Выбор стиля руководства в организации (ГБОУ г. Москвы «ЦБС ЦАО»)

Содержание:

Введение

Целью любой организации является эффективное производство товара, услуги или иногда специфического продукта, качество которых всегда зависит от сотрудников организации – руководителя, специалистов в отдельных областях и рядовых сотрудников, производящих продукт путём индивидуальной или совместной деятельности.

Для формирования эффективной деятельности работников необходим руководитель. В подтверждение к этому стоит обратиться к моментам древней истории, а именно к периоду появления первых общин, сословий или плёмен, в которых всегда выделялся вождь или главарь, лидер – управленец, который координировал деятельность подвластного ему общества вокруг выполнения общей цели. С течением времени человеческая деятельность развивалась по всем областям, а управление трансформировалось и выделилось как особая функция, требующая от человека – руководителя выбора особых методов и линий поведения, способствующих его возможности влиять на окружающих ради достижения общей цели.

Сегодня любой профессиональный менеджер и руководитель выбирают стиль управления организацией в целяхеё эффективного функционирования. От верно или неверно выбранного стиля руководства может пострадать не только уровень производства или степень приближения к достижению основной цели организации, но и психологический климат в коллективе компании, уровень мотивации сотрудников, их взаимоотношения друг с другом и управленческим аппаратом.

Актуальность исследования, которому посвящена данной курсовой работы обуславливаетя необходимостью и важностью выбора наиболее эффективного стиля управления руководством организации, поскольку именно он способствует уровень и качество производительности в компании, регулирует отношение людей в коллективе и психологический климат организации в целом, способствует динамичному развитию организации. На первый взгляд,может показаться, что стиль руководства зависит лишь от лидерких качеств личности руководителя, однако последние являются лишь дополнением к основе, представленной множеством факторов, таких, как методы поведения, стиль обращения к сотрудника, подача поручений и многое другое.

Объектом курсовой работы, посвящённой исследованию выбора стиля руководства является совокупность методов управления организацией.

Предметом иследования является многообразие стилей руководства Цель курсовой работы заключается в изучении классификации стилей управления и анализ условий выбора наиболее оптимального стиля управления для эффективной работы организации.

В соответсвии с целью, в процессе исследования предполагается решение следующего спектра задач:

- установить сущностные характеристики понятия стиль управления;

- выявить роль личностных качеств руководителя в стиле управления организацией;

- изучить классификацию стилей управления и разнообразие методов руководства организацией;

- проследить влияние стилей управления и личности руководителя на эффективность работы организации, в частности на психологический климат в коллективе;

- выявить актуальную проблематику и сложности в выборе стиля руководства;

- осуществить попытку к формирования наиболее эффективного выбора стиля управления.

Теоретические аспекты работы были выявлены на основе идей Кузнецова И. Н., Морозова В. А., Павлова В. П.

Дання курсовая работа представлена в виде исследования, состоящего из введения, двух глав, отражающих теоретические аспекты понятия стиля руководства и анализ влияния стиля управления на внутреннюю среду организации, заключения и списка использованной литературы и источников.

Глава 1. Теоретические аспекты концепции руководства в организации

1.1 Сущностные характеристики понятия стиль управления и стиль руководства организации

Ключевой составляюшей успешной работы менеджера является выбранный им стиль руководства, представляющий собой способ воздействия на подчиненных на основе его профессиональных полномочий, посредством которого руководитель способен влиять на работников, побуждать их к определенным действиям во имя достижения поставленных целей.^[1] Деятельность руководителя представляет собой процесс осуществления управленческих функций и задач в системе субъект – объектных отношений, субъектом в которых всегда является руководитель, а объектом – его подчинённые в форме организации^[2], социальных групп или же отдельных работников. Неотъемлемой частью управления является обязательное наличие общеорганизационной цели и следование ей совместными усилиями. Безусловно, ситуация в организациях и на производстве не всегда идеальна, не исключены моменты расхождения целей, поэтому если у работников возникают личные цели, то работа управляющего заключается в том, чтобы при использовании всех своих сил и властных полномочий подчинить их цели общей цели всей организации. ^[3]

Основным показателем эффективности работы руководителя можно считать выбранный им в качестве основного стиль управления и руководства организацией или группой подчиненных. Стиль руководства – это совокупность методов и приёмов, при помощи которых руководитель побуждает подчиненных не только к систематическому выполнению предписанных обязанностей, но и к проявлению инициативы, творческому подходу к труду и успешному выполнению обязательств в установленный срок. Стиль управления всегда должен быть сформирован осознанно как поиск необходимых методов для преодоления несостыковок в процессе установления целей и их достижения.^[4]

Одной из характеристик, отличающей стиль руководства от случайно выбранной линии поведения является устойчивость, наблюдаемая в повторяющемся применении руководителем одних и тех же приёмов управления. Выбор стиля всегда соответствует цели руководителя, от которой зависят методы и способы завоевания авторитета и создания поручений. Таким образом, в стиле руководства выделяются, прежде всего, не только направленность на объективные цели и задачи, но и субъективный выбор методов и путей достижения эффективной работы, зависящих напрямую от самой личности руководителя. Тем не менее, в стиле руководства всегда должна присутствовать объективная основа, благодаря которой он будет в действительности эффективен.^[5]

В практике управления существует ряд походов, первый из которых разделяет характер управления в зависимости от школы (направленности на объект внимания при производстве): ^[6]

• Научное управление: организация труда происходит на основе функционального разделения обязанностей во имя цели повышения эффективности производства.
• Административное управление: поиск и выявление общих черт и закономерностей успешной работы организации и формирование на их основе системы универсальных принципов управления.
• Управление на основе внимания к человеческим отношениям: система управления формируется посредством способа наблюдения за изменениями и закономерностями, обусловленными человеческим фактором на производстве. ^[7]

Следующий подход рассматривает организацию как систему, включающую перечень взаимозависимых элементов – персонал, технологию производства, задачи и структуру самой организации. Это процессный подход, который рассматривает управление как процесс с необходимой реализацией четырёх управленческих функций в условии постоянной смены цели: планирование, организация, мотивация, контроль.

В основе ситуационного подхода заключена идея о том, что выбор стиля управления и его эффективность определяются ситуацией и непостоянны, там, где один стиль приводит к успеху, другой неминуемо приведет к краху. ^[8]

Именно от выбранного стиля руководства в совокупности с личными качествами руководителя зависит и качество его деятельности, психологический климат в коллективе и поведение каждого отдельного сотрудника. Степень делегирования полномочий, способ осуществления властных поручений, его внимание к человеческому фактору, забота о благоприятных взаимоотношениях сотрудников в коллективе, упор на выполнение задачи или же на обеспечение благоприятной атмосферы в среде сотрудников – всё это зависит от стиля руководства и правильности его выбора с учётом множества факторов.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

- информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления в организации;

- принципов и методов управления, применяемых руководителем;

- руководителей различных уровней и подразделений.

Понятия лидер, руководитель и управленец иногда ошибочно отождествляют, однако, лидеры зачастую не всегда оказываются эффективными управляющими.^[9] Если о характере лидерских качеств можно сделать вывод путём наблюдения того, как один человек влияет на других, то управление прослеживается на качестве конечного продукта или услуги.

1.2 Личность руководителя в системе управления организацией

Абсолютно вся область управленческой деятельности имеет в себе субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно моделирует все возможные способы воздействия на подчиненных, в том числе и власть, и выбирает в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные. Вне зависимости от того, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль, выбранный им для руководства подчиненными, будет иметь черты индивидуальности, накладываемые личностью руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной компетентности, особенности характера, темперамент, морально – нравственные ценности, способность заботиться о подчиненных, вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, мотивировать сотрудников и способствовать выработки у них равнодушия к работе, коллективу, организационной политике и цели.^[10]

Каждому менеджеру присущ определенный, свойственный только ему стиль работы. Лидеру в управленческой деятельности почти невозможно выработать такой стиль деятельности, который будет нравиться всему коллективу. От стиля управления зависит очень многое, к примеру: отношение работников к труду, их мотивация, а также взаимоотношения подчиненных друг к другу.

Существует как минимум три группы характеристик личности руководителя:^[11]

Биографические характеристики – первичные данные руководителя.

1. Возраст руководителя. Один из немаловажных факторов – это возраст руководителя. Возрастной предел для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, из анализа японского специалиста в области стратегии работы предприятий Т. Коно известно, что средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка, известный американский менеджер: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку?^[12] Возраст руководителя, зачастую, выступает гарантом опыта.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства знает множество примеров создания крупнейших компаний, у штурвала которых стояли молодые люди. Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. ^[13]

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие и особенности мужского и женского поведения в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены моделям женского поведения, которое в современном мире становится всё популярнее. Исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко, что объясняет тот факт, что женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшее рвение к достижению этой роли, чем мужчины. ^[14]Это объясняется тем, что последние обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а также их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения, принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. Женщинам, для того, чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества. ^[15]

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления.

4. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения, навыки). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. ^[16]

5. Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. ^[17]

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. ^[18]

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.^[19]

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость.^[20] Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных.

1.3 Классификация стилей руководства организацией и способы их реализации

Вновь обратимся к определению стиля управления – это установленная совокупность методов поведения с целью оказания влияния на подчиненных сотрудников, их мотивациии к достижению целей организации и эффективной работе. Одну из первых и наиболее известных классификаций стилей управления предложил американский социальный психолог Курт Левин. Основная классификация стилей управления представляет собой наиболее привычные и распространённые формы поведения руководителей как инструмента осуществления управления, таковыми вяляются:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный стиль.

Авторитарный стиль управления можно сравнить с диктаторским стилем, когда руководитель ведет себя жестко и ориентируется исключительно на собственные знания, интересы и цели. Авторитарный менеджер не советуется с коллегами или подчиненными, занимает четкие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль наиболее актуален вначале процесса формирования организации, ее коллектива, когда у работников пока еще не выработаны навыки распознавание целей и путей их достижения. ^[21]

К минусам данного стиля причисляют то, что он подавляет инициативность, творческие способности сотрудников, а также ведет к текучести кадров и в целом негативно влияет на психологический климат в организации. Поскольку многие сотрудники не выдерживают аторитарного отношения с руководителем, они увольняются или же остаются на рабочих местах, но выполняют действия без мотивации, стимулов к труду, не проявляют инициативу к достижению целей и не проявляют творческого подхода к реализации потенциала.

Однако, такой стиль имеет и свои преимущества, такие как точность отдаваемых указов, быстрый и безоговорочный темп выполнения поставленных задач и практически не требует экономических расходов, поскольку руководитель не прибегает к стимулированию работников за счёт денежных средств. В малых и недавно сформированных фирмах и организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий и позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

Наиболее приемлимым для использования является демократический стиль. ^[22]Он наиболее продуктивен, так как основан на сочетании принципа единоначалия с активным привлечением подчиненных в процессы принятия решений и управления организацией, что обеспечивает большую вероятность верных решений. Демократичный руководитель принимает решения самостоятельно, но предварительно устраивает совет, на котором принимаются инициативные предложения от подчиненных и вносятся корректировки. Демократический стиль управления выполним только в том случае, если менеджер будет тонко чувствовать психологию людей и учитывать социально - психологические особенности коллектива. ^[23]Такой стиль поощряет творческую активность подчиненных, создавая благоприятную рабочую обстановку и атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Преимуществами демократического стиля управления являются: психологическое мотивирование сотрудников на эффективную раюоту, создание благоприятных условий, в том числе лояльность к редким пропускам и отгулам. Кроме того, в подобной системе существует перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой». ^[24]В организации возникает естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше и проявлять инициативу, раскрывая творческий потенциал и нестандартный, креативный подход к решению различных рабочих моментов.

В свою очередь, при выборе демократического стиля управления руководитель может столкнуться стакими препятствиями, мешающими запланированной работе организации, как большая затрата времени и сил на контроль и оказание должного внимания и заботу о сотрудниках, большие временные затраты на поиск и подбор высококвалифицированного и организованного штата сотрудников для создания дружного и мотивированного коллектива. ^[25]

Нейтральным стилем руководства можно выделить либеральный стиль, поскольку именно он характеризуется тем, что менеджер ставит проблему перед подчиненными, и для них создает определенные рабочие условия, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции стороннего консультанта, эксперта, оценивающего полученные результаты. Отличительная черта этого стиля заключается в том, что либеральный руководитель практически не вмешивается в дела подчиненных, малоактивен и очень осторожен, поэтому он обязан умело владеть принципом делегирования полномочий, создавать и сохранять хорошие отношения с подчиненными, уметь ставить чётко определенные задачи и задавать курс, направление деятельности.

В список преимуществ либерального стиля управления включены такие характерные особенности, как возможность одного из подчиненных сотрудников стать лидером в коллективе, благодаря которому либеральное начальство будет мотивировать работников дополнительными финансовыми бонусами и премиями за хорошую работу. ^[26]

Данный стиль управления мог бы быть практически идеальным, если бы не довольно весомые недостатки, ведь в отсутсвии требовательного руководителя, коллектив сотрудников не стремиться повышать эффективность работы фирмы и не настроен на динамичное развитие. Существование реального, но отстраненного руководителя – менеджера приводит к ситуации, когда реальные полномочия по управлению рабочим коллективом возлагаются на лидера, что создаёт двойственность в системе управления организацией и приводит к отсутсвию мотивации. ^[27]

Помимо трёх вышеперечисленных стилей руководства, определяющих характерные особенности стандартных типов руководителей, существуют и другие, оформившееся в следующую классификацию: ^[28]

• Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.
• Руководитель - «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.
• Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.
• Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу.^[29]
• Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.
• Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль.
• Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им.^[30]

Глава 2. Влияние стилей и моделей руководства на эффективность работы организационной структуры

2.1 Психологический климат организации как показатель эффективности стиля управления

С точки зрения многих исследователей, не существует универсального, наилучшего стиля управления. Специфика современного развития социальных событий и низкая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на длительный период, ^[31]требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, готовности к изменениям, творческого анализа внешних ограничивающих факторов и внутренних возможностей их преодоления, разумной готовности к риску, навыков тайм-менеджмента и умения прогнозировать последствия своих решений. В целом современная ситуация требует от руководителя применения на практике всех разработок управленческой науки в совокупности с умелым использованием сильных сторон личности менеджера.

Таким образом, к факторам, оказывающим влияние на благоприятную социально психологическую обстановку в коллективе, в первую очередь, относятся: позиция руководителя и стиль его руководства, удовлетворенность деятельностью и эмоциональные межличностные взаимоотношения в группе (ролевые позиции членов группы, общий эмоционально-динамический настрой, единство коллективных и личных целей, структура официальных и неформальных взаимоотношений), которые и определяют преобладающее умонастроение, привлекательность и удовлетворенность работой.^[32]

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукта. ^[33]

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя^[34].

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания. ^[35]

Авторитет дистанции проявляется в мнении руководителя, что чем дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее держится, тем значительнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость не сочетающиеся с высокой взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность.

Авторитет подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». Но может оказаться так, что вознаграждение будет зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий. Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество руководителю.^[36]

Авторитет резонерства связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей. Подобное руководство часто вызывает неприязнь или даже открытую аффективную реакцию подчиненных и может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, отрицании мнения других, очень болезненно относятся к критике, которую даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно. ^[37]

Авторитет подавления относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя- непрерывные угрозы применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. ^[38]

Социально - психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия, напрямую зависящее от личности руководителя и выбранного им стиля руководства. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

2.2 Актуальные проблемы и сложности выбора стиля руководства

На характер и результаты функционирования предприятия в целом определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет результаты деятельности предприятий. Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении организовать свою работу. Эффективное использование времени - одна из самых острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности. Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. ^[39]

Стиль руководителя - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя^[40], она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и "лейсезферы" (попустительский стиль). Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат Огайо, США, 1950 - 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

• Слабое управление - слабая ориентация на задачи и на отношения. Управление по задачам - низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.
• Клубное управление - высокая ориентация на отношения и низкая - на задачи.
• Управление по среднему пути - средняя ориентация на сотрудников и на задачи.
• Сильное управление - этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи. Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. ^[41]

Именно поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа. Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса^[42]. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности.

Автор называет это PAEI - функции:

• функция P - производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;
• функция A - администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность, аккуратность, педантизм;
• функция E - ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в согласовании с целями компании;
• функция I - ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль, управление отдельными группами - частями одной организации. При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные задачи и ведет отчетность. Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность. Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

• Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.
• Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
• Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно - экономические и социально - психологические показатели. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя.

По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя.

Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. ^[43]

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению должностей. Социальные последствия совмещения заключается в повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения квалификации работников; разработка четких должностных инструкций; совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей. Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.

Важнейшей частью этого процесса является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми коллективами.

Глава 3. Анализ стиля руководства в ГБОУ г. Москвы «ЦБС ЦАО»

3.1 Характеристика и структура организации «ЦБС ЦАО»

Государственное бюджетное учреждение культуры г. Москвы «Центральная библиотечная система Центрального административного округа» - это организация, основанная в 2013 году в ходе слияния библиотек Центрального административного округа. Сегодня в структуру входят более 20 досуговых центров, представленных 40 подразделениями - библиотеками и отделами чтения. На их базе осуществляется деятельность более 150 кружков, лекториев, клубов, творческих объединений, студий и сообществ, позволяющих ежедневно обслуживать около 3000 жителей ЦАО. Культурно – досуговые центры и библиотеки работают при поддержке правительства г. Москвы, ведут сотрудничество с театрами, школами, университетами и другими организациями. Каждое структурное подразделение реализует индивидуальные проекты.

Помимо вышеуказанных проектных заданий Центральная библиотечная система занимается стационарным и нестационарным обслуживанием посетителей, коммуникацией с потенциальными клиентами – партнёрами, участвует в организации и проведении культурно – досуговых мероприятий (открытие художественных выставок, встречи с известными писателями и режиссёрами – документалистами, большая часть структурных подразделений является центральной площадкой для проведения занятий в рамках проекта «Московское (активное) долголетие».

Данная организация имеет центральный офис, в котором располагаются следующие отделы:

- администрация (в лице следующих должностных лиц):

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по информационным ресурсам;
• заместитель генерального директора по обслуживанию пользователей и библиотечно-информационной деятельности;
• заместитель генерального директора по персоналу;
• заместитель генерального директора по хозяйственной деятельности.

- отдел кадров;

- бухгалтерия;

- IT – отдел;

- отдел комплектования и обработки фонда.

Каждое структурное подразделение имеет своего заведующего, который является прямым начальником для всех сотрудников, входящих в его состав. Часто наблюдается ситуация, когда одно структурное подразделение имеет от двух до четырёх отделов, находящихся под руководством одного заведующего, что приводит к ситуации, когда в каждом отделе появляется лидер, частично выполняющий обязанности директора, главного управляющего. Однако, решение всех крупных вопросов даже внутри подразделения или отдела происходит на высшем уровне и в обязательном порядке согласовывается с руководителем подразделений или же с высшим руководством напрямую.

В среднем, составе одного структурного подразделения работают от 5 до 25 человек, в зависимости от наличия или отсутствия разделения вышеуказанного на отделы (к примеру, Отдел детского чтения и Культурный центр – библиотека для взрослого населения).

Главной отправной точкой в управлении организацией и всей работы по обслуживанию является клиентоориентированность. На осуществление этой цели направлены усилия руководства и персонала, поэтому методы и стили руководства часто выбираются именно с учётом данного показателя с целью мотивировании персонала на повышение рейтинга организации в сфере обслуживания и в области оказания услуг в рамках досугового центра в целом.

3.2 Анализ стиля руководства в ГБОУ г. Москвы «ЦБС ЦАО» и его влияние на психологический климат в коллективе и эффективность работы структурных подразделений

Анализ стиля руководства в Государственном бюджетном учреждении культуры г. Москвы «Центральной библиотечной системе Центрального административного округа» был проведён на базе одного из отделов чтения, входящего в состав структурного подразделения, в целом состоящего из четырёх отделов – двух детских и двух взрослых. Был проведён опрос сотрудников отдела в количестве 8 человек (среднее число сотрудников в отделе).

Профессиональные компетенции каждого сотрудника в целом отличаются, поскольку каждый имеет отдельные должностные обязанности, однако, такая выборка в опросе позволила провести анализ восприятия стиля руководства в организации на основе их ответов, поскольку специфика «ЦБС ЦАО» такова, что каждый сотрудник, вне зависимости от должности одинаково взаимодействует с высшим руководством, что, безусловно, является весомым плюсом и позволяет сделать вывод о том, что руководство в данной организации успешно использует элементы демократического стиля, являясь дружелюбным для каждого звена организации.

Для анализа стиля руководства в организации «ЦБС ЦАО» на базе одного из структурных подразделений было проведено два вида исследований – опрос - интервью на тему «Восприятие руководства сотрудниками «ГБОУ г. Москвы «ЦБС ЦАО» и полевое исследование, заключающееся в наблюдении во время прохождения практики на базе данного учреждения в качестве практиканта.

Опрос - интервью содержал следующие вопросы:

1. Опишите ваше общее впечатление об администрации «ЦБС ЦАО»

Среднестатистический ответ: - «Мы работаем в организации, где каждый сотрудник в любую минуту может обратиться к высшему руководству и может быть уверен, что его обращение найдёт отклик, однако, зачастую, администрация не всегда осведомлена обо всех тонкостях работы на уровне структурного подразделения, отсюда и немного нелогичные требования, которые в условиях ежедневной работы являются неудобными.»

- «Бывает, что возникают ситуации, когда руководитель требует слишком много, но эти задачи не внеочередные, возникает непонимание. На мой взгляд – это проявление авторитарности, ведь всем сотрудникам приходится откладывать более важную работу и заниматься исполнением распоряжения руководителя».

1. Что вы думаете о генеральном директоре организации?

Все сотрудники высказали положительное мнение о генеральном директоре организации, особо подчеркнув «высокий уровень его управленческих качеств» и в том числе «уважительное отношение к сотрудникам более низшей категории».

1. Как часто вы взаимодействуете с администрацией организации?

Из ответов удалось установить, что практически все сотрудники, за исключением администратора и дизайнера еженедельно взаимодействуют с администрацией организации по вопросам осуществления работы библиотечной системы, отчётности.

1. Довольны ли вы руководителем вашего структурного подразделения?

В данном вопросе были разногласия, 5 сотрудников из 8 не часто взаимодействуют с руководителем структурного подразделения, поскольку получают распоряжения о текущей работе от лидера отдела, который является связующим звеном. В целом, ни один из сотрудников не высказал недовольства.

1. Удовлетворены ли вы стилем руководства, выбранным вашим непосредственным начальником, как бы вы его охарактеризовали (стиль)?

Четверо сотрудников считают, что руководитель их подразделения выбрал для себя авторитарный стиль руководства, заключающийся в ситуации существовании авторитета строгого руководителя, остальные четверо высказались в пользу выбора руководителем демократического стиля руководства, подчеркивая предрасположенность руководителя к уважению сотрудников и заинтересованности к делам каждого сотрудника и по всем направлениям и мелочам работы подразделения.

1. Чувствуете ли вы обособленность вашего трудового коллектива от начальника структурного подразделения или он является его неотъемлемой центральной фигурой?

Пятеро из восьми опрошенных чувствуют обособленность, но не считают её неправильной, а наоборот, уверены, что именно такая ситуация взаимодействия является наиболее правильной, поскольку начальник таким образом сохраняет свой авторитет, остальные трое сотрудников считают трудовой коллектив единой семьёй во главе с руководителем.

1. Испытывали ли вы когда – либо страх перед руководителем структурного подразделения?

Ни один из сотрудников подразделения никогда не испытывали страха перед руководителем.

1. Испытывали ли вы когда – либо страх перед высшим руководством (администрацией)?

2 из 8 ответили «да, испытывал», в более широком развитии темы, они обосновали свой страх, как «боязнь неверного выполнения отчётности», «боязнь неверного соблюдения уставных обязанностей».

В процессе полевого исследования мною в течении трёх рабочих недель производилось включённое наблюдение за стилем руководства в организации и его влиянием на психологический климат в коллективе и общую мотивацию персонала к выполнению плановой и текущей работы.

Руководствуясь тем, что задачей управленца является создание здоровой психологической обстановки в коллективе, я наблюдала за тем, как именно происходить взаимодействие с руководителем. Эффективная, конструктивная работа сотрудников возможна при заинтересованности каждого в конечном результате труда при проявлении деловых, профессиональных качеств и способностей. Это достигается разработкой критериев оценки результативности и качества труда, психологической и материальной мотивацией.

Психологический климат включает три основных составляющих:

• восприятие руководителя, участие в управлении;
• сплочённость членов коллектива, способы выхода из возможных конфликтов;
• удовлетворённость вкладом в общее дело.

Мною было установлено, что руководитель использует в управлении 2 типа руководства – авторитарный и демократический, что является положительной чертой, поскольку позволяет соблюдать баланс в управлении персонала, не даёт расслабиться, но и не «давит» на сотрудников, соблюдает дистанцию, но участвует в профессиональной жизни коллектива и каждого сотрудника.

При авторитарном стиле на первом месте стоит дело, а не человек. Сотрудник воспринимается не как личность, а как инструмент для выполнения задач. Руководитель единолично принимает решения, не приветствует инициативу, использует угрозы, дисциплинарные взыскания. Отдавая распоряжения, рассчитывает на беспрекословное выполнение приказов, доводит до сотрудников минимум информации. Осуществляется жёсткий контроль, навязывание своей воли. ^[44]

Данный стиль руководства был выбран руководителем структурного подразделения при возникновении ситуаций, когда распоряжение от высшего руководства должно было быть выполнено в строго установленный срок. В этом случае руководитель был строгим, практически не прислушивался к сотрудникам, что увеличивало дистанцию между ним и коллективом, работающим под его руководством.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.^[45]

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. «Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

В структурном подразделении организации «ЦБС ЦАО» у руководителя наблюдается именно «консультативная» форма демократического стиля, поскольку существует ситуация неполного доверия между руководителем и коллективом.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.^[46]

Кроме того, в процессе личного наблюдения была выявлена следующая черта в стиле управления, выбранном руководителем – черта «делегирующего руководителя», который стремится к передаче своих полномочий подчиненным. Именно этот факт играет важную роль в сплачивании коллектива в организации, поскольку, когда создаётся ситуация «передачи полномочий» все сотрудники оказываются в ситуации подавления, когда руководитель нагружает работой, не являющейся прямой обязанностью работника и на этом этапе происходит общее отстранение коллектива от руководителя, сплачивание, взаимопонимание и взаимопомощь.

Общий психологический фон в организации «ЦБС ЦАО» является благоприятным, поскольку, не смотря на использование авторитарного стиля и некоторых теоретически неблагоприятных для трудового коллектива черт демократического стиля управления, руководитель обладает способностью умело использовать стили руководства таким образом, чтобы ситуация никогда не выходила из-под контроля. Обособленно коллектива от руководителя, на мой взгляд не является отрицательным моментом, поскольку в данной организации именно в подобной форме проявляется авторитетная позиция руководителя.

Заключение

В ходе исследования классификации стилей руководства удалось установить, что эффективность работы организации и психологический климат в ней напрямую зависят от выбранного стиля управления. Однако, использовать лишь один стиль руководства не целесообразно. Если руководитель намерен получить как можно больше ответной связи от подчиненных относительно не только работы, но и в области неформальных отношений, определяющих специфику социально – психологического климата, ему следует периодически менять стили управления или уметь правильно синтезировать их отдельные черты для выработки наиболее приемлемого собственного стиля руководства в совокупности с личными качествами и харизмой. Такой стиль должен быть адаптивен к любым типам ситуаций, возникающих в процессе производства товаров или услуг.

На современном этапе руководителям следует в большей степени уделить внимание личности каждого подчиненного, быть заинтересованным в нём и тогда, возможно, подчинённый даст обратную реакцию в виде повышения производительности. Установка на морально – нравственную и личностную составляющую сейчас прослеживается практически во всех сферах взаимодействия людей, в субъект – субъектных и субъект – объектных отношениях.

Хороший руководитель должен быть всегда готов к возможной необходимости смены текущего стиля управления, поскольку существуют ситуации, когда организационные реформы необходимы под влиянием многих факторов, к примеру, даже таких, как сезонная усталость и отсутствие мотивации сотрудников.

Используя перечисленные в данной курсовой работе модели, методы и стили управления руководитель может не только научиться свободно использовать каждый из них в зависимости от ситуации, но и найдёт пути решения для улучшения общей работоспособности сотрудников, вывести на более высокий уровень отношения в коллективе и непосредственно между руководством организацией и её сотрудниками на более низкой иерархической ступени, достичь взаимопонимания и приветливого отношения членов организации друг к другу.

В качестве вывода, стоит отметить, что прямой и постоянной зависимости, к примеру, положительной ситуации в организации от того или иного стиля управления не наблюдается. Исходя из этого, можно предположить, что наиболее эффективным стилем управления является тот, благодаря которому руководитель способен добиться благоприятной атмосферы в коллективе и состояния взаимопонимания, благодаря которым повыситься нацеленность на достижение результата.

Анализ стиля руководства в организации «ЦБС ЦАО» и его влияния на психологический климат в трудовом коллективе показали посредством опроса и включённого наблюдения показал, что руководитель данной организации преимущественно выбрал для механизма управления 2 стиля руководства: авторитарный и демократический, которые практически не имеют положительного или отрицательного влияния на психологический климат в трудовом коллективе, поскольку специфическая ситуация отстраненности руководителя от коллектива подчиненных делает сотрудников более сплоченными и понимающими друг другу, способствует укреплению чувства солидарности и взаимопомощи.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 512 с.
2. Адизес И. Новые размышления о менеджменте / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 150 с.
3. Антонов Г.Д. Стратегическое управление организацией: учебное пособие для студентов. – М.: ИНФРА - М, 2016. – 237 с.
4. Голубир Я. С. Выбор стиля управления в работе менеджера - неотъемлемая часть успеха организации / Таврический научный обозреватель. - № 4 (21), 2017. – С. 18 – 22
5. Денисова А. О. Психологический климат и социально-психологическая адаптация персонала в организации / Перспективы науки и образования. - № 1 (25), 2017. – С. 56 - 59
6. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 2010, № 2. – 28 – 36 с.
7. Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре. Теоретический анализ // Социологические и гуманитарные науки / Историческая и социально – образовательная мысль. Т. 8. - № ½. - 2016. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет. – с. 140 – 144
8. Захарова В. П., Журавлева А. Л. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. URL: http://psylist.net (Дата обращения 11.12.2018 ).
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2018. – 366 с.
10. Колетвинова Е. Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 144 с
11. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество / 2 – е изд. перераб и доп. / Под ред. Потанина Г.М., - Белгород, изд-во Белгородского ГУ, 2016. - 342 с.
12. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / пер. с англ. И. Ю. Авидон. - СПб. : Речь. - 2012. - 407 с.
13. Маслов Е. В., Семенов А.К., Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008 г. – 274 с.
14. Матасова И. В. Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное // Вестник РГГУ. Серия «Социология». - 2008. - № 2. - С. 149-150.
15. Морено, Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе / Я.Л. Морено, - М., Акад. проект, 2015. - 412 с.
16. Нетребко Е. Э. Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля руководителя на морально-психологический климат в коллективе / Общество и право. - № 1 (51), 2015. – С. 286 – 290
17. Нечепоренко О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. Серия «Психология». – Омск: - 2013, № 1. – С. 50 – 52
18. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ 5-е изд. перераб. и доп. / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2017. - 673 с.
19. Павлов В. П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте / В. П. Павлов // Креативная экономика. — 2015. — № 12. — С. 17- 20.
20. Перфильева М.Б. Социологический подход к оценке стиля руководства // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. -2016. - № 137. - С. 162-169.
21. Польщикова Е. А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. № 13 (17), 2016. – 94 – 96 с.
22. Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. М.: Педагогика, 2008. - 365 с.
23. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2019. – 512с.
24. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика / учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 305 с.
25. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / Иванова – Швец Л. Н., Корсакова А. А., Тарасова С. Л. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2017. – 207 с.
26. Урбанович А. А. Психология управления // А. А. Урбанович. - Минск: Харвест, 2012. - 640 с.
27. Чупров В. И., Осипова М.А. Социология управления. Теоретические основы // В. И. Чупров. - М.: Инфра-М, 2015. - 172 с.
28. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Норма, 2013. – 560 с.
29. Ю Синг О. Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее. –М.: Альпина Диджитал, 2018. – 210 с.

1. Урбанович А. А. Психология управления // А. А. Урбанович. - Минск: Харвест, 2007. – С. 44 - 46 ↑

2. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте/ В. П. Павлов // Креативная экономика. — 2015. — № 12. — С. 18 ↑

3. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997. – С. 244 ↑

4. Перфильева М.Б. Социологический подход к оценке стиля руководства // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. -2010. - № 137. - С. 162-169. ↑

5. Нечепоренко О.П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. - 2013. - №1. - С. 45-53. ↑

6. Матасова И.В. Стили руководства на государственных и частных предприятиях: общее и особенное // Вестник РГГУ. Серия «Социология». - 2008. - № 2. - С. 149-150. ↑

7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997. – С. 90 ↑

8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.и И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин.: Новое знание, 2002. – С. 230 - 231 ↑

9. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю / Л. Д. Кудряшова – СПб: Лениздат, 1986. – С. 124 ↑

10. Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре. Теоретический анализ // Социологические и гуманитарные науки / Историческая и социально – образовательная мысль. Т. 8. - № ½. - 2016. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет. – с. 140 - 144 ↑

11. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – С. 133-135 ↑

12. Якокка Л. Карьера менеджера / Л. Якокка. - М.: Прогресс, 1990. – С. 194 ↑

13. Павлов, В. П. Проблема формирования нового стиля управления в российском менеджменте/ В. П. Павлов // Креативная экономика. — 2015. — № 12. — С. 17 ↑

14. Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре. Теоретический анализ // Социологические и гуманитарные науки / Историческая и социально – образовательная мысль. Т. 8. - № ½. - 2016. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет. – с. 140 - 144 ↑

15. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. –М.: 1997 — №8. – С. 37 ↑

16. Пригожин, А. И. Современная социология организаций: учебник / А. И. Пригожин. – М.: Интерпракс, 1995. – С. 59 - 60 ↑

17. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8. – С. 39 ↑

18. Пригожин, А. И. Современная социология организаций: учебник / А. И. Пригожин. – М.: Интерпракс, 1995. – С. 114 ↑

19. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. – 1997 — №8. – С. 40 ↑

20. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – С. 125 ↑

21. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Норма, 2001. – с. 302 ↑

22. Польщикова Е. А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. № 13 (17), 2016. – С. 95 - 96 ↑

23. Адизес И. Новые размышления о менеджменте / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С. 121 ↑

24. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Норма, 2001. – С. 300 - 301 ↑

25. Польщикова Е. А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. № 13 (17), 2016. – с. 95 ↑

26. Духина Т. Н. Проблема выбора стилей руководства в управленческой культуре. Теоретический анализ // Социологические и гуманитарные науки / Историческая и социально – образовательная мысль. Т. 8. - № ½. - 2016. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет. – С. 142 ↑

27. Урбанович А. А. Психология управления // А. А. Урбанович. - Минск: Харвест, 2007. – С. 325 ↑

28. Маслов Е. В., Семенов А.К., Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие.. – М.: ИНФРА – М, 2008 г. – с. 115 - 118 ↑

29. Маслов Е. В., Семенов А.К., Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие.. – М.: ИНФРА – М, 2008 г. – с. 115 - 118 ↑

30. Маслов Е. В., Семенов А.К., Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие.. – М.: ИНФРА – М, 2008 г. – с. 115 - 118 ↑

31. Нечепоренко О. П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. Серия «Психология». – Омск: - 2013, № 1. – С. 52 ↑

32. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов А. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. – С. 155 ↑

33. Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. М.: Педагогика, 1999. – С. 190 ↑

34. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество / Под ред. Потанина Г.М., - Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 2002. – С. 215 ↑

35. Кишиков, Р.В. Психологические основы управления / Р.В. Кишиков, - М., ГАВС, 2000. – С. 25 ↑

36. Морено, Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе [Текст] / Я. Л. Морено, - М., Акад. проект, 2001. – С. 26 ↑

37. Донцов, А. И. Проблемы групповой сплоченности [Текст]/ А.И. Донцов, - СПб., Речь, 2004 – С. 15, 75 ↑

38. Морено, Я.Л. Социометрия: экспериментальный метод и наука об обществе [Текст] / Я. Л. Морено, - М., Акад. проект, 2001. – С. 26 ↑

39. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – С. 111, 214 ↑

40. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / пер. с англ. И. Ю. Авидон. - СПб.: Речь. - 2000. – С. 302 ↑

41. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – С. 322 ↑

42. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2007. – С. 262 ↑

43. Захарова В. П., Журавлева А. Л. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом. URL: http://psylist.net (Дата обращения 11.12.2018 ). ↑

44. Нетребко Е. Э. Влияние индивидуально-психологических качеств и стиля руководителя на морально-психологический климат в коллективе / Общество и право. - № 1 (51), 2015. – С. 286 – 290 ↑

45. Голубир Я. С. Выбор стиля управления в работе менеджера - неотъемлемая часть успеха организации / Таврический научный обозреватель. - № 4 (21), 2017. – С. 18 – 22 ↑

46. Колетвинова Е. Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 144 с ↑