Выбор стиля руководства в организации (Личность руководителя )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире успешность какой-либо организации напрямую зависит от её сотрудников. Для того то бы организация процветала ей необходимо нанимать нужное число работников, повышать их квалификацию и правильно мотивировать. При этом успех работы сотрудников будет зависеть от многих факторов: специфики деятельности организации, поставленной задачи и сроков ее выполнения; особенности характера подчиненного, но самое главное от руководителя.

Руководитель несет большую ответственность за эффективность сотрудника и своего коллектива в целом. Можно привести в пример много ситуаций как сильный руководитель выбирает подходящий стиль руководства и тем самым подводит свою команду к успешному выполнению цели, при этом эффективность работы организации улучшается. И наоборот выбрав неудачный стиль может погубить потенциал не только сотрудников, но и организации в целом. Руководителю очень важно правильно выбрать и следовать определённому стилю руководства. Именно этим и обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы.

В своей курсовой работе я проанализирую структуру всех стилей руководства и приведу плюсы и минусы каждого из них. Объектом исследования в моей работе станет компания ООО «Фарнедо». Изучив ее характеристики и эффективность работы сотрудников, определю стиль руководства и постараюсь дать рекомендации по улучшению этого стиля и условий труда, а также отношений между руководителем и подчинённым.

Объект исследования. WEB-студия «Фарнедо»

Предмет исследования. Стиль руководства в организации ООО «Фарнедо».

Цель курсовой работы:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и то какими качествами должен обладать руководитель.

2. Рассмотреть классификации и модели стилей руководства.

3. Охарактеризовать и проанализировать стиль руководства в организации «Фарнедо» и предложить некоторые рекомендации по улучшению этого стиля.

4. Сделать выводы по данной работе.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

1.1. Руководство в организации

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели. [1, ст.244]

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению общей цели и задач, стоящих перед организацией. [1, ст.244]

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

• Степенью понимания смысла распоряжения;
• Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
• Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
• Личных взаимоотношений;
• Организаторских талантов руководителя;
• Качества руководства;
• Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. [1, ст.244]

Несмотря на то что, руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары, или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить, как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». [2,стр. 463]

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

1.2. Классификация подходов к руководству персоналом

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода:

Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходило деквалифи-кация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стало завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. [3, стр.335]

1.3. Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде групп характеристик, которые составляют биографические, способности и черты личности. [4, ст.36]

Биографические характеристики. К ним относятся:

Возраст руководителя - это во многом опыт. Это не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли нередко очень молодые люди. Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. [4, ст.37]

Пол руководителя. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. [4, ст.37]

Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. [8, ст.38]

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. [4, ст.38]

Следующая характеристика руководителя - черты личности.

Чаще всего упоминают такие черты личности руководителя как уверенность в себе, авторитетность, стрессоустойчивость, лидерские качества, хорошие коммуникационные способности, ответственность и самое главное целеустремленность и способность мыслить нестандартно.

Авторитетность. Руководителю необходимо уметь влиять на людей. При этом влияние должно быть обосновано не только более высокой должностью, но и на психологических и педагогических особенностях общения.

Уверенность в себе. Трудно представить себе не уверенного руководителя, который смог бы эффективно управлять людьми. Если руководитель уверен в себе, то его подчинённые чувствуют спокойствие, надежность и защищённость.

Стрессоустойчивость и эмоциональная стабильность. Со стороны руководителя отношение к подчинённому должно быть деловым, ровным и не в коем случае не зависеть от настроения или личной неприязни. Руководитель должен поддерживать хороший психологический климат в коллективе и избегать негативных всплесков эмоций.

Целеустремленность, надежность и ответственность – Самые важные качества любого руководителя. Руководитель должен доводить дело до конца в строго поставленные сроки. Ответственно подходить к каждой поставленной задачи и цели от выше поставленного руководства. Хороший руководитель способен пойти на риск, если этот риск будет оправдан. При этом руководитель несёт полную ответственность за принятое решение.

1.4. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения руководителя.

1. Главный акцент на производство. Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Например – руководитель призывает сотрудников сделать акцент на качество и строго следовать техническому заданию.

2. Чуткость и внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Например – Заметив подавленное настроение у сотрудника, руководитель выясняет причину и по возможности пытается помочь.

3. Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Например – Руководитель говорит, что в текущем квартале план продаж выполнен на 110% и команда менеджеров заняла лидирующую позицию.

4. Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих являются залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Например – Руководитель благодарит свою команду за качественную работу.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т.д. Например – Руководитель мотивирует сотрудников находить новых клиентов за денежное вознаграждение, в размере 5% от сделки.

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Например – Руководитель узнает мнение каждого сотрудника перед принятием решения.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Например – Руководитель поручил сотруднику разработать план продаж на следующий месяц.

8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Например – Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей. Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Например – Руководитель разрабатывает план продаж для каждого работника индивидуально, исходя из их навыков и опыта работы.

10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Например - Руководитель регулярно даёт обратную связь каждому работнику, обучает его и указывает на его ошибки.

11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Например - наш руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Например – В этом месяце из-за болезни отсутствовали два сотрудника, для того что бы достичь общей цели в установленные сроки, руководитель распределяет обязанности между другими членами команды.

13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Например – руководитель объясняет каждому работнику важность соблюдения сроков.

14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Например - Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимыми условиями для работы, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах.

16. Привлечение консультантов. Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Например - р

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Например – Руководитель проводит конкурсы, корпоративы. Всем коллективом отмечают праздники.

18. Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Например - Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Например – руководитель недоволен тем, что один сотрудник регулярно опаздывает на работу. Он сделал своему работнику выговор и предупредил чтобы тот относился к трудовой дисциплине более серъезно.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой - то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять - сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

1.5. Стиль руководства

У слова «стиль» греческое происхождение. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, но потом его стали употреблять в значении «почерк». Поэтому можно сказать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в его действиях.

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

Говорят, что: «счастлив человек тот, который утром с удовольствием идет на работу». Именно руководитель выбирает стиль и следует ему. При этом психологическое самочувствие и комфорт сотрудников напрямую будет зависеть от руководителя и его стиля управления.

Впервые термин «стиль руководства» был введен К.Левиным в 30-е г.г. XX века, который выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический).

Названия отражали характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, коллегиальный и либеральный.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно – психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.

Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречии. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. [5, ст.242]

Ниже приведена таблица характеристик каждого стиля руководства.

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решений	Решение принимается руководитель единолично	Решение принимается всем коллективом	Решение может приниматься каждым сотрудником
Способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы, рекомендации	просьбы
Распределение ответственности	Руководитель берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	Ответственность распределяется во всем коллективе равномерно	Предпочитает не брать на себя ответственность
Проявление инициативы	Инициатива подавляется	Инициатива поощряется	Инициатива отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным специалистам	Стремится подавить	Максимально эффективно использует	Не обращает внимание
Отношение к недостаткам собственных знаний	Отрицает наличие недостатков	Старается повышать свою квалификацию	Не стремиться исправить
Стиль общения	Избегает общения	Поддерживает дружеское общение	Избегает общения
Характер отношений с подчиненными	Полностью зависит от настроения	Уважительное и доброжелательное отношение	Мягкая манера поведения
Отношение к дисциплине	Жесткая дисциплина в коллективе	Сторонник дисциплины “разумной достаточности”	Формально-попустительское отношение
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание - основной метод стимулирования	использует различные методы поощрения и наказания	безразличное

Таблица 1. Характеристики стилей руководства

Глава 2. Классификация стилей руководства

2.1. Авторитарный стиль управления

Авторитарный или директорский стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, ставка на администрирование и неограниченность.

Руководитель единолично принимает решения, не давая возможности на инициативу, категоричен, резок, всегда распоряжается, никогда не просит, зачастую бывает груб и воспринимает критики в свой адресс.

Особенности авторитарного стиля:

1. Преобладающие методы руководства приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот, конфликты.

2. Критика и пожелания от сотрудников во внимание не принимаются.

3. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость.

4. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Минусы авторитарного стиля:

1. Высокая вероятность ошибочных решений;

2. Подавление инициативы, творчества подчиненных, застой, пассивность сотрудников;

3. Самое главное неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

4. Неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги)

5. Повышенная психологически-стрессовая нагрузка, вред для психического и физического здоровья [13, с. 135 - 136].

Как может показаться на первый взгляд, у авторитарного стиля одни минусы, однако это не совсем так. Дело в том, что есть ситуации, при которых только такой стиль будет эффективней других. Например, низкоквалифицированные сотрудники или проблемный коллектив.

Низкоквалифицированные сотрудники могут эффективно работать только под жестким контролем руководителя. В такое ситуации руководитель ставит цель, подробно объясняет задачи и способы выполнения и постоянно контролирует их работу. Ослабление давления со стороны руководителя в такой ситуации может привести к некачественному выполнению обязанностей. Такие сотрудники не способны, а иногда и вовсе не хотят, работать самостоятельно и продуктивно.

Коллектив считается проблемным, когда полностью отсутствует трудовая дисциплина, возникают острые конфликтные ситуации, а также низкий уровень исполнительности. В этих случаях будет предпочтительнее руководитель с сильным и волевым характером.

Так же можно привести в пример военизированные коллективы. Это армии, полиция службы спасения и т.д. В их деятельности необходимо беспрекословное подчинение руководителю (командиру). Командир здесь всегда является авторитарным руководителем.

Авторитарный стиль можно разделить на эксплуататорский и благожелательный.

Эксплуататорский – руководитель полностью берёт на себя решение всех вопросов, не доверяет и не прислушивается к мнению к своих подчинённых, зачастую использует психологическое давление, наказания и угрозы. Весь коллектив такого руководителя чувствует себя некомфортно, случаются конфликты. Для самого руководителя тоже есть минусы такого стиля. Поскольку всю ответственность за принятое решение он вынужден брать на себя, в случае ошибки цена будет двойная: экономические потери и потеря уважения со стороны коллектива. Сотрудники могут получать моральное удовлетворение от таких ошибок, находя в них подтверждение своего негативного мнения о руководителе.

Благожелательный – это более мягкая разновидность. Руководитель может прислушиваться к мнению коллектива, но все же чаще всего поступает по-своему. Угрозы и наказания преобладают не так сильно.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что авторитарный стиль уместен, только когда подчинённым необходимо находиться полностью во власти руководителя – военная служба, службы безопасности и т.д. А также в кризисных ситуациях, когда трудовая дисциплина и исполнительность близка к нулю.

2.2. Демократичный стиль управления

Демократический (коллегиальный) стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Название данного стиля руководства произошло от латинского слова demos – власть народа.

Здесь преобладает разделение полномочий, инициатива со стороны сотрудников и распределение ответственности между каждым в коллективе. Отличается от авторитетного стиля в первую очередь тем, что руководитель всегда выясняет мнение своего коллективы, особенно по важным вопросам. Своевременно информирует и даёт обратную связь каждому сотруднику о принятых решениях, изменениях и т.д. Выслушивает просьбы, рекомендации, советы. Всегда поощряет за хорошую работу.

Общается с коллективом доброжелательно и вежливо, готов отстаивать интересы своей команды. Прибегает к приказам и наказаниям, только в случае крайней необходимости. Для такого руководителя особенно важно поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.

Такой стиль создает атмосферу доверия, поддержки и равноправия. Мотивирует сотрудников на продуктивную работу, расширяет возможности поиска новых стратегических путей.

Не смотря на большое количество преимуществ данного стиля, не стоит забывать про недостатки:

1. Характерная черта демократичного стиля – медлительность. Достаточно много времени уходит на принятие решений (совещания, дискуссии, поиск наилучшего варианта). В организациях где случаются ситуации, требующие незамедлительных действий, демократичный стиль управления будет не уместен.

2. Необходимо четко понимать разницу между доверием, доброжелательным отношением со стороны руководителя и отсутствие дисциплины, бесконтрольного поведения сотрудника и мягкого характер начальника.

3. Не смотря на то что решения принимаются всем коллективом, ответственность за выполнение задачи, все-таки несёт руководитель. И случае провала работника, вина полностью ложиться на его плечи.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации. Демократичный стиль полная противоположность авторитарному. Как и у авторитарного, у демократичного стиля можно выделить две формы: консультативная и партисипативная.

Консультативная форма – руководитель выслушивает советы от подчинённых, интересуется мнением и стремится давать обратную связь. Однако большинство решений сотрудникам подсказывает начальник. Наказание руководитель использует крайне редко, старается мотивировать сотрудников. Сами работники обычно удовлетворены этой системой управления.

Партисипативная форма – означает, что между руководителем и его коллективом царит полное доверие. Такой руководитель всегда спрашивает мнение работников и все решения принимаются вместе, а ответственность распределяется.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что в организациях где на первом месте стоит качество больше всего подходит именно демократичный стиль управления.

2.3. Либеральный стиль управления

Либеральный (попустительский) стиль руководства означает то, что руководитель дает широкую свободу действий подчинённым. Обычно либеральный стиль управления используется для стимулирования творческого подхода в выполнении задач. Руководитель ставит перед сотрудниками цель, предоставляет все необходимые условия для работы, оговаривает сроки выполнения, при необходимости ограничивает определёнными правилами и рамками, а после уходит на второй план. Его участие в выполнении проекта ограничивается – консультированием, оценкой результата. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Отличается от остальных стилей тем, что руководитель не принимает активного участия в управлении коллективом. Такой руководитель не проявляет инициативы, не любит рисковать и предпочитает «плыть по течению», он будет ждать указаний сверху и не редко попадает под влияние своего коллектива.

Такой стиль руководство идеально подходит в организациях где от сотрудников ждут самостоятельности и творческого подхода в выполнении задач. Подчинённые которые лишены жесткого контроля, могут самостоятельно принимать решения как им реализовывать проект. На такой работе они могут раскрыть свой потенциал, выразить себя и получить моральное удовлетворение. А в самом коллективе формируется хороший психологический климат, доверие и как правило отсутствие острых конфликтных ситуаций.

Плюсы либерального стиля управления:

1. У работников есть возможность проявлять инициативу.

2. Есть необходимые условия для проявления творческих способностей каждого в коллективе. Любой может раскрыть свой потенциал и получить моральное удовлетворение от работы.

3. Отличная психологическая обстановка, каждый сотрудник чувствует себя комфортно.

К минусам можно отнести:

1. Почти полное отсутствие контроля за сотрудниками может негативно повлиять на дисциплину и эффективность работы.

2. Возможно появление неофициальных лидеров. Коллектив может разбиться на группы.

3. Возможна низкая продуктивность работы и несоблюдение сроков.

Применение такого стиля будет уместно в сфере научных исследований, организациях работы креативных людей, таких как рекламные агентства, театральные студии, организации праздников и т.д., например, авторитарный стиль может очень негативно повлиять на потенциал творческих людей. Таким людям необходима свобода, для того что бы проявить свой талант.

2.4. Теории стиля руководства

В ряде университетов США в 1970–80-е годы проводились исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства. Самое пристальное внимание было уделено поведенческому и ситуационному подходам менеджеров к выбору стиля руководства.

В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда.

Внимание к подчинённым – это желание руководителя обеспечить работникам психологическим комфортном, социальным статусом, хорошими условиями труда, а так же установить доверительные отношения в коллективе. Такие руководители отличаются доброжелательностью, дружелюбностью. Нацелены на работу в команде, на обучение и благополучие сотрудников.

Структурирование труда – это стремление руководителя прийти к результату, поставленной цели. Такие руководители составляют планы, подробные инструкции и графики выполнения всех показателей.

Структурирование труда и внимание к подчинённым раньше рассматривалось как два отдельных вида, которые не зависят друг от друга. Однако в то же время в исследованиях в Мичиганском университете был использован несколько иной подход. Предметом анализа стало сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров.

Было установлено, что успешные руководители отличаются вниманием к «созданию эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о человеческих потребностях работников, демонстрируют поддержку подчиненных.

Неудачные руководители все свое внимание уделяли производственным заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.п.

Результаты названных исследований легли в основу разработанной профессорами Техасского университета Робертом Блейком и Джейн Моутон оригинальной двухмерной модели управления. Она получила название «решетка менеджмента».

Двухмерность решетки заключается в построении ее на двух осях: забота и поддержка подчинённых и забота о производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица обозначает низкий, а 9 – самый высокий уровень заботы (см. схему № 1).

Схема 1. Решетка менеджмента.

1. Зона 1,1 – «нищета управления». Руководителя не заботит ни достижение цели, ни его коллектив. Такой руководитель не проявляет активности и инициативы, он просто наблюдает со стороны. Не берет на себя ответственность.

2. Зона 1,9 (левый верхний угол) – «загородный клуб». Минимальный интерес к производству сочетается с максимальной заботой о подчиненных. Менеджер озабочен дружескими отношениями на работе, приятен в общении, внимателен к людям. В коллективе царит атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание к производству часто приводит менеджера к напряженным отношениям с высшим руководством.

3. Зона 9,9 (правый верхний угол решетки) – «работа командой». Сочетается максимальная забота о производстве и о людях. Успешное выполнение рабочих заданий достигается за счет высокой заинтересованности сотрудников в своем труде. Взаимозависимость за счет «общей ставки» в интересах организации ведет к отношениям уважения и доверия между сотрудниками.

4. Зона 9,1 (правый нижний угол) – «полномочное управление». Высокие требования по производству предъявляются при минимальной заботе о персонале. Менеджер строг и требователен к подчиненным, не допускает критики в свой адрес с их стороны.

5. Зона 5,5 (центр решетки) – «золотая середина». Нормальная работа организации достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, то есть «кнут и пряник».

6. Дуга 9+9 – «патернализм». Это стиль управления, при котором руководитель играет роль непогрешимого, «строгого, но справедливого отца семейства». Его следует почитать и невозможно ослушаться.

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в поисках более эффективного типа поведения менеджера. Однако при этом неизбежно выясняется, что не существует стилей, одинаково пригодных для различных ситуаций. Разработка эффективного типа поведения менеджера в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационных теорий.

2.5. Выбор стиля руководства в организации

По словам Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом» [6, с. 498].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение [7, с. 196].

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других) [1].

Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю [2].

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:

- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений [8, с. 98].

Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять [9, с. 227].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными [9, с. 98-99].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [2, с. 67].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль [3, с. 231].

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления [3, с. 104-105]:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений [11, с. 88-89].

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя [11, с. 89].

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

Из всего сказанного во второй главе можно сделать вывод, что выбор стиля руководства будет зависеть от множества факторов, не только внутренних, но и внешних. При этом применять всегда один и тот же стиль будет неправильно, каждый стиль дополняет друг друга.

Глава 3. Анализ стиля руководства организации ООО «Фарнедо»

3.1. Характеристика организации ООО «Фарнедо»

Третья глава будет посвящена анализу стиля в организации. Объектом исследования будет организация ООО«Фарнедо».

Предмет исследования – стиль руководства, преимущества и недостатки.

Цель исследования – проанализировать применяемый стиль управления и подготовить рекомендации по совершенствованию стиля, эффективности работы сотрудников и улучшению психологического климата в компании.

Организация ООО «Фарнедо» была основана в 2013 г. В соответствии с действующим законодательством, на основании устава. Полное название – общество с ограниченной ответственностью «Фарнедо».

Юридический адрес организации – Пермь., улица Монастырская 14.

Основная цель организации – оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц и получение прибыли от основных видов деятельности.

Основные виды деятельности компании – это разработка web-сайтов, продвижение сайтов в поисковых системах, а также реклама в интернете (контекстная реклама в поисковых системах Яндекс и Google). Дополнительные услуги – дизайн полиграфии, разработка логотипов для компаний, аудит сайтов, web-дизайн и техническая поддержка сайтов.

Потенциальные клиенты как правило юридические лица и индивидуальные предприниматели (сфера B2B), а так бюджетные, государственные организации, такие как образовательные, медицинские учреждения и т.д.

Конкурентным преимуществом компании в первую очередь является качество оказываем услуг по разработке и рекламе сайтов и приемлемые цены.

На данный момент штат организации включает в себя 8 сотрудников, не считая руководителя и директора. Многие начали работать с самого начала открытия компании. В компании практически отсутствует текучка кадров, так как уровень зарплаты и мотивация удовлетворяет сотрудников. При приеме на работу преимущество отдается соискателям с высшем образованием и опытом.

Всех сотрудников в компании можно назвать высококвалифицированными специалистами. Это сильная команда, которая состоит из творческих, креативных людей, нацеленных на результат и достижение общей цели.

3.1.2. Должностные лица организации

На анализе работы сотрудников следует написать более подробно.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1. Единство и четкость распорядительства;

2. Согласованность действий исполнителей;

3. Повышение ответственности руководителей подразделений;

4. Оперативность принятия решений [11, с. 16-18].

К отрицательным можно отнести:

1. Необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2. перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями [12, с. 20].

Сотрудники в компании «Фарнедо» - это активные, инициативные специалисты. Они не просто выполняют все задачи и цели, но и при этом совершенствуют их. Высказывают свою точку зрения, полностью вовлечены во все рабочие процессы.

Штат компании на данный момент полностью укомплектован. Штат можно разделить на два отдела – отдел разработки и внедрения и отдел продаж.

Отдел разработки и внедрения включает в себя трех специалистов, между которыми распределены следующие обязанности и роли.

1. Верстальщик – это специалист, создающий полноценные HTML-страницы из нарисованного дизайна.

2. SEO – специалист – сотрудник, занимающийся оптимизацией и продвижением сайтов. В его обязанности так же входит создание рекламных компаний в поисковых системах Яндекс и Google.

3. Программист – в отделе разработки он лидер. Получив задачу на исполнение от руководства в дальнейшем распределяет обязанности. Сам же является более квалифицированным сотрудником в своем направлении.

Отдел продаж состоит включает в себя четырех менеджеров и одного ведущего специалиста в сфере продаж. В обязанности каждого менеджера входит:

1. Поиск потенциальных клиентов. Осуществление переговоров по телефону и проведение деловых встреч.

2. Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах компании;

3. Оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения руководителя;

4. Формирование и распространение коммерческих предложений;

5. Оформление необходимых документов, договоров и технического задания. Ведение рабочей отчетности.

4. Полное сопровождение клиентов до заключения договора.

5. Контроль оплаты, ведение отчетной документации.

6. Поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в CRM системе.

7. Соблюдение ежемесячного плана продаж.

Руководителем двух отделов в организации «Фарнедо» является Тимофеев Константин Сергеевич. В его основные обязанности входит распределение задач, постановка планов и контроль работы каждого сотрудника. А также набор, обучение и адаптация новых сотрудников, ведение отчетности, оценка проделанной работы.

3.2. Стиль руководства в организации «Фарнедо»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Фарнедо», является авторитарный (Директивный).

Авторитарный стиль — это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник [3].

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и специфические навыки). В случае если требуется специалист в отдел разработки, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это менеджер по продажам, то решающую роль будут играть навыки работы с возражениями, опыт работы в продажах.

2. Второй этап - это обучение и подготовка будущего сотрудника. Адаптация в новом коллективе.

3. Третий этап включает в себя тестирование, которое проводит руководитель.

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы [5, с. 145].

ООО «Фарнедо» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы). У менеджеров – это процент от заключенного договора, у специалистов вознаграждение за хорошо проделанную работу.

Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Администрирование труда в ООО «Фарнедо» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

Также в фирме проводятся различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

3.3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации ООО «Фарнедо»

3.3.1. Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации [1].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [1].

Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы.

Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь руководитель ООО «Фарнедо» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя.

Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией мы бы выбрали смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.3.2. Мероприятия по повышению уровня стиля руководства

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя — это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты [8, с. 32-33]:

1. формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

2. Чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

3. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что устроился на работу недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

4. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «сегодня, прослушав твои звонки, я заметил такие-то ошибки…»);

5. Признание того, что сотрудник является хорошим специалистом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все иногда допускают ошибки и все-таки твой профессионализм вне всяких сомнений»);

6. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать») [8, с. 33-34].

Рекомендации по улучшению психологический климата в коллективе.

Работникам проще сосредотачиваться на труде, если у них есть возможность контроля окружающей обстановки. Следует позволить им обустроить собственные рабочие места. Так человек становится свободнее, снижается и численность внутренних конфликтов в коллективе; работникам приятно понимать, что от них тоже кое-что зависит. Это особенно важно для отдела разработки.

Нельзя заключать работников в слишком жесткие рамки, хотя для поддержки дисциплины некоторый дресс-код все-таки требуется;
Руководителю важно понимать, что сотрудникам требуется общение между собой. Запрет этого станет причиной снижения эффективности труда, подавляет людей, выступает причиной раскола в обществе. Подобная обстановка не поможет сплотить и развить взаимопонимание на работе.

Потому важно создание дружественной атмосферы; кроме того, можно создать что-то наподобие комнаты отдыха, где сотрудники могут вместе выпить кофе и пообщаться на отвлеченные темы.

Для нормализации климата важно дать сотрудникам участвовать в организации рабочего процесса, почувствовать причастность к главным механизмам работы компании. Следует чаще интересоваться мнением сотрудников.

Еще важно дать работникам чувствовать, что офис – это не только рабочее место. Здесь стоит организовывать неформальные мероприятия: корпоративы, тренинги по личностному росту и т.п. Способствует сплоченности коллектива и проведение обучающих коллективных семинаров.

Я считаю будет не лишним даже разрешить людям отмечать дни рождения в офисе и корпоративные праздники, так атмосфера на работе наполнится легкостью и непринужденностью, а показатели непременно поднимутся вверх.

Таким образом, для достижения норм позитивного психологического климата, требуется проведение специальных тренингов, использование подходящих методик и схем организации трудового процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты выполненных работ отмечаются в следующих главах.

Первая и вторая главы – теоретические. В них предлагалось подробнее узнать о стилях управления, который подразумевают наиболее эффективные способ применения навыков (теоретических, аналитических и т.д.), реального опыта, личного мнения руководства для принятия успешных решений в компании. Обозначенные стили были четко разграничены и структурированы по «плюсам» и «минусам».

Авторитарный. Определяющую роль в компании играет руководитель. Такой стиль управления чаще встречается в крупных организациях и носит иерархический характер. Для руководителя важнейшими характеристиками являются: строгость, дотошность, резкость, умение давать приказы, а не просить.

Либеральный. Стиль, который подразумевает свободную деятельность сотрудников. Недостатками является то, что коллектив может подолгу ждать решения руководства, которое всецело доверяет коллективу. А руководство при излишнем давлении сотрудников может полностью изменить принятые решения.

Демократичный. Стиль, руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными.

Третья глава посвящена анализу стиля управления в организации «Фарнедо».

По результатам исследований я поняла, что для эффективной руководящей работы недостаточно выбирать один из стилей и применять на практике. Для того, чтобы сотрудники компании выполняли все поручения не потому что, был приказ, а потому что они сами этого хотят необходимо научиться применять различные стили управления, которые соответствуют заданной ситуации. Правильным названием эффективного стиля руководства будет «гибкий», либо - «ориентированный на реальность».

Для руководства компании основными моментами, на которые необходимо обращать внимание должны быть – человеческие характеристики сотрудников, навыки разрешения проблемных и конфликтных ситуаций и преданность компании. Постоянное увеличение темпа морального выгорания сотрудников и быстрая сменяемость рыночных курсов приводят к тому, что руководству необходимо регулярно изменять стиль руководства, проводить реформы внутри компании. По изложенным выше методикам руководству компании будет проще приспособиться к быстроменяющейся ситуации в компании, проанализировать результаты использования того или иного стиля и внести коррективы.

Важно осознавать, что выбор стиля управления будет напрямую отражаться на настроениях в коллективе, эффективности работы и коммуникациях между сотрудниками на всех уровнях. Если же компания стабильно выполняет поставленные планы, то и ее сотрудники стабильно уверенно ощущают свое место в коллективе и остаются счастливыми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Книги и учебники:

1. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт

международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997.

4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 - №8

5. .Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2002.

6. .Гапоненко А.Л. Теория управления. М: Издательство РАГС, 2014 г. - 558 с.

7. .Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013. - 673 с.

8. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 190 с.

9. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009. - 379 с.

10. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. - 465 с.

11. .Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012. - 480

12. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 176 с.

13. Лари Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.

- М.: Добрая книга, 2006

14. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 2003 г.

Электронные ресурсы:

1. Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

2. Гуманитарно-правовой портал. URL: http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo
3. .Центр управления финансами. Стили руководства. ULR: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

4. Психология. Все тонкости разума. ULR: https://obu4ayka.ru

5. Бизнес портал «Делай дело» ULR: https://delatdelo.com

6. Бизнес-портал. Бизнес идеи и руководства ULR: https://abcbiznes.ru

7. Менеджмент – Новости, Лекции, Статья, литература. ULR: http://infomanagement.ru

8. Библиотека менеджмента. Кафедра теории и технологий менеджмента. ULR: http://management-rus.ru

Журналы:
1. Персональный журнал руководителя «Генеральный директор». – 2017 - № 11. С. 22