Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

Содержание:

Введение

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам.

На этапе становления и развития рыночных отношений происходит изменение личностных систем мотивации работников к труду, что требует познания и формирования системы мотивации на каждом предприятии, с четким определением ведущих мотиваторов для различных категорий персонала и увязки с взаимоотношениями в коллективе.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций;

Во-вторых, мотивация - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации;

В-третьих, трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Таким образом, для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

Целью иследования является совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

Для достижения этой цели, были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность мотивации персонала;

2. Исследовать систему трудовой мотивации персонала и методы управления ею;

4. Проанализировать систему мотивации кафе;

5. Разработать рекомендуемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования является ООО «Толстая креветка».

Предмет исследования - система мотивации труда персонала. Информационная база работы включает: нормативно-правовые акты, статистические материалы, труды ведущих и зарубежных авторов, посвященные проблемам мотивации работников предприятия представлены в работах: Абалкин Л.И., А.Я. Кибанова, Маслова  Е.В. и др, статьи, опубликованные в периодических печатях, а также Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы.

1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора[6,c.16]. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал выполнял свою работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно принятым управленческим решениям. Поскольку мотивация персонала влияет на производительность труда, то одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы направить усилия работников на достижение целей организации[22,c.8].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей[25,c.32].

Относительно понятия мотивации трудовой деятельности существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса. 

Анализ литературных источников по проблемам мотивации для различных институциональных уровней свидетельствует о разнообразии мнений авторов относительно основных терминов, что затрудняет понимание исследуемых процессов. Итак, с целью уточнения категориального аппарата по вопросам научных исследований подробно рассмотрим сущность понятия мотивации трудовой деятельности. Авторы дают несколько трактовок понятия мотивации трудовой деятельности (таб.1)

Таблица 1 - Подходы к определению понятия мотивации трудовой деятельности[16,28,34]

Авторы	Понятие мотивации трудовой деятельности
Уткин Э. А.	мотивация труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Сербинский Б.Ю	Мотивация-это побуждение людей к трудовой деятельности
Виханский О.С. и А.И. Наумов	Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей
Словарь управления персоналом	Мотивация трудовой деятельности - стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Итак, разные авторы используют различные определения мотивации трудовой деятельности, но большинство из них едины в том, что стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда.

На наш взгляд, под мотивацией трудовой деятельности следует понимать внутренние побуждения, направленные на трудовую деятельность, процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Мотивация трудовой деятельности – важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал – это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности. Таким образом, мотивация является источником трудовой деятельности человека.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей[4,c.98]. Если получение иско­мого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работ­ник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появля­ется так называемый феномен выученной беспомощности, ис­ключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Мотивация направлена на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности.

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи [28, C.70].

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух.

Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: мотивация трудовой деятельности – важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал – это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности.

1.2 Система трудовой мотивации персонала и методы управления ею

На сегодняшний день формирование системы мотивации является одной из самых актуальных и сложных задач в сфере управления персоналом.

Трудовая мотивация персонала – действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников.

Главной задачей системы мотивации, используемой на предприятии, является максимально качественное выполнение трудовой функции каждым из сотрудников в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, а также с принятыми управленческими решениями. В идеале мотивация деятельности должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника, тех стимулов к созидательному труду, которые составляют ядро его личности[28,c.44]. Это позволит выстроить такую систему воздействия, которая будет корректировать его поведение в нужном направлении, в соответствии с поставленными задачами.

Правильно выбранная система мотивации сможет компенсировать недостаток квалификации и профессиональных знаний, даже недостатки управленческих решений. В то же время отсутствие мотивации, желания как можно более эффективно выполнить свою трудовую функцию не позволит добиться нужных результатов даже при наличии необходимого опыта.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы управления мотивацией (рис. 1).

Организационное планирование Организационное нормирование

Инструктаж Распорядительство

Контроль

Моральное поощрение

Социальное планирование

Убеждение

Внушение

Личный пример

Регулирование межличностных и межгрупповых отношений

Создание и поддержание морального климата в коллективе

Заработная плата

Премии

Надбавки

Организационно-административные

Социально – психологические

Экономические

Методы управления мотивацией

Рисунок 1 – Основные методы управления мотивацией[22,c.9]

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество[11,c.7].

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения.

Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации[28,c.88].

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования (рис. 2).

Стимулирование

Материальное

Денежное (зар. плата, премии, компенсации)

Неденежное (лечение, транспорт, спец. одежда, мобильная связь)

Нематериальное

1. Социально – психологическое (имидж организации, возможность роста, общественное признание, престижность труда)
2. Моральные (награды, уважение со стороны коллектива)
3. Творческое (возможность самосовершенствования, самореализации, повышение квалификации)
4. Свободное время (гибкий график работы)

Рисунок 2 – Основные блоки системы мотивации[4c.87]

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании[25,c.18]. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть[15,c.89]:

• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Итак, для того чтобы всесторонне раскрыть понятие системы мотивации и определить основы ее управления, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления[7,c.91]:

1. что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
2. каково соотношение внутренних и внешних сил;
3. как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Основными задачами мотивации являются:
4. формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
5. обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
6. формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ:
7. процесса мотивации в организациях;
8. индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, в зависимости между ними;
9. изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Цели управления мотивацией персонала:

• создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;
• концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;
• повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

• выявление отношения персонала к выполняемой работе;
• формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;
• определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;
• формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);
• разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;
• разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Результаты работ по разработке и внедрению системы мотивации персонала:

• установление четких формализованных критериев и связей между результатами труда каждого работника и целями компании;
• обеспечение эффективности в оплате труда при открытом объяснении механизма работы системы и использовании каналов обратной связи.

В системе мотивации существуют поддерживающие и мотивирующие факторы[28,c.5].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы: деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы: признание; рост; достижения; ответственность и полномочия[32,c.61].

Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о системе мотивации и в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

1.3 Современные методы мотивации

Результаты экономической деятельности зависят от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации.

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Для того чтобы мотивация персонала была на высоком уровне, необходимо, чтобы каждый работник чувствовал свою необходимость компании, с энтузиазмом отдавался рабочей деятельности и имел желание работать именно в этой компании.

Методы мотивации сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия[16,c.9].

Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор.

Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. В то время как значительное число российских предприятий и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести [3,c.66]:

-Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

-Перспективы увеличения должностного оклада.

-Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

-Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

-Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

-Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

-Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

-Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника[34,c.78].

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

Рассматривая заработную плату как важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент воздействия на эффективность труда работника, В.А. Дятлов среди форм материального стимулирования выделяет также бонусы, которые постепенно входят в практику современных предприятий, а также участие в прибылях предприятия [7; с.140].

А.Я. Кибанов считает заработную плату одной из основных форм стимулирования труда и отмечает, что на трудовую мотивацию влияют также и другие материальные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов [20; с. 368]. О.И.Волков и Ю.Ф. Елизаров выделяют следующие формы экономического стимулирования работников предприятия:

- заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;

- систему внутрифирменных материальных льгот работникам предприятия, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;

- предоставление права пользования транспортом предприятия и т.д. [15; с. 166].

Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Социальная политика предприятия в системе управления мотивацией труда включает цели и мероприятия, связанные с оказанием добровольных социальных услуг персоналу. Уровень насыщенности социальными услугами зависит от культуры предприятия и, в свою очередь, улучшает отношения в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, призывает людей к месту работы, помогает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия. Кроме того, разумная и эффективная политика предприятия при достаточно развитой законодательной базе в стране ведет к снижению налогообложения. Социальные услуги предприятия могут включать: продажу товаров на льготных условиях, организацию столовых и кафе, домов отдыха, спортивных сооружений, приобретение жилья для работников или оказание помощи в их приобретении, оказание медицинских услуг, дополнительные отчисления в пенсионный фонд и выражаться как в денежной, так и в натуральной форме.

Трудовая мотивация детерминирует потенциальными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы являются реальными мотиваторами и обладают определенной длительностью действия.

Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный гигиенический фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами[16,c.8]. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста.

Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Поощрения также должны восприниматься, как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже[16,c.9].

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Сейчас многие организации вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимули­рования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходят­ся организациям в небольшие суммы.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные или организационные, творческие и моральные . Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любым достойным действием исполнителя и даже самым незначительным результатом, полученным им, но обязательно конкретным и способствующим достижению целей организации. Критика должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной. Однако при частом использовании этого метода, его действенность ослабляется.

Еще одной формой мотивации является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату, интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг авторитета личности[26,c.16]. Этот метод является внутренне ограниченным, так как в организации немного должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника. Главный личный интерес работника заключен в стремлении получить доход от работы. Поэтому оплата труда лежит в основе всех систем мотивации работника к продуктивному труду. Но в последние годы возрастает значение иных затрат на рабочую силу, в частности связанных с социальными услугами предприятия. С помощью управления мотивацией можно влиять на трудовые результаты и соответствие меры труда мере его вознаграждения.

Подводя итоги данной главы можно резюмировать следующее, значение мотивации труда на предприятии очень важно для его успешного функционирования. Комплексное использование предложенных методов наиболее эффективно. Индивидуальный подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы предприятия, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.

2 Анализ и оценка системы управления трудовой мотивацией персонала ООО «Толстая креветка»

2.1 Краткая характеристика торгового предприятия ООО «Толстая креветка»

Сфера общественного питания относится к тем отраслям, которые постоянно привлекают предпринимателей. Это объясняется высокой рентабельностью и доходностью данной отрасли, так как пища является базовой потребностью человека, однако процесс пище приготовления довольно трудоёмкий и требует значительных затрат времени, в силу чего не всем людям интересен.

Общество с ограниченной ответственностью «Толстая креветка», именуемое в дальнейшем ООО «Толстая креветка», создано в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Основной вид деятельности - общественное питание. Кафе расположено по адресу – Ревда, ул. Азина , 69.

Предметом деятельности данного предприятия является производство и реализация продукции общественного питания населению. В меню кафе и ресторанов представлены Американская, Европейская, Итальянская, Кавказская, Узбекская, Японская кухни.

Миссия: обеспечить определённый сегмент населения города достойной кухней.

Основными целями ресторана ООО «Толстая креветка»:

- Качественный уровень обслуживания;

- В будущем стать одним из лучших кафе города Ревды;

-Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

ООО «Толстая креветка»  предоставляет следующие виды услуг:

1. Услуги по организации потребления продукции и обслуживания;

2. Услуги по организации досуга;

3. Доставка бургеров, Доставка горячих блюд, Доставка десертов, Доставка еды, Доставка закусок, Доставка комплексных обедов, Доставка пасты, Доставка пиццы, Доставка роллов, Доставка салатов, Доставка супов, Доставка суши, Доставка шашлыков, Еда на вынос, Мангал, Пицца;

4. Прочие услуги включают:

-предоставление потребителям бесплатной интернет связи в кафе;

-вызов такси по заказу потребителя;

-организованная стоянка у предприятия.

ООО «Толстая креветка»  работает с местными и региональными поставщиками такими как «Академия еды», «Россторг», «Восток - Запад» и другие, которые в свою очередь являются посредниками между екатеринбургскими фирмами и нашими потребителями. Поставки бесперебойные, цены приемлемые, короткий срок доставки.

Потребителями являются любые юридические и физические лица. Данные потребители являются покупателями и участвуют в потребительской сфере независимо от доходов и социального положения.

Конкурентов на рынке города достаточно много.

Выделим основных конкурентов ООО «Толстая креветка», работающих на рынке города. Конкурентами ООО «Толстая креветка»  являются кафе ООО«Гохан», ООО «Бриг», ОАО «Кин-Дза-Дза» .

ООО «Толстая креветка» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры; заключаемые с потребителями услуг общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия общественного питания и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Кадры являются центральным фактором в системе управления.

Структура кафе ООО «Толстая креветка» основано на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач (рис. 3).

Директор

Администратор смены

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Калькулятор

Повара

Кассиры

Кухонные рабочие

Водители

Мойщицы посуды

Уборщик зала

Рисунок 3 - Организационная структура кафе ООО «Толстая креветка»

Управление персоналом кафе ООО «Толстая креветка» направлено на формирование квалифицированного, стабильного коллектива, который может обеспечить качественное обслуживание потребителей. Персонал оказывает большое влияние на конкурентоспособность, имидж, положение предприятия общественного питания на рынке.

Для первоначального представления о масштабах и результатах деятельности кафе проведем анализ его основных технико-экономических показателей работы.

Анализ показателей, характеризующих деятельность кафе ООО «Толстая креветка» за период с 2013-2015 годы представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели кафе ООО «Толстая креветка» 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2014-2013	2015-2014	2014-2013	2015-2014
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	1879	2541	3582	662	1041	135,2	140,9
2. Себестоимость, тыс. руб.	1647	2128	3570	481	1442	129,2	167,7
3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	232	413	12	181	-401	178,0	2,9
4. Прибыль (убыток) до налогообложения	5	91	51	86	-40	1820	56,0
5.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	35	90	41	55	-49	257,1	45,5
6.Численность работников	34	36	38	2	2	105,8	105,5
7.Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	10560	11010	12020	450	100	104,2	109,1
8. Затраты на 1 рубль реализации, коп	0,87	0,83	0,99	-0,06	0,16	95,4	119,2

Данные, приведенные в таблице 2 показывают, что доходы кафе ООО «Толстая креветка» увеличиваются, так в 2015 г. выручка от реализации возросла на 1041 тыс. руб. по сравнению с 2014 г.

Себестоимость продукции увеличилась на 1442 тыс. руб. в 2015г. до 21327 тыс.руб. – в 2014г. Валовая прибыль на 2015 г составляла 12 тыс. руб. За анализируемый период она снизилась на 401 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент функционирования предприятия общественного питания.

Чистая прибыль уменьшилась на 49 тыс. руб. в 2015 году.

Затраты на 1 рубль выручки от продаж кафе ООО «Толстая креветка» за 2015 г в целом обнаруживают тенденцию к увеличению 0,16 коп.

Однако по годам наблюдается неоднозначная тенденция: в 2014 г. по сравнению с 2013 г. они снизились на 0,06 коп. или 9,5 %, а в 2015г. по сравнению с 2014 г. увеличились до 0,16 коп., или 11,9 %. Таким образом, в 2015 г. на рубль выручки от продаж приходилось 0,99 коп, затрат.

Несмотря на стабильный рост выручки от реализации, чистая прибыль уменьшилась. Это происходит вследствие роста себестоимости реализованной продукции и необоснованного роста расходов.

Данные показатели делают нестабильным положение кафе ООО «Толстая креветка» на рынке предприятия общественного питания.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: по итогам анализа основных показателей деятельности кафе ООО «Толстая креветка», что на данном предприятии общественного питания произошло увеличение прибыли от продаж, и увеличение себестоимости.

Основными причинами увеличения себестоимости продукции кафе ООО «Толстая креветка» стали: удорожание потребляемого сырья и энергии, увеличение транспортно-заготовительных расходов, увеличение общепроизводственных и общехозяйственных затрат, что влияет на деятельность кафе ООО «Толстая креветка».

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка»

Одна из сфер управления стратегически важна для общественного питания – управление персоналом. Персонал играет фундаментальную роль в системе оказания услуг в области общественного питания и является важнейшим ресурсом ведения бизнеса.

В настоящее время в кафе ООО «Толстая креветка» работает 38 человек, проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2013-2015 гг.

Таблица 3- Численность персонала кафе ООО «Толстая креветка»,2013-2015гг

Категория персонала	2013 год	2014 год	2015гг	Изменение,2014 к 2013	2015 год в % к 2014году
Руководители	2	2	3	1	150,0
Административный персонал	2	3	4	1	133,3
Торговый персонал	25	26	25	-1	96,1
Младший обслуживающий персонал	5	5	6	1	120,0
ВСЕГО	34	36	38	2	105,5

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами увеличилась в 2015 г. на 2 человека.

Состав работников кафе находится в постоянном движении, которое определяется приемом, увольнением и внутренними перемещением работников.

Эти изменения обусловливают оборот рабочей силы.

Данные таблицы 4 позволяют произвести анализ движения работников на предприятии.

Таблица 4 - Движение кадров кафе ООО «Толстая креветка»

показатели	2013 г.	2014г.	2015г	Отклонение 2015/2014
Среднесписочная численность	34	36	38	2
Принято на работу	3	4	5	1
Выбыло, в том числе:	4	5	6	1
По собственному желанию	3	5	4	-1
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	0	2	2
Коэффициент оборота по приему работников	0,08	0,1	0,13	0,03
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,11	0,13	0,15	0,02
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,13	0,10	-0,03

Из таблицы 4 видно, что в кафе ООО «Толстая креветка» в 2015 году по сравнению количество принятых работников увеличилось на 1 человека, а выбывших уменьшилось на 1 человек.

Коэффициент текучести кадров, снизился на 37,5%, возросла на 25% текучесть кадров, коэффициент общего оборота рабочей силы снизился на 0,03%.

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров кафе ООО «Толстая креветка» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы.

Анализ возрастной структуры трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» представлен в таблице 5

Таблица 5 - Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по возрасту, 2013− 2015 гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2013 г		2014 г		2015 г
от 20 до 30	5	14,7	6	16,6	7	18,4
от 30 до 40	6	17,6	7	19,4	8	21,0
от 40 до 50	14	41,1	17	47,2	18	47,3
от 50 до 60	3	8,8	4	11,1	5	13,1
Итого	34	100	36	100	38	100

Исследование данных таблицы 5 говорит о том, что в кафе преобладают такие возрастные группы как от 40 до 50 лет – 18 чел. - 2015 г и от 30 до 40 лет – 8 чел. Но при этом возрастная группа от 20 до 30 лет также не малочисленна, на ее долю приходится 18,4% от общего количества персонала. Таким образом, на торговом предприятии имеются сотрудники всех возрастных групп.

Анализ структуры персонала по стажу работы на торговом предприятии необходим потому, что новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на имеющемся оборудовании, и это отражается на производительности их труда. Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Состав трудовых ресурсов кафе ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2013 − 2015 гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2013 г		2014 г		2015 г
До 5	21	61,7	19	52,7	23	60,5
от 5 до 10	7	20,5	8	22,2	9	23,6
от 10 до 15	4	11,7	5	13,8	3	7,8
Больше 15	2	5,8	4	11,1	3	7,8
Итого	34	100	36	100	38	100

Квалификация сотрудников напрямую зависит от опыта работы. Удельный вес наиболее молодых сотрудников, стаж которых составляет менее пят лет, составляет 60,5% в 2015 г. Состав трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2013− 2015 гг. представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Состав трудовых ресурсов ООО «Толстая креветка» по трудовому стажу, 2013 − 2015 гг.

Доля сотрудников, стаж работы которых до 5 лет, составляет 60,5%. Следующая категория персо­нала составляет 23,6% — работники, работающие 5-10 лет по специальности.

Квалифицированный уровень персонала во многом зависит от их образования. Поэтому рассмотрим изменение в составе персонала по образованию.

Проведем анализ образовательного уровня персонала ООО «Толстая креветка».

Таблица 7 – Анализ уровня образования персонала ООО «Толстая креветка», 2013- 2015гг.

Показатель	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел	Удельный вес, %
	2013 г		2014 г		2015 г
среднее	9	26,4	8	22,2	10	26,3
среднее специальное	14	41,1	13	36,1	11	28,9
неоконченное высшее	5	14,7	8	22,2	9	23,6
высшее	6	17,6	7	19,4	8	21,0
Итого	34	100	36	100	38	100

Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих средне – специальное образование, который составляет 28,9% в 2015 году. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. Незаконченное высшее образование имеет 30% персонала это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара, уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).

Таким образом, Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями. ООО «Толстая креветка» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня.

2.3. Анализ мотивации  трудовой деятельности в ООО «Толстая креветка»

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

В кафе ООО «Толстая креветка» применяются следующие виды материальной мотивации персонала:

Оплата труда в кафе ООО «Толстая креветка» является важнейшим мотивационным стимулом к труду и имеет важнейшее значение. Ведущее место занимает заработная плата.

При анализе заработной платы кафе ООО «Толстая креветка» рекомендуется изучить динамику средней заработной платы (табл. 8)

Таблица 8 - Динамика средней заработной платы

Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2014-2013	2015-2014	2014-2013	2015-2014
1.Фонд заработной платы, тыс.руб.	420040	446360	465760	26320	19400	106,2	104,3
2.Численность работников	34	36	38	2	2	105,8	105,5
3.Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	10560	11010	12020	450	100	104,2	109,1
4. Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	126720	132120	144240	5400	12120	104,2	109,1

Исходя из данных таблицы 8, наблюдается рост фонда заработной платы на 4,3%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост среднегодовой зарплаты работников. По сравнению с предыдущим годом она возросла на 9,1%.

Состав заработной платы ООО «Толстая креветка» представлен на рис.5

Рисунок 5 - Заработная плата ООО «Толстая креветка», 2013-2015гг

Кафе ООО «Толстая креветка» применяет повременную форму оплаты труда, за основу расчета при которой берется оклад или фактически отработанное время.

Сотрудники аппарата управления в кафе имеют фиксированный оклад. Форму организации оплаты труда торгового подразделения (барменов, официантов) и работников кухни, скорее всего можно назвать смешанной, сочетающей повременную и сдельную формы оплаты труда. Ведь оплата труда данных категорий работников установлена в зависимости как от отработанного ими времени, так и от фактически выполненного товарооборота.

В любом случае месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда согласно ст. 133 ТК РФ[2].

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в кафе применяется такая форма материального стимулирования, как премирование за количественные и качественные достижения в работе. Так, кроме начисленной за фактически отработанное время заработной платы, работникам торгового подразделения (барменам, официантам, администраторам) дополнительно начисляются премии, которые устанавливаются в % от реализованной ими продукции.

Премии выплачиваются за достижение высоких результатов труда и в последние годы носят регулярный характер.

Также руководство кафе ООО «Толстая креветка» может поощрить работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности или за какие-либо достижения в работе, так называемой разовой премией. Система поощрений работников кафе (таб. 9)

Таблица 9-Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
По выручке дня	Премия в размере 15% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 10% от заработной платы
По прибыли	Премия в размере 25% от заработной платы

Несмотря на то, что в кафе ООО «Толстая креветка» активно используется данная форма материального стимулирования, механизм премирования, устанавливающий порядок, размеры и условия выплаты премий, не разработан должным образом. Размер премий в кафе невелик и не является строго фиксированным и зависит от того, за какие заслуги она выдается, от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Однако применяемая система материального поощрения работников в ООО «Толстая креветка» является мощным стимулом и благотворно сказывается на производительности и эффективности труда. Последствия разработки системы премирования в ООО «Толстая креветка» очевидны: кафе обеспечивает привлечение и сохранение высококвалифицированного персонала, вырабатывается стремление каждого работника к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте и, как следствие, будут достигнуты цели, стоящие перед данным предприятием в целом.

Выполнение работ в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (совмещение профессий, работа в ночное время, в праздничные дни и др.), на рассматриваемом предприятии практически не встречается. Работа в ночное время и в праздничные дни считается здесь нормальной для большинства категорий работников, так как кафе открыто большей частью в ночное время. Исключение составляют работники аппарата управления, некоторые специалисты и др. Поэтому работа в ночное время для производственного (повара) и обслуживающего (бармены, официанты, администраторы и др.) персонала предприятия не приравнивается к отклоняющейся от нормальных условий работы, и оплачивается в обычном размере. Однако возможна такая ситуация, когда вышеназванным категориям работников приходится работать без выходных дней несколько смен подряд. Это случается, в основном, в периоды больших праздничных дней, когда работники одной рабочей на данный момент смены не могут обслужить огромное количество посетителей. В этом случае для таких работников в табеле учета рабочего времени проставляется отметка о проработанном дне, который оплачивается по обычным ставкам.

Если в праздничный или выходной день была необходимостью работа сотрудника, не относящегося непосредственно к производству или обслуживанию, то такой день также оплачивается по обычной ставке. Однако ему по желанию может быть представлен другой день отдыха.

Согласно трудовому законодательству рабочим и служащим кафе оплачивается и не проработанное время: время очередных отпусков; пособия по временной нетрудоспособности.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника кафе по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации, но по соглашению сторон может быть предоставлен и до истечения этого срока.

Дополнительные отпуска в ООО «Толстая креветка» представлены, в основном, учебными отпусками, так как в кафе занято большое количество студентов заочной формы обучения. Дополнительные отпуска предоставляются работникам без сохранения среднего заработка. Учебные отпуска предоставляются на основании справки-вызова для студентов высших учебных заведений.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам на предприятии работнику по его письменному заявлению предоставляется отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и администрацией организации. Данная форма отпуска имеет в ООО «Толстая креветка» также распространенный вид.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Все  перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как:

- организация питания внутри кафе;

- организация совместных поездок;

-   проведение корпоративных праздников.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов.

Для выявления проблем мотивации трудовой деятельности, было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала в ООО «Толстая креветка». Был выбран метод анкетного опроса как наиболее простой и эффективный метод.

В таблице 10 отражены полученные результаты по 1-ой группе.

Таблица 10 – Результаты анкетирования административно-управленческого персонала ООО «Толстая креветка» от 17.11.2014 г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	10	90
Работа без больших напряжений и стрессов	30	70
Перспективы профессионального и служебного роста	19	79
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	3	97
Информированность на предприятии	25	75
Важность и ответственность выполняемой работы	6	94
Условия труда	9	91
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	2	98
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	2	98
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	19	81
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	28	72
Соответствие работы вашим способностям	9	91
Работа как средство достижения успеха в жизни	18	82

Административно-управленческий персонал показывает высокую степень удовлетворенности системой мотивации. Это связано со сплоченностью управленческой команды ООО «Толстая креветка». Особенно хотелось бы обратить внимание на 97%-ую удовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем, важностью и ответственностью выполняемой работы, ее надежностью, престижностью. Также хочется отметить, что 91% управленцев ООО «Толстая креветка» считает, что выполняемая работа соответствует их способностям.

Таблица 11 – Результаты анкетирования торгового персонала ООО «Толстая креветка» от 17.11.2014г.

Показатель	Результат опроса
	Неуд., %	Удов., %
Размер заработной платы (отмена соц. выплат)	89	11
Работа без больших напряжений и стрессов	76	24
Перспективы профессионального и служебного роста	61	39
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	56	44
Информированность на предприятии	30	70
Важность и ответственность выполняемой работы	35	66
Условия труда	27	73
Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	57	43
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (престиж)	20	80
Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе	17	83
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	58	42
Соответствие работы вашим способностям	42	58
Работа как средство достижения успеха в жизни	89	11

Как видно, торгового персонала кафе показали большую неудовлетворенность существующей системой мотивации. Так, довольно высоки, оказались показатели неудовлетворенности заработной платой и стрессовыми ситуациями – 89% и 76% соответственно. Также неудовлетворенность присутствует и по показателю перспективы служебного и профессионального роста, и по показателю работы как средства достижения успеха в жизни – 61% и 89% соответственно.

В целом по результатам 2-х таблиц можно отметить факт неравенства по статусу на работе и руководство кафе проявляет заботу только об управленческом персонале, торговый персонал мало интересует руководителя.

В результате проведённого анализа системы мотивации персонала на предприятии следует сделать следующие выводы:

а) Размер заработной платы: Только 23% опрошенных отметили, что удовлетворены размером заработной платы. Необходимо повысить роль материального стимулирования труда работников. Но при этом следует учесть, что поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности трудом приведет к большим затратам. Поэтому рекомендуется наладить систему премий и бонусов для поднятия производственных показателя.

б) Работа без больших напряжений и стрессов: 24% отметили, что их работа не требует больших напряжений. Данный показатель скорее связан с характерными особенностями кафе.

в) Перспективы профессионального и служебного роста: Опрос показал, что лишь 39% сотрудников кафе видят какие-либо перспективы карьерного роста. Таким образом, руководство должно уделять больше внимания росту, профессиональному образованию и прогрессу своих сотрудников. Как один из вариантов – возможность поручения работнику более сложной работы. Кроме того, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Хотелось порекомендовать руководству кафе всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет (так как это, возможно, принесет новые идеи); не бояться доверять молодым сотрудникам руководящие должности.

г) Взаимоотношения с непосредственным руководителем: 60% опрашиваемых отметили удовлетворенность данным показателем. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным.

д) Информированность кафе: 66% работников отметили доступность информации о целях и задачах кафе.

е) Важность и ответственность выполняемой работы: 55% опрошенных работников считают свою работу необходимой и важной для общества.

ж) Условия труда: В ООО «Толстая креветка» уделяют достаточно внимания данному показателю. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса - 66%.

з) Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне: Данный показатель скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией, он составил 45 %.

и) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей: 75% опрошенных отметили удовлетворенность этим показателем. Это показатель того, насколько эффективно организована работа в целом.

к) Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе: 81% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако, это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем также следует следить за поддержанием хороших взаимоотношений между работниками.

л) Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе: 73% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 27%, - что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

м) Соответствие работы вашим способностям: Опрос показал среднюю удовлетворенность данным показателем – 54%. В этом направлении руководству нужно выявлять способности работников и использовать полученную информацию для дальнейшей организации производственных процессов.

н) Работа как средство достижения успеха в жизни: 57% опрошенных работников отметили удовлетворенность данным показателем. Т.е., мы видим, что большая часть сотрудников склоняется к мнению, что работа – залог успеха в жизни.

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что в кафе ООО «Толстая креветка»:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не учитывает нематериальные потребности людей;

2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормальном рабочем месте и достойной оплате труда;

3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.

4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его личностного роста.

5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить кафе даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

Именно с учётом данных выводов можно разработать мероприятия по совершенствованию мотивации работников кафе.

3. Совершенствование системы управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО «Толстая креветка»

Залог эффективности функционирования кафе состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию общественного питания, гордости за принадлежность и причастность к нему, к коллективу. Поэтому, в частности, отношение руководителей к подчинённым сотрудникам должно быть таким, как хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

Участие в прибыли кафе – один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия.

Для того, чтобы данная система действовала, ООО «Толстая креветка», наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2015 г., то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников кафе в целом. Величину фонда выплаты премий поделим на общую сумму баллов по кафе, таким образом получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 12 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 12 – Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

Результат	Балл
Выполнение плана продаж и выполнения плана товарооборота кафе	10 баллов за каждый месяц выполнения плана
Перевыполнение/недовыполнение плана	+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый процент не довыполения
Сопричастность в: - увеличении объема продаж; - увеличении прибыли; - в загрузке производственных мощностей; - продвижении товара.	5 баллов за каждый процент увеличения
Рациональное предложение: - внесение рационального предложения; - участие во внедрении рационального предложения; - за результат внедрения.	30 баллов
Оказание помощи, обучение новых сотрудников	15 баллов
Проявление инициативы в кафе праздников	10 баллов

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1) Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2) Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3) Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система – это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого кафе и пожеланий работников.

Применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру кафе, привлечь в кафе новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий торговых работающих, так как большинство сотрудников, с в кафе, отмечали потребность в них:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– развитие системы управления конфликтами,

– формирование и развитие организационной культуры.

В ООО «Толстая Креветка» нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этом кафе не будет конфликтов.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО «Толстая Креветка» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.

Немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам кафе является планирование их карьеры. Применение данного метода также создает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, помогает избавить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы. Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по мотивации персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров для кафе.

Направления деятельности мотивации для руководства ООО «Толстая креветка» по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала должны состоять в следующем:

- анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

- определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

- составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

- составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

- составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

- утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Оценка эффективности проведенного обучения и его влияния на повышение уровня производительности кафе в целом также не проводится.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников кафе.

Проведем экономическое обоснование предложенных мероприятий в области повышения квалификации, обучения, аттестации, материального стимулирования.

Проведенный анализ рынка предлагаемых услуг в сфере повышения квалификации торгового персонала показал, что средняя стоимость обучения составляет 8500 рублей. В 2016 году планируется повысить профессиональный уровень 14 сотрудникам кафе. Таким образом, общая стоимость обучения составляет 8500*14= 119 000 рублей.

Надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации будут носить характер постоянных затрат.

Предлагается повысить на 1500 рублей заработную плату лицам, прошедшим курсы повышения квалификации. Всего сумма надбавок составит 21 000 рублей.

Таким образом, постоянные затраты, связанные с осуществлением предлагаемых мероприятий (Зу), можно определить следующим образом:

З_у = З₁ + З₂, (3.1)

где: З₁ – годовые надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации,

З₂ – общая стоимость обучения.

З_у = 119 000 +21 000 =140 000 рублей.

Также, необходимо учесть затраты на проведение оценки (аттестации) персонала. Предметом оценки в ходе аттестации может быть не только качество выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, но и особенности личностного поведения сотрудника, уровень достижения поставленных целей и т.д. Тестирования, выявляющие данные особенности, как правило, проводят специалисты, которые имеют необходимую подготовку. Так как аттестация специалистов исследуемой компании будет проводиться собственными силами, без привлечения консультантов, то ограничимся оценкой исключительно профессиональной квалификации. Следовательно, затраты по оплате услуг сторонних консультантов будут отсутствовать. Специалистов, подготовивших процедуру оценки персонала, предлагается премировать в размере 100% от среднемесячной заработной платы. Процедуру аттестации предлагается проводить ежегодно. Премия специалистам, подготовившим процедуру аттестации, будет выплачиваться однократно.

Для сотрудников определили критерии прохождения аттестации. Приемлемыми будут считаться следующие результаты прохождения тестов:

- более 75 - 85 % - аттестация пройдена успешно;

- победитель премируется в размере 100% от средней заработной платы.

Следовательно, затраты по этому мероприятию будут состоять из расходов на премирование сотрудников, подготовивших процедуру аттестации персонала, а также расходов на премирование аттестуемых.

Таким образом, единовременные затраты на оценку персонала можно определить следующим образом:

З_о = З₁ + З₂, (3.2)

где: З₁ – расходы на премирование специалистов по подготовке процедуры,

З₁ = 3 чел. х 37 200= 111 600 рублей

З₂ – расходы на премирование аттестуемых. Они составляют 37 200 рублей.

З_о=111 600 +37 200=148 800 рублей.

Общие затраты на проведение обучения и аттестацию сотрудников составят 288,80 тыс.руб.

По данным «Центра кадровых решений «Выбор» г. Екатеринбург, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда и итоговой выручки предприятия минимум на 5%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (Э – экономический эффект от внедрения мероприятия):

Э = (66721 + 66721 тыс.руб.х5%) - 66721 тыс.руб. – 148,80 тыс.руб. = 3187,25 тыс.руб.

Оценивая эффект предлагаемых мероприятия, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников ООО «Толстая креветка» дает следующие положительные последствия для кафе:

- ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы кафе,

- сохранение и передача стандартов управления, общения, традиций кафе, укрепление преданности сотрудников организации,

- рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования,

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.

Персонал  являются  важнейшей  составляющей  корпоративных  ресурсов  стратегического  назначения  и  основным  конкурентным  преимуществом  кафе.  Совершенствование  технологий  создание  эффективной  системы  управления  персоналом  позволяет  не  только  повысить  производительность  труда  путем  создания  благоприятного  морально-психологического  климата,  но  и  обеспечить  всестороннюю  социальную  защищенность  сотрудников.  Создание  комфортных  условий  труда  положительно  влияет  на  уровень  сбалансированности  системы  кадровой  безопасности  организации,  а  значит,  можно  говорить  об  эффективной  защите  кафе  от  кадровых  опасностей  и  угроз.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности – важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал – это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Анализ деятельности ООО «Толстая креветка»  показывает продуктивность и эффективность функционирования кафе.

Исследование мотивации персонала работников кафе выявило необходимость усиления внимания на расширении возможностей работников в общении, повышении квалификации и пополнении знаний, в интересной работе, доставляющей удовольствие, а также повышению заинтересованности работников кафев результатах своего труда, производстве продукции, применении своих знаний и способностей.

Был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники кафе. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации. На основе представленных результатов опроса предложены следующие направления совершенствования мотивации сотрудников кафе.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по мотивации персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров для кафе.

Оценивая эффект предлагаемых мероприятия, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников ООО «Толстая креветка» дает следующие положительные последствия для кафе:

- рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования,

- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.

На основе выявленных потребностей персонала и недостатков в управлении была разработана комплексная система мотивации, с учетом финансовых, технических и организационных возможности фирмы, а также социальных и морально-психологических особенностей персонала кафе. Обязательным условием функционирования данной системы мотивации должны стать постоянное изучение состояния мотивационной структуры работников, направленность фирменной политики управления персоналом на содержание таких черт, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников кафе. Сфера применения знаний по мотивации очень обширна, а результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий должно сделать структуру профессиональной мотивации работающих более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов кафе и отдельных работников.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая, третья и четвертая) [Текст]: с изм. и доп. на 1 октября 2011 г. – М.: Эксмо, 2011. – 656 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 30.12.2001 N 117–ФЗ ( с изм. и доп., вступ в силу с 31.03.2015г) – Доступ из справочно – правовой системы «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации/ А.Л Алавердов. - М. : Маркет ДС Корпорейшн, 2014. - 176 с.
4. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2013. - №11. - с.56-59.
5. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2011. - 704 с.
6. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К.-М. : Ресторанные ведомости, -2014 г.- 208 с
7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. - М. : Юристъ, 2012. - 496 с
8. Галицкая С. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятия. — М.: Эксмо, 2008.
9. Герасимов, Б.Н., Морозов, В.В. Мотивация в управленческой деятельности. - Самара, 2012. – 215 с.
10. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Из-во ТРТУ, 2008. с 314
11. Горнаков, Э.И. Мотивация поведения работника // Отдел кадров. – 2014. – №3. – С. 92–96.
12. Друккер П.Ф. Управление: Задачи, Обязанности, Методы / пер. с англ. С.В. Савиновой. - Спб.: ИНТЕР, 2009. - С. 64-65.
13. Зорин А.Л.Справочник экономиста в формулах и примерах/ А.Л. Зорин. - М. : Профессиональное издательство, 2011.-105 с.
14. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда / Л.Н. Зудина. - М.: Экономика, 2011. - 162 с.
15. Ильина, Е. Формирование возвратного бизнеса в ресторане // Ресторанные ведомости. 2013, №2, с. 7 – 10.
16.  Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. Управление персоналом. - 2014. - № 1, с.5-15,
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2008. - С. 189.
18. Кибанов,А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:./ А.Я.Кибанов, И.Б.Дураков - М. : Экзамен, 2014. - 658 с.
19. Литовских А.М. Финансовый менеджмент, Таганрог: Изд-во ТРТУ 2009, 76 с.
20. Ляпина, И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания./ И.Ю.Ляпин. - М. : Академия, 2012.-234 с.
21. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль, М.:Дело, 2003. Гл. VII,VIII.
22. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2012. - 878с.
23. Пелих, А.С. Организация предпринимательской деятельности/ А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, И.И. Боков, Г.А. Древ, А.Г. Пронченко, Г.Г. Попета. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : ИКЦ «МарТ», ростов н/Д: ИЦ «МарТ», 2014. - 384 с.
24. Перспективная модель управления рисками. Обеспечение устойчивости и повышение эффективности бизнеса, Ernst&Young, 2009г.
25. Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ С.И Самыгин, Л.Д.Столяренко- Ростов н/Д: .изд-во Феник, 2011. - 480 с.
26. Станкин М. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом. - 2014. - №2.- с.10-15
27. Уорнер У.Л. Классики менеджмента, СПб.: Питер, 2001, 1168 с.
28.  Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент, - М, издательство “ЭКМОС”, 2013.-180 с.
29. Федорова Н.В. Система управления персоналом трудового потенциала работника. Методы управления/Н.В. Федорова// Управление персоналом организации.- М., 2013. – С.44-68
30. Хмырова, С. В. Ресторанный маркетинг/Соц.-культ. сервис и туризм, Экономика и упр. на предприятии (в сфере сервиса), Менеджмент в сфере услуг, Упр. персоналом/ С. В. Хмырова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 255 с.
31. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Экономические и финансовые риски: Оценка, управление, портфель инвестиций, Изд. ИТК «ДашковиК», 2008, 543 с.
32. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник / А.Д. Шеремет. - М.:ИНФРА-М, 2013. – 250 с.
33. Шоломицкий А., Теория риска: Выбор при неопределенности и моделирование риска. Изд. Высшая школа экономики Министерство науки, высшей школы и технической политики Российской Федерации, 2005 г., 399 с.
34. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников. // Справочник кадровика. 2013. №1
35. Ярцева, С.И. Управление персоналом/С.И.Ярцева : Текст лекций. - М.: ГИУ, 2014.-307 с.