Особенности коммуникаций в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей^[1].

Именно путем общения можно разрушить или создать в совместном единстве что-то более значимое, весомое, глобальное. Определения авторов в значении смысла самого слова схожи в том, что коммуникация (общение) есть ни что иное как передача информации. По мнению Латфуллиной Г.Р., под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями мыслями в устном и письменном виде посредством символов. При этом передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации – добиться от предпринимателей стороны точного понимания отправленного сообщения^[2]. С другой стороны Чаусов Н.Ю. считает, что коммуникации – это обмен информацией, на основе которого принимает решения и доводит их до сотрудников организации. В определении Виханского О.С. термин «коммуникация» принимает более глубокий смысл указывая на его происхождение от лат. «communis», что означающее «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда следует, что коммуникация не просто передача информации, но значения или смысла с помощью символов^[3].

В понимании наших зарубежных научных исследователей

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми, группами и организациями. В первом случае это межличностные коммуникации – передача какой либо информации (факты, мнения и т.д.) в вербальной (устной или письменной форме) или невербальной (жесты, позы, интонации и т.д.) форме^[4].  В свое время один из выдающихся руководителей автомобильной индустрии США Ли Якокка сказал: «Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не стерплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми». Я считаю такую характеристику убийственной, Этого человека просто уничтожили – таково мое неизменное мнение. Он не умеет общаться с людьми? Следовательно, он оказался в наитруднейшем положении, ибо здесь кроется сама суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не умеет строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании. Если он не умеет этого делать, следовательно он не на своем месте»^[5].

Работа организации^[6] напрямую связана с внутри организационным и внешним процессом. Что- же по сути определяет, предполагает и предлагает организационная коммуникация в собственно процессе организации очень точно, веско и кратко изложил один из американских социальных психологов:

«Есть большие различия - пишет Макгрегор , -в типах возможностей, которые можно дать людям для удовлетворения их потребностей. Относительно легко дать средства ( в форме денег) пока эти средства не исчерпаны. Но вы не можете обеспечить людей ни знаниями, ни чувством достижения, ни престижем. Зато можно создать возможности, чтобы люди могли получить то, что вы не можете дать напрямую. Но, что еще более важно, ресурсы этих возможностей не ограничены^[7]. Обобщив принципы, лежащие в основе большинства руководителей, Д. Макгрегор создал подход, который назвал теорией Х и У, основанной на традиционных взглядах, где управление – это принуждение и контроль со стороны руководства^[8].

Первую модель организационной коммуникации можно увидеть в выступлениях Аристотеля, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория.

Сегодня коммуникации играют существенную роль в системе управления. Они являются связующим процессом, необходимых для осуществления менеджером управленческих действий. Профессионализм менеджера проявляется в общении с использованием ролей межличностного общения^[9]. Информационные роли и роли связанные с принятием решений, а также роли для выполнения всех управленческих функций. Поэтому качество обмена информацией, умение донести ее смысл и назначение, прямо влияет на степень реализации целей организации. Информационный обмен встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому на сегодняшний день – эта тема особенно актуальна. Цель представленной работы – раскрыть структуру и сложность коммуникаций, рассмотреть их существенную значимость в организации; роль и содержание межличностных и организационных коммуникаций и определить факторы, влияющие на них; последовательность действий коммуникационного процесса и определить препятствия, стоящие на пути коммуникаций; рассмотреть различные виды коммуникаций и методы повышения эффективности коммуникаций. На основе поставленных целей решить встающие перед нами задачи: изучение теоретических и практических составляющих коммуникаций, построение анализа систем коммуникаций, определение основных направлений совершенствования коммуникаций в организации. В текущей работе раскроются понятие и роль коммуникаций в системе управления, препятствия на пути коммуникационного развития, становление и совершенствование систем коммуникаций и составляющие элементы, тесно переплетающиеся в единой управленческой деятельности.

Глава 1. Коммуникации в организации

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, а также руководит и мотивирует подчиненных^[10]. Многое зависит от его возможности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватно ее восприятие теми, кому она предназначена. Многие менеджеры^[11] понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Межличностный характер коммуникация носит, когда осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений между людьми в устной или иной форме (письменно, жестами, позой, тоном голоса и т.п.) с целью получения в ответ желаемого поведения^[12]. Коммуникация и информации различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо как минимум наличие двух и более людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый участник должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличие определенной степени взаимного понимания^[13] . Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин важна для успеха в управлении. Во – первых, решение многих управленческих задач строятся на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненный с другими подчиненными) в рамках различных событий. Во – вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью двусмысленностью. Роль коммуникации в организации. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций организаций составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В Зигерт и Г. Ланг^[14]отмечают: « Хлеб людей организации - информации и коммуникации, если нарушаются информационные потоки внутри предприятия в связи с внешним миром, само существование этой организации под угрозой, одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации». Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями организации, руководителями английских и японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности организации^[15]. Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин^[16]:

*руководителям подразделений приходится много времени тратить на поиск нужной информации и последующую обработку этой информации

*происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделение организации и к ее руководителям из разных источников;

*в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

*работники организации мало осведомлены о деятельности организации, планах, ориентации и положения во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т. д. В связи с этим одной из главных целей управления и организации является создание системы коммуникации^[17]. Запуск системы коммуникаций и постоянный контроль функционирования системы. Имеется несколько наиболее важных оснований, которые используются при классификации коммуникаций: внешние и внутренние. Внешние коммуникации протекают между организацией и целевыми аудиториями^[18]. Целевые аудитории – это группы людей, не принадлежащих организации, каждая из которых оказывает определенное воздействие на ее функционирование (акционеры, профсоюзы, потребители, финансово – кредитные институты ( бани, фондовые биржи), поставщики и т.д. Цель коммуникации: такое воздействие на целевую аудиторию, которое приводило бы к изменению их поведения в выгодную для организации сторону. Внутренние коммуникации – это коммуникации, которые имеют место в рамках организации между отдельными работниками или подразделениями организации^[19].

Из чего следует, что сбор и наличие даже самой ценной и своевременной информации еще не определяет высокоэффективный результат деятельности организации, если должным образом не расформировать рассортировать и перенаправить эту же самую информацию для получения ожидаемого запланированного результата. На основе обмена поступающей информации определяется не только ход действий настоящих результативных событий, но и дальнейший рост новых технологий, открытий и преобразований. Сам процесс можно сравнить как построение настоящего - фундамента, под здание - будущего.

Глава 2. Процесс коммуникаций в организации

Основу процесса управления составляет взаимодействие между элементами управленческой структуры^[20] – подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронной связи и т.д. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения. Однако сам факт обмена информации не гарантирует эффективности общения. Чтобы лучше понять процесс обмена информации и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Среди основных препятствий на пути к достижению целей, поставленных организацией – это коммуникации. Мало лишь передать информацию – необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее правильно.^[21] Главная цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении понимания передаваемой информации. Рассмотрим основные препятствия на пути межличностных коммуникаций, правила эффективного слушания, которые помогают их преодолеть, а также способы повышения эффективности межличностных коммуникаций

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса^[22]:

*отправитель — человек (или группа), желающий сообщить информацию;

*сообщение— информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

*канал— способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

*код— система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

*контекст— внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

*получатель— человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

*шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;

*обратная связь— реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.^[23]

Поэтому, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

1)формирование сообщения отправителем — формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;

2)выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

3)передача закодированного сообщения отправителем;

4)восприятие закодированного сообщения получателем;

5)расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

6)реакция на воспринятое сообщение.

Система коммуникаций – есть элемент управленческой деятельности процесса управления^[24]. Коммуникационный процесс – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Наибольшее взаимопонимание происходит при наличии коммуникабельности^[25] Цель – обеспечить передачу информации, которая является предметом обмена и обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Правильно подаваемая информация в современной организации должна быть: логичной, систематизированной, доступной, адекватной, актуальной, обоснованной и мотивированной, понятной участникам коммуникационного процесса^[26] . Например, руководитель торговой фирмы решил обсудить с менеджерами отделов организации вопрос о состоянии и повышения качества обслуживания потребителей на совещании. В данном случае руководитель – отправитель, у которого появилась идея; информация о состоянии и повышении качества обслуживания - сообщения; совещание – это канал информации; получатели – менеджеры отделов предприятия, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь руководителю. При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из этапов коммуникационного процесса^[27]. Поэтому формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций должно осуществляться в организации после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой программой организации и структурой менеджемнта^[28]. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица, что способствует всецело единому развитию организации. Но в любом росте и развитии обычно присутствуют сопутствующие этому препятствия. Каждая организация – коллектив с поставленной целью, задачами; внутренними и внешними отношениями, которые складываются организацией в процессе жизнедеятельности, определяющиеся уровнем развития коммуникации организации, внутренней культуры и выполнения сотрудниками соответствующих ролей и функций ^[29]. В период их формирования люди сталкиваются с определенными препятствиями на пути коммуникаций, которые являются межличностными и организационными:1)Межличностные коммуникации, обусловленные восприятием. Восприятие обусловлено сферой компетенции ( различные подразделения организации), уровнем управления начальник-подчиненный, высшее звено – среднее звено), опытом и основами суждений, социальными установками ( по поводу конкретных людей) и т.п.2)Активно сегодня развиваются коммуникации, производимые с помощью технических средств, информационных технологий.^[30] Такие коммуникации в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий и др. По форме общения: Вербальные коммуникации (семантические барьеры). Семантика ^[31]изучает способ использования слова – значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь различное значение для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символов выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста – ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое ему придали. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных^[32] коммуникаций более 50% рабочего времени. Невербальные^[33] преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов устной речи и письменной. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и тем самым может усиливать или изменять смысл слов. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки. Как много споров могли бы быть прекращены, если бы участники договорились дать определение терминам Аристотель^[34] Согласно исследованиям значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз, жестов и звучание голоса; 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% через интонации и модуляции голоса и всего 7 % - при помощи слов. 3) Формальные коммуникации – позволяют упорядочивать ограничивать информационные потоки; определяются организационными и функциональными регламентами. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления. Плохая обратная связь. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.

4.По организационному признаку (по пространственному расположению каналов) существует несколько видов коммуникаций внутри организации:

а) межуровневые коммуникации, т.е. перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации могут происходить по нисходящему (сообщение подчиненным уровням о принятом решении) и восходящему направлениям (отчеты, предложения, объяснительные записки и т.д.) Вертикальные - коммуникации, координирующие и интегрирующие деятельность сотрудников различных отделов и подразделений в вертикальной плоскости иерархии, либо сверху вниз, либо наоборот. По вертикальным каналам осуществляется обмен информации между руководителями и подчиненными^[35] Подтипы: - восходящие;

- нисходящие (как установление межличностных связей ) коммуникации;

б) коммуникации «руководитель – подчиненный»^[36] связаны с пояснением задач приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности отдела, решения задачи и обсуждения проблем эффективности работы, оповещением подчиненного о грядущих изменениях, получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях подчиненных.^[37]   

Цели нисходящих коммуникаций:

1)Постановка конкретных задач по выполнению работы;

2)Обеспечение информацией о принятых в данной организации процедурах и практике;

3)Обеспечение информацией касающейся смысла исполняемой работы;

4)Информирование подчиненных о качестве их работы;

5)Предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей^[38].

Формы реализации письменные и устные.

в) коммуникации между руководителем и рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы^[39]. Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют:

- процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководству в обход своего непосредственного начальника;

- политика открытых дверей, т.е. дверь к руководителю открыта для того , чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

- консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов, мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации.

- партисипативные методы – принятие решений с участием работников.

г) коммуникации между различными отделами (горизонтальные). Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий^[40]. Руководство предприятия должно добиваться чтобы подразделения работали совместно и слаженно, продвигая организацию в нужном направлении. Именно горизонтальные коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии создают предпосылки для достижения целей организации; способствуют повышению всех видов ресурсов организации. Основная задача организационного процесса: координация заданий, решение возникающих проблем, обмен информацией, разрешение конфликта. Диагональные коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднено^[41]. В процессе общения выделяют следующие типы преград: Личностные – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника. Нередко они возникают в связи с разницей в образовании, расе, поле, социально – экономическом статусе участников коммуникаций. К личностным преградам относятся и так называемые психологические дистанции – чувство эмоциональной несовместимости людей, аналогичное реальному физическому расстоянию между сторонами. Физические препятствия – представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций^[42]. Физические препятствия – это неожиданно отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщение, расстояние между людьми, стены или статические помехи, возникающие вовремя приема, например, радиопередачи. Обычно участникам коммуникационного процесса становится известно о возникновении такого рода преград. Языковые преграды – коммуникативные преграды, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны должны знать не только буквальные значения слов, но и интерпретировать в контексте использования. Одним из таких проявлений этого препятствия выступает внутригрупповой язык. Трудовые профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри групповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении^[43]. Различие в статусе – также может стать препятствием на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению или даже прерывает его^[44]. Культурные препятствия – коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей и т. д. Культурные различия проявляются как при вербальном так и при невербальном общении^[45].

Временные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки – препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда оббьем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности^[46].

Нежелание делиться информацией. Обладание информацией – один из источников власти. Те, кто располагают эксклюзивной информацией, получают возможность использовать ее для влияния на других людей или передают лишь незначительную часть ее, что не дает возможности принять оптимально правильное решение. Таким образом, монополия на знание неразрывными нитями соединяется с властью и гарантирует непрерывность и стабильность^[47]. Организационные преграды: Искажение сообщений непреднамеренное и преднамеренное (искажение информации в своих интересах). При переходе информации сверху - вниз: с уровня на уровень, упрощение и обобщение информации, изменение акцентов: снизу – вверх : предпочтение отправлять положительно воспринимаемую информацию.

1)Информационные перегрузки. Руководитель, пытающийся охватить весь объем поступающей информации, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.

2)Неудовлетворительная структура организации.

- В организации с многочисленными уровнями растет вероятность искажений, поскольку каждый уровень может корректировать и сокращать сообщения.

-Неудовлетворительный состав нижних звеньев руководящего состава и распределение задач.

-Конфликты между различными группами или отделами организаций^[48].

Даже, если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или препятствий, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоций человека. Помехи могут сделать невозможными коммуникации: либо через них «просачивается» только часть информации, либо получатели неправильно интерпретируют значение сообщения.

Итак, препятствия – это коммуникативные помехи, преграды, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения.^[49] Необходимо уметь слушать и слышать.

Рекомендации по искусству эффективно слышать^[50]:

- Перестаньте говорить;

- Помогите собеседнику раскрепоститься;

- Покажите говорящему, что готовы слушать;

- Устраните раздражающие моменты;

- Сопереживайте говорящему;

- Будьте терпеливым;

-Сдерживайте эмоции;

- Не допускайте споров и критики;

- Задавайте вопросы;

- Поддерживайте доверительную беседу.

- и еще раз: перестаньте говорить.^[51]

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций^[52]. Перечислим лишь некоторые:

1)проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);

2)будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;

3)следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;

4)выражайте открытость и готовность понимать;

5)добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:

6)задавайте вопросы;

7)попросите собеседника пересказать ваши мысли;

8)оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;

9)контролируйте первые результаты работы;

10)всегда будьте готовы ответить на вопросы.^[53]

Поэтому особенно важно постоянное совершенствование развития коммуникаций и для этого необходимо:

Более эффективное регулирование руководителями информационных потоков: улучшение качества обратной связи: посещение удаленных филиалов, опрос работников; участие работников в управлении организацией – системы сбора предложений со стороны работников (ящик предложений, анонимная телефонная линия, совместные встречи работников и руководителей). Уменьшает фильтрацию информации снизу вверх; распространение информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников ( газеты, видео-ленты т . п.); применение современных информационных технологий^[54].

Исходя из вышеизложенного достаточно ясно определяется то, что построение, укрепление, стабилизация развития и роста коммуникаций и их ежедневное совершенствование дает возможность ни только в корне изменить ситуацию как внутри так и внешне в организации, но и шанс быстрой перестройки и трансформации в случае необходимости согласно требованиям рынка и потребителя. Изыскание новых методов повышения эффективности межличностной коммуникации для уменьшения преград к достижению поставленных перед организацией целей и задач, делает организацию более устойчивой в современном нестабильном мире, более продуктивной, и производимую продукцию востребованной^[55]. Умение приспосабливаться и выживать ,не нарушая внутреннего климата организации, сохраняя ее ценности и культуру в условиях переменчивого рынка - показатель гибкости и преуспевания развитой коммуникации успешной компании.^[56]

Глава 3. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА И КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОСТИНИЦЕ «ШАИМ»

В настоящее время гостиница « Шаим»^[57] пользуется большой популярностью у гостей Тюмени благодаря расположению в центре горда. Большинство городских учреждений, магазинов банков ресторанов, достопримечательностей горда находятся в двух шагах от отеля. Фонд гостиницы удовлетворит требования самого взыскательного посетителя и среднестатистического клиента^[58]. Гостиница располагает помещениями для проведения разных мероприятий – 2- конференц – зала(30-20 мест), ресторан(100мест), два банкетных зала (40 и 20 мест). В ресторанах сервируются завтраки по системе «шведский стол», бизнес - ланчи, возможно обслуживание в номерах. Также гостей ждут в лобби – баре, кондитерской, бильярдном клубе. Бизнесмены оценят возможности бизнес – центра отеля, а также наличие банкомата, пункта обмена валют, беспроводной доступ интернет на всей территории гостиницы. Для повышения процента загрузки гостиницы проводится политика стимулирования продаж номеров компаниям, туристическим агентствам, авиакомпаниям^[59]. При групповом бронировании номеров предоставляются дифференцированные скидки на проживание, питание, развлечение. Некоторые виды услуг ( например, пользование сауной, бассейном, тренажерным залом) для гостей гостиницы – бесплатно. Контракты заключаются между отделом продаж и другими организациями. «Спец.Пакеты» - это различные специальные предложения, связанные с определенными событиями, такими как Новый год, 8 Марта, 23 февраля и т.д. Заявки на групповое бронирование поступают из Отдела продаж в Отдел бронирования^[60]. В гостинице работают 98 сотрудников, с которыми заключены договора. Большинство обслуживающего персонала женщины^[61]. Но в таких отделах, как например Служба безопасности, инженерный отдел, Отдел информационных технологий, весь состав - мужчины. Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Для организационной структуры гостиницы характерно то, что в непосредственном подчинении у Генерального менеджера (1–й уровень) находятся менеджеры/ директоры отделов (2-й уровень). Менеджерам отделов подчиняются заместители( 3-й уровень). На 4- уровне – старшие смены. На 5-м – рядовые сотрудники^[62]. Каждые день назначается Дежурный менеджер. В этот день он отвечает за стабильное функционирование всей гостиницы, решает все спорные вопросы. Рассматривает жалобы гостей, действует на свое усмотрение в чрезвычайных ситуациях. Рассмотрим роль высшего управленческого звена гостиницы. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор. Общие решения принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами, является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом с одной стороны и гостями с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач общих направлений политики гостиницы, выбор рыночных отношений, проведение финансовой политики, удовлетворение потребностей клиентов, определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести вопросы закупочной политики, ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе также решать, какая система расчета с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь^[63]. Часть этих вопросов может быть передана для решения нижестоящим управленческим звеньям, если оббьем полномочий и обязанностей генерального директора большой и он, в силу объективных причин, не в состоянии их выполнять^[64].

Характеристика и оценка эффективности коммуникационного процесса и коммуникационной политики в гостинице «Ишим» показал, что в результате движения информационных потоков в системе гостиничного предприятия образуются области, где концентрация всей информации в одинаковые моменты времени является наибольшей. Это так называемые точки и узлы наложения информации. Организация управленческих воздействий на эти коммуникационные потоки предпочтительна и наиболее эффективна в узлах их пересечения, где одно управленческое воздействие может быть направлено на изменение параметров сразу нескольких потоков коммуникативного процесса^[65]. Формирование таких коммуникативных узлов происходит не случайно. Принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения коммуникативной информации между компаниями и гостиницей, между гостями и персоналом, внутренними службами в процессе обслуживания естественным образом формируют параметры узлов и определяют их местоположение по отношению к организационной структуре гостиничного предприятия. Как показал анализ, все узлы открыты для постоянного управленческого воздействия и именно в них должны концентрироваться основные ресурсы управления гостиницей^[66]. Проведем более детальный анализ содержания структуры, а также свойств и характеристик каждого из узлов. Первый узел – это узел банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы, основу которого составляют банковские и кассовые счета. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии^[67]. В административной сетке гостиничного предприятия он привязан к отделу бухгалтерии, которая отвечает за связь с банком, организацию безналичных расчетов с потребителями услуг, подрядчиками, ведет учет движения наличных денежных средств в гостинице. Структуру данного узла создают два вида потоков – внешние и внутренние. К первым относятся внешние информационные потоки – договора, счета, платежные документы, обслуживающие соответствующие внешние финансовые потки, которые проходят через узел и характеризуют оплату оказанных или будущих услуг. К внутренним потокам относится совокупность входящих и исходящих из узла потоков документации по элементарным функциям – справки, отчеты, бухгалтерские формы, обеспечивающих информационную поддержку других узловых служб гостиницы^[68]. Непосредственный контакт соответствующих служб гостиницы с потребителями – это узел информационного обслуживания клиентов гостиницы ( бронирование, стойка портье), а также кассового обслуживания наличных расчетов ( кассы портье, ресторанов и баров). Узел определяет службу приема и размещения, которая являясь информационным посредником между гостями и внутренними службами гостиницы, выполняет функции информационного центра. Структуру узла составляют, исходящие информационные потоки от гостей, которые обрабатываются и продолжают движение в различные подразделения гостиницы^[69]. Входящие финансовые потоки непосредственно от клиентов - наличные деньги, кредитные карты, преобразуясь в информационные потоки – счета, направляется в электронной системе для дальнейшей обработки в первый узел. Данный узел является смешанным и оказывает прямое влияние на первый узел и третий и косвенное на четвертый. Например, заявка на прием гостей поступившая в бронирование, создает информационные потоки в узел третий о количественном составе группы, датах заезда и т.д. Для анализа возможностей гостиницы в определенный период и согласования цены, а также для организации расчетных операций по обслуживанию группы^[70]. Узел третий, который является ключевым , где формируется клиентская база гостиницы, подготавливаются и заключаются договора. На предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Необходимость взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка – конкуренты, агенты, компании^[71]. В административной сетке он привязан к отделу продаж и маркетинга, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Все узлы в совокупности составляют единую развитую организационную сеть коммуникации^[72]. Планирование деятельности гостиницы и ее ресурсов, проведение аналитической работы, осуществление контроля над выполнением планов, изменением показателей формирует еще один информационный узел общей развитой коммуникационной сети. Сюда приходят потоки информации о состоянии и параметрах других узлов, обрабатываются и распределяются в виде планов, бюджетов, бюджетов служб и т.д. Поэтому этот узел является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы. Как видно, узловые воздействия охватывают всю организационную структуру управления гостиницей^[73]. При стратегическом управлении и планировании коммуникационных процессов необходимо разрабатывать технологии взаимодействия представителей всех узловых служб, что позволит повысить уровень координации и согласованность служб. Свести к минимуму возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление коммуникационными процессами гостиницы на каждой стадии планирования, организации, контроля. Аналитический центр организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени. На стадии контроля и учета финансовых потоков бухгалтерия выявляет несоответствия в параметрах дебитной и кредитной задолженности, осуществляет финансовый и управленческий учет. Отдел продаж и маркетинга производит корректировку ценовой политики, ведет анализ и учет потребительских предпочтений, составляет отчеты о работе гостиниц – конкурентов^[74]. При этом аналитический центр отслеживает отклонения в плановых показателях и характеристиках, изменении себестоимости, осуществляет анализ финансово – хозяйственной деятельности организации, в данном случае гостиницы. Анализ коммуникативных процессов в гостинице «Ишим» показал, что коммуникационная политика предприятия хорошо налажена, все коммуникативные потоки, как внутренние так и внешние взаимосвязаны, что позволяет гостинице «Ишим» на самом высоком уровне обслуживать клиентов и поддерживать стабильный уровень продаж^[75]. С учетом проведенного анализа в гостинице были разработаны и предложены рекомендации по улучшению результативности продаж методами коммуникативного маркетинга включающего: рекламу, продвижение, технику продаж и предпосылки новых концепций и этапов развития на более совершенном уровне.

Реклама гостиницы « Ишим» должна быть адресной и направлена, с одной стороны на зарубежных и отечественных бизнесменов, гостей, туристов, с другой - на простых граждан^[76]. Для зарубежных посетителей предпочтением должны стать богатый опыт работы с иностранцами, личная безопасность, комплексность услуг, регулярно обновляющийся сервис, повсеместный порядок, аккуратность и точность исполнения заказов и одновременно присутствие постоянства для конкретных посетителей. Для российских бизнесменов будет предложено получение деловых услуг международного класса: насыщенная бизнес – среда, а также безопасность и высокий уровень сервиса^[77]. При рекламе обязательное предоставление фирменного знака «Ишим». В рекламном тексте отражены все благоприятные моменты: месторасположение, автостоянка, возможность аренды автомобиля, наличие конференц –зала , ресторана и т.д. Оформление к праздникам должно быть фирменным. Тактика продвижения имеет большое значение Наиболее важными являются мероприятия по продвижению – «продажи-презентации», влияющие на отношения с клиентом и процесс управления предприятием., через мероприятия по продажам^[78].

Требования по повышению продаж и качества услуг: Спецпредложения отвечает пожелания и ожиданиям клиентов.

В связи с повышением всестороннего развития, улучшением качества жизни, повышением ее продолжительности люди имеют возможность путешествовать, значит на их долю приходится значительная часть посетителей гостиницы. Чтобы увеличить продажи , менеджерам гостиницы предлагается правильно рассчитать , предназначенные для этой категории цены и ассортимен^[79]т. В период конференций, заседаний, вечеров общения, предлагать посетителям для отдыха , номера гостиницы и услуги банкетного зала. Обязательно наличие в номере мыла и шампунь. Для привлечения в гостиницу семей с детьми, сделать атмосферу заведения уютной для маленьких гостей. Специальное детское меню, игрушки, игровые площадки и залы для детей. Возможность клиента заказывать напитки по согласованности. Организация вечерних программ, дегустация новых блюд разнообразного меню, с возможностью индивидуального заказа. Использование внутреннего оборудования гостиницы для привлечения клиентов к услугам ресторана: светящееся табло в кабинах лифтов и снаружи, в гараже и холлах. На пресс конференциях по продажам предпочтение отдается интересам потребителя. Наглядность сокращает переговоры и усиливает аргументацию^[80]. Особая программа для групп ( литературные вечера, автобусные экскурсии, тематические праздники) повысят популярность заведения. Письма – поздравления, отправляемые некоторым клиентам в их день рождения в знак взаимного уважения и постоянства, закрепит регулярность посещений клиентов. Регулярное проведение совещаний, на которых обсуждаются вопросы разработки совместных шагов по повышению конкурентоспособности и качества, предоставляемых услуг. Разрабатывание специальных программ скидок.

Руководство гостиницы может поздравить любого клиента в момент пребывания с персональным праздником – днем рождения, свадьбой т .д^[81].

Исходя из вышеизложенного можно с уверенностью сказать, что коммуникационная политика гостиницы « Ишим» хорошо поставлена, все коммуникативные потки, как внутренние так и внешние взаимосвязаны. Гостиница имеет высокий уровень обслуживания клиентов и поддерживает стабильный уровень продаж. Разработанные и предложенные рекомендации гостинице оставаться на высоком уровне обслуживания посетителей^[82].

Заключение

Жизнь не стоит на месте. С каждым новым наступающим днем мы наблюдаем перемены окружающего мира, его всестороннего развития и совершенствование. Поэтому, умение правильно расставить приоритеты, чувствуя ход времени, изменения внешнего мира. Знание потребностей покупательского спроса в сочетании с грамотно поставленной организационно - управленческой работой в совокупности с подготовленным и мотивированным на результативное сотрудничество коллективом, с его особенными ценностями и стремлениями. Налаженными внешними и внутренними организационными коммуникациями. С учетом стремительного развития внешнего рынка, ведение гибкой и предопределяющей политикой покупательской способности - все это создает предпосылки для успешного развития организации предприятия. Становясь частью этого большого мира, участвуя в его активном движении, доставляя радость окружающим, принося пользу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Абанкина Т.В. PR некоммерческих организаций: теоретические основы современных PR технологий и моделей коммуникации. // Информационный менеджмент.-2003.-№6.

2.Бахарев А.Р. Как организовать центр внутри фирменных организаций. // Справочник по управлению персоналом. -2004.-№9.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- М. Гарадарики, 2005.

4.Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самохин С.И., Суханов О.И. Социология и психология управления. – Ростов н\Д., 2001.

5.  Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Уч.пос. – М., 2000.

6.Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент - Коммуникационный менеджмент. – М. МИЭМП, 2010.СПб: Союз, 2004

7.Коротков Э.М. Концепция менеджмента.- М.: Дело, 2004

8.Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. – М.: РАГС, 2006.

9. Малов А.А. Построение службы персонала « с нуля». // Справочник по управлению персоналом.- 2004- №12.

10.Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами.- М.: Изд-во РАГС, 2006.

11. Спивак В.А. Современные бизнес – коммуникации. – СПБ: Питер, 2009.

12. Стернин И.А. Понятие коммуникативного поведения и методы его исследования Воронеж, Изд – ВГТУ 2009.

13.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика. Пер. с англ. – М., 1999.

14.   Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М., 2002.

15.   Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб., 2000.

16.   Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, 1995.

17.   Душкина М.Р. Психология влияния. – СПб., 2004.

18.  Русаликова А.А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах // Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипнюк. – СПб., 2001.

19.   Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – СПб., 2004.

20.Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч.пос. – М., 2002.

21.   Агапов В.С. Я-концепция в структуре управленческой деятельности руководителя. – М., 1999.

22.  Айзенк Г. Исследования человеческой психики: Почему мы ведем себя именно так. – М., 2001.

23.   Душков Б.А., Королев А.В., Смитрнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003.

24. Урбанович А.А. Психология управления: Уч.пос. – Минск, 2007.

25.   Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.

26.   Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М., 2002.

27.   Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004.

28.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб., 2001.

29. Русаликова А.А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах // Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипнюк. – СПб., 2001.

30.Ильин Г.Л., Социология и психология управления - М., 2005.

31.Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000.

32.   Чередниченко И. П., Тельных Н. В., Психология управления, - М., 2004.

33.Островский Э.В. Психология управления М. Инфа-М. 2009с

1. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П., Большой психологический словарь. Москва 2004г. ↑

2. .Латфуллина Г.Р. Громовой О.Н. «Организационное поведение». Уч.пос. 2017. ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, -5е изд. 2014. ↑

4. Майкл Мескон. Основы менеджмента. 3е изд.2012. ↑

5. Островский Э.В. Психология управления М. Инфа-М. 2009.

   6Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 2004.

   ↑

6. ↑

7. Айзенк Г. Исследования человеческой психики: Почему мы ведем себя именно так. – М., 2001. ↑

8. Д.Макгрегор. Человеческая сторона предприятия. 1960. ↑

9.  Бодалев А.А. Личность и общение. - М., 1995. ↑

10. Г.М.Андреева. Социальная психология, Уч.пос. 2000. ↑

11. Менеджер (от англ. manage – управлять), Большой психологический словарь. Москва 2004г. ↑

12. Рубинштейн С.Л О личностном подходе Издательский Дом Бахрах-М 2015. ↑

13. Душков Б.А., Королев А.В., Смитрнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003. ↑

14. В.Зигерт, Л,Ланг Руководитель без конфликтов.- М,:Экономика,1990. ↑

15. Спивак В.А. Современные бизнес – коммуникации. – СПБ: Питер, 2009. ↑

16.   Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Уч.пос. – М., 2000. ↑

17.  Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, 1995. ↑

18. Островский Э.В. Психология управления М. Инфа-М. 2009 ↑

19. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004. ↑

20. М Вайсборд Цели,структура,вознаграждения ↑

21. Агапов В.С. Я-концепция в структуре управленческой деятельности руководителя. – М., 1999. ↑

22. Коммуникационный менеджмент. Учебное пособие. Казань 2015 ↑

23. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М., 2002. ↑

24.  Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002. ↑

25. Коммуникабельность – это умение находить общий язык с людьми различных взглядов, убеждений, национальностей ↑

26.  Душков Б.А., Королев А.В., Смитрнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003. ↑

27. Г Питерс и Р Уотермен «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в1986 ) и и «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»(1988) ↑

28. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004. ↑

29. ЛИ Евенко Концепции управления персоналом. ВУЗ:ИАТЭ МИФИ. Роли кадров в производстве 1996 ↑

30. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М., 2002. ↑

31. Наука о значениях – от от греч.semantikos - обозначающий ↑

32. Вербальное общение – это общение , когда сообщения человека выражаются через слова. ↑

33. Невербальное – это общение языком телодвижений ↑

34. «Поссорься со мной, если сможешь» Виктор Шейнов психология бесконфликтного общения. ↑

35. ГМ Озеров Управление персоналом. ВУЗ: ИГХТУ ↑

36. .  Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самохин С.И., Суханов О.И. Социология и психология управления. – Ростов н\Д., 2001 ↑

37. Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч.пос. – М., 2002. ↑

38. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М., 2002. ↑

39. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика. Пер. с англ. – М., 1999. ↑

40. Ильин Г.Л., Социология и психология управления - М., 2005. ↑

41. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб., 2001. ↑

42. Душкина М.Р. Психология влияния. – СПб., 2004. ↑

43. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М., 2002. ↑

44. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. Учебник. – М., 2002. ↑

45. Бурганова Л.А. Теории управления, - М., 2009.

    Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М., 2002. ↑

46. ↑

47. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 2004. ↑

48. Русаликова А.А. Изучение социально-психологического климата в первичных производственных коллективах // Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипнюк. – СПб., 2001. ↑

49. К Баранова И.П. Организационное поведение. Учебное пособие. 2-е издание. Москва 2008 г

    . ↑

50. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М. 2005. ↑

51. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М. 2005. ↑

52. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004. ↑

53. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002. ↑

54. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002. ↑

55. Чередниченко И. П., Тельных Н. В., Психология управления, - М., 2004. ↑

56. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000 ↑

57. Ильин Г.Л., Социология и психология управления - М., 2005. ↑

58. Баранова И.П. Организационное поведение. Учебное пособие. 2-е издание. Москва 2008 г. ↑

59. Манникова Е.Н. Психология управления. Москва. 2010 ↑

60. Социальная психология / Под ред. А.Л. Журавлева. - Москва 2002 ↑

61. Кнорринг В.И. Особенности мужских и женских коллективов. М. 2004 г ↑

62. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутри фирменных организаций. // Справочник по управлению персоналом. -2004.-№9. ↑

63. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Уч.пос. – М., 2000. ↑

64. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент - Коммуникационный менеджмент. – М. МИЭМП, 2010.СПб: Союз, 2004 ↑

65. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 2004. ↑

66. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами.- М.: Изд-во РАГС, 2006. ↑

67. Вересов Н.Н. Психология управления. Учебное пособие. – Москва, Воронеж, 2001. ↑

68. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент - Коммуникационный менеджмент. – М. МИЭМП, 2010.СПб: Союз, 2004 ↑

69. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – СПб., 2004.

    Авдеев В.В. Управление персоналом: технологии формирования команды. Уч.пос. – М., 2002 ↑

70. ↑

71. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. – СПб., 2004. ↑

72. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика. Пер. с англ. – М., 1999. ↑

73. Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М., 2002. ↑

74. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. – СПб., 2004. ↑

75. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. – М., 2002. ↑

76. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000. ↑

77. Спивак В.А. Современные бизнес – коммуникации. – СПБ: Питер, 2009. ↑

78. Спивак В.А. Современные бизнес – коммуникации. – СПБ: Питер, 2009. ↑

79. Душков Б.А., Королев А.В., Смитрнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003. ↑

80. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- М. Гарадарики, 2005. ↑

81. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. Уч.пос. – М., 2000.

    ↑

82. Малов А.А. Построение службы персонала « с нуля». // Справочник по управлению персоналом.- 2004- №12. ↑