Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации работников)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективных методов мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений и динамикой развития бизнеса в целом, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Гурман-4».

Предметом исследования в данной работе является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Целью работы является анализ реально действующих методов мотивации сотрудников на предприятии ООО «Гурман-4» и разработка мероприятий по повышению эффективности мотивации работников предприятия.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

изучены теоретические основы политики мотивации;
проанализирована эффективность действующей в ООО «Гурман-4» политики мотивации персонала и выявлены недостатки;

Теоретической базой исследования послужили нормативные и законодательные акты РФ, труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященные проблеме мотивации персонала. Анализ работ по данной проблеме показал, что многие направления материального стимулирования как в теоретическом, так и в практическом аспектах пока далеки от совершенства с точки зрения влияния на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

Методологической основой работы являются следующие методы исследования: сравнительно-правовой, аналитический, методы экономического анализа и другие.

1. Теоретические аспекты политики мотивации работников

1. 1.1 Сущность политики мотивации труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить существование такого организационного климата, при котором поведение работников может быть конструктивно ориентировано на деятельность по решению задач, ставящих организацией [3, с.357].

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [14, с. 45]. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [22, c.53].

Одним из необходимых условий достижений определенного результата деятельности предприятия является трудоспособность персонала. При рассмотрении данной категории необходимо учитывать ее составляющие, а именно психофизиологические и физические ресурсы личности, которые эта личность затрачивает в процессе трудопроизводства. Так как человек, затрачивая определенные ресурсы в процессе своей трудовой деятельности, устает, то следствием является снижение его работоспособности. Для ее поддержания на необходимом организации уровне применяют определенные меры. На рисунке 1 представлены меры поддержки работоспособности персонала организации.

Одним из самых главных навыков, которыми должен владеть менеджер или работодатель – способы воздействия на мотивацию человека. На данный момент существует множество способов данного воздействия, причем диапазон этих способ постоянно растет. Также необходимо учитывать, что фактор, который успешно мотивирует конкретного человека к интенсивному и успешному труду, может через некоторое время способствовать снижению трудовой активности того же самого человека. Данный феномен является следствием того, что никто не может точно утверждать, станет стимулирующим к действиям, не говоря уже о том, почему он срабатывает в какой-либо мере. Для того чтобы построить определённый мотивационный механизм в организации необходимо учитывать особенности персонала, работающего в данной организации и включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации. Механизм мотиваций должен также учитывать существующую систему управления человеческими ресурсами, внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию, а также сложившуюся корпоративную культуру. Методы стимулирования производительности персонала в том, что связано с основной целью предприятия, а именно максимизацией прибыли или же увеличением социального эффекта, в случае с бюджетными организациями. Однако вся мотивационная политика зависит заинтересован в создании лояльного коллектива, то он вопросам мотивации работников, а именно разрабатывать какие-либо действенные системы стимулирования.

В данном случае, при разработке действенной системы стимулирования продуктивного труда на предприятии, руководителю необходимо будет опираться на знания, которые были накоплены им в сфере управления персоналом. Одним из самых главных навыков, которыми должен владеть менеджер или работодатель – способы воздействия на мотивацию человека. На данный момент существует множество способов данного воздействия, причем диапазон этих способ постоянно растет. Также необходимо учитывать, что фактор, который успешно мотивирует конкретного человека к интенсивному и успешному труду, может через некоторое время способствовать снижению трудовой активности того же самого человека. Данный феномен является следствием того, что никто не может точно утверждать, станет стимулирующим к действиям, не говоря уже о том, почему он срабатывает в какой-либо мере. Для того чтобы построить определённый мотивационный механизм в организации необходимо учитывать особенности персонала, работающего в данной организации и включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации. Механизм мотиваций должен также учитывать существующую систему управления человеческими ресурсами, внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию, а также сложившуюся корпоративную культуру. Методы стимулирования производительности персонала в том, что связано с основной целью предприятия, а именно максимизацией прибыли или же увеличением социального эффекта, в случае с бюджетными организациями. Однако вся мотивационная политика зависит заинтересован в создании лояльного коллектива, то он вопросам мотивации работников, а именно разрабатывать какие-либо действенные системы стимулирования.

Рисунок 1 – Меры поддержки работоспособности персонала организации

Одним из самых продуктивных способов добиться эффективной профессиональной деятельности человека является понимание работодателем его мотивации. Зная, какие мотивы лежат в основе действий персонала, что их побуждает к действиям, работодатель может попытаться разработать определённую систему стимулирования.[10, c.214] Как правило, для формирования такой системы необходимо понимать, что вызывает те или иные мотивы у человека, как эти мотивы могут повлиять на принятие человеком решения в пользу деятельности организации, или же, как данные мотивы могут быть приведены в действие.

Для того чтобы построить определённый мотивационный механизм в организации необходимо учитывать особенности персонала, работающего в данной организации и включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации. Механизм мотиваций должен также учитывать существующую систему управления человеческими ресурсами, внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию, а также сложившуюся корпоративную культуру.

Методы стимулирования производительности персонала в том или ином виде применяются практически на каждом предприятии, что связано с основной целью предприятия, а именно максимизацией прибыли или же увеличением социального эффекта, в случае с бюджетными организациями. Однако вся мотивационная политика зависит от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. Если предприниматель или руководитель заинтересован в создании лояльного коллектива, то он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников, а именно разрабатывать какие-либо действенные системы стимулирования.

В данном случае, при разработке действенной системы стимулирования продуктивного труда на предприятии, руководителю необходимо будет опираться на знания, которые были накоплены им в сфере управления персоналом. В том случае, когда предприниматель или руководитель занимают стороннюю позицию наблюдателя, а именно позицию, когда сотрудник предназначен самому себе и в случае неудовлетворенности качеством условий работы может уволиться, то можно утверждать, что в данном случае работоспособный и лояльный коллектив не будет сформирован, и персонал будет испытывать неудовлетворенность работой. [21, c.96]

Необходимо учитывать тот факт, что последствия неверной политики мотивации персонала могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров в организации. С помощью системы мотиваций руководитель в конечном итоге должен обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Поэтому при формировании системы необходимо руководствоваться принципами, представленными на рисунке 2.

Рисунок 2 – Принципы формирования системы мотиваций

При рассмотрении деятельности мотивационной системы необходимо учитывать существенные условия деятельности предприятия, в число которых входит: специфика содержания деятельности, уровень конкуренции на данном сегменте рынка, принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Вследствие чего, политика мотиваций, например на зрелом предприятии со сложившимся коллективом, может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Иная политика мотивации будет применяться в случае стартового предприятия, которое вынуждено решать задачу закрепления кадров, вследствие чего использовать системы индивидуальных поощрений. [19, c.482]

Важным аспектом мотивации персонала является влиянии данной системы на трудовой коллектив в форме каких-либо побудительных мотивов к эффективному и продуктивному труду, в форме общественного воздействия, а также в форме коллективных и поощрительных мер. Данные формы воздействия стимулируют активность персонала, повышают эффективность всей системы управления предприятием или организацией.

Таким образом, политика мотивации отвечает на вопрос: «что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение персонала способствовало экономическому росту организации, росту ее эффективности?». Очевидно, что формирование достойной мотивационной системы на предприятии во многом особенностями протекающих процессов в ее внутренней и внешней среде.

1. 1.2 Принципы построения системы мотивации труда

Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей ее менеджеров высшего звена. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев на предприятии. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [4, с.136].

1. Доступность.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость.

Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание стимулов и антистимулов.

Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.

1. 1.3 Инструменты проведения политики мотивации труда персонала

Макс Вебер определял власть как «способность добиться послушания других людей, безотносительно к тому, на чем основано это послушание». Отсюда возможны различные варианты формирования кадровой политики [17, c.25].

В современных условиях наиболее высокий результат показывают системы управления, основанные на мотивации. Эффективное управление мотивацией возможно, при условии, если точно известно, что движет человеком и побуждает его к работе, какие потребности и мотивы лежат в основе его деятельности. Поэтому, индивидуальный подход к мотивации дает наилучший результат, но на обдумывание мотивирующих факторов для каждого сотрудника приходится тратить массу времени.

Мотивацию можно разделить как на индивидуальную, так и коллективную. Если штат организации не превышает десяти человек, тогда разработка индивидуальных мотивационных программ экономически оправдана. Если же больше, то издержки на поиск оптимального индивидуального подхода к каждому сотруднику становятся запредельно высоки. Учитывая это, можно пойти по пути типологизации сотрудников. Определив, какой тип работников преобладает в организации, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Разрабатывая варианты мотивации для отдельных типов сотрудников, можно тем самым усилить действие коллективной мотивации.

Смысл заключается в том, что помимо индивидуальных задач для каждого сотрудника, организация устанавливает общий план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный бонус получает весь коллектив.

Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие или отсутствие утвержденных процедур, сохранение статуса-кво и другое. Можно оценить, насколько существующие условия являются мотивирующими или демотивирующими.

Удовлетворенность работой является результатом соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы следующие: деньги, условия, безопасность, надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Если присутствуют только поддерживающие факторы, тогда неудовлетворенность от работы минимальна, но это не гарантирует удовольствия от работы. Если присутствуют только мотивирующие факторы, то может сложиться ситуация, что сотрудник любит свою работу, но не может себе ее позволить. Соответственно, когда обе группы факторов сбалансированы, то работа может приносить максимальную удовлетворенность [20, с.402].

Существует тип сотрудников, которые мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации. Тип личности, в большей степени мотивируемый задачей мало внимания обращает на комфорт. И, наоборот, существует тип сотрудников, которые более ориентированы на процесс, чем на задачу, то есть это личности в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, и они могут избегать рисков, которые могут лишить их комфорта. Менеджер по персоналу должен правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации, зная, к какому поведенческому типу относятся его подчиненные.

Целесообразно привязать коллективные поощрения не только к выполнению общего плана, но и к персональным достижениям каждого сотрудника. Если сотрудники, которые задают тон в коллективе, будут считать, что дополнительные бонусы они смогут получить, не прикладывая особых усилий, то другие со временем обязательно заметят, что некоторые их коллеги получают коллективные поощрения, полностью полагаясь на достижения других и попытаются перенять их опыт, что в конечном итоге сведет все достижения к нулю. Следует постоянно отслеживать выполнение поставленных планов, а также поощрять сотрудников по мере достижения промежуточных результатов. В то же время нужно учитывать, что обещанная награда должна быть равноценной, по мнению самих работников, стоимости затраченных ими усилий на достижение поставленной цели.

Также следует учитывать национальные особенности для разработки мотивационных систем персонала. Так, например, в России исторически сформировался сложный тип хозяйственной мотивации. Он не укладывается в классическую схему экономического либерализма, где мотивация “достижения” и “успеха”, основанная на индивидуализме, противостоит мотивации “принадлежности”, “общности”, тесно связанной с психологической включенностью в социум. Для России всегда был свойственен приоритет коллективизма и социальной ответственности над индивидуализмом [18, с. 100]. Если в организации разработанная система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками сотрудников, придется либо корректировать систему, либо менять сотрудников.

Руководству необходимо знать, что часто на первых порах бонус, получаемый персоналом от мотивации, может равняться приросту прибыли, что делает её фактически малоинтересной для организации, но уже после адаптационного периода применения при правильном его использовании новый стиль работы начнет приносить свои плоды.

2. Анализ Политики мотивации в ООО «Гурман-4»

1. 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кафе «Гурман-4» осуществляет свою деятельность при гостиничном комплексе «Орион» и расположено по адресу: город Нижний Новгород, Московское шоссе, улица Тепличная 4, на въезде в Нижний Новгород из Москвы.

По организационно правовой форме кафе «Гурман-4» является обществом с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в соответствие с Федеральным Законом от 08.02.1998г. №14 – Ф3 «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Для выполнения функций управления предприятиями, организациями общественного питания создается структура системы управления. Высшим органом управления ООО «Гурман-4» является общее собрание участников общества. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом общества - директором, который подотчётен общему собранию участников общества.

Организационная структура управления ООО «Гурман-4» представлена на рис.3.

Директор

Шеф повар

Администратор

Главный бухгалтер

Су-шеф

Администратор смены

Бухгалтер

Повара цехов	Официанты, бармены	Кладовщик

Мойщицы посуды	Мойщицы посуды

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Гурман-4»

Таким образом, в ООО «Гурман-4» используется линейная структура управления.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Гурман-4», основываясь на данных «Отчета о прибылях и убытках» за 2014-2015гг. Анализ прибыли приведен в табл.1.

Таблица 1 - Анализ финансовых результатов ООО «Гурман-4»

Наименование	2014 г		2015 г		изменения		Темп роста, %
Наименование	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сум-ма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Абсо-лютное, тыс.руб.	Отно-сительное, %	Темп роста, %
Выручка	131972	100,0	135358	100,0	3386	0,0	102,57
Себестоимость	112598	85,3	113397	83,8	799	-1,5	100,71
Валовая прибыль	19374	14,7	21961	16,2	2587	1,5	113,35
Коммерческие расходы	12825	9,7	14968	11,1	2143	1,3	116,71
Управленческие расходы	2634	2,0	2827	2,1	193	0,1	107,33
Прибыль от продаж	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Прочие доходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прочие расходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прибыль до налогообложения	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Чистая прибыль	3328	2,5	3541	2,6	213	0,1	106,40

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2015г. по сравнению с 2014г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2014г. себестоимость продукции составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2015г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

Проведенный анализ деятельности ООО «Гурман-4» позволил выявить недостатки и преимущества предприятия, представленные в табл.2.

Таблица 2 - Анализ преимуществ и недостатков ООО «Гурман-4»

Преимущества

Недостатки

- наличие квалифицированных специалистов

- налаженная схема логистики по Поволжью

- полная компетентность в ключевых вопросах

- известный участник рынка

- высокая репутация

- опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению

- ниже среднего маркетинговые способности

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

- плохая рекламная компания

- недостаточная широта ассортимента продукции

- нехватка оборотных средств для дальнейшего развития

Для дальнейшего увеличения объема производства необходимо повышать производительность труда на производстве, а для этого в свою очередь необходимо повышать заинтересованность работников в результатах своего труда.

1. 2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

В штате ООО «Гурман-4» на 1 января 2014 года числится 28 чел. Возраст сотрудников от 18 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Гурман-4» трудовыми ресурсами в 2015 г. (табл. 3)

Таблица 3 - Обеспеченность ООО «Гурман-4» трудовыми ресурсами за 2014-2015 гг.

Категория работников	Потребность	Факт		Абс.изменение	Темп роста, %
Категория работников	Потребность	2014 г.	2015 г.	Абс.изменение	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	28	27	28	1	103,70
В том числе административные работники, чел.	8	8	7	-1	87,50
Работники, непосредственно участву-ющие в приготовлении пищи и обслу-живании посетителей работники, чел	13	12	13	1	108,33
Вспомогательные работники, чел.	7	7	8	1	114,29

Анализ табл. 3 позволяет сделать следующие выводы:

- в 2014 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными производственными работниками в соответствии со штатным расписанием;

- в 2015 году среднесписочная численность персонала в ООО «Гурман-4» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в таблице 4

На основании данных из таблицы 4 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2014 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров.

Таблица 4 - Данные о движении кадров ООО «Гурман-4» в 2014 - 2015гг.

Показатель движения	Период, %
Показатель движения	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент оборота по приему	19,2	23,1	14,8	17,9
Коэффициент оборота по увольнениям	15,4	13,3	11,1	10,7
Текучесть кадров	15,4	13,3	11,1	10,7
Мобильность кадров	6,6	8,1	11,3	7,8

Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2015 года.

В таблице 5 представлены данные о профессиональном уровне работников предприятия.

Таблица 5 - Профессиональный уровень работников ООО «Гурман-4»

Образование

Высшее

Средне специальное

Средне

техническое

Среднее общее

Профессио-нально- техническое

Количество

Удельный вес, %

11,1

33,3

31,1

13,3

11,1

Анализируя данные табл.5, видно, что руководство предприятия высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:

ПТ = N / Ч (1)

где ПТ – производительность труда;

N – выручка от реализации продукции;

Ч – среднесписочная численность работников;

2014г.: ПТ = 131972 / 27 = 4887,9 тыс.руб./чел.

2015г.: ПТ = 135358 / 28 = 4834,2 тыс.руб./чел.

Таблица 6 – Динамика эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Гурман-4» в 2014-2015гг.

Показатель	2014г.	2015г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	131972	135358	3386	102,57
Среднесписочная численность работников, чел.	27	28	1	103,70
Производительность труда, тыс.руб./чел.	4887,9	4834,2	-53,6	98,90

Таким образом, в 2014г. на каждого работника приходилось 4887,9 тыс.руб. выручки, а в 2015г. только 4834,2 тыс.руб.

Проведем факторный анализ изменения выручки предприятия за счет изменения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью следующей детерминированной факторной модели:

N = ПТ * Ч (2)

Эта модель является мультипликативной, поэтому воспользуемся методом абсолютных разниц:

- общее изменение выручки предприятия:

∆N = N₁ – N₀ = 135358 – 131 972 = 3386 тыс.руб.

В том числе:

- за счет роста среднесписочной численности работников:

∆N(Ч) = ∆Ч *ПТ₀ = (28 – 27) * 4887,9 = 4887,9 тыс.руб.

- за счет снижения производительность труда:

∆N(ПТ) = ∆ ПТ * Ч ₁ = (4834,2 – 4887,9) * 28 = - 1501,9 тыс.руб.

Таким образом, выручка ООО «Гурман-4» увеличилась на 3386 тыс.руб. Причем за счет роста среднесписочной численности работников на 1 человека или на 3,7% выручка предприятия увеличилась на 4887,9 тыс.руб. Однако за счет снижения производительности труда на 1,1% выручка сократилась на 1501,9 тыс.руб. Следовательно, ООО «Гурман-4» развивается по экстенсивному пути.

Следовательно, что предприятие в настоящее посткризисное время работает весьма успешно. Определим долю влияния численности персонала и производительности труда на снижение объема продукции (табл.7)

Таблица 7 – Влияние изменения эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Гурман-4» на выручку

Факторы	Объем влияния, тыс.руб.	Доля влияния, %
Среднесписочная численность работников, чел.	4887,9	144,4
Производительность труда, тыс.руб./чел.	-1501,9	-44,4
Итого	3386,0	100,0

Таким образом, в 2015г. на 144% объем продукции увеличился за счет роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в результате снижения производительности труда.

В ООО «Гурман-4» обеспеченность персоналом в 2015г. составила 100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет т имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о наличии опыта в сфере общественного питания.

Однако, на предприятии снижается производительность труда работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об экстенсивном использовании персонала в ООО «Гурман-4».

1. 2.3 Анализ действующей на предприятии политики мотивации

В организации определены следующие функции Управления персоналом:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Условия труда и техника безопасности.

Задачи Управления персоналом следующие:

планирование персонала;
снижение текучести кадров;
создание хороших условий труда;
обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;
стимулирование персонала;
образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
продвижение по службе.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в интернете, специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники отдела кадров проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если в течение испытательного срока у руководства не возникало претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Адаптация работников на предприятии проходит в два этапа. Первый этап - оценка уровня подготовленности новичка, которая осуществляется в процессе приема на работу. Второй этап адаптации - ориентация работника. Она включает в себя краткую экскурсию, лекцию, знакомство с отделом или бригадой, проводимые начальником подразделения, в котором предстоит работать новичку.

В управлении персоналом на ООО «Гурман-4» применяются следующие методы:

1. Организационно-административные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой;
Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

Основное внимание на предприятии было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. Предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Гурман-4».

2.4 Организационно-административный метод.

Управление на предприятии ООО «Гурман-4» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «Гурман-4», контроль над их исполнением возложен на начальников отделов и цехов через совокупность административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

2.5 Социально-психологический метод.

Успех в любом деле обеспечивает коллектив, и не только руководителей, но и непосредственных исполнителей, занятых на производстве.

Забота о людях (социальная защита, создание условий для профессионального роста, совершенствование знаний и мастерства) - одна из важнейших задач руководства и оценивается как залог дальнейшей успешной работы коллектива в целом.

На предприятии принят демократический принцип руководства деятельностью коллектива:

коллективное, коллегиальное обсуждение и решение текущих и перспективных вопросов;
строгое соблюдение принципов внимания и поощрения к работающим ветеранам и людям, кто трудится качественно, не допускает нарушений трудовой и технологической дисциплины;
создание условий для профессионального роста, совершенствования личных знаний и мастерства.

Работники предприятия (рабочие, инженерно-технические кадры) проходят переподготовку. Учёба с кадрами проводится непосредственно на предприятии с привлечением квалифицированных. Но проводятся эти мероприятия не часто, и получить дополнительные навыки могут не все желающие.

Руководство предприятия за счёт прибыли приобретает и обеспечивает работников льготными туристическими путёвками. Но, опять же, происходит это не регулярно.

Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

2.6 Экономический метод

Основной частью методов мотивации в ООО «Гурман-4» является, как и на большинстве российских предприятий, материальное стимулирование или заработная плата.

На предприятии действует тарифно-премиальная система оплаты труда, то есть, в ее состав помимо основной заработной платы входят дополнительные выплаты (премии).

Заработная плата работника ООО «Гурман-4» состоит из трех частей:

1. Основная заработная плата

В состав основной заработной платы включают такие элементы как:

Заработная плата, которая начисляется за выполненную работу;
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с законодательством, денежные компенсации за неиспользованный отпуск;
Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, сверхурочное время.

2. Дополнительная заработная плата

В состав включают такие элементы как:

Надбавки и доплаты, не предусмотренные законодательством;
Премии за определенные производственные результаты.

Порядок выплаты этой части заработной платы определяется руководителями структурных подразделений в сотрудничестве с генеральным директором.

3. Поощрительные выплаты

К ним относят:

Материальную помощь;
Выплаты, имеющие индивидуальный характер (оплата квартплаты и найма жилища, продовольственных и промышленных товаров, проездных билетов, оплата всех видов страхования работников, доплата за использование личного транспорта и др.)
Размер и порядок выплаты этой части оплаты труда определяется руководителем предприятия в согласовании с членами коллектива.
Трудовым договором, который заключается с каждым сотрудником при приеме на работу, фиксируется только основная часть заработной платы. Другие же две – дополнительная заработная плата и поощрительные выплаты, являются переменными и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы:

1. Месячный (должностной) оклад.

Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом. Месячный оклад может быть определен фиксированной суммой или по тарифной ставке соответствующей тарифному разряду, тарифной группе.

Месячный оклад устанавливается действующим штатным расписанием. Месячный оклад работника может быть изменен по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.

2. Персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника.

Работникам предприятия за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации, в трудовом договоре может быть установлена персональная надбавка к месячному (должностному) окладу.

Надбавка устанавливается в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу по усмотрению руководителя.

3. Надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или должностной инструкции.

Для оценки качественного отношения к труду применяется шкала баллов от 0,1 до 5,0. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении 3% от размера оклада, предусмотренного трудовым договором работника.

4. Премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования.

Условия премирования устанавливаются для каждого структурного подразделения в Положении о системе оплаты и стимулирования труда. Основным условием премирования является выполнение по предприятию в целом планового объема производства продукции (работ, услуг). В конкретном подразделении могут быть одно или несколько условий премирования. Решение о выплате премии принимает генеральный директор предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, а те в свою очередь определяют сумму премии на свое усмотрение.

5. Повышение коэффициента трудового участия (КТУ).

В структурных подразделениях, в которых при начислении премии используется KTУ базовый коэффициент трудового участия принимается равным 1. Коэффициент трудового участия может быть повышен за:

проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;
повышение индивидуальной выработки;
профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполненных работ;
инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования;
за несистемное наставничество (без закрепления наставничества соответствующим приказом) или курирование вновь принятых работников;
за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте.

Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.

Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения по его субъективному мнению.

6. Надбавка за наставничество.

Применяется в целях пополнения трудовых коллективов молодыми квалифицированными кадрами, успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков.

Труд работников по руководству профессиональной деятельностью рабочих-учеников и производственной практикой учащихся оплачивается в размере 10 % от месячного (должностного) оклада работников за каждого ученика в течение всего периода наставничества.

7. Вознаграждение по итогам работы за год.

Премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию затрат - на один рубль реализованной продукции.

Размер вознаграждения устанавливается приказом генерального директора и определяется средним месячным заработком работника.

8. Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда ), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (работы различной квалификации, совмещение профессий работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и не рабочие праздничные дни ), осуществляются по нормам который устанавливает руководитель по своему личному мнению и в соответствии с действующим законодательством о труде.

9. Премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий.

Также начисляются лишь из субъективного мнения руководителя.

10. Премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании.

11. Представление работника к корпоративным наградам: занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам.

Проанализируем динамику расходов на оплату труда и изменение их удельного веса в составе себестоимости продукции на основании Пояснений к бухгалтерскому балансу и Отчету о финансовых результатах (табл.8).

Таблица 8 – Динамика расходов на оплату труда в 2014 – 2015 гг.

Статьи затрат	2014г.		2015г.		изменение		Темп роста, %
Статьи затрат	сумма, тыс.руб.	удельный вес, %	сумма, тыс.руб.	удельный вес, %	сумма, тыс.руб.	удельный вес, %	Темп роста, %
Материальные затраты	98070	87,1	97512	86,0	-558	-1,1	99,4
Расходы на оплату труда	4212	3,7	4704	4,2	492	0,5	111,7
Отчисления на социальные нужды	1264	1,1	1412	1,2	148	0,1	111,7
Амортизация	421	0,4	700	0,6	279	0,2	166,3
Прочие	8631	7,7	9069	8,0	438	0,3	105,1
Итого расходов	112598	100,0	113397	100,0	799	0,0	100,7

Расходы ООО «Гурман-4» выросли в 2015г. по сравнению с 2014г. на 799 тыс.руб. или на 0,7%. Это произошло в результате роста расходов на оплату труда на 442 тыс.руб. или на 11,7% и отчислений на социальные нужды – на 148 тыс.руб., а также амортизационных отчислений – на 279 тыс.руб. или на 66,3%, не смотря на сокращение материальных затрат на 558 тыс.руб. или на 0,6% и прочих расходов – на 438 тыс.руб. или на 5,1%.

В результате удельный вес расходов на оплату труда в составе себестоимости продукции вырос с 3,7% до 4,2%, т.е. на 0,5 процентного пункта. Одновременно растет и доля отчислений на социальные нужды с 1,1% до 1,2%, т.е. на 0,1 процентного пункта. Кроме того, в составе расходов ООО «Гурман-4» увеличилась и доля амортизационных отчислений с 0,4% до 0,6%, т.е. на 0,2 процентного пункта, и доля прочих расходов с 7,7% до 8,0%, т.е. на 0,3 процентного пункта . При этом сокращается удельный вес материальных затрат на 1,1 процентного пункта: с 87,1% до 86,0%.

Основные показатели, влияющие на сумму расходов на заработную плату, представлены в табл.9.

Таблица 9 – Динамика заработной платы и производительности труда ООО «Гурман-4» в 2014-2015гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Обозначение	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Фонд заработной платы работников	тыс. руб.	ФЗП_ппп	4212	4704	492	111,7
Выручка	тыс. руб.	N	131975	135358	3383	102,6
Среднесписочная численность персонала	чел.	Ч_ппп	27	28	1	103,7
Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб.	ЗП_ппп	156	168	12	107,7
Производительность труда одного работника	тыс. руб.	ПТ_ппп	4888.1	4834,2	-53,7	98,9

С целью выявления причин роста расходов на оплату труда проведем их факторный анализ, используя следующую модель:

ФЗП_ппп = N*ЗП/ПТ (3)

где ФЗП_ппп – фонд оплаты труда; N – выручка ото реализации продукции;

ЗП_ппп – средняя заработная плата на предприятии,

ПТ_ппп – производительность труда.

Выше приведенная модель является смешанной, поэтому применяя метод цепных подстановок:

ФЗП_ппп0 = N₀ *ЗП₀ /ПТ₀ = 131975 * 156 / 4888 = 4212 тыс.руб.

ФЗП’_ппп = N₁ *ЗП₀ /ПТ₀ = 135358 * 156 / 4888 = 4319,97 тыс.руб.

ФЗП’’_ппп = N₁ *ЗП₁ /ПТ₀ = 135358 * 168 / 4888 = 4652,27 тыс.руб.

ФЗП_ппп1 = N₁ *ЗП₁ /ПТ₁ = 135358 * 168 / 4834.2= 4212 тыс.руб.

Тогда общее изменение фонда заработной платы составляет:

ФЗП_ппп = ФЗП_ппп1 – ФЗП_ппп0 = 4704 – 4212 = 492 тыс. руб.

Влияние первого фактора – объема реализованной продукции: ООО «Гурман-4»

ФЗП_ппп^N = ФЗП’_ппп – ФЗП_ппп0.(4)

ФЗП_ппп^N =  тыс. руб.

Влияние второго фактора – среднегодовая заработная плата работников ООО «Гурман-4»:

ФЗП_ппп^ЗП = ФЗП’’_ппп – ФЗП’_ппп (5)

ФЗП_ппп^ЗП = 4652,27 -  = 332,30 тыс. руб.

Влияние третьего фактора – производительность труда одного работника ООО «Гурман-4»:

ФЗП_ппп^ПТ = ФЗП_ппп1 – ФЗП’’_ппп (6)

ФЗП_ппп^ЗП = 4704 – 4652,27 = 51,73 тыс. руб.

Анализ показал, что за счет увеличения объемов производства в 2015г. по сравнению с 2014г. на 3383 тыс.руб. или на 2,6% фонд заработной платы вырос на 107,97 тыс.руб., а за счет снижения производительности труда на 1,1% фонд заработной платы увеличился на 51,73 тыс.руб Но основной рост фонда заработной платы на 332,30 тыс.руб. происходит в результате увеличения среднегодовой заработной платы работников. Таким образом, в 2015 году на производство единицы продукции требуется больше средств на заработную плату, чем в 2014, следовательно, растет себестоимость блюд.

В ходе проведенного анализа мотивации труда на предприятии ООО «Гурман-4» были сделаны следующие выводы:

1. Методы мотивации в ООО «Гурман-4» представлены, как и на многих российских предприятиях, материальным стимулированием – заработной платой, которая делится на три части:

основная;
дополнительная;
поощрительные выплаты.

Величина дополнительной заработной платы зависит от качественных и количественных показателей деятельности работника.

2. За рассматриваемый период (2014-2015 года) фонд заработной платы на предприятии вырос на 492 тыс. руб. При этом размер поощрительной заработной платы работников остался на прежнем уровне, а основной и дополнительных выплат - вырос. На это изменение в большей степени повлияло увеличение уровня расходов на оплату труда, на изменение которого, в свою очередь, оказали влияние снижение производительности труда по сравнению с ростом среднегодовой заработной платы.

3. Фонд оплаты труда стал менее рентабелен, чем в 2014 году, т.к. по итогам 2015г. предприятие получило прибыль с каждого рубля затраченного на оплату труда в размере 75,3 коп., а в 2014г. составляла 79 коп.

Таким образом, на предприятии наблюдается картина снижения заинтересованности в более высоких темпах работы, вследствие наличия стабильной оплаты труда, которая в малой степени зависит от результатов деятельности. В ходе анализа сложившейся ситуации выявилась следующая причина - сотрудников не мотивирует к более интенсивной деятельности сложившаяся система оплаты труда.

Необходимо пересмотреть действующие методы материальной мотивации. Следует внести изменения в соотношение переменной и постоянной частей оплаты труда: увеличить долю дополнительной заработной платы хотя бы до 20-25% в общем заработке.

Стоит задуматься над введением нового элемента оплаты труда – процента от прибыли предприятия, хотя бы для «ключевых» сотрудников (то есть, тех, кто выполняет наиболее важную и ответственную работу, или своей деятельностью приносит наибольший процент от прибыли предприятию и т.д.).

Вышеуказанные мероприятия станут решением проблемы в случае, если имеет место отсутствие мотивации к более интенсивной деятельности. Если же причина не в этом - в любом случае данные мероприятия принесут ощутимую пользу.

Следует заметить, что метод мотивации, основанный только на материальном стимулировании, в современных условиях является не достаточно эффективным. На примере данного предприятия, не сложно заметить, что высокая заработная плата, как и низкая, имеет свои недостатки.

Применение более гибкой системы оплаты труда, то есть такой, которая напрямую зависит от качественных и количественных показателей деятельности, в сочетании с нематериальным стимулированием способна мотивировать к максимально продуктивной работе любого сотрудника предприятия, какую бы должность он не занимал, и именно к такой системе должно стремиться ООО «Гурман-4».

Обобщая все вышеизложенное, сформулировать предложения по улучшению методов мотивации на данном предприятии можно следующим образом:

1. Необходимо внести изменения в действующий метод материальной мотивации - увеличить долю дополнительной заработной платы до 20-25% в общем заработке.

2. «Ключевые» работники должны стать участниками прибыли предприятия. Таким образом, будет обеспечена заинтересованность в повышении доходности «хозяйского» бизнеса.

3. Необходимо ввести зависимость заработка работника от объема продаваемой продукции.

4. Руководству следует обратить внимание на внутренний климат в коллективе: обеспечить ускорение срока адаптации новых сотрудников по средствам ввода системы наставничества, заняться налаживанием отношений между «новыми» и «старыми» сотрудниками используя корпоративные мероприятия вне офисной обстановки, поддержать морально «старых» сотрудников, показать им их важность для предприятия.

5. Необходимо разработать и внедрить в кратчайшие сроки методы морального стимулирования сотрудников, как более эффективные и дешевые по сравнению с действующими методами.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Методы мотивации персонала могут быть основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Основными тенденциями развития методов мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Проведенный в работе анализ ООО «Гурман-4» показал, что, предприятие работает стабильно.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата и дополнительные выплаты.

Рост среднегодовой заработной платы на предприятии на 12 тыс.руб. произошел за счет роста заработной платы каждой категории персонала, но при отрицательном влиянии на нее изменений, произошедших в структуре персонала.

СПИСОК использованных источников

Конституция Российской Федерации/
Трудовой кодекс Российской Федерации
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Изд-во Эксмо, 2014. – 402 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 607 с.
Егоршин А.П. Кадровый менеджмент. - 2-е изд. Н.Новгород: НИМБ 2014. – 433 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2014. – 308 с.
Кадровый менеджмент организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М,2015. – 375 с.
Основы кадровой политики / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Юнити, 2010.
Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Эпштейн М.З. Международный менеджмент. – Спб: Питер, 2015. – 376 с.
Россинская М.В., Трегулова Н.Г., Васильева Т.А. Современные подходы к управлению персоналом в различных отраслях и сферах деятельности - Шахты, 2016. – 527c.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие.- 3- изд. – М.: Дело, 2014. – 326 с.
Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка – М.: Инфра-М, 2014. – 237 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2014. – 406 с.
Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2014. - 104 с.
Уткин Э.А. Курс кадровой политики: Учебник – М.: Зерцало,2014.–356с.
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 427 с.
Алексеев О.А., Каримова Э.Ш. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Проблемы и перспективы экономики и управления: Материалы международной науч-пр. конф. 3-4 декабря 2015: в 2-х частях. – Ч.1. – Прага: Социосфера, 2015. - № 57-1. - С. 25.
Алексеев О.А. Предприниматель и хозяин: социально-экономическая сущность и социальная значимость // Социоэкономическая модель труда и предпринимательства / Алексеев О.А., Мухаметлатыпов Ф.У. - Уфа, 2005. С. 84-113.
Григорьев Е.О., Сорокина Ю.В. Особенности отбора персонала на предприятиях сервиса // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). - c. 481-483
Минасян С. С. Мотивация персонала [Текст] / С. С. Минасян // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401 - 403.
Попова Е.С., Васенев С.Л. Механизм характеризации воздействия отраслевого функционирования на компенсационную политику системы управления персоналом// В сборнике: ПЕРСПЕКТИВЫ НАУКИ - 2016 Материалы III Международного заочного конкурса научно-исследовательских работ. Научный редактор А. В. Гумеров. 2016. С. 95-97/
.Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2014. -. С. 53–59
Столин В., Кириллов Л. Менеджмент в процессе слияний и поглощений // Кадровый менеджмент. – №1. - 2015.
Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. №1(1). 2014. С. 121–125.
Устав ООО «ГУРМАН-4».

Введение

1. Теоретические аспекты политики мотивации работников

1.1 Сущность политики мотивации труда

1.2 Принципы построения системы мотивации труда

1.3 Инструменты проведения политики мотивации труда персонала

2. Анализ Политики мотивации в ООО «Гурман-4»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

2.3 Анализ действующей на предприятии политики мотивации

2.4 Организационно-административный метод.

2.5 Социально-психологический метод.

2.6 Экономический метод

Заключение

СПИСОК использованных источников