Роль мотивации в поведении организации (Иерархия потребностей Маслоу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа человека, его поведение и любая другая деятельность в значительной степени обусловлены степенью его мотивации, независимо от того, является ли эта мотивация с психологической точки зрения внешней (обусловленная внешними для человека обстоятельствами) или внутренней (связанная с содержанием деятельности). Современные компании и другие хозяйствующие субъекты уделяют большое внимание совершенствованию формы, манеры, техники и инструментов мотивации сотрудников [12].

Опыт показывает, что работники, которые хорошо мотивированы, проявляют больше желания работать, применяя творческий подход, повышается удовлетворение от своей работы. Хорошая мотивация сотрудников создает хороший деловой климат, укрепляет отношения и формирует хорошее и устойчивое организационное поведение. Многочисленные исследования в развитых странах и крупных компаниях показывают, что мотивация является ключевым компонентом организационного поведения [18].

Процесс мотивации играет очень важную роль в любой организации, коммерческой или некоммерческой. Управленческий процесс управления в первую очередь обусловлен процессом мотивации, поскольку он создает в сознании работника желание работать в направлении, определенном руководителем [21]. Важность и теоретические аспекты роли мотивации в поведении организации будут рассмотрены в 1 главе. Во 2 главе будет дана краткая характеристика деятельности ЗАО МОФ «Парижская коммуна» и рассмотрены используемые на предприятии методы системы мотивации.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

- исследовать понятие мотивов и мотивации;

- значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;

- охарактеризовать структуру и этапы формирования системы мотивации персонала;

- теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;

- рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – мотивация работников. Предмет исследования - система мотивации и стимулирования работников.

Цель: Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и роль мотивации в организации

Часто приравнивают немотивированных людей к лени. Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние души, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые приведут к действию.

По сути, мотивация является основной движущей силой людей для выполнения задач и целей. Есть много факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников, включая организационную структуру, целостность деятельности и культуру компании. На рабочем месте особенно важно мотивировать сотрудников.

Мотивация является жизненно важным элементом, который может помочь сохранить хороших сотрудников и позволить им полностью раскрыть свой потенциал.

Мотивация – готовность работника приложить значительные усилия для достижения целей организации и удовлетворить за счет этого определенные индивидуальные потребности. Несмотря на то, что понятие мотивации относится к усилиям по достижению любой цели, но в данной работе рассматривается только мотивация при достижении целей организации [19].

Роль мотивации в организационном поведении может иметь решающее значение для производительности, атмосферы рабочего места и многих других областей, которые помогают определить уровень успеха организации. Элемент усилия отображает меру интенсивности или настойчивости. Человек, имеющий тот или иной мотив, старается выполнять свою работу усердно и с большей энергией [4]. Понимание психологической важности мотивации может помочь предприятиям создать здоровую, поддерживающую культуру, которая помогает достигать организационных целей. Т.е. даже самые неимоверные усилия не способны привести к нужным результатам работы, в случае если они никак не следуют в необходимом направлении, но непосредственно в том направлении, что даст выгоду организации [7].

Общая характеристика мотивации как процесса может быть представлена, если понятия, используемые для ее объяснения, квалифицированы: потребности, мотивы, цели. Потребности - это состояние человека, которому нужен объект, необходимый для его существования [6]. Потребности считаются источником человеческой деятельности, предпосылкой ее целенаправленных действий. Мотивы - это внутренние мотивы действий, ориентированных на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которого стремится человек [7]. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его циклический и многоступенчатый процесс, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, показана на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1— Схема протекания мотивационного процесса^[1]

Представленная модель является достаточно относительной и дает только наиболее общее представление о взаимосвязях нужд и мотивов [10]. Мотивы, движущие человеком, весьма трудны, подвержены частым изменениям и создаются под влиянием целого ансамбля внешних и внутренних факторов - возможностей, образования, общественного положения, материального благополучия, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов группы в ответ на различные системы мотивации крайне сложно. Мотивация как функция управления реализуется посредством концепции стимулов, т.е. всевозможные действия подчиненного должны иметь для него позитивные или негативные последствия с точки зрения удовлетворения его нужд либо достижения его целей [11]. Сейчас организация результативной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Компании встречаются с реальными трудностями исследования и внедрения действующей и результативной системы мотивации [26]. Эти трудности заключаются в следующем:

1) Недостаточное представление значимости мотивации персонала заключается собственно в том, что мотивацией считается наличие рабочего пространства как такового. Тем не менее, имея одно и тоже состояние, и заработную плату, в одной организации сотрудник имеет возможность работать с абсолютной самоотдачей, а в иной - спустя рукава [25].

2) Доминирование «карательной» системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить [24]).

3) Не предусматриваются ожидания служащих. Эта неувязка возникает в то время, когда руководство принимает решения по мотивации служащих без получения от них обратной связи [24].

4) Не предусматриваются интересы служащих. Желая поощрить служащих за успехи, руководство компании использует либо привычные методы мотивации, или те, которые присутствуют «под рукой», не всякий раз задумываясь, станет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В представленном случае причина та же, что и предыдущих примерах: недоступность обратной связи [26].

5) Большой временной промежуток между получением отличного результата и поощрением. Предоставление поощрения работникам через слишком большой период времени после получения отличного результата в работе - серьезная оплошность. Это порождает резкую и обоснованную критику в адрес руководства [23].

6) Отсутствие мониторинга системы мотивации. Надзор и наблюдение результативной работы систем мотивации – существенное требование. Оно должно осуществляться не только потому, что у работников меняются ожидания и круг интересов: помимо того, они просто свыкаются с мотивирующим фактором, и он прекращает влиять на увеличение эффективности их деятельности [23].

7) Недостаток отсутствия поддержки системы мотивации. Мало разработать систему мотивации персонала, немаловажно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальная и значительная стадия мотивации персонала.

8) Недоступность для персонала информации о факторах мотивации. Работникам необходимо знать, на какие поощрения со стороны руководства могут рассчитывать после хорошо выполненной работы [26].

9) Нестабильность системы мотивации.

Типичные проблемы в организациях, связанные с плохой мотивацией персонала [22]:

- текучесть кадров;

- присутствие конфликтных ситуаций;

- низкий уровень выполнения заданий;

- недобросовестный труд;

- бессмысленность мотивов в поведении исполнителей;

- отсутствие либо незначительная связь между результатами труда и поощрением;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- неэффективность действий руководителей, направленных на подчиненных;

- отсутствие межличностных коммуникаций;

- трудности в формировании слаженной команды;

- отсутствие либо минимальная перспектива карьерного роста, отражающаяся на трудовом тонусе работников;

- неудовлетворение работой сотрудников;

- профессиональная непригодность персонала;

- бездеятельность работников;

- работа руководства отрицательно расценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- отсутствие желания у сотрудников повышать свою квалификацию;

- не организованность концепции стимулирования работы;

- низкий уровень моральной атмосферы в коллективе.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и систем стимулирования, используемых в настоящее время.

1.2. Теории мотивации персонала

В теоретической основе мотивации персонала выделяются две важные теории: содержательная (упор делается на потребностях людей) и процессуальная (основной упор делается на объяснение процесса выбора поведения, которое может привести к желаемому результату). В настоящее время содержательные теории мотивации нацелена на определение перечня и структуры потребностей людей. Процессуальные считаются наиболее актуальными теориями мотивации, они так же признают роль мотивации потребностей, но сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что человек направляет усилия на достижение различных целей [14].

К содержательным теориям мотивации относят: теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. К процессуальным теориям мотивации относят: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера- Лоулера.

Руководству следует мотивировать работников по следующим причинам:

• мотивированный работник стремится к качеству;
• работники с высокой мотивацией более продуктивны, чем другие сотрудники;
• это может помочь в достижении трех поведенческих нюансов человеческого ресурса, а именно:
  • кандидатов следует привлекать не только с целью вступления в организацию, но и для того, чтобы остаться в ней;
  • сотрудники обязаны выполнять поставленную задачу;
  • сотрудники должны быть творческими, спонтанными и инициативными на работе.

1.2.1. Иерархия потребностей Маслоу

Рассмотрим теорию иерархии потребностей Маслоу. Как видно на рисунке 1.2, мотивацию следует рассматривать как процесс удовлетворения тех или иных потребностей индивида.

Рис. 1.2. Иерархия потребностей А.Маслоу^[2]

«Пирамида» А. Маслоу является мотивационной теорией, согласно которой все потребности индивида могут быть помещены в «пирамиду» следующим образом: в основе «пирамиды» лежат наиболее важные потребности человека, без которых биологическое существование человека невозможно. Более высокие уровни «пирамиды» подразумевают потребности, которые характеризуют человека как социальное существо и как личность [16].

Данная теория была создана с целью дать ответ на вопрос «Что мотивирует человека». Каждая вторая потребность становится эффективной, когда первая потребность полностью удовлетворена. Маслоу пояснил иерархию потребностей, сгруппировав их в две: потребности дефицита и потребности роста [.

Рассмотрим каждую потребность по отдельности.

• Физиологические Потребности

Индивид должен беспокоиться о ключевых условиях, необходимых для поддержания. Данные условия содержат в себе пищу, одежду и жилище. Эти потребности сравнительно независимы друг от друга, но являются окончательными и присущи абсолютно всем людям [11].

• Потребности в безопасности

Все без исключения стремятся остаться в защищенной среде с наименьшей угрозой, для того чтобы они имели возможность жить мирно. Необходимость в безопасности в основном содержат защиту от физиологической угрозы, такой как несчастный случай, и предоставление финансовой защищенности, такой как банковские счета, медицинская страховка [11].

В компании это включает в себя предоставление рабочих мест, повышение заработной платы и т.д. эта потребность возникает, если физические потребности человека удовлетворены не менее, чем на 85%.

• Социальные потребности

Все слышали, что человек - социальное животное, хочет быть с теми людьми, которых любит, и его принимают таким, какой он есть; никто не хочет быть судимым. Это общее требование каждого человека.

Эта теория помогает руководителям думать о вознаграждении своих сотрудников путем определения потребностей сотрудников. Короче говоря, она представляет мотивацию как постоянно меняющуюся силу, выражающую постоянную потребность в удовлетворении новых и более высоких уровней потребностей [12].

• Потребность в самоуважении

Уважение - это типичное человеческое желание быть принятым и оцененным другими. Люди обычно вовлекаются в профессию или хобби, чтобы получить признание, известность и уважение. По словам Маслоу, потребности людей имеют строгие ориентиры - иерархии, которые не резко разделены, а взаимосвязаны. Это означает, что уважение и последующие уровни не строго разделены, а тесно связаны [5].

• Потребность в самоактуализации

Самореализация означает реализацию собственного потенциала. Эту последнюю потребность труднее удовлетворить, и даже когда достигается 40% самореализации, человек чувствует себя счастливым, но только 1–4% населения мира достигает этого уровня [10].

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, чрезвычайно важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребностей безопасности, чтобы у работника была потребность в самовыражении, а кроме того создать условия для его реализации в компании.

На стиль управления сильно влияют убеждения и предположения о том, что вдохновляет членов команды: если работодатель считает, что члены его команды не любят работу, то он стремится к авторитарному стилю управления. Однако, если он предположит, что сотрудники гордятся своей хорошей работой, работодатели стремятся к более активному участию.

1.2.2. Теория X-Y Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах социальный психолог Дуглас Макгрегор разработал две противоположные теории, которые объясняли, как убеждения работодателей о том, что мотивирует их людей, могут повлиять на их стиль управления. Он назвал эти теории: теория X и теория Y [10].

Рис. 1.3. Теория X и Y^[3]

1.2.2.1. Теория Х

Согласно этой теории, работодатели склонны пессимистично оценивать своих людей, и считают, что сотрудники естественно не мотивированы и не любят работу. Согласно этой теории, руководство должно твердо вмешиваться, чтобы добиться цели и убедиться, что сотрудники выполняют свои задачи.

В организациях, в которых управление происходит подобным образом, работников мотивируют подходом «кнута и пряника». Этот стиль управления предполагает, что работникам [7]:

• не нравится работать;
• приходится избегать ответственности и необходимости в постоянном руководстве;
• необходимо быть под контролем, принуждены, чтобы доставить то, что нужно;
• надо быть под присмотром на каждом шагу.
• у них нет стимула к работе или амбиций, и поэтому они должны быть замотивированы наградами для достижения целей.

По словам МакГрегора, организации с этим подходом, как правило, имеют несколько уровней руководителей для надзора и руководства работниками. Полномочия редко делегируются, а контроль остается твердо централизованным. Руководители более авторитарны и активно вмешиваются, чтобы добиться цели.

Хотя управление теорией X в последнее время в значительной степени вышло из моды, крупным организациям может быть необходимым и может быть неизбежным, несмотря на то, что работники X-типа на самом деле в основном составляют меньшинство [11].

1.2.2.2. Теория Y

Эта теория объясняет стиль управления на основе участия, то есть распределительный характер. Руководители имеют оптимистичное, позитивное мнение о своих людях, и они используют децентрализованный, основанный на участии стиль управления. Это побуждает к сотрудничеству, основанному на доверии в отношениях между менеджерами и членами их команды [12].

Люди несут большую ответственность, и руководители поощряют их развивать свои навыки и предлагать улучшения. Оценки являются регулярными, но, в отличие от организаций Теории X, они используются для поощрения открытого общения, а не для контроля персонала [17].

Теория Y организации также предоставляет сотрудникам частые возможности для продвижения по службе.

Этот стиль управления предполагает, что работники [20]:

• рады работать по собственной инициативе;
• больше вовлечены в принятие решений;
• мотивация для выполнения своих задач;
• рассматривать работу как полноценную и сложную;
• решение проблем с творческим подходом.

Теория Y стала более популярной среди организаций. Это отражает растущее стремление работников к более высокому уровню потребностей, которые дают им больше, чем просто деньги.

Демократичный руководитель склоняется к тем механизмам влияния, которые отвечают потребностям более высокого уровня: необходимости в принадлежности, высокой цели, независимости в управлении и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель не навязывает свою волю подчиненным [7].

Организации, в которых преобладает демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные участвуют в принятии решений и пользуются свободой для выполнения заданий. Нередко, объясняя цели организации, руководитель позволяет подчиненным определять свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал [5].

Лидер делает все возможное, чтобы создать атмосферу открытости и доверия, чтобы подчиненные могли обращаться к лидеру за помощью, когда это необходимо. Для этого лидер организует взаимное общение и играет ведущую роль. В организациях типа Y люди на более низких уровнях участвуют в принятии решений и несут большую ответственность [4].

1.2.2.3. Сравнение теории X и теории Y

Cравним теории:

• Мотивация

Теория X считает, что людям не нравится работа, они хотят ее избегать и не берут на себя ответственность добровольно. Хотя Теория Y считает, что люди мотивированы.

• Стиль управления и контроля

В такой организации, как Теория X управление является авторитарным, и поддерживается централизованный контроль. В то время как в теории Y-типа стиль управления основан на участии. Сотрудники участвуют в принятии решений, но все же имеют возможность реализовывать решения.

• Организация работы

Сотрудники X-типа специализируются, и тот же рабочий цикл продолжается. В теории Y работа обычно координируется с более широкими областями навыков или знаний. Сотрудники также заинтересованы в приобретении опыта и внесении предложений и улучшений.

• Награды и оценки

X-типа - организации работают по принципу «кнута и пряника», и оценка результатов является частью общего механизма контроля и компенсации.

Что касается теории организаций типа Y, оценка также является регулярной и важной, но обычно это отдельный механизм от организационного контроля. Теория организаций типа Y предоставляет сотрудникам карьерные возможности.

Признавая тот факт, что стиль управления X-типа широко известен как уступающий другим, он находит свое место в крупномасштабном производственном процессе и в неквалифицированной работе на производственных линиях.

Многие принципы Теории Y широко признаны различными типами организаций, которые ценят и мотивируют к активному участию.

Теория Y-стиля управления подходит для работы со знаниями и лицензированными услугами. Уполномоченные сервисные организации естественным образом разрабатывают практики Y-типа в соответствии с характером их работы, даже структурированная система знаний, такая как работа центра обработки вызовов, извлекает выгоду из ее принципов, стимулирующих обмен знаниями и постоянное улучшение.

Выполнение роли мотивации в организационном поведении требует глубокого изучения потребностей, целей и ожиданий. Когда работа способствует работнику удовлетворять основные потребности, такие как способность оплачивать еду и жилье. Кроме того, если работа предоставляет медицинские льготы, программы творческого стимулирования и обогащения, она работает для удовлетворения как критических, так и вторичных потребностей своих сотрудников, мотивируя их тем, чтобы они продолжали работать. Хотя оплата обычно используется в качестве основного стимула, мотивация может быть увеличена путем предоставления услуг и программ, предназначенных для удовлетворения потребностей и надежд работников [10].

Помимо удовлетворения потребностей участников с помощью компенсационных средств, существует много других стратегий, которые могут улучшить мотивацию в организационном поведении. Обучение сильных лидеров может стать важным мотивационным инструментом, поскольку работники могут быть более продуктивными под сильным, хорошо обученным руководителем, который заслужил их доверие и уважение [17]. Создание поощрительных программ, таких как бонусные структуры, которые вознаграждают за превосходную производительность, также может стимулировать участников работать более продуктивно.

Одним из наиболее важных ключей к мотивации в организационном поведении является основополагающая матрица честной политики. Если участники чувствуют, что находятся в фальсифицированной системе, они могут быстро потерять желание участвовать, так как они видят в этом обман или отсутствие выгоды [3]. В организации, где у каждого человека есть реальный шанс добиться успеха, безопасное место для работы и чувство уважения со стороны сверстников и начальников, может быть проще поддерживать высокий уровень мотивации. Создание и обеспечение соблюдения строгой этической политики может помочь избежать недобросовестной практики, чтобы избежать мотивации [7].

1.2.3. Двухфакторная модель Герцберга

Эта теория, также называемая теорией двойного фактора, была написана Фридрихом Герцбергом в 1959 году. Этот американский психолог, который был очень заинтересован в мотивации людей и удовлетворенности работой, придумал эту теорию. Он провел свое исследование, расспросив группу людей об их хорошем и плохом опыте на работе. Он был удивлен, что группа ответила на вопросы об их хорошем опыте совсем не так, как об их плохом опыте [17].

Основываясь на этом, он разработал теорию, согласно которой удовлетворенность работой людей зависит от двух факторов. Факторы удовлетворения (мотиваторы / удовлетворяющие факторы) и факторы неудовлетворенности (гигиенические факторы / неудовлетворяющие факторы).

Производительность, признание, ответственность и возможности для роста все попадают под мотиваторы / удовлетворение.

Модель теории мотивации Герцберга, утверждает, что есть два фактора, которые организация может скорректировать, чтобы повлиять на мотивацию на рабочем месте.

Эти факторы [19]:

• Мотиваторы: которые могут побудить сотрудников работать больше.
• Гигиенические факторы: они не побудят сотрудников работать усерднее, но заставят их стать немотивированными, если их нет.

Теория мотивации Герцберга пытается найти корень мотивации на рабочем месте. Вы можете использовать эту теорию, чтобы помочь вам добиться максимальной производительности от команды.

Гигиенические факторы / неудовлетворенность касаются зарплаты, вторичных условий труда, отношений с коллегами, физического места работы и отношений между руководителем и работником.

В своей теории Герцберг утверждает, что эти факторы функционируют в одной плоскости. Другими словами, удовлетворение и неудовлетворенность не являются полными противоположностями. Снятие недовольства сотрудника - например, путем предложения более высокой заработной платы - не обязательно означает, что работник будет удовлетворен. Сотрудник просто больше недоволен.

На работе могут существовать 4 разные комбинации [21]:

• • высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация. Сотрудники очень мотивированы и практически не имеют жалоб.

• • высокая гигиена и низкая мотивация

У сотрудников мало жалоб, но они не очень мотивированы, они видят в своей работе просто чек.

• • низкая гигиена и высокая мотивация

Сотрудники мотивированы, их работа сложна, но у них есть жалобы на зарплату или условия труда.

• • низкая гигиена и низкая мотивация

Это наихудшая возможная ситуация, сотрудники не мотивированы и имеют много жалоб.

• 1. Мотивирующие факторы

Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать больше. Они находятся внутри самой работы.

• 1. Гигиенические факторы

Отсутствие гигиенических факторов заставит работников работать меньше. Гигиенические факторы не присутствуют в самой работе, но окружают ее.

1.2.4. Теория мотивации Портера и Лоулера

Теория мотивации Портера и Лоулера основана на предположении, что вознаграждение вызывает удовлетворение, а иногда результативность приносит вознаграждение. Они предполагают, что связь между удовлетворением и эффективностью связана с другой переменной наградой. Они видят хорошие результаты, ведущие к вознаграждению, которые приводят к удовлетворению. Это многопараметрическая модель, которая объясняет сложную взаимосвязь мотивации, производительности и удовлетворенности [20].

Они утверждают, что удовлетворение не всегда приводит к производительности. Скорее наоборот, это правда, потому что люди могут стать самодовольными после достижения удовлетворения один раз. С другой стороны, производительность может привести к удовлетворению, если системы вознаграждений эффективны

Теория предложила два типа вознаграждения [27]:

1. Внутренние вознаграждения: присуждаются человеку за хорошую работу. Они включают в себя чувства выполненного долга и удовлетворения потребностей более высокого уровня, как это определено Маслоу. Внутреннее вознаграждение напрямую связано с хорошей работой, только если структура работы разнообразна и сложна, так что человек может вознаграждать себя, если он чувствует, что хорошо себя показал.
2. Внешние вознаграждения: предоставляются организацией и удовлетворяют главным образом потребности более низкого уровня. Они включают в себя такие вещи, как оплата, продвижение по службе, статус и безопасность работы.

Вознаграждения косвенно связаны с удовлетворением через воспринимаемые справедливые вознаграждения. Эта переменная относится к количеству вознаграждений, которые человек чувствует, что он должен получить в результате его работы. Эта переменная также может быть расширена, чтобы включить сумму вознаграждений, которые, по мнению отдельных лиц, должны быть прикреплены к конкретной должности в организации [28]. Поэтому Портер и Лоулер рассматривают удовлетворение как меру дефицита. Удовлетворенность определяется разницей между фактическим вознаграждением и предполагаемым справедливым вознаграждением. Если фактическое вознаграждение превышает предполагаемое вознаграждение, оно приводит к удовлетворению. Если происходит обратное, это приводит к неудовлетворенности. Степень, в которой человек либо удовлетворен, либо не удовлетворен, зависит от величины разницы между фактическим и предполагаемым справедливым вознаграждением [6].

Классические модели мотивации работников гласят, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны. Портер и Лоулер считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к повышению производительности и, наоборот, неудовлетворенность снижает производительность персонала компании» не работает [12]. Портер и Лоулер в своей модели мотивации утверждают, что мотивация не является синонимом удовлетворенности сотрудников. Исследователи говорят, что мотивация команды, удовлетворенность и продуктивность работников являются независимыми переменными.

Модель мотивации Портера и Лоулера объясняет сложную взаимосвязь между продуктивностью, удовлетворенностью и мотивацией персонала, которую сотрудники приобретают благодаря существованию системы вознаграждений и поощрений в компании [14]. Согласно модели, низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только тогда, когда фактическая сумма вознаграждения равна или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.

Рис.1.4. Схема мотивационной модели Портера — Лоулера^[4]

Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.

Элемент модели	Подробное описание
1. Ценность вознаграждения	В какой степени обещанное поощрение за выполнение задач, возложенных на сотрудника.
2. Вероятность вознаграждения	Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ.
3. Усилия	Интенсивность, вовлеченность и усердие, которое работник проявляет при выполнении своей работы. Сила усилий для выполнения поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения.
4. Роль работника	Характер и сложность поставленных задач, а также понимание того, какими инструментами и ресурсами нужно выполнять работу.
5. Способности работника	Наличие необходимых навыками и определенных личностных качеств напрямую влияет на способность демонстрировать хороший результат при выполнении поставленных задач.
6. Фактический результат работы	Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач.
7А. Внутреннее вознаграждение	Нематериальные стимулы для сотрудников: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутых результатов, чувство значимости и важности для компании.
7Б. Внешнее вознаграждение	Материальные стимулы для сотрудников: зарплата и карьерный рост.
8. Ожидаемое вознаграждение	Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выражающаяся в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных вознаграждений.
9. Удовлетворение	Ощутимая удовлетворенность от работы в компании, как результат согласия с оценкой руководством качества выполненной работы.

Если работник не обладает необходимыми навыками и способностями для выполнения поставленных задач, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворения.

Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, какими инструментами выполнять поставленные задачи. Характер задачи, помимо прочего, влияет на удовлетворенность выполненной работы.

Субъективная (личная) оценка качества своей работы работником приобретает все большее значение: чем выше собственная оценка работником качества работы, тем выше ожидаемый уровень оплаты труда.

Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение удовлетворенности работой. Это означает, что мотивацией персонала можно управлять только путем определения правильных задач, с помощью контроля за выполнением задач и правильной системы вознаграждений за проделанную работу [13].

Руководитель компании должен тщательно следить за тем, чтобы у разных уровней производительности были разные уровни вознаграждения. Более продуктивные сотрудники должны понимать, что они могут рассчитывать на более высокие привилегии и стимулы [20].

Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно напрямую коррелировать с увеличением оплаты труда. В противном случае сотрудники компании поймут, что затраты на повышение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Это несоответствие будет действовать сильным демотиватором для увеличения производительности [20].

1.3. Общая схема формирования систем мотивации и стимулирования труда

Выделяют следующие основные этапы формирования систем мотивации и стимулирования труда в организации [22].

1. Диагностика имеющейся концепции мотивации, а также стимулирования труда: мониторинг состояния рынка труда и позиционирования организации (на рынке); диагностика мотивации работников организации.

2. Формулировка целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования труда: анализ кадровых стратегий; представление стратегий управления персоналом в сфере мотивации и стимулирования; формирование состава и концепции мотивации, а также стимулирования труда.

3. Создание концепции материального денежного стимулирования (имеется в виду оплата труда): исследование структуры персонала, а также акцентирование на уровнях управления и категорий сотрудников; описание и анализ рабочих мест (должностей); классификация рабочих мест (должностей); определение базовой заработной платы, надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости должности; разработка переменной части вознаграждения (бонусная система).

4. Создание концепции материального не денежного стимулирования (соц. пакета), разработка структуры и содержания социального пакета; дифференциация социального пакета по категориям персонала.

5. Создание концепции нематериальных стимулов: определение основных направлений нематериальных стимулов; дифференциация нематериальных стимулов по категориям персонала.

6. Разработка внутренних нормативных документов по мотивации и стимулированию труда в организации, определение состава нормативных регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования; разработка основных положений — О стимулировании труда в организации, Об оплате труда, О премировании и др.

Понятно, что любые преобразования должны строиться с учетом этапа развития (и соответствующей системы ценностей), на котором находится данная организация. Ниже предлагаются различные модели развития организации.

Некоторые авторы выделяют жизненные циклы и стадии развития организации, где стадии характеризуются сменой доминирующих ценностей, а циклы — развитием организации в рамках одной системы ценностей [22].

В частности, следующие стадии (изменение системы ценностей):

1) «тусовка» (главная ценность — общение, при этом работники выполняют свои обязанности, но без особого энтузиазма);

2) «механизация» (главная ценность — хорошая работа на уровне выполнения технологий и инструкций, при этом лидеры общения могут уйти на второй план);

3) «внутреннее предпринимательство» (главная ценность — инициатива на своем рабочем месте);

4) «менеджмент качества» (главная ценность — забота о качестве работы всего коллектива и всей организации, когда даже рядовой специалист небезразличен к делам всей фирмы).

Жизненные циклы развития организации (развитие на определенной стадии, в рамках соответствующей системы ценностей) [29]:

1) формирование, пропаганда новых ценностей (поощрение тех, кто им привержен, и избавление от тех, кто сопротивляется);

2) интенсивный рост (распространение новых ценностей в коллективах);

3) стабилизация (больше внимание к самой работе);

4) кризис (осознание противоречий старых ценностей с новой ситуацией и выработка предложений по дальнейшему развитию организации, предполагающих либо переход на иные ценности, либо мероприятия, но дополнительному развитию имеющихся ценностей).

В связи с данной периодизацией развития фирмы появляются вопросы:

1) какая стадия и какой жизненный цикл являются наиболее благоприятными для формирования (или модернизации) системы мотивации и стимулирования груда;

2) какие конкретные мероприятия следует проводить для развития системы мотивации и стимулирования, с учетом специфики каждого этапа развития и др.

Начинать совершенствование системы мотивации можно на каждой стадии и на каждом цикле развития организации, но при этом обязательно следует учитывать специфику определенного этапа развития, и здесь не может быть универсальных рекомендаций, так как конкретные ситуации на каждом предприятии могут не только сильно различаться, но и находиться в постоянной динамике.

Возможны и другие периодизации развития предприятия. Например, выделяют следующие, более дифференцированные циклы развития [3]:

1) выхаживание, младенческий период развития (зарождение организации: от идеи до первых попыток создания);

2) быстрый рост (уточнение приоритетов, близко к самоопределению подростка);

3) юность (уточнение ценностей, «духовное перерождение»);

4) расцвет (баланс между контролем и гибкостью — оптимальная точка развития);

5) стабильность (постепенная утрата гибкости — как начало старения);

6) аристократизм (ценность самосохранения и дистанцирование от потребителей и клиентов, утрата чувства реальности, ложная самодостаточность);

7) ранняя бюрократизация (борьба не с причинами проблем, а с теми, кто их видит: «нет человека — нет проблемы»), поиск «козлов отпущения» па фоне усиливающегося контроля («управленческая паранойя» [16];

8) бюрократизация (не создается ресурсов для самосохранения; слабая ориентация на результат и сильная — на выполнение формальных правил и требований; сильная ригидность, неспособность к изменениям; склоки и конфликты в коллективах);

9) смерть организации (если организация зависит от клиентов, то смерть быстрая (организация не нужна); если нет сильной зависимости, то смерть медленная (уходят наиболее талантливые и активные сотрудники)).

В целом общая логика учета влияния стадий жизненного цикла на систему мотивации и стимулирования следующая: если на ранних стадиях (вплоть до стабилизации) главный акцент делается на содействии развитию организации, то после — на противодействии ценностям упадка и поиске путей для изменения организации [17]. К сожалению, возможна и такая ситуация, когда организация переходит на более примитивную систему ценностей (применительно к проблеме вознаграждения это может быть, например, культивирование идеи о том, что только руководители обеспечивают развитие фирмы, а роль рядового персонала ничтожна, и соответственно, зарплаты руководителей должны многократно превышать зарплаты обычных сотрудников). В этом случае новая система мотивации и стимулирования труда должна строиться с учетом такой деградации [1].

Главное, чтобы новая система была адекватна меняющейся ситуации, будь то ситуация развития или ситуация деградации ценностей. При этом в условиях деградации руководство или ответственные лидеры организации не должны оставлять попыток изменения ценностей в сторону их большей справедливости и гуманности по отношению к работникам, но делать это более скрытно, постепенно «просвещая» персонал и руководство, знакомя сотрудников с более совершенными системами мотивации и, по сути, выжидая подходящий момент для реального развития организации.

Важную роль при этом играет общая политика в области вознаграждения. Выделяют следующие варианты политики в области мотивации и стимулирования труда [4]:

1) политика равнения на конкурентов;

2) политика опережения конкурентов (часто предполагает значительные издержки при оплате труда);

3) политика отставания (экономии на зарплатах, которая не всегда экономически оправдывается (лучшие сотрудники уходят));

4) гибкая политика (каким-то категориям платить больше, а на каких-то экономить; постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования в зависимости от ситуации).

Здесь также следует учитывать, какой вариант политики в области вознаграждения будет наиболее оптимальным для данной организации в конкретных условиях. Например, даже гибкая политика может оказаться неэффективной, если стоит актуальная задача — опередить конкурентов и значительно повысить оклады сотрудникам.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала [5]:

1) ориентация на связь с целями и миссией организации (этический характер стратегии, но в деградирующей экономике при такой ориентации часто теряются конкурентные преимущества);

2) стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др., но при этом нередко происходит снижение конкурентных преимуществ);

3) ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др., правда, в условиях деградации моральных норм остается проблема взяток начальству);

4) ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей, но нередко теряются некоторые конкурентные преимущества, например, повышается цена рабочей силы);

5) ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий;

7) ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др., но есть риск развития чувства страха персонала перед организацией);

8) ориентация на эффективную дифференциацию вознаграждения (проблема четких критериев оценки труда в творческих профессиях и в коллективном труде; необходимость просветительской работы в коллективах, чтобы большинство сотрудников понимали и соглашались с новыми идеями руководства; но при нарушении принципа справедливости есть риск обид и склок в коллективах).

Важно, чтобы стратегия организации в области мотивации и стимулирования труда была адекватна реальной ситуации в организации, сложившейся на момент реформ. При этом также остается проблема учета реальной ситуации, когда большинство персонала и руководителей либо ориентированы на достойные идеи и ценности развития (справедливые, научно обоснованные, связанные с миссией организации), либо для них более значимы примитивные идеи и ценности (ориентация наличную выгоду, даже в ущерб интересам потребителей, общества, а также рядовых сотрудников своей же организации, когда доходы высшего руководства в сотни раз превышают доходы рядовых сотрудников) [24]. Как уже отмечалось выше, ответственные лидеры и руководители организации должны искать возможности изменения ценностей организации и соответствующей корректировки политики и стратегии в области мотивации и стимулирования труда.

Правовым актом для анализа этой темы является статья ТК РФ № 129. Согласно этой статье, все бонусы и надбавки являются неотъемлемой частью общей концепции заработной платы.

Конкретно, стимулы рассматриваются в статье № 191. И здесь руководитель предприятия не устанавливает ограничений по определению и корректировке уровня этих стимулов. Все, что требуется, это согласовать их с внутренними документами и актами компании. Проще говоря, предприниматель имеет право на вознаграждение своих сотрудников дополнительными льготами, но он не обязан это делать [28].

Материальное поощрение персонала

Понятно, что ни одному руководителю работники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается и потому ценно для компании. Это означает, что чем эффективнее работодатель получает работу от работника, тем более ценным он становится для него.

А чтобы повысить эффективность и соответственно собственную выгоду, работодателю необходимо стимулировать работу сотрудника. И это делается в первую очередь с помощью материальных стимулов. Денежная мотивация бывает нескольких видов [23]:

Заработная плата (регулирование в соответствии со статьей 132 Трудового кодекса Российской Федерации).

Бонусы всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.

Любое базовое пособие к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, имеется в виду, взаимодействие с государственными органами и внебюджетными фондами, которые защищают интересы сотрудников с точки зрения тяжести работы, избыточных стандартов (сверх нормы) и тому подобного [27].

Особые условия. Это касается возможных скидок, льгот и кредитов работникам.

Все вышеперечисленное относится к экономическому стимулированию человека, потому что именно благодаря этому типу мер стимулирования он может удовлетворить свои потребности.

Существует также нематериальный материальный стимул. И, прежде всего, он удовлетворяет не экономические, а моральные и психологические потребности.

К этой категории могут относиться такие факторы, как компенсация мобильной связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, выдача путёвок, автомобилей, абонементов и многое другого. Это означает, что работник не получает денежное выражение, но получает условия для выполнения своих желаний. Это также хороший способ мотивировать вас эффективно выполнять свою работу [28].

Все вышеперечисленные меры касаются уровня работы и реализации их профессиональных навыков.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов как способ мотивации сотрудников. Фактически, это также относится к материальным стимулам - снятию части денежного вознаграждения за нарушения дисциплины или рабочих процессов.

Такие средства не могут стать основными для влияния на заработную плату (ее основная часть). Это регулируется статьей 137 Трудового кодекса Российской Федерации. Но запрет не распространяется на часть, касающуюся бонусных выплат, поэтому работник по воле работодателя может остаться без бонусов [6].

Положение о материальном стимулировании работников

Первым шагом является указание компании, а также терминологический и концептуальный список, который будет использован позже в документе.

Данные, объясняющие премиальную часть, представлены ниже. То есть кто может рассчитывать на это и что нужно сделать, чтобы получить её. Если компания большая, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Особенно если в зависимости от видов деятельности подразделений сама структура стимулирования различна. Например, бонусная часть может быть рассчитана на весь год или на определенный период рабочего времени [1].

Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.

Порядок, в котором сотрудники будут получать эту бонусную часть, определяется. И премиальные факторы депривации также утверждаются.

Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ создан, он должен быть подписан руководителем компании, так же как персонал, на который он ссылается, должен ознакомиться с ним. Регламент наделяет работодателя определенным статусом. И это хорошо видно. Кроме того, этот факт может стать мотивационной частью даже на этапе выбора работы в качестве потенциального работника [7].

Если наступает момент, когда в положение о премиальной части требуется внести изменения, то это необходимо сделать, сформировав отдельный приказ от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах [11]

В соответствии со ст. 57 Трудового кодекса, помимо нормативного акта, в трудовом договоре могут указываться данные о способности работника получать бонусную часть.

Важно помнить, что в соответствии со статьей 210 Налогового кодекса Российской Федерации все премии к базовой заработной плате работника, включая премии, облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается графика выплат премиальной части, то, как и в случае накопления премий, начальник решает сам и вводит в Положение регламент исполнения. Это могут быть годовые платежи или ежемесячные платежи, или они обычно соотносятся с конкретным завершением бизнес-проекта [7].

Согласно статье 255 Налогового кодекса Российской Федерации, премиальный фонд относится к фонду заработной платы и поэтому может быть включен в расчет и включение стоимости в стоимость товаров или услуг в соответствии со статьей «расходы на оплату труда». Это требует обязательных документальных доказательств в виде статьи в Трудовом кодексе или в нормативных актах [13].

Совершенствование структуры материального поощрения

Сотрудники, а именно их работа должна оцениваться объективно. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть правильно соотнесено с тем, что сделал человек.

Работник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы и что ему делать, чтобы получить вознаграждение [14].

Сотрудник должен понимать, по каким критериям его действия оцениваются и что он получит точно, если он выполнит определенное условие.

Задержка вознаграждения негативно скажется на любой мотивации, что безусловно, неприемлемо.

Часто бывает, что атмосфера в коллективе компании такова, что сотрудники не задерживаются на рабочем месте в течение длительного времени, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворенности условиями очень низок. В таких случаях часто достаточно просто рассмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или, для начала, нанять специалиста, который может разложить проблемы в команде и дать совет о мотивации и как ее настроить [17].

Если у компании нет собственного мотивационного, документированного компонента, не стоит откладывать эту часть на длительный срок. Это усилит потенциал команды и компании в целом. И работодатель, откроет много перспектив для роста и прогресса.

1.4. Методы стимулирования персонала

В целом, во всем мире существует множество методов, позволяющих сотрудникам работать продуктивно. Какой выбрать? На этот вопрос нет однозначного ответа. Дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, поэтому разные команды могут влиять на разные формы и методы мотивации сотрудников к работе.

Следует также отметить, что одна и та же форма мотивации в разное время может иметь противоположный результат. Итак, скажем, два года назад ежегодное вознаграждение, выплачиваемое лучшим сотрудникам, могло повлиять на повышение производительности всей команды, но теперь оно совершенно не оправдывает возложенные на него функции [13]. Причина довольно проста. Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то при увеличении зарплат, карьерном росте наиболее актуальным для них является возможность обучения за рубежом, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д.

В целом, существует три основных метода стимулирования работников организации к работе. Это экономический, организационно-административный и социально- психологический метод.

Экономические методы на основе экономических стимулов. Они подразумевают финансовую мотивацию, то есть сосредоточены на выполнении определенных показателей или задач и реализации экономического вознаграждения за результаты работы после их выполнения [25].

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы основаны на императивной мотивации, подчинении закону, верховенстве закона, а также, возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструкции, управление и контроль [15]. В административном управлении мотивация власти играет очень значительную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, в рамках которых выполняется порядок ведения бизнеса. управление является обязательным для подчиненных [14]. Императивная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационные и административные методы предназначены для обеспечения эффективной управленческой деятельности на любом уровне, исходя из его научной организации.

Социально-психологические методы, используются для повышения социальной активности работников. Используя эти методы, они влияют в основном на сознание работников, социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Эта группа методов включает в себя разнообразный арсенал методов и техник, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека [21]. Эти методы включают в себя вопросники, тестирование, интервью, интервью и т. д.

В практике управления, как правило, разные методы и их комбинации используются одновременно. Чтобы успешно управлять мотивацией, необходимо использовать все три группы методов в управлении компанией. Таким образом, использование только силы и материальной мотивации не позволяет мобилизовать творческую активность сотрудников для достижения целей организации [29]. Для достижения максимальной производительности необходимо использовать духовную мотивацию.

В современном управлении используются формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своей природе делятся на две тесно связанные группы экономического и психологического стимулирования. Экономические стимулы включают материальные денежные и социальные материальные стимулы [27]. В группу психологических стимулов входит моральное стимулирование труда. Материальный денежный стимул - это стимул для работников получать денежные выплаты по результатам их трудовой деятельности.

Использование материальных и денежных стимулов позволяет корректировать поведение элементов управления на основе использования различных денежных выплат и штрафов. Основным фактором материального и денежного стимулирования является заработная плата работника. Это основная часть дохода работника, его структура неоднородна и состоит из двух частей: постоянной - это тарифные ставки и должностные оклады и переменной - доплаты, надбавки, премии [15].

Денежная компенсация заставляет людей работать более эффективно, при условии, что работник придает большое значение этому, что это напрямую связано с результатами работы, и если работник уверен, что существует устойчивая связь между материальным вознаграждением и производительностью труда. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию персонала и трудовое поведение во многом определяется тем, насколько справедливо оно воспринимается сотрудниками, как напрямую, по их мнению, вознаграждение связано с результатами работы.

Социально-материальное стимулирование — это поощрение через материальные стимулы и социальные отношения в коллективе, выраженные в признательности руководства заслуг работника.

Включает в себя следующие виды поощрений [2]:

1) Выделение произведенных компанией товаров, в счет оплаты труда.

2) Покупка для работников на льготных условиях товаров с высоким спросом у других компаний (автомобили, телевизоры и другая бытовая техника).

3) Строительство и выделение для свободного использования работниками на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.

4) Предоставление кредитов на льготных условиях.

5) Представление отсрочки по платежам за товары и услуги на определенный период и др.

А это также включает в себя социальные программы:

1) Бесплатное питание на работе.

2) Бесплатная медицинская помощь работникам и их семьям.

3) Бесплатное путевки в санатории и курорты для работников и их семей.

4) Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

5) Оплата транспортных расходов.

6) Бесплатное использование спортивных сооружений.

Этот тип стимуляции имеет ряд характеристик. Во-первых, ни один из материальных стимулов не является столь же универсальным, как социально-материальный стимул. Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разовых действий. Цикл воспроизведения большинства потребностей длинный. Работу сотрудника, получившего определенный материальный стимул, можно поддержать только с помощью других стимулов. В противном случае оно уменьшается [8].

Общая тенденция такова: чем реже объект (материальный объект, услуга, выгода, льгота), который действует как стимул, распространяется в среде, тем выше, при прочих равных вещах, его престижная составляющая. Большинство материальных благ имеют денежную составляющую власти, то есть их можно измерять в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда нужно что-то из материальных благ [14].

Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Моральное стимулирование - духовное стимулирование труда, основанное на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы - это стимулы, действия которых основаны на потребности человека в социальном признании. Сущность морального стимулирования заключается в передаче информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде [9]. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи - средства передачи информации.

Следовательно, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Моральные стимулы являются такими средствами привлечения людей к работе, которые основаны на отношении к работе как наивысшей ценности, на признании трудовых заслуг в качестве основных [2].

Они не ограничиваются только наградами и поощрениями; их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, в котором рабочая команда хорошо знает, кто и как работает, и каждый заслуживает своего вознаграждения. Такой подход требует обеспечения того, чтобы добросовестный труд и образцовое поведение всегда получали признание и оценку, а также приносили уважение и благодарность [9].

И наоборот, плохая работа, бездействие и безответственность неизбежно должны влиять не только на снижение материального вознаграждения, но и на служебную позицию и моральный авторитет работника.

***

Данная глава была посвящена теоретическим аспектам роли мотивации в организации трудовой деятельности. При этом подробно рассматривались теории мотивации персонала, общая схема формирования систем мотивации и стимулирования труда, а также методы стимулирования персонала. Таким образом, чтобы успешно управлять мотивацией, необходимо использовать комплекс методов. Не стоит упираться только на материальную составляющую мотивации. Следует учитывать и другие потребности персонала. Немаловажным является моральное стимулирование. Только после того как работодатель организует благоприятные условия для своих сотрудников, он может ожидать от них полную отдачу, что приведет к совершенствованию взаимодействия работодателя и сотрудников, вовлеченных в процесс.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО МОФ «ПАРИЖСКАЯ КОММУНА»

2.1. Краткая характеристика деятельности ЗАО МОФ «Парижская коммуна»

Целью создания ЗАО МОФ «Парижская коммуна» является осуществление предпринимательской, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, которая не будет противоречить законодательству Российской Федерации.

Предприятие было основано в 1922 году, когда траст «Москож» объединил пять небольших полукустарных компаний в здании бывшей Михайловской мануфактуры в Замоскворечье. Таким образом, был заложен фундамент для создания в столице первой Государственной механизированной обувной фабрики [30].

Московская обувная фабрика «Парижская коммуна» является не только уникальной российской компанией с почти вековой историей, но и флагманом легкой промышленности и примером предприятия с инновационной формой разработки и производства обуви с высокой общественной и социальной ответственностью.

Кадровый потенциал Московской ордена Трудового Красного Знамени фабрики «Парижская коммуна» представлен 138 профессиями, из них 92 инженерно-технических специальностей и 46 рабочих [32].

80% сотрудников предприятия прошли профессиональную подготовку, из них: со средним образованием (выпускники техникумов и колледжей) — 59%, с высшим (выпускники университетов) — 41%, четверо из которых имеют ученые степени. Ряд специалистов и руководителей, относящихся к высшему звену совмещают работу на предприятии с преподавательской деятельностью в университетах, проводят производственную практику и руководят дипломными проектированиями студентов, диссертациями аспирантов, а также публикуют научные статьи [32].

В коллективе работают потомственные обувщики, представители заводских семей и династий. На рабочем месте создаются условия труда, соответствующие современным требованиям и нормам охраны труда и безопасности. Все рабочие места оснащены современными сетевыми инструментами оргтехники, связи, технологического и управленческого оборудования. Сотрудники фабрики неоднократно побеждали в профессиональных конкурсах промышленного, муниципального и федерального значений, как рабочие специальности, так руководители и специалисты фабрики.

Средняя заработная плата в ЗАО МОФ «Парижская коммуна» составляет 59 000 рублей и в полтора раза выше, чем в среднем по отрасли (легкая и текстильная промышленность). На каждого сотрудника фабрики социальный пакет составляет 80 000 рублей [30].

47% руководителей и специалистов имеют значительный профессиональный опыт (более 10 лет), что свидетельствует об их высокой компетентности. Фабрика выполняет функции площадки с экспериментально-производственным уклоном, а также является звеном, которое управляет всей группой предприятий. Руководители и специалисты, составляют подавляющее большинство, имеющих высшее образование, кроме того 86% из них проживают в Москве и в Московской области [33].

Основной наиболее многочисленной категорией производственного персонала являются рабочие фабрики (от общей численности это 64%). Рабочие, относящиеся к основному производству составляют 54% (раскройный, заготовочный и пошивочный цеха). 65% из их числа рабочих имеют среднее профессиональное образование, 9% — высшее. Большинство рабочих (82%) - жители Москвы и ближайшего Подмосковья [30].

Основным кадровым ресурсом являются студенты и выпускники учебных заведений. Ежегодно предприятие определяет потребность в новых кадрах и заключает договоры с соответствующими учебными заведениями:

• ГБПОУ г. Москвы «Колледж малого бизнеса №4» (в прошлом профессиональное училище №114 г. Москвы, первоначально созданное на базе школы ФЗО предприятия);
• ФГБОУ ВО Российский государственный университет им. А.Н Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство.

Ежегодно на предприятии проходят производственную и преддипломную практику студенты вузов, техникумов и колледжей (от 30 до 40 учащихся). Предприятие является базой для стажировки специалистов в рамках президентской программы подготовки управленческих кадров.

Основными видами деятельности ЗАО МОФ «Парижская коммуна» являются:

- производство обуви;

- оптовая торговля обувью;

- розничная торговля обувью;

- сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

- управление эксплуатацией нежилого фонда;

- технические испытания, исследования и сертификация;

- научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;

- дошкольное образование;

- деятельность столовой при предприятии;

- деятельность санаторно-курортных учреждений;

- другие виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации, в том числе лицензионные при наличии лицензии.

Структура кадрового потенциала фабрики «Парижская коммуна» по состоянию на 01.01.2019 сложилась в результате адаптации производства обуви к региональным условиям хозяйствования. Массовое производство было перемещено на дочерние предприятия, расширилась кооперация в России и за рубежом. В Москве успешно функционирует мелкосерийное и опытно-экспериментальное производство. На фабрике сосредоточены центры инженерного обеспечения и дизайна, дистрибьюции, финансов, материально-технического снабжения, центр прибыли всей группы предприятий. Облик ЗАО МОФ «Парижская коммуна» был изменен в соответствии требованиям, предъявляемым к организации, расположенной в Центральном административном округе Москвы [32].

По состоянию на 01.01.2019 года всего в группе предприятий ЗАО МОФ «Парижская коммуна» трудится около 2,5 тысяч человек. Из почти 1000 человек, работающих в московских структурах ЗАО МОФ «Парижская коммуна», численность рабочих, занятых непосредственно в производстве обуви, составляет около 274 человек, или 27% со средним возрастом 48 лет [34].

Несмотря на дефицит рабочей силы, на фабрике не используется ни вахтовый метод, широко применяемый на других предприятиях обрабатывающей промышленности, ни завоз рабочих из стран СНГ.

В соответствии с кадровой политикой стоит задача не допустить снижения численности рабочих, обеспечить омоложение коллектива и организовать преемственность и передачу опыта.

В условиях, когда Москва из производственного превращается в инновационно-индустриальный мегаполис, где активно развивается сфера обслуживания, на рынке труда образовался дефицит квалифицированных рабочих кадров. Для преодоления этой проблемы помимо инженерных решений, касающихся модернизации производства, внедрения новых технологий, позволяющих повысить производительность труда, перенесения наиболее затратных видов деятельности, которыми можно управлять дистанционно, на дочерние предприятия, была разработана система мер по привлечению новых кадров и сохранению тех, которые трудятся на предприятии [30]. Среди них – совместная работа с руководителями подразделений производственного блока по выявлению мотивов для закрепления персонала в основном производстве, ориентация мастеров и начальников цехов на сохранение численности. Выстраивание взаимовыгодной системы сотрудничества с учебными заведениями в сложных условиях меняющихся образовательных стандартов. Проводится практика на предприятиях современного уровня организации труда и системой наставничества, позволяющей быстро освоить практические навыки [34]. Большую роль, играет стажировка рабочих и мастеров за рубежом, внедрение инновационных технологий и современного оборудования, требующего постоянного повышения уровня квалификации и знаний, что закреплено в коллективном договоре. Эти меры позволили фабрике выживать и развиваться в условиях жесточайшей несправедливой конкуренции на рынке обуви.

В работе ЗАО МОФ «Парижская коммуна», с учетом холдинговой структуры компании, объединяющей разносторонние направления деятельности, многое зависит от уровня управления. Общая численность аппарата управления и ИТР на 31.12.2018 года составила 163 человека, средний возраст 45 лет при ярко выраженной тенденции снижения среднего возраста за последние годы [32].

Более трети руководителей и специалистов обладают значительным профессиональным стажем (свыше 10 лет).

2.2 Оценка системы мотивации на примере ЗАО МОФ «Парижская коммуна»

На предприятии ЗАО МОФ «Парижская коммуна» различные системы вознаграждения труда используются как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

Рассмотрим основные группы методов, используемых в управлении персоналом на предприятии ЗАО МОФ «Парижская коммуна»:

Экономические методы:

Основным методом стимулирования является внешнее вознаграждение. Ежегодно зарплата и премии увеличиваются. Доплаты выплачиваются работникам за работу в праздничные и выходные дни. Материальное стимулирование для работников основано на результатах труда, для рабочих используется сдельная оплата труда.

Социально-психологические методы управления:

Стимулирование труда работников путем гарантированного предоставления социальных гарантий (отпуска по болезни, пособий и т. д.), организации организационных праздников для работников и их детей. Благодаря формированию стандартов обслуживания, корпоративной рекламы, а также широкое использование фирменных логотипов, фирменной рабочей одежды и т.д. способствуют развитию принадлежности к фабрике.

Административно – организационные методы управления:

Регулирование отношений с работниками через положения об организационных подразделениях и должностных инструкциях. Использование властной мотивации, распоряжений, указаний и создание приказов в управлении текущей деятельностью предприятия.

Работодатель содействует повышению профессионального уровня, компетенций, знаний, умений и навыков работников.

Основное внимание в системе мотивации персонала уделяется методам материального стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, предприятие самостоятельно определяет систему оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального стимулирования [33]. Основные правила оплаты труда и премий изложены в положении об оплате труда работников ЗАО МОФ «Парижская коммуна», утвержденном приказом Генерального директора.

Предприятие использует заработную плату как важнейшее средство стимулирования добросовестного труда. Индивидуальный заработок рабочих предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно – хозяйственной деятельности фабрики и максимальным размером не ограничены. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов играет важную роль в повышении эффективности производства. Достаточная безопасность и рациональное использование трудовых ресурсов основаны на совершенствовании организации труда на научной основе, что гарантирует наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов. и постоянный рост производительности труда [22]. В частности, объем и своевременность всей работы, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и, следовательно, объем производства, производственные затраты, прибыль и ряд других показателей зависят от того, есть ли у компании трудовые ресурсы и насколько эффективно они используются.

Труд рабочих оплачивается по часовым тарифным ставкам (окладам) и сдельно-премиальной системой оплаты труда. Тарификация работ и присвоение разрядов работникам основаны на стандартных справочниках единых квалификационных тарифах. Присвоение категорий специалистам и работникам на основе применяемых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих, и результатов аттестации [30].

Премирование работников выплачиваются: один раз, ежемесячно, ежеквартально и по итогам года. Минимальная заработная плата при выполнении служебных обязанностей и отработки месячного баланса рабочего времени не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения в соответствующем субъекте Российской Федерации. Условия оплаты труда работника определяются трудовым договором. При разработке и утверждении положений о премировании обеспечивается прямая зависимость премий от личного участия работника в общих итогах работы трудового коллектива.

Работодатель выплачивает зарплату два раза в месяц: не позднее 15 числа и не позднее 30 (31) числа месяца. Если день выплаты совпадает с выходным или нерабочим праздничным днем, то заработная плата выплачивается заблаговременно.

Заработная плата работников складывается из [34]:

– должностных окладов,

– доплат,

– премий.

Заработная плата выплачивается в сроки.

При оплате труда рабочих применяются:

– повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

– сдельно-премиальная оплата труда за фактически выполненную работу.

Предприятие предлагает работникам гарантии и компенсации в соответствии с требованиями Трудового кодекса в следующих случаях:

- во время командировки;

- при выполнении общественных или государственных обязанностей;

- совмещения работы и обучения;

- в случае принудительного увольнения без вины работника;

- при предоставлении оплачиваемого ежегодного отпуска;

- в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом и другими федеральными законами.

Оплата труда за работу в выходные и праздничные дни осуществляется в соответствии со статьей 153 Трудового Кодекса РФ не менее чем в двойном размере. Работа, выполняемая сотрудником вне установленных рабочих часов (сверхурочных) для работника, оплачивается в соответствии со статьей 152 Трудового Кодекса РФ. Оплата за нерабочие праздничные дни (ст. 112 ТК) производится в соответствии с распоряжением ЗАО МОФ «Парижская коммуна» [31].

В дополнение к основной оплате труда, используются специальные виды выплат, не охватываемых обязанностями работника. Оплата труда за работу в ночное и вечернее время производится в соответствии со статьей 154 Трудового Кодекса РФ. При трехсменной и двусменной работе подразделений работники промышленно-производственного цеха получат дополнительное вознаграждение ночные смены за каждый час работы в размере 40 % от почасовой тарифной ставки, в вечерние смены - за каждый час работы 20 % от почасовой тарифной ставки.

В целях содействия повышению профессиональной квалификации, применяются дифференцированные премии в соответствии с положением "Об установлении надбавок за высокие профессиональные навыки работников:

- 3 разряда - до 10%

- 4 разряда - до 15%

- 5 разряда - до 20%

- 6 разряда - до 25%

Оплата простоя производится в соответствии со статьей 157 ТК РФ:

Премия за производственные показатели и коэффициент качества труда начисляется в соответствии с процентом нормы выработки.

Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника регулируются приказами и распоряжениями по ЗАО МОФ «Парижская коммуна».

Снижение премии допускается в следующих случаях [30]:

– нанесение материального ущерба предприятию;

– нарушение технологической дисциплины;

– производство бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Конкретная сумма снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (по отношению к рабочим определяют начальники цехов) и зависят от серьезности ошибки или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

– совершение прогула,

– появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

– употребление спиртных напитков на территории предприятия,

– кража имущества предприятия.

Премирование рабочих осуществляется в соответствии с отработанным временем в текущем месяце по табелю. Премирование административно-управленческого персонала, специалистов и служащих производится в виде аванса в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания [7]. Для работников, которые работали полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения при выходе на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Средняя заработная плата работника, отличная от средней заработной платы для расчета пособий, рассчитывается на основе фактически начисленной заработной платы и фактически отработанного времени в течении 12 календарных месяцев, предшествующих периоду, в течение которого работник сохраняет заработную плату, в соответствии со ст. 139 ТК РФ. Среднесуточная заработная плата для оплаты отпусков и компенсацию за неиспользованный отпуск рассчитывается за последние 12 календарных месяцев путем деления суммы начисленной заработной платы на 12 и на 29,3 (среднемесячное число календарных дней) [22].

Целью доплаты является стимулирование консолидации постоянных сотрудников в компании, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям компании. Охватываемая категория персонала, на которую распространяется доплата: все группы в категории постоянных сотрудников компании [7]. В целях повышения заинтересованности работников в результатах своей трудовой деятельности на предприятии широко используются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Все вышеперечисленные поощрения для стимулирования персонала являются материальными поощрениями, это наиболее распространенные способы стимулирования работников. Помимо материальных стимулов применяется система не материального стимулирования - человеческое отношение к ним [14]. Создается здоровая рабочая атмосфера в команде, организовываются технически оснащенные рабочие места, участие в управлении изменениями в деятельности организации, тем самым повышается удовлетворенность персонала.

Так же применяется система морально-психологических стимулов. Эффективность участия персонала в повышении качества оценивается руководителями подразделений. Моральные стимулы для качества труда в ЗАО МОФ «Парижская коммуна» включают следующие направления:

1. продвижение, обеспечение профессионального и кадрового развития;

2. коллективное признание, одобрение, похвала.

Награждение сотрудников филиала в ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» почетными дипломами, наградами, присвоением почетных званий и использованием других поощрений основано на соответствующих положениях. Использование моральных форм для повышения качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками фабрики условий труда, установленных Положениями о качестве труда, общих результатах работы и стаже работы.

Более 28% рабочей силы получили государственные и ведомственные награды: ордена, медали, звания заслуженных и почетных работников легкой промышленности, награды города Москвы, также есть лауреаты правительственной премии РФ в области науки и техники. Большая группа работников получила почетные грамоты, благодарности, памятные знаки органов государственной власти различных уровней и общественных организаций.

По результатам своей работы сотрудники ЗАО МОФ «Парижская коммуна» неоднократно занимали призовые места на российских конкурсах и получали почетные грамоты, благодарственные письма высших государственных должностных лиц.

Обучение новых сотрудников на рабочем месте - это профессиональная подготовка людей, которые ранее не имели профессии. Из-за их малочисленности обучение новых работников на производстве происходит в соответствии с индивидуальной формой обучения.

Переподготовка и обучение работников второй профессии организованы с целью обучения работников, высвобождаемых на предприятии в результате ликвидации старых и организации новых производств, предстоящего сокращения численности персонала, а также выраженного желания сменить профессию с учетом потребностей производства. Подготовка рабочих по вторым профессиям организована с целью расширения их профессионального профиля путем подготовки к работе в бригаде или другой коллективной форме организации труда, а также по комбинированным профессиям. Формы переподготовки и обучения работников второй профессии аналогичны тем, которые используются при подготовке новых рабочих мест.

***

Были рассмотрены особенности систем мотивации, используемых на предприятии ЗАО МОФ «Парижская коммуна», а также определены недостатки их применения. Неэффективная система мотивации оказывает влияние на удовлетворенность сотрудников, снижение производительности труда. Поэтому важно в значительной мере уделять внимание мотивационной системе, для того чтобы улучшить потенциал сотрудников.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СТИМУЛИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ

Во второй главе были рассмотрен комплекс используемых мер для стимулирования труда ЗАО МОФ «Парижская коммуна» и выявлены следующие проблемы:

• заработная плата в отношении ожиданий работников не соответствует;

• на фабрике мало внимания уделяется нематериальному стимулированию;

• климат в коллективе с психологической точки зрения негативно влияет на уровень мотивации.

В современных условиях трудно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда, тем более, что для рабочих применяется сдельная оплата труда и все зависит только от их выработки. Следовательно, гибкая система вознаграждений работникам (более свободное рабочее время; лояльность работников; бесплатное питание; возмещение организацией определенных расходов работника, связанных, например, с личными потребностями, транспортные расходы) имеет большое значение для нематериальных стимулов.

Руководитель, обеспокоенный получением высоких отдач от своих подчиненных, сталкивается с задачей создания рабочей среды, которая более эффективно влияет на трудовую мотивацию.

Для того чтобы работники ЗАО МОФ «Парижская коммуна» воспринимали систему оплаты и стимулирований как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление посредством социологических исследований факторов, снижающих удовлетворенность сотрудников системой стимулирования труда, которая действует в организации и возможность использования определенных льгот, и необходимость принятия, соответствующих корректирующих мер.

На основании вышеизложенного, можно сделать несколько рекомендаций для достижения более высокого уровня замотивированных сотрудников на предприятии:

1) гарантия делового климата на предприятии, основанного на взаимном доверии, уважении и поддержке;

2) стремление дать каждому интересную работу, которая будет побуждать его развивать свои знания и навыки;

3) установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки;

4) предложить возможности для роста работников, раскрыть их потенциал, и предоставить возможность повышения разряда для рабочих.

5) предложение каждому одинаковых возможностей при найме и продвижении по службе, определяемые исключительно способностями, их результативность и опытом сотрудников;

6) компенсация усилий сотрудников на основе оценки их вклада в результаты, достигнутые фабрикой, путем повышения заработной платы и премий по результатам года;

7) публичное и конкретное выражение благодарности людям, чьи усилия и полученные результаты превышают средний уровень работников этой категории.

Разработка нематериальной системы мотивации должна быть поручена отделу кадров, менеджерам по работе с персоналом, и руководителям отделов. Это поручение должно быть оформлено соответствующими кадровыми приказами.

Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление этих управленческих решений поспособствует обеспечению повышения эффективности мотивации персонала ЗАО МОФ «Парижская коммуна».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главным в работе, в организации процессов труда становятся не только индивидуальные или групповые результаты, но и достижение целей предприятия.

Фабрика является учредителем группы дочерних предприятий, включающих 4 производственных предприятия, 2 торговых организации, 6 предприятий инженерной, социальной инфраструктуры.

Основным направлением деятельности предприятия ЗАО МОФ «Парижская коммуна» является производство обуви (без оказания услуг населению). Стратегическим направлением развития группы предприятий является производство обуви, которое осуществляется в Москве, как опытно-экспериментальное, мелкосерийное на фабрике «Парижская коммуна», так и массовое серийное производство на дочерних производственных предприятиях в Тульской и Тверской областях на четырех технологически специализированных дочерних предприятиях, и по субконтракции в Кировской, Смоленской, Рязанской, Владимирской областях, Белоруссии и обувных фирмах Индии, Китая, Турции, Узбекистана.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО МОФ «Парижская коммуна», можно сделать ряд выводов:

1) Для большей части сотрудников фабрики работа занимает важное место в жизни, следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными.

2) Анализ показывает, что на фабрике не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию групповых мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным.

3) Работники цехов в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считает, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.

4) К числу основных факторов, которые не устраивают работников компании, можно отнести малоподвижность на рабочем месте, низкую оплату труда, что связано со сдельной оплатой. Часть сотрудников работает не по специальности.

Для устранения такой проблемы как низкая удовлетворенность нематериальными мотивами можно предложить предприятию организацию курсов повышения квалификации, которые будет проводить опытный сотрудник предприятия, без отрыва от производства, но с условием, что курсы не будут мешать рабочему процессу.

Также обеспечение бесплатным питанием, создание спортзала в отдельном помещении или предоставление корпоративных дисконтных карт, позволяющих получать скидки в компаниях сотрудниках. Для сотрудников административно-управленческого персонала следует организовать курсы английского языка, без отрыва от работы и потери личного времени.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002.
2. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. – 2006.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002.
4. Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2006.
5. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала / Пер. М. Свиридюк. - Издательство: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.
6. Глухов, В. В. Менеджмент: [учебник] [Текст]. - 3-е изд.- СПб. [и др.]: Питер, 2007. - 600 с.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 169-174.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издательство: Дашков и К, 2010. - 291 с.
9. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. // Банковские технологии.- 2002.- №3.
10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебн. пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
11. Егоршин Н.П. Мотивация трудовой деятельности: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 464 с.
12. Зайцева Т.В., Пугачев В.П., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч.пособ. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
13. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство. – 2007. – 208 с.
14. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.
15. Моргунов Е. Б. Управление персоналом.; Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].
16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.]. Управление персоналом / под ред. Т. IO. Базарова, Б. Л. Еремина.
17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов [и др.].
18. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. – ISBN
19. Мотивация персонала: выбор необходимой методики.// Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №9.
20. Нирмайер Райнер Мотивация: пер. с нем. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 124 с.
21. Ричи Ш. Управление мотивацией: уч. пос. – М.: Юнити, 2009. – 399 с.
22. Романова, Т. И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учеб. пособие [Текст].— Томск: Изд-во Томск. гос. архит.-строит. ун-та, 2008 .— 184 с.
23. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник [Текст].— М.: Дашков и К, 2007.— 462 с.
24. Управление персоналом [Текст] / под общ. ред. А. И. Турчинова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 606 с.
25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 683 с. – (Высшее образование).
26. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
27. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.
28. Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005. – 416 с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2003. - 300 с.

Интернет источники:

1. [Электронный ресурс]. URL: http://www.parcom.ru/. Дата обращения: 09.04.19.
2. [Электронный ресурс]. URL: https://www.kp.ru/best/msk/brand/about-brands/parijskaya-kommuna/. Дата обращения: 12.04.19.
3. [Электронный ресурс]. URL: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/svoy-put/obuvnaya-fabrika-parizhskaya-kommuna-istoriya-preemstvennosti/. Дата обращения: 09.04.19.
4. [Электронный ресурс]. URL: https://www.mperspektiva.ru/topics/14984/. Дата обращения: 18.04.19.
5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rspp.ru/simplepage/o-mof-parizhskaya-kommuna-g-moskva/. Дата обращения: 02.05.19.

1. №7 Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия экономика: №1 (7) 2014 ↑

2. https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?dir=1&tutindex=3&index=43&layer=2 ↑

3. http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii ↑

4. https://ppt-online.org/491103 ↑