Выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Одна из самых актуальных проблем организационного управления – это взаимодействие двух основных компонентов организации, а именно формальной структуры и коммуникативных потоков, обеспечивающих жизнедеятельность организации. Формальная структура – это «скелет» организации, жестко заданный уставными документами и детерминирующий собой все остальные ее особенности – готовность к изменениям, уровни централизации, формализации и стандартизации, обеспечение работников информацией, специфику организационного климата. Но и роль коммуникации внутри организации признается сегодня значительной: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит свое существование. Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации, это важный инструмент для обеспечения восприятия сотрудниками сво-их организационных ролей и для интеграции подразделений. Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи, корректировки целей и деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.

Целью исследования является анализ стиля и метода руководства

Задачи исследования

• рассмотреть теоретические аспекты стиля и метода руководства;
• провести анализ стиля и метода руководства в организации;
• разработать мероприятия по совершенствованию стиля и методов управления компанией.

Объект исследования - ОАО «МАЗ»

Предмет исследования - Стиль и метод руководства

Методологическими основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по психологии управления, использование передового российского и зарубежного опыта.

Глава 1 Теоретические аспекты выбора стиля и методов руководства в организации

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе практической деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и содержание - стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее часто применяе­мых им принципов и методов управления. Это реальный стиль руководства конкретного менеджера.

Обычно под словом "стиль" понимают такую особенность, которая не имеет количественного измерения и воспринимается как нечто такое, что отличает один объект от другого.

Понятие "стиль руководства " применяется в таких значениях: философия менеджмента, климат в группе, модель или система управления, поведение менеджера в отношении персонала, техника управления.

Стиль руководства - это гибкое поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций подчи­ненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не только стиль работы руководи­теля, но и всего аппарата управления.[5;64]

Стиль менеджера - это совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджера на подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль руководства проявляется в том, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к инициативному, творческому выполнению возло­женных на них обязанностей, как контролирует результаты деятельности. Стиль характеризует устойчивость, которая проявляется в регулярном повторении тех или иных приемов управления.

Р.Блейк и Дж.Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в "силовом поле" между производством и человеком (рис. 1.1).

Горизонтальная ось характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные издержки производства. Вер­тикальная ось - отношение к работникам, стремление создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Рис. 1.1 График “решетки” менеджмента

Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое и создает "силовое поле". Авторы разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в "решетке" менеджмента: [12;124]

• "9-1" - стиль управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек - только исполнитель. Работа не приносит со­трудникам удовлетворения, они отказываются от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовно­сти разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения "диктатора". В итоге менеджер насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;
• "1-9" - на первом месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане, испове­дуются принципы: "быть человечным с подчиненными", "главное - хорошие отношения в коллективе". Мно­гим работникам такая обстановка нравится, но производство страдает, работники не имеют стимулов, стано­вятся малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить противоречия, не прини­мая принципиальных и конструктивных решений;
• "5-5" - практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные забо­ты о производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал. Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а также молодые менеджеры, находящиеся на эта­пе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованно­сти в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;
• "1-1" - слабый менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми работниками: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Менеджер ни к чему не стремится - ни к успехам в про­изводстве, ни к гуманным условиям труда;
• "9-9" - стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возмож­ном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же менеджеру удастся еще и создать такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого уровня менеджмента станет вполне реальным.

Деятельность менеджера оценивают не по его намерениям, а по результатам. У мягких руководителей могут быть хорошие намерения, добрые отношения с персоналом, но плохие производственные результаты. Жесткие руководители могут быстро добиться хороших кратковременных результатов, но ценой потери наи­более ценных работников. К хорошим долговременным результатам может привести только справедливое отношение к сотрудникам, которое базируется на своде правил, одинаково применяемых ко всем. [9;125]

Современная теория и практика менеджмента рассматривает в качестве безусловных и основополагаю­щих требований к современному стилю руководства следующие:

• обоснованное распределение полномочий и ответственности между исполнителями;
• своевременное информирование коллектива о необходимости и критериях принятия решений по тем или иным вопросам;
• всемерное и всестороннее привлечение персонала к выработке и реализации принятых решений;
• поручение конкретных заданий работникам с учетом их способностей, навыков и знаний;
• уважительное отношение к предложениям и просьбам подчиненных;
• сплочение коллектива, подкрепление существующих деловых отношений неформальными связями;
• создание в трудовом коллективе нетерпимого отношения к нарушениям дисциплины и стремлениям скрыть недостатки в работе;
• воспитание у сотрудников добросовестности и инициативы;
• проявление воли и настойчивости с целью своевременного и качественного выполнения заданий.

Руководитель, который озабочен вопросами максимальной эффективности своей работы и работы подчи­ненных, должен уметь применять различные стили и методы влияния на подчиненных в различных ситуациях. Вся сила менеджера - в умении общаться с подчиненными и действовать целесообразно, в соответствии с та­кими принципами:

• поддержка у подчиненных чувства самоуважения;

Таблица 1.1 – Стили управления

"Управляющий"

"Погонщик"

Ведет коллектив за собой Учит людей, подсказывает и поясняет, но не выпячивает своих знаний Не ищет виновных, а исправляет ошибки Не приказывает, а говорит: "давайте сделаем" Максимально информирует коллектив обо всем, что касается его деятельности Умеет заинтересовать людей, организует работу так, что она становится для людей не только источником материального благосостояния, а и приносит моральное удовлетворение

Подгоняет коллектив "Все знает" и постоянно напоминает об этом подчиненным При возникновении неполадок ищет "крайних" Отдает приказания, подчеркивая собственное "я" Никогда ни о чем не информирует подчиненных, что порождает слухи Умеет самую интересную работу сделать нудной и монотонной, когда подчиненные думают только об окончании рабочего дня

• внимание к проблемам, а не к личностям;
• постановка только необходимых требований;
• поддержка обратных связей.

Опираясь на эти принципы, руководитель сможет добиться от подчиненных желаемых результатов:

• наведет на мысль тех, кому нужна лишь подсказка;
• даст совет тем, кому нужно, чтобы его постоянно наставляли, консультировали, подталкивали к дейст­виям;
• даст прямые указания, напомнит о необходимости действовать пассивным и несообразительным;
• в категоричной форме прикажет, настойчиво потребует исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и рекомендациями;
• уволит или снимет с должности, если нет другого способа вынудить людей подчиниться;
• поощрит подчиненного за добросовестное выполнение требований руководителя.

Представляет интерес перечень необходимых качеств эффективного менеджера с точки зрения профессора В.И.Терещенко. [25;124]

1. Управляющий, а не погонщик.

Десять качеств человека культурной, эффективной управленческой деятельности

• 1. Уверенность в себе - это вера в собственные силы, в то, что он способен выполнить возложенные на него обязанности. Люди неохотно идут за руководителем, который не уверен в себе.
  2. Строгость и требовательность. Доброта - позитивная черта характера, однако менеджер должен уметь совмещать доброту с необходимой строгостью для соблюдения дисциплины труда и поддержа­ния рабочей обстановки.
  3. Всегда критикует подчиненных положительно: одно только перечисление ошибок подчиненных оз­лобляет их. Заканчивать разбор следует положительными указаниями.
  4. Умение поощрять и наказывать. Не существует двух одинаковых людей, которые бы одинаково реаги­ровали на критику и замечания. В каждом конкретном случае необходимо учитывать ситуацию, лич­ность человека, его пол, возраст, образование, социальное положение. Женщины более чувствительны к поощрениям и наказаниям, которые к ним применяются. Публичная критика - наивысшая мера нака­зания. Наиболее эффективна критика наедине.
  5. Умение ценить время подчиненных. Моральное разложение коллектива начинается именно тогда, ко­гда менеджер явно пренебрегает временем подчиненных, так как он учит их самих не ценить собствен­ное время.
  6. Уважительное, доброжелательное отношение к подчиненным. Если коллектив возглавляет человек грубый, то возникает "цепная реакция" - атмосфера грубости и бескультурья устанавливается во всем коллективе. Хамству нет никаких и никогда оправданий.
  7. Умение говорить и молчать. Исследования показывают, что менеджер 70% рабочего времени говорит и лишь 30% - пишет, читает, выполняет другую работу. Речь идет об умении по-деловому, доходчиво и быстро отдать распоряжение, четко выразить свою мысль. Умение молчать означает не "затыкать рот" подчиненным.
  8. Чувство юмора облегчает отношения с другими людьми, а начальник, который не умеет посмеяться, пошутить, укорачивает не только собственную жизнь, но и усложняет работу подчиненных.
  9. Интересоваться, изучать подчиненных. В жизни нет ничего более интересного, чем человек. Все лю­ди разные, и каждый человек больше всего ценит уважение к себе.

1.2 Основные методы руководства

Стиль руководства тесно взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздей­ствия на персонал для обеспечения его совместной деятельности - понятие объективное, существующее неза­висимо от руководителя.

Существует достаточно много подходов к классификации стилей руководства. Чаще всего стиль руково­дства отождествляют с типологией руководителей и рассматривают три стиля: автократический, демократи­ческий и либеральный.

В реальной жизни автократический, демократический и либеральный стили управления, как и соответст­вующие типы руководителей, в чистом виде не встречаются, на практике они используются в различных соче­таниях. Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями дея­тельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Автократический стиль руководства приемлем в экстремальных условиях при неблагоприятном стече­нии обстоятельств. Он применим в формальных организационных структурах, и на практике используется в случаях, когда менеджер:

• обладает всей полнотой власти и не имеет преград для ее использования;
• имеет право на любые чрезвычайные полномочия;
• обладает набором уникальных знаний и навыков;
• руководит формально, не является действительным лидером;
• не имеет поддержки и понимания в коллективе;
• в соответствии с классификацией относится к автократическому типу личности менеджера. [32;187]

Демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка. На практике он применя­ется как в формальной, так и в неформальной структуре и при таких обстоятельствах, когда менеджер:

• может самостоятельно устанавливать границы использования своей власти;
• коллектив может снять его с должности и заменить другим членом коллектива;
• выбор возможных санкций в отношении подчиненных у менеджера ограничен;
• менеджер стремится поделиться властью с подчиненными;
• в соответствии с классификацией относится к демократическому типу личности менеджера.

Либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности. Применение этого стиля обусловлено, в первую очередь, личностными качествами менеджера и условиями деятельности, когда менеджер:

• не обладает реальной властью;
• ориентируется на максимальную поддержку неформальных отношений с подчиненными;
• несменяем на занимаемой должности, поскольку существующее положение всех устраивает;
• не может реально применить никаких санкций к нерадивым работникам;
• недостаточно компетентен, обладает низкой квалификацией;
• в соответствии с классификацией относится к либеральному типу личности менеджера.

Другой важной причиной применения либерального стиля руководства являются подчиненные, в случаях, когда они:

• имеют больше власти, нежели руководитель;
• не принимают установленный порядок;
• легко и с готовностью поднимают мятеж или забастовку;
• плохо организованы;
• являются учеными или высоквалифицированными работниками с редкими знаниями и умениями, осоз­нающими свою незаменимость.

Менеджер, стремящийся быть эффективным, не может постоянно, в любой производственной ситуации применять один и тот же стиль. Не существует универсального стиля руководства. Это принципиальное поло­жение вытекает из самого определения понятия "стиль руководства". Наилучший стиль в конкретной ситуа­ции тот, который основывается на реальном положении вещей. Опытный и грамотный руководитель умело пользуется различными методами, стилями управления, которые наиболее подходят к конкретной ситуации. В этом и состоит суть ситуационного метода управления.

Формирование стиля руководства - это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивиду­альные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношения к подчиненным. Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповто­римой личности, он носит присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, оп­ределяется:

• степенью овладения знаниями современного менеджмента;
• особенностями характера и темперамента;
• уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
• интеллектом, нравственными и моральными качествами, общей культурой;
• жизненными установками и ценностями;
• степенью соответствия личных качеств характеру объекта управления;
• умением и манерой общаться с людьми в процессе работы. [7;254]

Одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является соответствие выполняемой работы индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело двигается очень тяжело, а менеджер не получает удовлетворения от работы, когда она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типу личности менеджера: автократу непросто применить либеральный стиль руководства в соответст­вующей ситуации, равно как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объектив­но требует обстановка Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

• планированием и распределением рабочего времени;
• умением проводить совещания, переговоры, беседы;
• использованием информации и технических средств;
• постоянным повышением деловой квалификации;
• умением проводить свободное время и отдыхать.

Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторо­нах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотноше­ниях между руководителем и подчиненными.

Глава 2 Анализ стиля и методов руководства в ОАО МАЗ

2.1 Характеристика организации

ОАО «МАЗ» является официальным дилером немецкого концерна «Alfred Karcher Gmbh CO» - ведущего производителя профессиональной и бытовой уборочной техники в мире, а также официальным дилером амереканской компании Kimberly – Clark.

Миссия ОАО «МАЗ»: обеспечение организаций и населения в санитарно-техническом оборудовании.

Основной целью ОАО «МАЗ» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников.

Основные виды деятельности ОАО «МАЗ»:

• продажа и сервисное обслуживание профессиональной бытовой моющей и чистящей уборочной техники Karcher;
• продажа бытовой и профессиональной химии, автоаксессуаров, автокосметики и автомоечного оборудования;

Источником информации для анализа финансовых результатов деятельности ОАО «МАЗ» является «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 3). Результаты представлены в табл.2.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности организации в динамике ОАО «МАЗ»

№ п/п	Показатели	2014г.	2015г.	Отклонение	Темп изме-нения, в %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг , тыс.руб.	63929	92404	28475	144,5
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб	54054	76657	22603	141,8
3.	Доход от продаж (валовая прибыль), тыс.руб.	9875	15747	5872	159,5
4.	Уровень дохода от продаж, %	15,4	17,0	1, 6	110,3
5.	Расходы на продажу (коммерческие и управленческие расходы), тыс.руб.	7064	12403	5339	175,6
6.	Уровень расходов на продажу, %	11,0	13,4	2,4	121,5
7.	Прибыль от продаж, тыс.руб.	2811	3344	533	119,0
8.	Рентабельность продаж, %	4,4	3,6	-0,8	82,3
9.	Проценты к уплате, тыс.руб.	0	0	0	-
10.	Прочие доходы, тыс.руб.	311	1227	916	394,5
11.	Прочие расходы, тыс.руб.	90	670	580	744,4
13.	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	3032	3901	869	128,7

Из табл.1 видно, что выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2015г. по сравнению с 2014г. на 28475 тыс.руб. или на 44,5%. При этом себестоимость проданных товаров, продукции, работ услуг увеличилась на 22603 тыс.руб. или на 41,8%, коммерческие расходы – на 5339 тыс.руб. или на 75,6%. В результате валовая прибыль выросла на 5872 тыс.руб. или на 59,5%, а прибыль от продажи товаров только на 533 тыс.руб. или 19,0%. При этом растет как уровень дохода от продаж с 15,4% до 17%, так и уровень расходов на продажу с 11% до 13,4%. Поэтому прибыль от продаж, поученная с 1 руб. выручки снижается с 4,4 коп. до 3,6 коп., т.е. на 0,8 коп.

Анализируя результаты от прочей деятельности, мы видим, что в 2014-2015гг. ОАО «МАЗ» имело положительное сальдо прочих доходов и расходов. Но если в 2015г. по сравнению с 2014г. прочие расходы выросли на 580 тыс. руб. или 644,4%, то прочие доходы только на 916 тыс.руб. или 294,5%. Таким образом, положительное сальдо прочих доходов и расходов сокращается. В результате прибыль до налогообложения выросла только на 869 тыс.руб. или 28,7%, а чистая прибыль – 663 тыс.руб. или на 27,4%.

Проанализируем эффективность использования ресурсов ОАО «МАЗ» (табл.2.2).

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования основных производственных факторов ОАО «МАЗ»

№ п/п	Показатели	2014г.	2015г.	Отклонение	Темп изме- нения, в %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	63929	92404	28475	144,5
2.	Прибыль от продаж, тыс.руб.	2811	3344	533	119,0
3.	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	3032	3901	869	128,7
4.	Средняя стоимость активов. тыс.руб.	23397	25002	1604,5	106,9
5.	Средняя стоимость основных средств по первоначальной оценке, тыс.руб.	502	1223	721	243,6
6	Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	22894,5	23779	884	103,9
7.	Средняя стоимость материально-производственных запасов, тыс.руб.	15929,5	16214	284	101,8
8.	Среднесписочная численность, чел.	33	34	1	103,0
9.	Фондоотдача основных средств, руб / руб.	127,3	75,6	-51,79	59,3
10.	Фондоемкость основных средств, руб./руб.	0,0079	0,0132	0,0053	168,6
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	2,8	3,9	1,1	139,2
13.	Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, об.	4,0	5,7	1,7	142,0
17.	Рентабельность активов, %	10,3	12,3	2,0	119,2
18.	Производительность труда, тыс. руб./чел	1937,2	2717,8	780,6	140,3
19.	Прибыль от продаж на одного работника, тыс.руб./чел.	85,2	98,4	13,2	115,5

Ускорение оборачиваемости оборотных средств составило 1,1 оборота. Это произошло в результате ускорения оборачиваемости запасов с 4 до 5,7 оборота, дебиторской задолженности – с 12 до 16,7 оборота. В результате продолжительность каждого оборота запасов сократилась на 26,5 дней: с 89,7 дня до 63,2 дня, а дебиторской задолженности на 8,6 дня: с 30,1 дня до 21,5 дня. Чистая прибыль полученная с каждого рубля совокупного капитала предприятия выросла с 10,3 коп. до 12,3 коп. В тоже время растет производительность труда с 1937,2 тыс.руб. до 2717,8 тыс.руб., т.е. на 780,6 тыс.руб. или на 40,3%, а также прибыль от продажи на одного работника – с 85,2 тыс.руб. до 98,4 тыс.руб., т.е. на 13,2 тыс.руб. или на 15,5%

Однако снижается фондоотдача основных средств предприятия. Если в 2014г. с каждого рубля основных средств выручка составляла 127,3 руб., то в 2015г. только 75.6 руб., т.е. меньше на 51,7 руб. при этом для получения выручки в размере 1 руб. потребовалось затратить основных средств больше на 0,53 коп. или на 68,6%.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, который является подотчётен общему собранию участников общества. Структура ОАО «МАЗ» представлена на рис.2.1.

Зам.ген.директора по общим вопросам

Младший обслуживающий персонал

Охрана

Юрист

Генеральный директор

Водители-экспедиторы

Кладовщики

Менеджеры по продажам

Бухгалтер-кассир

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Рис.2.1 - Организационная структура ОАО «МАЗ»

В ОАО «МАЗ» используется линейная структура управления.

Линейным руководителем является генеральный директор. Он обладает следующими полномочиями:

• осуществляет оперативное руководство работой предприятия в соответствии с решениями общего собрания участников общества и действующим законодательством;
• без доверенности действует от имени общества, в том числе, представляет его интересы и осуществляет сделки;
• выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издаёт приказы о назначении на должности работников общества, переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• утверждает ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады сотрудников, показатели, размеры и сроки их премирования;
• предоставляет на утверждение общего собрания годовой отчёт и баланс;
• принимает решения о командировках, включая заграничные, деловые поездки;
• осуществляет иные полномочия, не отнесённые Федеральным законом или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.

Организационно-правовые действия, выполняемые генеральным директором фирмы:

• организация работы на предприятии,
• анализ качества реализуемой продукции,
• рассмотрение предлагаемых проектов,
• принятие на работу и увольнение работников,
• координирование действий,
• соблюдение основных правовых норм,
• распределение бюджета фирмы.

Коммерческий директор, заместитель генерального директора по общим вопросам, юрист и главный бухгалтер находятся в прямом подчинении генерального директора.

Таблица 2.2 - Характеристика структурных подразделений

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Функции	Кол-во сотрудников
Коммерческий отдел	Бесперебойность поставок Увеличение продаж товаров	Поиск поставщиков Привлечение покупателей	Снабженческие функции Реализация продукции	24
Административно – хозяйственный отдел	Управления делами и осуществление документационного обеспечения	Контроль за обеспечением единого порядка организации	Выполнение административно-хозяйственных функций	6
Бухгалтерия	Организация б/у финансово-хозяйствен-ной деятельности	Контроль за использованием ресурсов	Укрепление финансового состояния	3
Юрист	Защита интересов фирмы	Оформление договоров с поставщиками и покупателями	Правовое регулирование взаиморасчетов	1

В результате своей финансово-хозяйственной деятельности данное предприятие получает прибыль, которая подлежит налогообложению в соответствии с законодательством РФ

В штате бухгалтерии в 2015г. 3 человека. Один бухгалтер занимается расчетами с персоналом по оплате труда и прочим операциям, а также по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами, поставщиками и покупателями, прочим дебиторам и кредиторам. Второй сотрудник выполняет обязанности бухгалтера–кассира. В его должностные обязанности входит работа с банком, кассой, подотчетными лицами, занесение информации по счетам к оплате, отправка платежей по системе «Клиент-Банк». Главный бухгалтер организует работу своих сотрудников и отвечает за своевременное предоставление бухгалтерской и финансовой отчетности в ИМНС и внебюджетные фонды.

Ведение бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. В зависимости от назначения и статуса нормативные документы целесообразно представлять в виде четырехуровневой системы:

1 уровень – законодательные акты, указы Президента РФ и постановления Правительства, регламентирующие прямо или косвенно организацию и ведение бухгалтерского учета в организации;

2 уровень – Положение (стандарты) бухгалтерского учета, раскрывающие основные принципы бухгалтерского учета, установленные Законом о бухгалтерском учете, в их взаимосвязи с другими законодательными актами, регулирующими хозяйственную деятельность организаций. К данному уровню документов относится также План счетов бухгалтерского учета, определяющий порядок применения правил бухгалтерского учета на счетах бухгалтерского учета;

3 уровень – методические указания (инструкции, рекомендации и тому подобные документы) по бухгалтерскому учету различных видов имущества, денежных средств и обязательств;

4 уровень – рабочие документы организации, определяющие внутренние правила бухгалтерского учета имущества, расчетов и обязательств, базирующиеся на документах предыдущих уровней.

Главным документом первого уровня системы нормативного регулирования является Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996г. №129-ФЗ, устанавливающий единые правовые и методологические основы организации и ведения бухгалтерского учета в РФ.

Внутренним документом, регламентирующем ведение бухгалтерского учета в организации, является учетная политика.

Учетная политика организации формируется главным бухгалтером ОАО «МАЗ» на основе Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ) «Учетная политика организации» ПБУ 1/2008 и утверждается руководителем организации.

При разработке учетной политики организации утверждаются:

• рабочий план счетов бухгалтерского учета, содержащий синтетические и аналитические счета необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности;
• формы первичных учетных документов, применяемые для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а так же формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности;
• порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации;
• методы оценки активов и обязательств;
• правила документооборота и технология обработки учетной информации;
• порядок контроля за хозяйственными операциями;

- другие решения, необходимые для организации бухгалтерского учета.

Так поступление товаров осуществляется по фактической себестоимости, а списание - по средней цене. Все затраты, связанные с приобретением и реализацией товаров, собираются на счете 44 «Расходы на продажу» и в конце месяца списываются на счет 90 «Продажи» субсчет 2 «Себестоимость». Амортизация основных средств и нематериальных активов осуществляется линейным способом, т.е. стоимость амортизируемого имущества равномерно распределяется на весь период полезного использования объекта. Резервы по сомнительным долгам ОАО «МАЗ» не создает.

В ст.2 №129-ФЗ дано определение бухгалтерской отчетности. Бухгалтерская отчетность – это единая система учетных данных об имуществе, обязательствах, а также результатах хозяйственной деятельности организации, составляемых на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам^[1]. В соответствии со ст. 17 организации обязаны хранить бухгалтерскую отчетность не менее 5-лет. Ответственность за хранение бухгалтерской отчетности несет руководитель организации.

Ко второму уровню относятся положения по бухгалтерскому учету (ПБУ). К числу таких документов, прежде всего, относится Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99), утвержденное приказом МФ России от 06.07.99г. № 43н (в ред. от 18.09.06), которое устанавливает состав, содержание и методические основы формирования бухгалтерской отчетности организации.

К третьему уровню нормативного регулирования относится Приказ Минфина РФ «О формах бухгалтерской отчетности» от 22.07.03 № 67н (в ред. от 18.09.06).

В соответствии с п. 2 Указаний об объеме форм бухгалтерской отчетности, бухгалтерская отчетность ОАО «МАЗ» состоит из:

• Бухгалтерского баланса (ф. №1);
• Отчета о прибылях и убытках (ф. №2);

В соответствии с п.3 Указаний субъекты малого предпринимательства, не обязанные проводить аудиторскую проверку, могут принять решение о непредоставлении форм № 3, № 4, № 5 и пояснительной записки.

Деятельность всех специалистов компании регламентируется должностными инструкциями. Должностная инструкция – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции Генеральный директор на должности находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй у руководителя подразделения, третий у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту наполнения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Исходной точкой обновления должностных инструкций является стратегический план фирмы и/ или его корректировки. Качественно подготовленная должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

2.2 Анализ особенностей стилей и методов управления

Целью исследования явилось выявление социально-психологического климата смешанного коллектива с учетом сплоченности трудовой группы и стиля руководства

Задачи исследования:

1.Выявить сплоченность группы на основе методики Р. О. Немова.

2.Выявить пять основных положительных и отрицательных характеристик, относящихся к особенностям коллектива.

3.Определить свойства психологического климата данной группы.

Согласно предварительно проведенному наблюдению коллектива можно выдвинуть гипотезу о том, что социально-психологический климат коллектива формируется в зависимости от уровня сплоченности и стиля руководства в коллективе. Так как проблема климата коллектива носит и социальный, и психологический характер, то сбор информации был произведен с помощью методики Р.О. Немова (показатели ценностно-ориентационного единства); анкетирования по изучению психологического климата коллектива; методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методики диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

Изучение сплоченности коллектива.

1. Методика Р.О. Немова «Показатели ценностно-ориентационного единства»

Всех членов группы просили указать десять положительных и отрицательных характеристик значимого для группы явления - особенности своего коллектива. Затем на основе их ответов были составлены два набора положительных и отрицательных характеристик таким образом, чтобы в них оказались включенными характеристики, названные хотя бы одним членом группы.

Каждому члену группы предлагалось выбрать из этих наборов по пять положительных и отрицательных характеристик, которые они считают наиболее ценными (положительными) и наиболее ненужными (отрицательными).

Затем было подсчитано количество выборов, приходящихся на каждую характеристику, выделены по пять положительных и отрицательных характеристик, получивших максимальное количество выборов. Кроме того, было подсчитано общее количество выборов, сделанных членами данной группы, из каждого предложенного набора.

Показатели ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ), сплоченности отдельно по выборам положительных и отрицательных характеристик были определены по формуле:

	n - m
ЦОЕ=	---------	х 100
	N

где ЦОЕ - сплоченность группы в отношении данного объекта оценки - %;

n - сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;

m - сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;

N - общее количество выборов, сделанных членами данной группы.

2. Анкетирование по изучению психологического климата в коллективе

3. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

2.3 Цели, задачи, методика исследования и статистическая обработка данных

В таблице представлено назначение данной методики.

С помощью методики можно выявить типичные для индивида способы реагирования в конфликтных ситуациях, в какой мере он склонен к сотрудничеству или соперничеству, избегает ли конфликтных ситуаций или способен идти на компромисс, приспосабливаться. Можно в какой-то мере оценить степень адаптации подчиненного в коллективе, выявить тех, кто старается обострить обстановку.

Мне не понятен переход к последующей информации.

Таблица 2.3 - Исследование ценностно-ориентационного единства в коллективе

1. Доброжелательность и открытость	1. Повышенная осторожность, самосохранение
2. Понимание	2. Упрямство
3. Взаимное уважение	3. Повышенная чувствительность
4. Энергичность и бодрость коллектива	4. Зачастую «несдержанно-горячее» настроение
5. Помощь и справедливость	5. Болтливость и словоохотливость

После подсчета выяснилось, что данный коллектив имеет показатели ценностно-ориентационного единства выше среднего, почти все пришли к выбору выше предложенных характеристик. Таких, которые бы не отдавали предпочтение ни одной из характеристик исходного набора, а выбирали каждую из них одинаковое число раз, не оказалось.

Таблица 2.4 - Результаты исследования по методике «Оценка ценностно-ориентационного единства»

Уровень ценностно-ориентационного единства
Низкий	Средний	Высокий
25%	60%	15%

Таким образом, большинство испытуемых считают уровень ценностно-ориентационного единства средним.

Изучение психологического климата коллектива.

Данная методика напоминает выше предложенный вариант, но имеет уже определенный табличный вид.

Таблица 2.5 - Изучение психологического климата коллектива

№ п/п	Свойства психологического климата А	Оценка	Свойства психологического климата В
1	2	3	4
1	Преобладает бодрый жизнерадостный тон настроения.	3120123	Преобладает подавленное настроение.
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии.	3120123	Конфликтность в отношениях, антипатии
3	В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание	3120123	Группировки конфликтуют между собой
4	Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	3120123	Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искренне участие всех членов группы	3120123	Успех или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6	С уважением относятся к мнению других	3120123	Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей
7	Достижения и неудачи группы переживаются как собственные	3120123	Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов
8	В трудные дни у группы происходит эмоциональное единение, «один за всех и все за одного»	3120123	В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения
9	Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство	3120123	К похвалам и поощрениям группы относится равнодушно
10	Группа активна, полна энергии	3120123	Группа инертна, пассивна
11	Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе	3120123	Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность
12	В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	3120123	Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым
13	Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	3210123	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

Для более эффективного применения результатов исследования в деятельности руководителя было проведено анкетирование работников организации, включающее вопросы приведенной выше методики (Приложение 1).

Подсчет итогов был произведен следующим образом: необходимо было сложить оценки левой стороны в вопросах 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13 - сумма А; сложить оценки правой стороны во всех вопросах - сумма В; найти разницу С = А - В. В итоге, общая сумма колебалась от 25 до 30 баллов, что означает благоприятный психологический климат коллектива.

Полученные в ходе исследования социально-психологического климата результаты представим в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Результаты исследования социально-психологического климата

Оцениваемые параметры	Процент ответивших
1. Стаж работы в данной организации: 1.1 до года 1.2 от 1 года до 3 лет 1.3 от 3 до 5 лет 1.4 от 5 до 10 лет 1.5 свыше 10 лет Итого:	2,5 10,0 27,0 52,7 7,8 100,0
2. Удовлетворены своей работой 2.1 Да, вполне 2.2 Не совсем 2.3 Нет 2.4 Затрудняюсь ответить Итого:	28,0 34,0 18,0 20,0 100,0
3. Причины неудовлетворенности работой 3.1 Не интересно содержание работы 3.2 Плохие отношения с коллективом 3.3 Конфликт с руководством 3.4 Низкая заработная плата 3.5 Низкая сплоченность коллектива Итого:	5,7 11,0 0,0 2,9 84,0 100,0
4. Удовлетворены действующей на предприятии системой оплаты труда 4.1 Да, вполне 4.2 Не совсем 4.3 Нет 4.4 Затрудняюсь ответить Итого:	39,0 41,0 12,0 8,0 100,0
5. Причины неудовлетворенности действующей системой оплаты труда 5.1 Низкий уровень оклада 5.2 Недостаточный размер премий 5.3 Оплата труда производится независимо от его сложности Итого:	10,0 51,0 39,0 100,0
7. Предложения по реформированию системы оплаты труда: 7.1 Переход на другую систему оплаты труда 7.2 Увеличение размера премий 7.3 Повышение оклада Итого:	58,0 23,0 19,0 100,0
8. Как можно охарактеризовать отношения в коллективе: 8.1. Доброжелательность и открытость 8.2. Понимание 8.3. Взаимное уважение 8.4. Энергичность и бодрость коллектива 8.5. Помощь и справедливость Итого:	8,4 5,6 22,0 59,8 4,2 100,0
9. В коллективе преобладает: 9.1 бодрый жизнерадостный тон настроения. 9.2 подавленное настроение. 9.3 доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии. 9.4 конфликтность в отношениях, антипатии Итого:	59,0 4,0 18,0 19,0 100,0
10. В отношениях между группировками внутри коллектива существует: 10.1 взаимное расположение, понимание 10.2 группировки конфликтуют между собой Итого:	84,0 16,0 100,0
11. Членам группы: 11.1 нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 11.2 проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Итого:	5,9 94,1 100,0
12. Успехи или неудачи товарищей вызывают: 12.1 сопереживание, искренне участие всех членов группы 12.2 оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство Итого:	18,0 82,0 100,0
13. Члены коллектива: 13.1 с уважением относятся к мнению других 13.2 каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей Итого:	65,6 34,4 100,0
14. Достижения и неудачи группы переживаются как: 14.1 собственные 14.2 не находят отклика у ее членов Итого:	9,1 90,9 100,0
15. В трудные дни: 15.1 у группы происходит: эмоциональное единение, «один за всех и все за одного» 15.2 группа «раскисает» : растерянность, ссоры, взаимные обвинения Итого:	58,0 42,0 100,0
16. Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство 16.1 да 16.2 нет Итого:	89,0 11,0 100,0
17. К похвалам и поощрениям группы относится равнодушно? 17.1 да 17.2 нет Итого:	78,0 22,0 100,0
18. Группа: 18.1активна, полна энергии 18.2 инертна, пассивна Итого:	79,0 21,0 100,0
19. В Вашем коллективе: 19.1 участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе 19.2 новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность Итого:	88,0 12,0 100,0
20. В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту? 20.1 да 20.2 нет Итого:	60,0 40,0 100,0
21. Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 21.1 да 21.2 нет Итого:	18,0 82,0 100,0
22. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 22.1 да 22.2 нет Итого:	62,0 38,0 100,0
23. Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах 23.1 да 23.2 нет Итого:	41,0 59,0 100,0

На основании результатов исследования можно сделать следующие выводы:

1. 52,7% коллектива работают в данной организации от 5 до 10 лет, т.е. основная масса коллектива достаточно давно работает вместе, что должно обеспечить высокий уровень сплоченности коллектива;
2. более 50% коллектива в целом удовлетворены или почти удовлетворены своей работой;
3. 84% работников среди причин неудовлетворенности тем не менее называют низкую сплоченность коллектива. Данный фактор показал необходимость доработки анкеты, так как этот ответ был получен в рамках открытого вопроса;
4. 80% персонала удовлетворены или почти удовлетворены действующей системой оплаты труда, среди причин неудовлетворенности называют малый размер премий, 58% коллектива видят выход в переходе на другую систему оплаты труда;
5. в целом коллектив характеризуется как бодрый, жизнерадостный, энергичный.

В ответах на вопросы анкеты с 10 по 23 выявлена недостаточность 2 вариантов ответа, представляющих собой крайние ситуации. Ответы на данные вопросы выявили низкую сплоченность данного коллектива как в психологическом, так и в социальном плане, хотя выявленная активность коллектива, готовность к совместному время препровождению говорят о потенциале развития социально-психологического климата.

Результаты диагностики по методике Томаса представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Результаты исследования по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	1	7	8	9	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	3	10	4	8	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения.

Таким образом, можно сделать вывод, что сплоченность коллектива и показатели благоприятного социально-психологического климата достаточно нормализованы и в некоторых случаях выше среднего уровня. Показателем лжи является наличие двух похожих методик, результатами которых явилось то, что и в том, и в другом случае члены коллектива отвечали честно и непротиворечиво, что дает основание быть уверенным в правильности выбора методик.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию стиля и методов управления компанией

Эффективное внедрение и функционирование подсистемы мониторинга ПТ обеспечивается путем разработки соответствующих механизмов и стандартов. При этом механизм мониторинга (ММ) имеет экономическую, организационную и управленческую составляющие и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых подразделениями предприятия ОАО «МАЗ» в процессе мониторинга ПТ (рис. 3.1).

Лица, собирающие исходную информацию

Лицо, принимающее решения (ЛПР)

Лица, обеспечивающие ведение информационных баз

Механизм мониторинга

1.Целевая подсистема: цели; критерии достижения целей; допустимые отклонения; пороговые значения контролируемых показателей; нормы и нормативы

2. Подсистема наблюдения:

- функции;

- методы;

Средства.

- формы

3.Исследовательская подсистема:

- функции;

- методы;

- средства;-формы

4. Расчетно-аналитическая подсистема:

- функции;

- методы;

- средства;

- формы

5.Основная обеспечивающая информационная подсистема:

-структурированная система показателей;

- базы данных и знаний

6.Вспомогательная обеспечивающая подсистема.

Техническое, научно-методическое, организационно-правовое, кадровое, программное обеспечение.

Точки предоставления информации. Точки самоуправления.

Лица, принимающие решения. Работники, принимающие участие в самоуправлении.

Рис. 3.1. Механизма мониторинга

В свою очередь стандарты мониторинга разрабатываются на основе согласия сторон-участников ОАО «МАЗ» (реализуется принцип добровольности) и основываются на возможности применения современных достижений науки, техники, практического опыта; результатах обсуждения, согласования и утверждения правил мониторинга; организации и оптимизации топологии процессов мониторинга ПТ на предприятии и в ОАО «МАЗ», а также на организационной структуре мониторинга, приемлемой для всех участников. Разработка стандарта должна подкрепляться анализом выгод для каждого участника соглашения (реализуется принцип выгоды от совершенствования управления ОАО «МАЗ»). Организация мониторинга ПТ, отражаемая во внутреннем стандарте, предусматривает: выделение операций, процессов и стадий производства, распределения и обмена, по результатам которых определяются показатели, входящие в систему оценок и критериев мониторинга ПТ; установление времени на отдельные операции, анализ и оптимизацию топологии процессов мониторинга, которые должны быть согласованы с процессами производства, распределения и обмена так, чтобы не увеличивать цикл производства и сбыта продукции; определение правил измерений и выполнения других операции мониторинга; определение понятия «качество мониторинга ПТ» как совокупности характеристик его отдельных процессов и операций, которые должны удовлетворять потребителей информации – менеджеров предприятий-партнеров (субъектов ОАО «МАЗ»).

Стандарт мониторинга содержит организационные регламенты, требования к кадровому обеспечению процессов мониторинга. При внедрении такого стандарта нормативные документы утверждаются подписями уполномоченных лиц.

Система добровольно принятых стандартов служит основой для мониторинга ПТ и создает условия для реализации новых социально-трудовых отношений и вовлечения работников в процесс самоуправления. Управление с использованием стандартов мониторинга строится на административном или добровольно-ассоциативном принципах. В первом случае каждая пара предприятий-партнеров совместно создает небольшое штабное структурное подразделение, которое наделяется административными правами контроля и управления в очагах возникновения общих интересов и их возможных конфликтов. Назначенные лица формально наделяются функциями, правами, обязанностями, статусами, ролями, т.е. обеспечивают ресурсами власти для реализации вмененных функций и решения конкретных задач мониторинга и управления ПТ. Во втором – создаваемая координирующая структура имеет форму добровольно неформальной ассоциации, работающей на основе совместных интересов и силы влияния партнеров друг на друга. Решения ассоциации или высказанные мнения носят рекомендательный характер, но поскольку их принимают совместно, то этого достаточно, чтобы обеспечить действенность решений и рекомендаций ассоциативного органа управления.

Система стандартов может включать:

1) стандарты мониторинга производительности труда, определяющие: концепцию мониторинга производительности труда на предприятии и в вертикально-интегрированной структуре; состав системы показателей мониторинга и их применение в управлении предприятием, подразделениями и процессами; прядок, методики и средства наблюдения и измерения производительности труда и других показателей, включенных в систему показателей мониторинга; условия, состав и порядок формирования информационных баз и обращения информации; основные методики анализа ситуации; порядок использования информации об уровне производительности труда и разрабатываемых рекомендаций лицами, принимающими решения и осуществляющими саморегулирование и самоуправление процессами на рабочих местах и в отдельных подразделениях; инспектирование, аудит и контроллинг системы мониторинга и порядок ее совершенствования;

2) стандарты качества управления при реализации мониторинга производительности труда, в том числе: возлагающие ответственность за качественное выполнение служебных обязанностей и функций мониторинга на работников, включенных в систему мониторинга производительности труда; определяющие условия и порядок оценки эффективности и качества управления при выполнении функций мониторинга и использовании информации лицами, принимающими решения и осуществляющими самоуправление на рабочих местах по информации; определяющие условия контроля и устранения нарушений производственных планов и графиков, согласованных предприятиями-партнерами; определяющие качество персонала, реализующего функции мониторинга; документирование результатов мониторинга и порядок обращения документов;

3) стандарт, определяющий организационные структуры и механизм мониторинга производительности труда на предприятии и в вертикально-интегрированной структуре;

4) этический стандарт взаимоотношений предприятий-партнеров;

5) стандарты качества продукции;

6) дополнительные стандарты.

Система стандартов разрабатывается в несколько этапов, подробно описанных в работе. Стандарт «Положение о мониторинге производительности труда» может содержать разделы:

1. Общие положения и термины;

2. Основные цели и задачи;

3. Механизм мониторинга;

4. Функции мониторинга;

5. Система показателей, целевых критериев и пороговых значений;

6. Справочно-нормативная информация;

7. Входная информация, методы и средства ее получения, точки наблюдения;

8. Обработка информации, представление и использование выходной информации;

9. Согласованное использование информации и координация действий;

10. Права и обязанности персонала, участвующего в мониторинге производительности труда;

11. Правила ведения информационных баз;

12. Документальное отражение результатов мониторинга;

13. Процедуры принятия решений по результатам мониторинга;

14. Инспекционный контроль.

Институциональные изменения реализуются на каждом уровне управления на основе общих формальных и неформальных правил (правил разработки и согласования планов, графиков работ, сроков поставки продукции, а также правил измерения производительности труда, регулирования производственных и трудовых процессов по отклонениям и управления по целям).

Введение новых норм-правил обеспечивается формированием новых элементов организационной структуры, которые вводятся приказом и дополняются обновленными должностными и технологическими инструкциями, регламентами и положениями.

Для систематизации и координации работ, связанных с разработкой и внедрением подсистемы мониторинга ПТ на предприятии, в работе предложен соответствующий алгоритм, включающий в себя ряд последовательных этапов: предварительный, переговорный; принятия решения о создании общей подсистемы мониторинга ПТ; организационной, технической и кадровой подготовки внедрения последнего; его пробной реализации; внедрения; циклически реализуемого этапа оценки эффективности функционирования подсистемы мониторинга ПТ и ее совершенствования.

Качественное выполнение аналитических и прогнозных функций мониторинга ПТ требует развития его информационной базы путем совершенствования системы показателей и методов их определения в направлении создания условий для усиления координации действий руководителей и работников, согласования решений и процессов их выполнения на всех уровнях, расширения возможностей управления по целям и отклонениям, используя критерии и нормативы производительности труда на предприятии и в вертикально-интегрированной структуре. Система показателей должна быть адекватна расширенной трактовке содержания мониторинга ПТ и его функций. Ее логическая структура, позволяющая структурировать информационную базу мониторинга ПТ, представлена на рис. 3.2

Система показателей СМ ПТ

Методы измерения и представления результатов мониторинга

Средства измерения и представления результатов мониторинга

Показатели и их оценки

Нормы и

нормативы

Пороговые значения и допустимые отклонения

Целевые критерии и плановые задания

Ресурсные и иные ограничения

Рис. 3.2 - Состав мониторинга

При этом, следует соблюдать следующие условия:

1. Устанавливаемые нормативы следует идентифицировать с работниками, рабочими местами, подразделениями ОАО «МАЗ», процессами и операциями, а также дополнять их допустимыми отклонениями показателей от нормативных значений (или их пороговыми значениями).

При использовании целевых критериев, нормативов, пороговых значений и допустимых отклонений, а также ресурсных ограничений при решении задач мониторинга ПТ и управления предприятием в показатели должны дифференцироваться в рамках классификационной матрицы на качественные и количественные, исходные, расчетные и обобщающие, эксплуатационные; технологические; организационно-производственные и ресурсные, показатели затрат, результатов и эффективности

Заключение

Таким образом, предприятие как социальная система является соединением формальных и неформальных групп, она состоит из двух структур, соотношение между которыми зависит от формализационной степени или правовой регламентации в окружающей среде, существования самой организации на рынке, ее культурной политики и стиля делового поведения, которого придерживается руководители.

Формальная структура выходит на организационную структуру предприятия, неформальная - на микрокультуру. В общем плане на понятие «организационная культура предприятия». В неформальной структуре имеется сопротивление людей культуре. Входя в формальную структуру, сотрудник подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную структуру, он приобщается к культуре.

Формирование корпоративной культуры предприятия вне зависимости от его формы собственности, количества сотрудников, стиля управления и многих других параметров является неизменным атрибутом современного развития. И какими бы более приоритетными, на первый взгляд, ни были цели, связанные с получением прибыли, привлечением инвестиций, расширением сферы деятельности и т.д., успех любой компании, прежде всего, зависит от сложившихся норм и ценностей сотрудников, формальных и неформальных коммуникаций между ними, критериев оценки качества выполняемой работы руководителями всех ее сотрудников. В конечном итоге все вышеперечисленные элементы окажут значительное влияние на конечный результат.

Организационная культура ОАО «МАЗ» объединяет в себе как формальную, так и неформальную системы взаимоотношений руководства с подчиненными, тем самым предполагает товарищеские отношения с ними с учетом субординации. Практика трудового коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Сотрудники предприятия в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в организации, об итогах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируется деятельность предприятия, обсуждаются предложения по улучшению качества выпускаемой продукции и по увеличению объема продаж.

Начальный этап формирования корпоративной культуры связан с изучением мнения персонала. Как правило, проводится анкетирование сотрудников компании. В качестве цели опроса устанавливают выявление норм и ценностей персонала (которые объединяют или, наоборот, разобщают коллектив), критериев оценки коллег и руководителей, социальных ожиданий, системы формальных и неформальных коммуникаций, степени отождествления сотрудников с компанией.

Интегральным показателем уровня развития социально-психологической общности коллектива, взаимоотношений в нем является его морально-психологический климат. Целью исследования явилось выявление социально-психологического климата смешанного коллектива с учетом сплоченности трудовой группы и стиля руководства.

Следующий этап характеризуется анализом и оценкой полученных данных. Они станут основой для разработки кодекса поведения (служебной этики) принципов работы компании.

На основании результатов исследования можно сделать следующие выводы:

1. 52,7% коллектива работают в данной организации от 5 до 10 лет, т.е. основная масса коллектива достаточно давно работает вместе, что должно обеспечить высокий уровень сплоченности коллектива;
2. более 50% коллектива в целом удовлетворены или почти удовлетворены своей работой;
3. 84% работников среди причин неудовлетворенности тем не менее называют низкую сплоченность коллектива. Данный фактор показал необходимость доработки анкеты, так как этот ответ был получен в рамках открытого вопроса;
4. 80% персонала удовлетворены или почти удовлетворены действующей системой оплаты труда, среди причин неудовлетворенности называют малый размер премий, 58% коллектива видят выход в переходе на другую систему оплаты труда;
5. в целом коллектив характеризуется как бодрый, жизнерадостный, энергичный.

Таким образом, можно сделать вывод, что сплоченность коллектива и показатели благоприятного социально-психологического климата достаточно нормализованы и в некоторых случаях выше среднего уровня.

Следующим этапом может стать реорганизация структуры компании (создание или изменение команды менеджеров), корректировка функций глав подразделений с целью устранения выявленных проблем.

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных объекта на предприятии. Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен.

Лидерство воспринимается как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности обеспечивает эффективную деятельность предприятия по реализации стратегических целей.

В заключении сделаем выводы:

- трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.

-индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. Для этих целей предлагается использовать анкету для отбора персонала, соответствующего корпоративной культуре компании.

Итогом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми примерами для других членов организации. Выделяя идеальных сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых функций на предприятии, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2014. – 373 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. – 519 с.
3. Аширов Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ТК Велби, 2012. – 360 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2015. – 218 с.
5. Барсукова С.Ю., Карачаровский В.В. Неформальные структуры в организациях как феномен и ресурс управления // Журнал социологии и социальной антропологии - 2012. - Т.VII, N 3. – С. 99-115.
6. Белицкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск.: Интерпресссервис, 2009. – 348 с.
7. Бинецкий А.Н. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008. – 240с.
8. Бурова А. Как построить систему управления персоналом // Управление компанией. - 2012. - № 10. – С. 18-20.
9. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Информ-Знание, 2015. – 400 с.
10. Витцлак Г. Основы психодиагностики. – М., 2015. – С. 27-124
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2 издание. - М.: Гардарика, 2008. – 296 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 526 с.
13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 320 с.
14. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело ЛТД, 2009. – 208 с.
15. Дятлов В.А., Травин В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
17. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 8-13.
18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: РЭА им. Плеханова, 2014. – 232 с.
19. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2015. – 288 с.
20. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя // Управление персоналом. – 2015. - № 4. – С. 16-18.
21. Капитонов Э., Капитонова А. Корпоративная культура и ПР. – М.: МарТ, 2015. – 416 с.
22. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие для программы МВА. – М.: Инфра-М, 2012. – 200 с.
23. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др. Управление персоналом организации: Учебник под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2015. – 512 с.
24. Козлов А.А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент В России и за рубежом. – 2015. - № 1. – С. 46-54.
25. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2012. - № 11 (53). – С. 35-38.
26. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.: Дело, 2009. – 944 с.
27. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 511 с.
28. Луман Н. Понятие общества // Проблемы теоретической социологии. – 2012. - № 8. – С. 12-14.
29. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2015. - № 7. – С. 14-20.
30. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М..: Инфра.М, НГАЭИУ, Новосибирск, 2012. – 224 с.
31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 312 с.
32. Маслов В. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. – М.: изд. Феникс, 2012. – 288 с.
33. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. - 704 с.
34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. – 701 с.
35. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2009. – 358 с.
36. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2015. – 286 с.
37. Пашинцев Е.Н. Паблик рилейшенз: от бизнеса до политики. – 2-е изд. – М.: Изд-во «Финпресс», 2014. – 240с.
38. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2013. – 864 с.
39. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика: методика и тесты. – Самара, 2012. – С.128-139.
40. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. – 2013. - № 5. – С. 14-20.
41. Румянцева З.П. Директору предприятия о новых идеях в области управления персоналом // Управление персоналом. – 2013. - № 5. – С. 28-31.
42. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Учебник: Сокр. Пер. с англ. / Под общей редакцией А.С. Емельянова. – М.: Дело, 2014. – 225 с.
43. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-изд.. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.
44. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: - СПб.: - 2015. – 352 с.
45. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: ИД Нева, 2008. – 224с.
46. Стародыбинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: ОАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012. – 336 с.
47. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2012. - № 11. – С. 8-10.
48. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд : Под ред. Кубра М. – М.: Аспект-Пресс - 2012. - 976 c.
49. Управление организацией: Учебник / Под редакцией А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 716 с.
50. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 изд., перераб. И доп.. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета работника

Уважаемый коллега!

Организация проводит исследование с целью изучения психологического климата вашего предприятия.

Убедительно просим Вас ответить на поставленные вопросы (фамилию указывать не надо). Заранее благодарим Вас за участие в опросе.

1. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии?

1.1 до года

1.2 от 1 года до 3 лет

1.3 от 3 до 5 лет

1.4 от 5 до 10 лет

1.5 свыше 10 лет

2. Удовлетворены ли Вы своей работой?

2.1 Да, вполне

2.2 Не совсем

2.3 Нет

2.4 Затрудняюсь ответить

3. Если нет, то каковы причины?

3.1 Не интересно содержание работы

3.2 Плохие отношения с коллективом

3.3 Конфликт с руководством

3.4 Низкая заработная плата

3.5 Другое (свой вариант)

4. Удовлетворены ли Вы действующей на вашем предприятии системой оплаты труда?

4.1 Да, вполне

4.2 Не совсем

4.3 Нет

4.4 Затрудняюсь ответить

5. Если нет то каковы причины?

5.1 Низкий уровень оклада

5.2 Недостаточный размер премий

5.3 Оплата труда производится независимо от его сложности

7. Каковы Ваши предложения по реформированию системы оплаты труда?

8. Можно ли отношения в Вашем коллективе охарактеризовать как:

8.1. Доброжелательность и открытость

8.2. Понимание

8.3. Взаимное уважение

8.4. Энергичность и бодрость коллектива

8.5. Помощь и справедливость

9. В Вашем коллективе преобладает:

9.1 бодрый жизнерадостный тон настроения.

9.2 подавленное настроение.

9.3 доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии.

9.4 конфликтность в отношениях, антипатии

10. В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует:

10.1 взаимное расположение, понимание

10.2 группировки конфликтуют между собой

11. Членам группы:

11.1 нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности

11.2 проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

12. Успехи или неудачи товарищей вызывают:

12.1 сопереживание, искренне участие всех членов группы

12.2 оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство

13. Члены Вашего коллектива:

13.1 с уважением относятся к мнению других

13.2 каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей

14. Достижения и неудачи группы переживаются как:

14.1 собственные

14.2 не находят отклика у ее членов

15. В трудные дни:

15.1 у группы происходит: эмоциональное единение, «один за всех и все за одного»

15.2 группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения

16. Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство?

16.1 да

16.2 нет

17. К похвалам и поощрениям группы относится равнодушно?

17.1 да

17.2 нет

18. Группа:

18.1активна, полна энергии

18.2 инертна, пассивна

19. В Вашем коллективе:

19.1 участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе

19.2 новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность

20. В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту?

20.1 да

20.2 нет

21. Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым

21.1 да

21.2 нет

22. Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно

22.1 да

22.2 нет

23. Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

23.1 да

23.2 нет

Вопросы анкеты отбора персонала, соответствующего корпоративной культуре компании:

I. Проанализируйте по степени важности следующие цели компании:

• 1. Освоение новых рынков сбыта, новых ресурсов.
  2. Рост рентабельности, прибыли.
  3. Забота о сотрудниках компании.
  4. Выполнение планов, достижение целей.
  5. Формирование удовлетворенности трудом, приверженности сотрудников организации.
  6. Стабильность и неизменность.
  7. Новаторские идеи, открытия, изобретения.

II. Какой стиль руководства для вас предпочтителен?

• 1. Деловитый, агрессивный, нацеленный на результаты.
  2. Предпринимательский, новаторский, склонный к риску.
  3. Полностью делегирующий полномочия подчиненным.
  4. Частично делегирующий полномочия и контролирующий.
  5. Заботливо-попечительский, почти родительский.
  6. Стабильный, предсказуемый, в русле правил и инструкций.
  7. Координирующий и направляющий.

 III. Разделяете ли Вы следующие ценности?

• 1. Работать, а не подрабатывать.
  2. Клиент всегда прав.
  3. Минимум риска приносит максимум успеха.
  4. Коллектив – единая семья.
  5. Каждый должен быть информирован о состоянии дел на фирме.
  6. Главное – личный успех.
  7. Для руководства главное – забота о подчиненных.

IV. По каким критериям, на Ваш взгляд, можно судить о том, что компания является преуспевающей?

• 1. Высокой приверженности персонала культуре компании.
  2. Обладание уникальной технологией.
  3. Наибольшие объемы реализации продукции.
  4. Лидирующее положение на рынке.
  5. Высокая зарплата сотрудников и объемный социальный пакет.
  6. Сплоченность и единство коллектива компании.
  7. Наличие сильного лидера–харизматика во главе команды.

Приложение 2

Гендерный и возрастной состав работников на 01.01.2015 года

Наименова-ние категории персонала	Числен-ность, человек	Количество работников по возрастным группам, человек
		20-29 лет			30-39 лет			40-49 лет			50-59 лет			Старше 60 лет
		Всего	Из них:		Всего	Из них:		Всего	Из них:		Всего	Из них:		Всего	Из них:
			М.	Ж.		М.	Ж.		М.	Ж.		М.	Ж.		М.	Ж.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17
Служащие	145	9	4	6	16	9	7	22	7	15	46	11	35	52	24	28
Из них:
Руководители	56	2	1	1	7	4	3	7	3	4	17	7	10	20	15	5
Специалисты	53	5	1	4	3	2	1	8	-	8	18	1	17	19	4	15
Другие служащие	36	2	1	1	6	3	3	7	4	3	8	3	5	13	5	8
Рабочие	156	12	9	3	8	5	3	27	15	12	55	33	22	54	34	20
Из них:
Основные	70	4	3	1	3	2	1	12	8	4	25	18	7	26	16	10
Вспомога- тельные	86	8	6	2	5	3	2	15	7	8	30	15	15	28	18	10
Всего:	301	21	12	9	24	14	10	49	22	27	101	44	57	106	58	48

1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ, ст.2 ↑