Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ООО «Accord Digital»)

Содержание:

Введение

В связи с возникшим финансово-экономическим кризисом большое внимание уделяется проблеме мотивации как функции управления. С ее помощью руководство любой организации побуждает своих сотрудников действовать качественнее и эффективнее с целью обеспечения рабочего процесса согласно намеченному плану. Процесс реконструкции или создания организационной структуры управления связан неразрывно с формированием системы управления персоналом, систем информационного обеспечения и контроля, а трудовые ресурсы – это базовый источник эффективного развития компании.

Организации для своей эффективной деятельности недостаточно только найти квалифицированный персонал, нужно его правильно мотивировать. Однако если мотивация персонала в организации выстроена неверно, то организация будет терять свою эффективность и свои трудовые ресурсы. При это имеет значение не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Кроме того, в настоящее время молодые специалисты стали менее стабильны в своем выборе профессии. В частности, имея хороший потенциал, но недостаточную мотивацию для работы в той или иной организации, они уходят работать в другую компанию или вовсе ищут себя за границей. Отток квалифицированных молодых специалистов является негативной современной тенденцией на рынке труда.

Этим и обусловлена актуальность выбранной нами темы работы.

Цель исследования: теоретико-методическое обоснование повышения эффективности системы мотивации персонала в организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала в организации;

2) проанализировать методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российских и зарубежных организациях;

3) провести диагностику системы мотивации и стимулирования персонала в ООО "Accord Digital".

Объект исследования - система мотивации и стимулирование персонала в ООО «Accord Digital».

Предмет исследования - методы повышения эффективности мотивации и стимулирования персонала в организации.

Теоретической основой данной работы послужили труды таких авторов, как: Травин В.В., Семенов А.А., Егоршин А.П., Аллин О.Н., Сальникова Н.И. и других.

Методологическую основу исследования составляет диалектический метод познания, а также частно-научные методы теоретического анализа - формально-логический, системный и сравнительного исследования и пр.

Эмпирическую основу исследования составили данные о системе мотивации персонала в компании ООО «Accord Digital».

Структура работы определена целями и задачами исследования, а также необходимостью логичного преподнесения материала. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала. Во второй части рассмотрены методы повышения мотивации и стимулирования персонала в России и за рубежом. В третьей представлены результаты диагностики системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Accord Digital».

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала в организации

1.1. Понятие и теории мотивации и стимулирования персонала в организации

Рассмотрим понятие «мотивация». Наиболее приемлемым считаем определение О.Н. Аллина, который считает, что под мотивацией следует понимать «побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) - это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) - это способ формирования побуждений работника к направленным действиям»^[1].

У каждого человека структура мотивов индивидуальная, а сходные мотивы имеют разную силу. В связи с этим выделяют:

1) внутреннюю мотивацию. Под ней понимается «награда» за свои действия, которую он «имеет в самом себе»: удовлетворение от своего труда, чувство самореализации, чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях.

2) внешнюю мотивацию. Она зависит от отношений работника со средой (например, желание получить материальное вознаграждение, не получить наказания и пр.).

Как функция управления, мотивация является процессом формирования у членов компании внутреннего побуждения к действиям для достижения целей компании в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.^[2]

Одним из хороших примеров мотивации для дела можно увидеть в следующей ситуации: во время катастрофы "Аполло-13" - американская космическая экспедиция – расчеты о полете были выполнены всего за два дня, хотя обычно данная операция занимает около 2-3 месяцев. Одним из главных факторов в данной ситуации является сверхсильная мотивация всех сотрудников центра управления полетом. Из этого можно сделать вывод о том, что и в коммерческой фирме производительность также возрастет на порядок, если в ней ввести систему мотивации.^[3]

В мире существует множество теорий мотивации, из них самыми распространенными являются:

• Теория Адама Смита, проводившего исследования в начале века на английских предприятиях, один из выводов его работы – это «человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение».
• Теория Лоуренса и Лорша, по которой люди добившись успеха, пытаются репродуцировать свое поведение в тот успешный момент.
• Теория Маслоу, по которой у человека существует ряд потребностей, которые он реализует в следующей последовательности: физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
• Теория МакКеланда, по которой главные составляющие потребностей – это власть, успех и причастность.
• Теория Врума, по которой мотивация – это ожидание результата, ценность вознаграждения.

Основные составляющие мотивации, в порядке уменьшения их значимости:

1. Личные качества. На практике личные качества переделать в человеке нельзя, поэтому персонал необходимо подбирать с необходимыми характеристиками.
2. Материальное стимулирование. Зарплата является одним из главных факторов для мотивации на всех ступенях иерархии компании.

3. Отношение руководителя к персоналу. Мотивация работников определяется отношением к ним руководства, нет идеального типа, поскольку данная вариация зависит от менталитета, отрасли, даже климатических условий.

4. Содержание работы. При неверном и неясном разъяснении задания мотивация для его реализации отсутствует, поэтому необходимо правильно излагать суть задания и оказывать помощь в его осуществлении.

5. Контроль. Чрезмерный контроль или его отсутствие одинаково снижают мотивацию персонала. Чрезмерный контроль необходим, в основном, в ситуации, когда определенный уровень мотивации имеют лишь исполнители. Отсутствие контроля может быть скомпенсирован личностными качествами персонала, например, для профессиональных работников единственным способом выполнения работы является качественный способ.

6. Корпоративная культура. Традиции, ритуалы для многих работников неотъемлемый элемент мотивации. Например, во многих крупных торговых центрах Японии происходит исполнение песни сотрудниками, как гимна компании.

7. Компенсационный пакет. Многие бизнесмены относят сюда бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников, что является немаловажным фактором мотивации.

8. Характеристики предприятия. Основными параметрами являются: динамика предприятия (развивающееся, растущее или застойное), его размер и статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса.^[4]

Различают следующие типы работников с точки зрения стратегии мотивации:

1) Первый тип (Инструментальный). Работник, ориентированный на заработок, наличными и без задержек. Он является ярым противником других форм мотивации, его мало интересует руководство и компания, в которой он работает. Главным для него является профессиональное выполнение своей работы и совершенствование своих способностей.

2) Второй тип (Социалистический). Главным мотивационным фактором является наличие высоких идейных и человеческих ценностей.

3) Третий тип (Хозяйский). Главной идеей данного типа является постоянное приумножение материальных благ. Для данного работника не нужна внешняя мотивация, ему необходимо только материальное благополучие. Потребности подобного типа не ограничены.

4) Четвертый тип (Люмпен). Данный тип считает предпочтительным уравнительное распределение благ. Его постоянно терзают сомнения на счет справедливого распределения, и он пребывает в зажатом состоянии, однако сам на себя обязанности и функции по распределению брать не хочет.^[5]

Таким образом, из вышесказанного можно сделать следующие выводы. Под мотивацией понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) - это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) - это способ формирования побуждений работника к направленным действия. Существуют следующие теории мотивации: теория Адама Смита; теория Лоуренса и Лорша; теория Маслоу; теория МакКеланда; теория Врума. Различают следующие типы работников с точки зрения стратегии мотивации: инструментальный; социалистический; хозяйский; люмпен.

1.2. Система мотивации и стимулирования персонала в организации

Рассмотрим нематериальное стимулирование персонала. Нематериальные вознаграждения – методы мотивации, не касающиеся прямой оплаты труда, которые организация использует для поощрения за выполненную работу.

Существует огромное количество методов нематериальной мотивации. Не существует общепризнанной классификации нематериального стимулирования, однако приведённая ниже является наиболее популярной.

1. Различного рода льготы, которые связаны с графиком работы. В основном это меры, связанные с оплатой нерабочего времени, праздники, отпуск. Даже декретный отпуск иногда оплачивается. Также сюда входит предоставление гибкого графика работы. И, наконец, популярный в нынешнее время «банк нерабочих дней» - работник может определенное количество дней не посещать работу, отработав их позже или заранее. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Данный тип включает в себя различного рода подарки, небольшие сувениры, семейные подарки (например, в новый год), скидки на приобретение продукции компании и пр.

3. Фирменные мероприятия, которые не касаются основного вида деятельности. Поводов для подобных мероприятий много, например: юбилей фирмы, новая модель продукции, открытие нового филиала, новый год, даже день рождение руководителя компании. К данному типу можно отнести и различные тренинги, проводимые в компании, так называемый «team building» и пр.

4. Выражение признательности своим сотрудникам. Сюда входит как устная похвала от руководства, так и публикация в СМИ, а также внутрикорпоративные публикации.

5. Поощрения, связанные с изменением статуса сотрудника. В данный тип вознаграждения входят повышение сотрудника в должности, обучение, приглашение сотрудника как эксперта (на лекции, семинары), увеличение полномочий работника, возможность использования активов компании для реализации собственных потребностей.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, техническая оснащенность рабочего места, предоставление автомобиля, секретаря, мобильной связи, водителя, предоставление отдельного рабочего пространства.

В настоящее время в связи с финансовым экономическим кризисом приобретает свою актуальность нематериальные методы мотивации. Нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала представлены в следующей таблице (см. таблицу 1).

Таблица 1. Нематериальные методы мотивации и стимулирования

Продолжение таблицы 1

Оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов. При разработке системы оплаты труда должны участвовать специальные службы.

Структура оплаты труда является совокупностью денежных выплат сотруднику. Оплата труда включает в себя основную и дополнительную платы, премии, вознаграждения и определенную материальную помощь. Любые системы оплаты труда должны иметь две составляющие: базовую оплату и переменную оплату^[6].

Для вычисления соответствия эффективности деятельности работника и размера его вознаграждения используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение». PFP – система, под которой понимается использование любых способов оплаты труда сотрудника, учитывающих индивидуальные и групповые различия в выполнении работы.

Рассмотрим основные виды гибких систем оплаты труда.

1. Комиссионные. Самая старая и в тоже время одна из самых простых PFP схема. Заключается она в том, что работник получает определенный процент от суммы, которая ему выплачивается клиентами при покупке у него товаров или услуг. Данная схема используется как в сочетании с определенным окладом, так и без него, при это иногда комиссионные являются базовым окладом сотрудника.

2. Вознаграждение за выполнение поставленных целей. Наиболее популярный тип PFP- планов. Подобные выплаты в основном осуществляются при соответствии сотрудника параметрам, определенным руководством. В эти параметры включены показатели качества выполненной работы, экономические показатели, также оценка сотрудника третьими лицами. У каждой организации подобные параметры и цели создаются индивидуально.

3. Вознаграждения, связанные с признанной ценностью сотрудника. Ценность сотрудника может выражаться в специальных навыках и умениях, которые необходимы компании в настоящий период (hot skills). Также ценность сотрудника может определяться в связи с верностью и преданностью организации. Премии, как правило, выплачиваются тем работникам, которые проработали в компании определенный срок. Подобное вознаграждение может быть выплачено тем сотрудникам, увольнение которых крайне нежелательно для компании^[7].

Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).

 4. Программы разделения прибыли. Данная схема позволяет работнику получать процент прибыли организации. Подобные схемы используются двояко. С одной стороны, при эффективном выполнении работы сотрудник получает определенный процент, а с другой все сотрудники организации его получают не зависимо от эффективности выполнения собственной работы. Первый тип является мотивацией сотрудника, а второй объединяет коллектив.

5. Опцион - вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций^[8].

Вознаграждение тесно связано с эффективностью деятельности работника, приносит выгоду как компании, так и ее сотруднику. Работник замотивирован тем, что может получить большое вознаграждение при качественно выполненной работе. Сотрудник может отслеживать эффективность своей работы по вознаграждению. Организация получает выгоду в виде хорошо мотивированных работников, присутствует элемент конкурентной борьбы в коллективе, каждый пытается сделать свою работу лучше своего коллеги.

Необходимые условия для эффективности применения данных методов стимулирования:

- Исследование организационной культуры;

- Исследование рынка труда. Анализ среднерыночного показателя оплаты труда, дефицитных работников рынка.

- Своевременность действий. Должны отсутствовать задержки выплат работникам, мониторинг PFP-планов для их своевременного внедрения и пересмотра.

- Долговременность PFP программы. Сотрудники должны понимать, что данная система является инвестированием в человеческий капитал, а не одноразовой выплатой.

- Вознаграждение тех, без кого существование компании находится под угрозой.

- Делегирование полномочий менеджерам. Во многих западных компаниях менеджеры получают объем работы и денежный пул, которые они распределяют между сотрудниками компании.

- Эксперименты. Одним из примеров является PFP система, используемая в компании Xerox, система «оплата против риска». Работники отказываются от части своего оклада, за шанс при эффективной работе получить сумму в два раза больше, чем, та от которой они отказались.

Важным компонентом мотивации работников является эффективно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, - эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте)^[9].

Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана. Это означает, что у сотрудника должен быть в качестве фактора, его мотивирующего, социальный пакет.

Социальный (компенсационный) пакет может включать в себя:

• медицинское обслуживание и страхование жизни;
• образовательные программы;
• дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);
• предоставление машины, мобильного телефона;
• оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;
• негосударственное пенсионное страхование;
• дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску^[10].

В последнее время популярность использования делегирования полномочий возрастает с каждым днем. Делегирование полномочий - процесс, при котором определенная часть ответственности и, соответственно, обязанностей ложатся на ступень ниже в иерархии компании. Руководитель передает полномочия в принятии решений какой-либо проблемы и ответственность за эти решения на сотрудника или отделу сотрудников более низкого уровня. В делегировании полномочий употребляются два параметра - это объем и полнота. Объем - то количество вопросов, которые передаются сотрудникам. Полнота - степень передачи ответственности за принятие решений.

Одним из примеров делегирования можно назвать разделение труда, когда руководитель отдела компании распределяет объем работы. Также возникают ситуации, когда работники наделяются полномочиями на самостоятельное принятие решения без согласования с начальством. На производстве в ряде организаций существует так называемый «кружок качества», в котором сотрудники наделяются полномочиями управленцев и занимаются совершенствованием качества продукции.

Данная система эффективна, и она доказала это в западных компаниях, которые считают, что.

- Делегирование полномочий - это мощный инструмент повышения мотивации: работники чувствуют доверие организации, при этом удовлетворяют свои потребности при своем статусе.

- За счет делегирования сотрудники получают возможность реализации собственного потенциала не только в собственной специальности.

Данный способ мотивации необходим для эффективности и конкурентоспособности организации в современном мире.

Руководство не может контролировать выполнение всех заданий, возложенных на подчиненных, и поэтому часть полномочий должны быть делегированы подчиненным, которые должны следить за их выполнением.

Однако на пути подхода делегирования полномочий существует множество препятствий. Такими барьерами являются недоверие менеджмента компании, традиции организации, низкая загруженность руководителя, отсутствия навыков делегирования у менеджера и пр.

Деятельность любой компании построена на следующих принципах:

-уважение и защита интересов клиентов;

- компетентность и оперативность в решении проблем клиента;

- доверительность и конфиденциальность в отношениях с клиентом;

- вознаграждение по результатам (все расчеты только после того, как клиент получит желаемый результат).

Компания должна следовать принципам, изложенным ранее, а в работе должна опираться на высококвалифицированных специалистов со знаниями в различных отраслях и опытом взаимодействия с властными структурами.

Теоретически доказано, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление работников с ней. Компания должна гарантировать своим сотрудникам трудовую деятельности и использовать при этом систему вознаграждения, которая основывается на трудовом стаже, к примеру:

- чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

- продвижение по службе зависит от стажа в организации;

- наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, сотрудники должны получать определенные денежные вознаграждения и дополнительные льготы;

- при назначении работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

- компания должна за свой счет обучать и давать образование своим служащим, в том числе за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

- компания должна проводить общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).

В организации должно поощряться активное общение между работниками. Можно выделить несколько систем активного общения:

а) Официальные встречи, которые включают:

- утренние совещания, где, как правило, излагают политику компании и рассматривают вопросы этики бизнеса;

- собрания в отделах, где осуществляется выдача очередных заданий на выполнение работы.

б) Церемонии, спортивные встречи, туристические поездки;

в) Единство рабочего места функциональных групп;

г) Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов;

д) Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

- обсуждение проблем в совместном помещении каких-либо баров, пивных залов и т.п.;

- совместные пикники, туристические поездки и спортивные игры о время отпусков и праздников;

- совместное посещение спортивных залов и спортивных клубов;

- празднование открытия нового офиса;

-празднование начала нового года, дня рождения, свадьбы, рождения ребенка и пр.;

- празднование начала службы работника;

- празднование благополучного завершения важных процессов и пр.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать следующие выводы. Система мотивации и стимулирования персонала состоит из двух составляющих: материальные и нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала. Система материальной мотивации - это совокупность прямых и косвенных методов материального поощрения. Система прямой материальной мотивации - это оплата труда. Система косвенной материальной мотивации - это компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику. А система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, используемых для поощрения эффективного труда сотрудников. Основными принципами построения системы мотивации и стимулирования персонала являются: 1) отсутствие идеальной модели стимулирования, отвечающей различным требованиям; 2) зависимость уровня эффективности труда от мотивирующих факторов, среды, атмосферы и трудовой этики; 3) необходимость установления зависимости категории вознаграждения и деятельности, приводящей к увеличению производительности работы организации; 4) принцип публичного и ощутимого признания руководства людей, чьи усилия превысили средние показатели других работников; 5) принцип поощрения совместной работы сотрудников и руководства; 6) принцип незначительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения; 7) принцип организационной системы стимулов денежного и неденежного содержания; 8) принцип совместного обсуждения, внедрения и контроля сотрудниками системы мотивации и стимулирования персонала.

Глава 2. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российских и зарубежных организациях

2.1. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российских организациях

Отсутствие эффективной системы мотивации и стимулирования персонала приводит к утечке высококвалифицированных кадров во многих фирмах. Материальное вознаграждение за достигнутые профессиональные успехи должно обладать систематическим характером и основываться на объективных и ясных критериях. Большинство благополучных компаний постоянно испытывает связанные с уходом инициативных и грамотных специалистов трудностей. В случае, если для организации с низкой специализацией труда такая проблема не актуальна, то для инновационных и иных предприятий с высоким уровнем специализации персонала решение данной проблемы обладает большим значением. В связи с этим, было проведено исследование на тему «Мотивация на российских предприятиях», состоящее из трех опросов. Первый опрос на тему: «Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей». Результаты опроса представлены в следующей диаграмме (см. диаграмма 1).

Диаграмма 1. Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей

Опрос показал, что большинство работников при выполнении своих обязанностей следуют указаниям руководства и частично должностными обязанностями. 23% респондентов указали, что в работе руководствуются интересами организации. Всего 6% работников руководствуются только указаниями начальства. Остальные работники руководствуются личной ответственностью и должностными инструкциями.

Следующий опрос был на тему: «Что лежит в основе стремления к служебному росту большинства работников предприятий?» (см. диаграмма 2).

Диаграмма 2. Что лежит в основе стремления к служебному росту большинства работников предприятий?

Опрос показал, что в основе стремления к служебному росту лежит желание больше зарабатывать и возможность решить какие-либо бытовые проблемы. Почти одинаковое количество респондентов указало, что для них важна перспектива дальнейшего профессионального роста и стремление реализовать себя в управленческой сфере.

Третий опрос был проведен на тему: "Какие методы морального стимулирования для вас предпочтительны". Результаты опроса приведены в диаграмме 3.

Диаграмма 3. Какие методы морального стимулирования для вас предпочтительны

Результаты исследования показали, что уровень эффективности позитивного морального стимулирования сотрудников находится на низком уровне, интерес работников к традиционным формам поощрений (благодарности, грамоты и т.д.) сохранился лишь в статистически незначимом выражении. 83% респондентов прямо указывают на заинтересованность в денежном вознаграждении.

Денежная мотивация - это важный, но, естественно, не единственный элемент системы стимулирования производительного труда. Заработная плата, являющаяся основной частью дохода любого работника, в последние годы в России в какой-то степени утратила свою стимулирующую роль. В существующих системах она не является восприимчивой к научно-техническому прогрессу и теперь не заинтересовывает в полной мере работников в росте качества их деятельности, максимальной реализации ими потенциальных возможностей, экономии ресурсов. Уровень оплаты труда в российских организациях слабо увязан с его результативностью. Здесь имеет место принцип уравнительности в распределении. Поэтому незначительны различия в доходах от трудовой деятельности определенных категорий специалистов и работников разной квалификации. В целом уровень традиционных и новых видов доходов работников, которые заняты в негосударственном секторе экономики, слабо зависит от итогов финансово-хозяйственной деятельности организации.

На российских предприятиях необходимо:

1) разработать новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики;

2) ликвидировать уравнительный принцип;

3) устранить неоправданные различия в уровне оплаты труда, необоснованные льготы и привилегии;

4) выявить мотивы трудовой деятельности и обосновать размеры минимальной и максимальной заработной платы;

5) разработать механизмы связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности;

6) установить социальные гарантии и меры социальной защиты.

2.2. Методы повышения мотивации и стимулирования персонала в организациях за рубежом

Мировой опыт мотивации и стимулирования труда образовал три модели:

1) Американская модель. В США и Канаде размер вознаграждения сотрудника напрямую зависит от итогов его деятельности. Механизм стимулирования базируется на дифференциации окладов с учетом определенных различий в труде и индивидуальной оплаты, в пределах разряда или должности, в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств, на основе ежегодной аттестации^[11].

Сотрудники предприятия стимулируются как за текущие результаты деятельности, так и за долговременную эффективность. Данное обстоятельство выражается в предоставлении поощрения в виде права на приобретение того или иного количества акций предприятия по действующей цене на момент вознаграждения. Данная система целесообразна при стимулировании высшего и среднего звена руководителей, которые ответственны за долговременные результаты труда.

Действует также система премирования за изобретательскую и рационализаторскую деятельность, ведущая к увеличению прибыли предприятия.

Стимулирование перспективных сотрудников осуществляется посредством как денежного вознаграждения, так и бесплатных услуг и льгот из фондов социального потребления. Большие предприятия:

- выплачивают своим работникам премии к праздникам в размере 25-50% заработной платы, тринадцатую зарплату;

- предоставляют автотранспорт с оплатой топлива в личное пользование;

- частично или полностью компенсируют стоимость приобретенного или арендуемого жилья;

- покрывают текущие расходы на отдых с семьей;

- производят выплаты к отпускам;

- устанавливают гибкий рабочий график.

Для стимулирования особо талантливых сотрудников применяют систему «двух направлений в карьере»:

- административно-должностной рост;

- работа в прежнем качестве с постепенным увеличением оклада до уровня оплаты труда руководителя.

Эти меры направлены на сохранение в организации особо ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в Америке строится таким образом, что фиксированная зарплата увеличивается, и при этом часть заработка находится в прямой зависимости от результатов общей работы.

Существуют следующие основные виды дополнительной оплаты труда в Америке:

- премии управленческому персоналу;

- специальные премии менеджерам;

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- премии, которые зависят от величины прибыли^[12].

В американских организациях действуют две программы стимулирования сотрудников:

- компенсационная (в виде постоянного оклада);

- премиальная.

Для побуждения сотрудников организации к более усердному труду в качестве дополнительных стимулов используют бонусы, не имеющие фиксированную величину.

2) Японская модель. Японцы сумели в систему управления включить элементы менеджмента США и получить отдачу: рост ВНП. Изучая опыт Японии, можно сделать вывод, что российские условия более приспособлены к восприятию японских подходов и методов, чем американских.

Японцы поняли, что высокое качество - это фактор сбыта и движения издержек, а также фактор роста производительности труда. По оценкам снижение доли брака всего на 2% вызывает значительный рост производительности в 10%^[13].

Заработная плата в японских организациях определяется системой трудовой квалификации и трудового стажа. Она состоит из месячной зарплаты и выплаты бонусов два раза в год^[14].

Трудовой мотивации соответствует такой тип материального стимулирования, как «пожизненная заработная плата». То есть стимулируется и труд, и работник фирмы.

3) Западноевропейская модель. Для западноевропейских организаций характерны 3 модели стимулирования труда:

- беспремиальная;

- премиальная, которая включает выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда^[15].

В некоторых организациях Германии заключаются специальные трудовые договоры. По ним работник обязан с максимальной отдачей предоставлять свой потенциал. Он получает за это право распоряжаться по личному усмотрению рабочим временем. Так повышается трудовая мотивация.

В Франции, Англии и в других странах получила распространение гибкая система оплаты. В ее основе лежит учет заслуг, результатов работы и индивидуальных качества работника.

Глава 3. Диагностика мотивации и стимулирования персонала в ООО «Accord Digital»

3.1. Общая характеристика ООО «Accord Digital»

В рамках данной работы было проведено исследование компании ООО "Accord Digital".

Данная компания создана в мае, 1994 года, в форме общества с ограниченной ответственностью. Уставной капитал в размере 1 350 000 рублей.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации^[16], Трудовым кодексом^[17], а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Организация находится по адресу: Москва, Переведеновский переулок, д. 18, стр. 3. Юридический и фактический адреса совпадают.

Генеральный директор - Василий Костин.

Данная организация осуществляет полный цикл маркетинговых коммуникаций в сфере digital. Сферы деятельности:

- digital;

- креатив;

- маркетинг;

- стратегическое планирование;

- клиентский сервис;

- брендинг.

Компания обладает следующими ценностями:

1) Клиенты – это партнеры;

2) Основной критерий успеха работы – коммерческий результат клиента;

3) Коммуникационные идеи всегда имеют интерактивную (digital) основу.

Миссия компании: создание Digital активов брендам для пользы человеку.

Процесс деятельности предприятия имеет несколько этапов:

1) Бриф. На этапе подготовки создания коммерческого предложения организация пишет бриф за своего клиента, так как у многих клиентов нет понимания, каким образом его бренд можно погрузить в среду digital. Часто организация получает просто маркетинговые задачи и составляет из них стратегический бриф, который утверждается с клиентом и переходит в стадию разработки стратегии.

2) Стратегия. Организация разрабатывает коммуникационную стратегию, учитывая изменившееся мышление и поведение людей в области потребления услуг, чтобы построить успешную кампанию и создать желаемое восприятие бренда.

3) Креатив. Организация создает идеи интегрированных кампаний и формирует открытые каналы для обсуждения, которые держат людей в коммуникации с брендами. Она занимается разработкой целостных платформ, рекламных кампаний и экосистем, которые помогают брендам становиться привлекательной частью в повседневной жизни своих потребителей.

4) Производство. Сегодня продукт, который выпускает организация - это не только то, что общество использует в рекламе и коммуникации. Digital-актив любого бренда сейчас – это элемент экосистемы потребителя. Теперь коммуникация идет в обе стороны, позволяя изучать особенности потребителя, корректируя стратегию налету. Каждый бренд имеет возможность захватить внимание аудитории и получить обратную связь. Заинтересованный в продукте потребитель открывает новые возможности для монетизации.

5) Продвижение. Организация знает, что каждой идее нужна своя особенная аудитория, поэтому она детально разрабатывает медийное планирование, которое гарантирует эффективный контакт.

Организация предлагает следующие сервисы:

1) Стратегическое планирование рекламных кампаний (исследования бренда в среде Digital; исследование аудитории в среде Digital; создание Digital платформы бренда; создание стратегии интегрированных кампаний и т.д.);

2) Идеи. Креатив. Творческие концепции (разработка креативной концепции Digital кампаний; разработка контента и идей продвижения в Социальных медиа; разработка концепций on-line игр и т.д.);

3) Производство (разработка дизайна; разработка сайтов; разработка мобильных приложений и т.д.);

4) Продвижение (посев в социальных медиа; посев в блогосфере; разработка социальных инструментов для масштабирования эффекта знания о проекте и т.д.).

Структура руководящего звена:

1) Генеральный директор Костин В.;

2) Коммерческий директор Левочкин В.;

3) Креативный директор Волик Е.;

4) Директор по работе с клиентами Елизаров А.;

5) Генеральный продюсер Мытник С.

Структурно организация делится на отделы:

1) бриф-отдел;

2) отдел производства;

3) креатив-отдел;

4) отдел продвижения;

5) отдел стратегий.

В настоящее время в Московском офисе работает 30 человек и 60 человек по России, США , Франции, Испании удаленно. Из них 71 мужчина и 19 женщин. Средний возраст представлен на диаграмме 4.

Диаграмма 4. Средний возраст сотрудников ООО "Accord Digital"

Высшим образованием обладает 80% работников, профиль высшего образования - IT- и HR-технологии.

Клиентами данной организации являются: Данон, Мягков, СТС, Спортмастер, СК Сколково, Комерсантъ FM и т.д.

3.2. Система мотивации и стимулирования персонала в ООО «Accord Digital»

Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело.

Стратегические цели: рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей по некоторым направлениям:

- территориальное (расширение имеющихся и приобретении новых площадей);

- коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);

- расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

- развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.

Одна из важных составляющих корпоративной политики организации «Accord Digital» - многоуровневая, развивающая система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам:

1) Дифференцированность. В настоящее время в компании осуществляют трудовую деятельность более 90 человек. ООО «Accord Digital» старается выстраивать свои отношения на принципах учета их ожиданий и потребностей. В связи с этим в компании имеется система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Она включает в себя материальную и дополнительную систему нематериального стимулирования сотрудников.

2) Гибкость. В настоящее время в организации действует программа-минимум по социальному обеспечению. Она включает в себя распространение коллективно-договорных отношений, страхование, возможность оплаты больничных листов. Сотрудники имеют отпуск в 28 календарных дней, два выходных дня, оплату переработок. Система оплаты труда учитывает уровень инфляции, изменения в государстве и на рынке труда, в частности.

4) Комбинированность. В существующей системе мотивации и стимулирования имеются и моральные стимулы: возможность получить образование, сделать карьеру, работать в хорошей компании и в хорошем коллективе и пр.

Организация «Accord Digital» действует на рынке уже 19 лет. За это время произошло множество изменений: расширилась структура предприятия, увеличилось количество сотрудников, открылись новые направления. Организация развивается вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей политике страны, обновляется система мотивации.

Неизменными остаются только ее цели: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников – с другой.

Компания «Accord Digital» регулярно (один раз в квартал) проводит диагностику системы мотивации и стимулирования сотрудников. Для её проведения в течение последних четырех лет приглашают специалистов из консалтингового агентства.

В рамках данной работы было проведено анкетирование сотрудников данной организации. Проанализируем результаты.

Диаграмма 5. Что определило Ваше решение прийти на работу в компанию.

На вопрос о том, что определило решение сотрудника прийти на работу в данную компанию, 60% респондентов указали, что их выбор определило стремление реализовать себя в профессиональной сфере и при этом всего 13% заинтересовались в получении данной работы из-за высокой заработной платы (см. диаграмму 5).

Это говорит о том, что компанией может быть эффективно использована система нематериальной мотивации и стимулирования персонала.

Диаграмма 6. Какой фактор в настоящее время определяет Вашу работу в компании.

На вопрос "Какой фактор в настоящее время определяет вашу работу в компании" большинство сотрудников ответило, что это стремление реализовать свой потенциал (29%), стабильность и уверенность в будущем (30%).

При этом 20% респондентов таким фактором указали высокую заработную плату (см. диаграмма 6). Это говорит о том, что организации следует сбалансировано применять материальные и нематериальные системы мотивации и стимулирования персонала.

79% сотрудников удовлетворены своей работой (см. диаграмма 7), что говорит о грамотном применении методов мотивации персонала.

Диаграмма 7. Удовлетворены ли Вы своей работой

При этом сплоченным коллектив считают всего 15% сотрудников, частично сплоченным 58% (см. диаграмма 8). Это говорит о том, что в коллективе, возможно, существует конкуренция. Это указывает на неравномерность системы мотивации и на несовершенство системы базовой оплаты труда.

Диаграмма 8. В какой мере Вы можете назвать коллектив управления сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями

На вопрос "От какого фактора, по Вашему мнению, в Вашем коллективе в решающей степени может зависеть карьерное продвижение?" 70% респондентов ответили от личных пробивных качеств (см. диаграмма 9). Это говорит о том, что такая практика сложилась в данной фирме, и система мотивации не зависит от результата работы сотрудника. 10% респондентов указали, что продвижение зависит в полной мере от уровня квалификации и объема работ, 3% сотрудников указали, что напрямую зависит повышение от рекомендации сверху, 4 % - от близости к руководству компании 12% - от исключительного субъективного решения руководства, и 1% не пояснил решающих факторов в повышении

Диаграмма 9. От какого фактора, по Вашему мнению, в Вашем коллективе в решающей степени может зависеть карьерное продвижение?

На вопрос о зависимости оплаты труда от определенных факторов, 26% ответило, что зависит от преданности руководству, столько же ответило, что зависит от инициативности (см. диаграмма 10).

Это снова говорит о том, что система материального стимулирования несовершенна и не зависит напрямую от результатов работы.

Диаграмма 10. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда?

Проанализировав полученные результаты, можно сделать следующие выводы. Данная организация имеет ряд проблем системы мотивации и поощрения, а именно: 1) несбалансированность систем материальной и нематериальной мотивации и стимулирования персонала; 2) отсутствие зависимости системы поощрения от результатов работы сотрудника; 3) несовершенство системы базовой оплаты труда. Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации и стимулировании, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

3.3. Практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Accord Digital»

Как было сказано выше, данная организация имеет ряд проблем системы мотивации и поощрения, а именно:

1) несбалансированность систем материальной и нематериальной мотивации и стимулирования персонала;

2) отсутствие зависимости системы поощрения от результатов работы сотрудника;

3) несовершенство системы базовой оплаты труда.

Исходя из этого, организации предложены следующие рекомендации:

1) Внедрение гибкой системы оплаты труда. Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

2) Улучшение условий труда. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющим решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ. Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему. До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и, как следствие, текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, и на производительность, на качество выполняемой работы.

3) Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

4) Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительная ценность, поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка) необходимо мотивировать так называемое внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

5) Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации предлагается внедрить опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

О глобальных изменениях в данной организации говорить рано. Результат новой системы мотивации и стимулирования персонала будет получен в более длительные сроки, так как процесс внедрения практических рекомендаций требует времени.

Тем не менее, повысилась удовлетворенность работников от своей деятельности в данной компании, уменьшилось число конфликтов между ними. Руководство стало уделять внимание результатам трудовой деятельности предприятия, внедряя новую систему мотивации, которая напрямую зависит от итогов работы сотрудников.

Заключение

Таким образом, из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Были рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования персонала. Было дано понятие мотивации: в управленческом смысле - это способ формирования побуждений работника к направленным действия. Существуют следующие теории мотивации: теория Адама Смита; теория Лоуренса и Лорша; теория Маслоу; теория МакКеланда; теория Врума. Различают следующие типы работников с точки зрения стратегии мотивации: инструментальный; социалистический; хозяйский; люмпен.

Система мотивации и стимулирования персонала состоит из двух составляющих: материальные и нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала. Система материальной мотивации - это совокупность прямых и косвенных методов материальной мотивации. Система прямой материальной мотивации - это оплата труда. Система косвенной материальной мотивации - это компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. При этом система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, используемых для поощрения эффективного труда сотрудников.

Основными принципами построения системы мотивации и стимулирования персонала являются: 1) отсутствие идеальной модели стимулирования, отвечающей различным требованиям; 2) зависимость уровня эффективности труда от мотивирующих факторов, среды, атмосферы и трудовой этики; 3) необходимость установления зависимости категории вознаграждения и деятельности, приводящей к увеличению производительности работы организации; 4) принцип публичного и ощутимого признания руководства людей, чьи усилия превысили средние показатели других работников; 5) принцип поощрения совместной работы сотрудников и руководства; 6) принцип незначительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения; 7) принцип организационной системы стимулов денежного и неденежного содержания; 8) принцип совместного обсуждения, внедрения и контроля сотрудниками системы мотивации и стимулирования персонала.

2) Были проанализированы основные методы повышения мотивации и стимулирования персонала в российский организациях. Для российских компаний выработаны следующие общие рекомендации: необходимо разработать новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики; необходимо ликвидировать уравнительный принцип; необходимо устранить неоправданные различия в уровне оплаты труда, необоснованные льготы и привилегии; необходимо выявить мотивы трудовой деятельности и обосновать размеры минимальной и максимальной заработной платы; необходимо разработать механизмы связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности; необходимо установить социальные гарантии и меры социальной защиты.

3) Были изучены основные методы повышения мотивации и стимулирования персонала в зарубежных организациях. Мировой опыт мотивации и стимулирования труда образовал три модели: американская модель; западноевропейская модель японская модель.

4) В рамках данной работы было проведено исследование компании ООО "Accord Digital". В данной компании были выявлены следующие проблемы системы мотивации и стимулирования персонала: несбалансированность систем материальной и нематериальной мотивации и стимулирования персонала; отсутствие зависимости системы поощрения от результатов работы сотрудника; несовершенство системы базовой оплаты труда.

Исходя из этого, организации предложены следующие рекомендации:

- внедрение гибкой системы оплаты труда;

- улучшение условий труда;

- создание условий для социальной активности работников организации;

- оценка и поощрение достигнутых результатов;

- привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

О глобальных изменениях в данной организации говорить рано. Результат новой системы мотивации и стимулирования персонала будет получен в более длительные сроки, так как процесс внедрения практических рекомендаций требует времени. Тем не менее, повысилась удовлетворенность работников от своей деятельности в данной компании, уменьшилось число конфликтов между ними. Руководство стало уделять внимание результатам трудовой деятельности предприятия, внедряя новую систему мотивации, которая напрямую зависит от итогов работы сотрудников.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1) Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Российская газета. 2009. №7;

2) Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Российская газета. 1994. № 238-239; 2012. №278

3) Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Российская газета. №256. 2001; №231. 2012

Учебные пособия

4) Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005.

5) Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: Учебное пособие для студентов вузов/ Е.А. Аксенова. – М.: Аспект Пресс, 2014.

6) Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления/Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. – СПб.:»Гуманистика», 2016.

7) Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009.

8) Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2013.

9) Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.

10) Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

11) Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006.

12) Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2008.

13) Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006.

14) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2007.

15) Управление персоналом / Дуракова И., Волкова Л., Кобцева Е. – М.: Высшее образование, 2009.

16) Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

17) Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007.

18) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Ферлаг, 2006.

Монографии

19) Малахов А.А. Персонал организации. - Спб.: СпбГУ, 2010;

20) Стратинский М.В. Проблемы мотивации персонала организации. - М.: МГУ, 2011.

21) Самсонов Н.В. Особенности управления коммерческими и некоммерческими предприятиями и организациями - М.: Воскресенье, 2016.

22) Хусаинов В.П. Мотивация персонала организации. - Саратов: СГУ, 2011.

Научные статьи

23) Вихарев И. А. Как повысить производительность труда на промышленном предприятии // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 152-155.

24) Растушев А.М. Человеческий ресурс // Бизнес и финансы. № 19. 2012;

25) Фарахутдинов Р.В. Персонал организации: проблемы теории и практики // Менеджмент. №11. 2008;

26) Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований №1. 2016 г. С 165-167.

Приложение

Анкета

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. C. 141. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с английского - М.: Дело ЛТД, 2001. С. 65 ↑

3. Гончарук В.А. Развитие предприятия М: Высшая школа, 2001. С. 31 ↑

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2003. С. 85 ↑

5. Ковалев А .Г. Мотивы поведения и деятельности М.: Пресс, 2001. С. 65 ↑

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. С. 128 ↑

7. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Ферлаг, 2006. – с. 162 ↑

8. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базаро-ва, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007. С. 162. ↑

9. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2008. С. 48. ↑

10. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базаро-ва, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007. С. 163 ↑

11. Фарахутдинов Р.В. Персонал организации: проблемы теории и практики // Менеджмент. №11. 2008. С.8 ↑

12. Растушев А.М. Человеческий ресурс // Бизнес и финансы. № 19. 2012. С. 19 ↑

13. Хусаинов В.П. Мотивация персонала организации. - Саратов: СГУ, 2011. С. 78 ↑

14. Стратинский М.В. Проблемы мотивации персонала организации. - М.: МГУ, 2011. С. 37 ↑

15. Малахов А.А. Персонал организации. - Спб.: СпбГУ, 2010. С. 10 ↑

16. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Российская газета. 1994. № 238-239; 2012. №278 ↑

17. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Российская газета. №256. 2001; №231. 2012 ↑