в том, чтобы […] не принимать решений за тех, кто должен их принимать» [21, с. 139].

Что касается выбора форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации, то Светлана Алексеевна, на наш взгляд, не даже относительно широкого большого арсенала методов воздействия на сотрудников компании. Например, их заработная плата не зависит от результатов работы. Нет системы поощрений и штрафов. Учитывая эти обстоятельства, сотрудники НПК «Милкон-Энергопром» не проявляют инициативы и не стараются выполнять свои обязанности наилучшим образом. Данные условия не распространяются на сотрудников технического отдела – так как они являются правообладателями разработок, которые использует компания, у них иные условия сотрудничества.

Как уже указывалось выше, большое значение для эффективной деятельности менеджера имеют теоретические знания и практические навыки управленческой деятельности. Как указывал В.И. Кнорринг, среди предпринимателей утвердилось мнение, что для оптимального управления производственными коллективами вполне достаточно их жизненного опыта, а специально изучать теорию и искусство управления - лишняя трата времени [12, с. 15]. К сожалению, руководство НПК «Милкон-Энергопром» придерживается такого же мнения.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

Руководитель ООО «НПК «Милкон-Энергопром» применяет разные стили управления по отношению к разным подразделениям организации.
Применение либерального стиля по отношению к работе технического отдела, учитывая специфику деятельности, представляется совершенно оправданным: «либеральный стиль предпочтителен в двух случаях: творческий либо высококвалифицированный коллектив» [3, с. 271].
По отношению к другим членам коллектива руководитель НПК «Милкон-Энергопром» применяет малоэффективный стиль, который по классической системе стилей управления можно отнести к авторитарному в комбинации разновидностей регламентирующего и аврального.

Если рассматривать стиль управления данного руководителя в общем и целом, то:

По классификации Мескона стиль управления руководителя НПК «Милкон-Энергопром» относится к стилю руководителя, сосредоточенного на работе.
По классификации современных стилей рассматриваемый стиль управления имеет черты трансакционного.
По классификации Р. Лайкерта – консультативный.
По системе Блейка-Мутона – безразличный.
По классификации И. Ниномийи руководитель НПК «Милкон-Энергопром» совмещает черты «Индивидуалиста» и «Педанта».
По критерию функций управления – управление через координацию.
По критерию участия исполнителей в управлении рассматриваемый стиль имеет черты коммуникационной разновидности сопричастного стиля.

По мнению экспертов, сопричастный стиль успешно функционирует в компании, численность которой не превышает 12 человек [6]. А данном случае численность компании несколько больше, но, учитывая специфику направления деятельности и структуры предприятия, в данном случае применение такого стиля могло бы быть довольно эффективным.

Таким образом, высокой эффективности руководителя НПК «Милкон-Энергопром» препятствуют некоторые факторы, для устранения которых мы выработали предложения по повышению эффективности стиля управления.

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства организации

3.1 Меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды

Учитывая особенности структуры НПК «Милкон-Энергопром», в качестве управленческой команды мы рассматриваем совместную работу генерального директора, заместителя директора и главного инженера как руководителя ключевого подразделения.

Орган управления, состоящий из нескольких человек, может также называться рабочей группой. Общее определение этого термина дается в работе М. Мескона Альберт и Ф. Хедоури: «Рабочая группа - группа, состоящая из лиц, работающих вместе» [16, с. 492].

В современных условиях именно командное управление создает фундаментальную основу взаимосвязанных действий, на которых базируется любая эффективно управляемая организация.

«Становление подлинной команды характеризуется растущим единением людей по ряду ключевых и взаимозависящих параметров жизнедеятельности: целевой – разделение и принятие общих целей деятельности; эмоциональной – общность интересов, взаимопринятие личности, устойчиво положительный настрой группы; ценностный – сближение жизненных и смысловых ориентаций на главные стороны бытия; организационный – люди принимают за честь работать в данной организации. Они становятся носителями имиджа» [20, с. 196].

Под стилем работы к команде понимается набор способов и средств взаимодействия и построения отношений с другими людьми в рамках трудовой деятельности, обусловленный индивидуально-психологическими особенностями индивидуума. «Организационная культура как система более высокого уровня предъявляет особые требования к стилям работы в команде сотрудников, что приводит к тому, что в организации одни стили доминируют над другими, одни стили встречаются чаще, чем другие, сотрудники, использующие одни стили, занимают более высокое положение, чем сотрудники, использующие другие» [18, c. 74].

Мы предлагаем следующие меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды НПК «Милкон-Энергопром»:

1. Повышение уровня профессионализма. Эффективность работы команды определяется в первую очередь профессионализмом членов, ее составляющих. Поэтому создание эффективной команды предполагает наличие у менеджеров определенных профессиональных навыков и личностных качеств. Необходимо постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма известными способами (курсы повышения квалификации, система семинаров и тренингов, деловые и ролевые игры, дополнительное высшее образование, MBA и др.) В случае НПК «Милкон-Энергопром», как уже было указано выше, обучение не применяется, поэтому этот пункт вынесен в рекомендации.

2. Распределение ролей и обязанностей. Как отмечалось выше, в рассматриваемой компании распределение обязанностей практически отсутствует. В частности, заместитель директора выполняет в основном только представительские функции: участвует в мероприятиях (конференциях, форумах), дает интервью и т.д. Исполнительских функций заместитель директора не выполняет, поэтому генеральный директор все вынуждена делать самостоятельно. А, между тем, есть известная управленческая поговорка: «Ничего не делай сам, если есть хороший зам» [21, с. 143].

Поэтому, на наш взгляд, необходимо пересмотреть этот вопрос в организации и четко определить функционал заместителя руководителя с учетом исполнительских задач, закрепив его в должностной инструкции.

3. Повышение эффективности координации действий членов управленческой команды. Организация процесса работы предполагает координацию и предоставление членам команды побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулируют координацию и объединение, и, во-вторых, способствуют совмещению взглядов и целей членов команды. Эффективность координации зависит от внутренних установок самого менеджера команды, его авторитета, управленческих навыков и умений, в том числе умения транслировать общие интересы в индивидуальные. Для формирования оптимального воздействия руководителя на деятельность команды мы предлагаем следующие мероприятия: проявление индивидуального внимания к членам команды; создание воодушевляющей мотивации; стимулирование интеллекта; использование харизматического влияния; распознавание и использование определенных моделей восприятия информации; постановка «умных» целей.

4. Обмен информацией. Взаимопонимание между членами команды возможно лишь в том случае, если они обладают единой системой информации. Для того, чтобы информационные каналы не были перегружены, необходимо конструирование информационных систем, способных производить тот объем информации, который необходим членам команды; интенсивность информационного обмена связана с неформальным общением (что приводит к росту доверия и открытости, снижению дистанции в отношениях между членами команды, формированию благоприятную почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией).

5. Управление конфликтами – необходимо повышать продуктивность управления конфликтом посредством: открытости общения, ограниченности конфликта деловыми рамками, объективностью и адекватностью восприятия конфликта, посредническая роль менеджера команды.

Управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. В связи с этим формирование команды и повышение ее эффективности становится одной из центральных функций управления.

3.2. Рекомендации в выборе и совершенствовании стиля руководства

Выбор оптимального стиля руководства всегда диктуется условиями конкретной ситуации. Мы рассмотрели характеристики коллектива ООО «НПК «Милкон-Энергопром» и выяснили, что по отношению к сотрудникам разных подразделений руководитель применяет разные стили. И если выбор стиля по отношению к сотрудникам технического отдела вполне оправдан и приносит хорошие результаты, то стиль управления, применяемый по отношению к другим подразделениям, не эффективен и негативно отражается на результатах работы.

Таким образом, мы формируем следующие рекомендации:

1. Отказаться от авторитарного стиля управления. Если руководитель находит, что сотрудники нуждаются в ее постоянном контроле, ей следует пересмотреть кадровый состав предприятия. Профессиональные сотрудники обычно выполняют свои обязанности на должном уровне, кроме того, они компетентны в вопросах своей специализации в намного большей степени, чем руководитель, так как имеют специальное образование и опыт работы.

По словам президента компании «Голдер электроникс Андрей Деревянченко, «иногда возникает желание что-то сделать за сотрудника, когда понимаю, что сам сделаю лучше. Но надо расставлять приоритеты. Либо ты ныряешь с головой во все вопросы, либо даешь подчиненным право на ошибку, тем самым позволяешь им принять на себя всю ответственность и высвобождаешь собственное время» [21, с. 141].

Выбор авторитарного стиля в данном случае понижает эффективность работы предприятия.

2. Сменить приоритеты в направленности стиля. В данный момент стиль руководителя «НПК «Милкон-Энергопром» относится к стилю руководителя, сосредоточенного на работе. На наш взгляд, в компании можно было бы добиться повышения производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, то есть применить стиль руководителя, сосредоточенного на человеке.

3. Если рассматривать, что стиль руководителя, сосредоточенного на работе, будет продолжать применяться, то следует ввести систему мер воздействия на сотрудников, например, начать применять систему штрафов и вознаграждений.

4. Применение авральной разновидности авторитарного стиля, как показывают результаты работы компании, не оправдан. Сотрудники не стремятся к систематизации своей профессиональной деятельности. Рекомендуется от нее отказаться.

5. Также рекомендуем не применять регламентирующую разновидность, так как это, во-первых, ограничивает возможности сотрудников; во-вторых, все время руководителя занимают не свойственные ему дела, а на выполнение прямых обязанностей времени не остается.

6. Рекомендуются меры для повышения уровня профессионализмапутем обучения на курсах повышения квалификации, семинарах и тренингах, дополнительное высшее образование, MBA и др.

7. Применять методы саморазвития руководителя.

Программа саморазвития руководителя включает в себя:

Установление своих слабых и сильных сторон. Мы предлагаем использовать методы самооценки и внешней оценки.
Преодоление стереотипов сознания. К общим стереотипам сознания руководителя относятся: стереотип самоуверенности, стереотип требовательности, стереотип жесткости, стереотип неуверенности, стереотип заблуждения. Анализ общих стереотипов и путей их преодоления позволяет руководителю осознать и стереотипы индивидуальные, зачастую связанные с личными внутренними «комплексами».
Преодоление внешних барьеров. Связано с людьми и обстоятельствами, мешающими успешной профессиональной деятельности руководителя.
Приобретение профессиональных знаний и умений. Приобретаются в ходе теоретического обучения и в ходе активной практической деятельности.
Развитие личностных качеств, необходимых успешному руководителю. Целевое обучение, волевые усилия, специальные упражнения [3, c. 255-258].

Сменить индивидуальный стиль управления на командный.

Таким образом, нами выработаны рекомендации по формированию оптимального стиля руководства для руководителя ООО «НПК «Милкон-Энергопром». Кроме того, предложили меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды. С учетом данных рекомендаций в организации ООО «НПК «Милкон-Энергопром» может быть сформирован оптимальный стиль управления, который позволит существенно повысить эффективность компании на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были изучены основные аспекты формирования эффективного стиля руководства в организации.

Работа состоит из анализа теоретических основ формирования стиля руководства в организации и практической части, в которой указанные аспекты рассмотрены на примере организации ООО «НПК «Милкон-Энергопром».

В теоретической части мы проанализировали несколько принятых в теории управления определения стиля руководства и рассмотрели сущность этого понятия.

Также мы рассмотрели различные классификации стилей управления, исходя из различных критериев: традиционную классификацию, классификацию, предложенную Месконом и др., систему Блейка-Мутона, классификацию Р. Лайкерта, И. Ниномийи и некоторые другие.

Рассмотрев объективные и субъективные факторы формирования стиля, мы пришли к выводу, что основополагающим фактором для применения того или иного стиля управления является конкретная ситуация. Руководителю для формирования наиболее эффективного стиля управления необходимо сочетать черты различных стилей, комбинировать их и быстро переходить от одного стиля управления к другому.

Это требование тем более применимо в выборе стиля при рыночном управлении организацией, так как объективные факторы в данном случае определяются стремительно изменяющейся экономической, политической ситуацией, нестабильными и изменчивыми условиями современного рынка.

Во второй главе были проанализированы особенности стиля руководства на примере ООО «НПК «Милкон-Энергопром»: рассмотрены объективные и субъективные факторы его формирования, сильные и слабые стороны стиля управления в данной организации сопоставлены с уровнем ее эффективности.

Мы сформировали рекомендации по выбору совершенствованию стиля руководства ООО «НПК «Милкон-Энергопром», а также предложили меры по повышению эффективности деятельности управленческой команды.

«Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные задачи, как внедрение новых технологий, организация выпуска конкурентоспособных товаров, решение комплекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление единоначалия и дисциплины. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, постоянное совершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управления и совершенствование мотивации действий сотрудников».

В заключении мы можем сделать обобщающий вывод о том, что в современных условиях выбор оптимального стиля управления и успешное применение комбинаций стилей в зависимости от конкретной ситуации в значительной степени определяет успех деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ЛИТЕРАТУРА

Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства / Н.П. Беляцкий. – М.: Новое знание, 2002. – 256 с.
Волков И.П., Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления /А.С. Пашков – ред. – Л: ЛГУ, 1980. – С.78-85.
Володько В.Ф. Психология управления: учебно-методическое пособие: в 2 т. / В.Ф. Володько. – Минск: БНТУ, 2012. – Т.1: Психология объекта и субъекта управления. – 428с.
Гапоненко А.Л. Теория управления : учебник для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. – М. : Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента : Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230 с.
Дмитриева З. Стиль управления. Самый человечный из людей добивается больших результатов в управлении персоналом?! // Статьи и аналитика ГК «Международный институт менеджмента» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gkmim.ru/index.php?area=publication&pub=39 (Дата обращения: 13.10.2015)
Дорофеева Л.И. Менеджмент : Конспект лекций /Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления / А.А. Журавлев. – М.: изд., «Экономика»,1994 г. – 322 с.
Журавлев, А. Л. Проблема «человеческого фактора» в управлении / А. Л. Журавлев, В. Ф. Рубахин // Психологические проблемы социальной регуляции поведения / под ред. Е. В. Шороховой и др. – М. : Наука, 1976. – С. 41 – 63.
Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий / Е.П. Ильин. – СПб.: ПИТЕР, 2004. – 701 с.
Кабаченко, Т. С. Психология управления: учеб. пособие / Т.С. Кабанченко. – М. : МГУ, 2003. – 265 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В.И. Кнорринг. – М.: Издательство НОРМА , 2001. – 528 с.
Коренева Е.Л. Стиль руководства производственной организацией в условиях становления рыночных отношений в России: Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономический наук по специальности 22.00.03 – Экономическая социология / Е.Л. Коренева. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.dissercat.com/content/stil-rukovodstva-proizvodstvennoi-organizatsiei-v-usloviyakh-stanovleniya-rynochnykh-otnoshe (Дата обращения: 14.10.2015)
Кошелева С. В. Компании как отражение влияния личности руководителя: от предположений к доказательствам, от практики к теории // Вестник СПбГУ. Серия 8 «Менеджмент». – 2008. Вып. 3. – С. 89 - 103
Мейер М. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. – № 4. – с. 12-16
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2012. – 672 c.
Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления / А.М. Омаров. – М.: Издательство политической литературы, 1987. – 366 с.
Пелевина И.М. Особенности управления организационной культурой через анализ организационных и личных ценностей // Психология, образование, социальная работа: актуальные и приоритетные направления исследований: Материалы междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей, посвященной памяти заслуженного деятеля науки РФ, доктора философских наук, профессора Георгия Викторовича Телятникова. Тверь, 2007. С. 73–76.
Скибицкая Л. И. Организация труда менеджера: Учеб. пособие / Л. И. Скибицккая – М.: Центр учебной литературы, 2009. – 257 с.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 2013. – 196 с.
Трусь А.А. Управленческие решения: психологический аспект./ А.А. Трусь. – Минск: Издательство Гревцова, 2011. – 143 с.
Удальцова М.В. Социология управления : Учебное пособие. / М.В. Удальцова. – Новосибирск: Инфра-М, НГАЭиУ, 2001. – 144 с.

Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности / Е.Н. Кишель, В.Г. Шипунов – М.: Высшая школа, 2000. - 304с.

ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ

Бизнес-справочник ЭКОМ – [электронный ресурс] – Режим доступа: http://yecom.ru/company/ooo-kompaniya-milkon-24078#виды-деятельности (Дата обращения: 15.10.2015)

Картотека арбитражного суда города Москвы [Электронный источник] – Режим доступа: http://kad.arbitr.ru/Card/bedf228d-eb64-474b-8223-87e4bc557d39 (Дата обращения: 15.10.2015)

Сайт ООО НТК «Милкон-Энергопром» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://milkon-nt.ru (Дата обращения: 15.10.2015)