Жизненный цикл организации и управление организацией (Особенности жизненного цикла АО «КААЗ»)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день в экономической литературе отводится особое место вопросам управления жизненным циклом организации. Это обусловлено в первую очередь динамизмом внешней среды и изменчивостью спроса на товары, который формируется под влиянием покупательной способности потребителей.

Эффективность управления жизненным циклом организации, в свою очередь, зависит от своевременности, верности и обоснованности, принятых руководством организации управленческих решений связанных с ее развитием, выведения организации иной рынок или с остановкой деятельности.

В процессе стратегического управления организацией можно выделить две основные стадии: разработка стратегии деятельности и определение путей реализации выработанной стратегии по различным направлениям. Стратегия предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. При этом важно, что стратегия должна исходить из реальных возмож­ностей развития организации. Поэтому стратегическое управление должно отражать объективные внешние и внутренние условия и характеристики деятельности организации.

Организация на каждой стадии развития имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации - перемены - проблемы.

Главная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.

Цель - проанализировать этапы жизненного цикла АО «КААЗ» и разработать вариант стратегии компании.

Задачи:

• выявить понятие и сущность жизненного цикла организации
• изучить внутренние и внешние факторы, воздействующие на жизненный цикл организации
• провести анализ этапов жизненного цикла компании;
• разработать вариант стратегии компании;
• выявить направления изменения во внутренней среде.

Объектом исследования являются российское градообразующее предприятие.

Предметом исследования является жизненный цикл организации, факторы, обусловливающие переход с одной стадии ЖЦО на другую.

Среди ученых, внесших вклад в изучение вопросов жизненного цикла организаций стоит отметить работы следующих авторов: И.К.Адизес, Л.Грейнер, В.Д. Грибов, А.Н. Головков, А.П. Егоршин, Т.Ю. Иванова, А.М. Козлова, Д.В. Кокарев, М.А. Ладная, М. Мескон, Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов и др.

1. Теоретические основы управления организациями по стадиям их жизненного цикла

1.1. Понятие и сущность жизненного цикла организации

На данный момент, не выработано единого подхода к пониманию сущности жизненного цикла организации (ЖЦО). При этом теория ЖЦО разбирается в литературе по менеджменту и маркетингу.

ЖЦО - совокупность стадий развития, которые проходит организация за период своего существования. Жизненный цикл организации, называемый «онтогенезом», определяет эволюцию компании или «филогенез», начиная от замысла и заканчивая смертью фирмы. При этом руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Соответственно авторы рассматривают жизненный организации с позиции периода времени, в пределах которого товар организации пользуется определенным спросом и приносит прибыль.

Также существует подход в основе которого лежит рассмотрение жизненного цикла, как концепции, в основе которой лежит сбыт продукции, на основе маркетинговой стратегии, сопровождающей товар от вывода на рынок до его уходя с него.

Большинство исследователей, как правило, выделяют следующие стадии жизненного цикла организации: формирование, рост, зрелость и упадок. При этом значительная часть исследователей описывают этапы жизненного цикла организации, через рассмотрения влияния стадии развития организации на его продажи на соответствующем рынке, а также путем соотнесения стадии жизненного цикла организации и стратегий.

Модели жизненного цикла организации появились в теории менеджмента в 70-е годы XX века. Одну из первых моделей предложил Ларри Грейнер, профессор Гарвардской школы бизнеса. Она получила довольно широкое распространение как все, что публикуется в Harvard Business Review. Вскоре стало ясно, что эта модель не слишком эффективная, применять ее довольно трудно ― прежде всего потому, что основным параметром роста организации в модели Грейнера был размер организации. Таким образом, предполагалось, что организация может расти до бесконечности, что, конечно, не соответствует действительности (рис.1). Даже сам автор этой модели на последнем этапе на графике, который иллюстрировал эту модель, поставил знак вопроса, то есть не смог ответить на вопрос «А что же дальше?».

Рис. 1. Теория жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру

Но модели жизненного цикла продолжали появляться. В конце 1970-х годов появилась модель американского исследователя и консультанта Ицхака Адизеса , который уподобил развитие организации развитию живого организма. На кривой, которую он нарисовал, названия некоторых этапов жизненного цикла очень похожи на названия этапов жизни человека. Например, начальный этап у него называется выхаживание. Он напоминает в жизни человека предродовой период, этап беременности, когда предприниматель, мечтающий создать какую-то компанию, обдумывает бизнес-идею, на основе которой эта компания будет создана, проверяет ее реалистичность, оценивает риски реализации этой бизнес-идеи и так далее. Только когда эта идея прошла все проверки, он принимает решение создать реальную организацию. Возникает, как мы говорим бюрократическим языком, юридическое лицо, и оно начинает вести бизнес. Дальше следует этап быстрого роста. Он называется очень красиво ― «давай-давай». Потом организация переходит в стадию юности, затем в стадию зрелости. И на стадии зрелости возникает очень важная проблема: как жить дальше? Если ничего не предпринимать, то организация неизбежно перейдет на стадию старения, и в конце ее, как и каждого из нас, ждет смерть.

Рис. 2. Теория жизненного цикла организации по Адизесу

На стадии стабильности перед переходом к старению точная аналогия между жизнью человека и жизнью организации, по Адизесу, заканчивается. Дело в том, что организация создается на основе конкретной бизнес-идеи, у нее всегда есть какой-то потенциал. Он может быть больше или меньше, но он всегда конечен. И если организация развивается правильно и вообще доживает до стадии расцвета, а потом до стадии стабильности, то это означает, что она реализовала весь потенциал, который в этой идее был. Но тогда же возникает одна очевидная идея: чтобы организация не перешла на стадию старения и не погибла, ей необходимо придумать совершенно новую бизнес-идею или обновить старую. Тогда организация переходит на новую ветвь, гораздо быстрее проходит этапы развития. По модели Адизеса организация может жить вечно и даже долго преуспевать.

Таким образом представленная на рис. 2 кривая жизненного цикла товара является типичной.

На первой стадии организация появляется на рынке. Данный этап характеризуется медленным ростом продаж, поскольку организация только появилась на рынке. Из-за высоких издержек по выведению организации на рынок, прибыль на данном этапе отсутствует в большинстве случаев.

Следующий этап характеризуется ростом сбыта и увеличением охвата рынка. Как правило на данной стадии происходит популяризация товара у потребителей и стремительное увеличение спроса на него.

Третья стадия – это стадия зрелости, в течение которой происходит замедление темпов сбыта товара в связи с переходом его в разряд традиционных и достижением восприятие его у потребителей. На данной стадии происходит в определённых случаях снижение или стабилизация прибыли. Также увеличиваются затраты на продвижение продукции.

Стадия упадка - это период, характеризующийся резким падением и снижением прибыли. Ключевая причина – это выход на рынок новых организаций, появление свежего, более безупречного товара или видоизменение предпочтений потребителей.

Таким образом, в классическом варианте, существующем в отечественной и западной литературе, кривая жизненного цикла организации делится на ряд интервалов, характеризующих ее, которые именуются соответствующим образом. Как правило они называются стадиями: «развитие», «вывод», «рост», «зрелость» и фаза «упадка». Принято, что для каждой стадии существует ряд предписанных маркетинговых мероприятий.

Таблица 1 - ЖЦО по И. Адизесу

Стадия	Характеристика
Рождение организации	Цель – выживание. Руководство – единоличное. Основная задача – выход на рынок. Организация труда – режим экономии и стремление к росту прибыли.
Детство и юность	Цель – ускоренный рост и получение прибыли в ближайшей перспективе. Руководство – жёсткое. Основная задача – укрепление, захват и лидерство в своём сегменте рынка. Организация труда – мотивация и стимулирование труда персонала.
Зрелость	Цель – систематический, сбалансированный рост, формирование имиджа компании. Руководство – делегирование полномочий. Основная задача – рост, расширение сфер деятельности. Организация труда – разделение и кооперация труда, ориентация на высокопрофессиональных работников, оценка по индивидуальным достижениям.
Старение организации	Цель – сохранение достигнутых результатов. Руководство – координация действий. Основная задача – стабильность. Организация труда – свободная, участие в прибылях.
Возрождение организации	Цель – обеспечение оживления по всем функциям. Руководство – использование сплочённости персонала. Основная задача – омоложение за счёт внедрения инноваций. Организация труда – коллективное премирование по результатам труда, использование достижений научной организации труда.

Проведенный анализ факторов позволил определить ключевые направления деятельности по управлению жизненным циклом организации в разрезе основных инструментов стратегического менеджмента:

• проведение экономического анализа в области разработки продукта и определения целевого рынка на этапе исследований и разработок;
• целенаправленное взаимодействие с оптовыми и розничными организациями, проведение эффективной рекламной компании, исследование предпочтений потребителей и проведение пробного маркетинга на этапе вывода продуктов на рынок;
• осуществление деятельности в области расширения ассортимента, активное продвижение товаров и поиск новых каналов сбыта на этапе роста;
• меры по совершенствованию качественных характеристик товаров, изменению упаковки товаров и маневренность цен на стадии зрелости;
• реорганизация системы продаж, формирование нового имиджа и интенсивная запоминающаяся реклама во время спада.

Отчетливое понимание концепции жизненного цикла организации, его этапов, индикаторов, с помощью которых можно определить переход жизненного цикла организации из одной стадии в другую, дает менеджменту возможность управлять жизненным циклом организации на рынке.

Таблица 2- Определение направленности процесса развития компании

Таким образом, жизненный цикл организации является одной из фундаментальных концепций современного менеджмента. Часто он определяется как период времени, совокупность взаимосвязанных процессов изменения, во время которого организация приносит доход, а ее товар пользуется спросом. Как живой организм, организация рождается, развивается, растет, а затем умирает. Организация не надеется, что товар будет находится на рынке всегда, поэтому она стремится максимизировать прибыль, пока существует товар.

1.2. Внутренние и внешние факторы, воздействующие на жизненный цикл организации

До последнего времени, практически не учитывалось влияние внешней среды на организацию. Считалось, что внешняя среда практически не действует на нее, и научные изыскания в основном были направлены на исследование и совершенствование внутренней среды организации. Во времена административно-командной системы, централизованной плановой экономики с этим можно было согласиться. В условиях рыночной экономики любая организация уже не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование внешней среды сегодня означает банкротство организации завтра.

Понятие «внешняя среда» как экономическая категория связано с развитием научных течений, базирующихся на представлении организации как открытой системы, внутренняя стабильность которой зависит от условий, в которых она функционирует, и, в большей части среди них, – теории стратегического менеджмента.

Как писал один из основателей западной школы управления Мескон М. «в управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50−х гг.». Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.

Исходя из высказывания, внешнюю среду можно определить, как совокупность всех сил и факторов, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности».

Отечественные исследователи Драчева Е.Л., Юликов Л.И. определяют внешнюю среду, как «комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании».

По мнению Головкова А.Н. «внешняя среда – это среда функционирования экономического субъекта, возникающая и существующая независимо от его деятельности и при этом оказывающая существенное воздействие на него».

Обобщая вышеперечисленные определения и с учетом рассматриваемой проблемы, можно дать следующее определение внешней среде как экономической категории: внешняя среда представляет собой динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или объективно-независимого происхождения, которые организация не способна контролировать, но которые напрямую или косвенно оказывают на нее положительное либо отрицательное воздействие.

Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять ее факторы, необходимо раскрыть ее сущностные признаки.

К характеристикам внешней среды относят:

1.Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.

2. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Предприятие, имеющее более сложное производство, выпускающее большее количество товаров, использующее больше различных технологий, будет ощущать на себе влияние и большего числа факторов.

3. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта характеристика, как и все остальные, будет специфической для каждой организации (отрасли). Выявлено, что в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, например, в машиностроении.

4. Неопределенность внешней среды – является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации недостаточно и есть определенные сомнения в ее точности, внешняя среда становится менее определенной и принимать верные управленческие решения становится труднее.

В приведенных признаках в целом о всех «cилах и факторах» и приводит к необходимости их последовательной классификации и группировке факторов внешней среды по тем или иным характеристикам.

По мнению Виханского О.С. данные факторы можно подразделить на (рис. 3):

факторы макроокружения, к которым относятся экономические, политико - правовые факторы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно - техническое и технологическое развитие, инфраструктура и так далее

факторы непосредственного окружения − покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и прочее

Рис. 3. Факторы внешней среды

Токарев Б.Е. предлагает следующим образом сгруппировать факторы внешней среды(рис. 4):

факторы макросреды, из−за масштабности не попадающие под управление предприятием, возникающие, изменяющиеся и прекращающиеся на уровне региональных, а так же общегосударственных макроэкономических процессов

факторы микросреды, не относящиеся к «сфере влияния» данного предприятия вследствие активного объективного воздействия других общественных процессов и непредсказуемых действий конкурентов

Рис. 4. Факторы внешней среды

При исследовании и анализе факторов внешней среды необходимо учитывать следующие их свойства: взаимосвязанность факторов внешней среды, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, эти факторы взаимосвязаны и изменяются.

Внутренняя среда представлена факторами, имеющими непосредственное отношение к самой компании и его возможностям по обслуживанию клиентов. Её образуют поставщики, потребители, компании-конкуренты. Внешняя среда, наоборот, представлена факторами более широкого плана - экономического, социально-культурного, демографического и научно-технического характера.

Параметры, по которым проводился анализ, можно разделить на 2 группы: относящиеся к внутренней среде работы практически любой компании (персонал, корпоративная культура, финансы, маркетинг и продажи, технологии) а также выявленные на основе анализа внешних факторов, влияющих на успешность деятельность компании на российском рынке (ценообразование, взаимодействие с конкурентами, взаимоотношение с клиентами, подразумевающее создание максимально комфортного процесса покупки и обслуживания, стратегия сегментации и принцип позиционирования).

Источники получения прогнозной информации о рынке могут быть как первичными (например, опрос-анкета, отчеты и т.д.), так и вторичными (статистические ежегодные издания).

Цель такого исследования - сегментация клиентов, вы­бор целевых сегментов рынка для компании. Сегментирование – это классификация потребителей в соответствии с особенностями их спроса на группы, отличающиеся относительной однородностью спроса, вкусов и предпочтений.

Для минимизации факторов внешней и внутренней среды компании придерживаются различных стратегий.

М Портер и компании BCG, McKinsey полагают, что для каждой отрасли на каждом этапе ее жизненного цикла существует ограниченное число ключевых стратегий, из которых нужно выбрать подходящую для компании.

В иностранной и российской экономической литературе сформулированы различные варианты конкурентной стратегии организации. Различают следующие типы:

1) конкурентные стратегии с высоким уровнем конкурентной активности (наступление);

2) конкурентные стратегии со средним уровнем конкурентной активности (оборона);

3) конкурентные стратегии с низким уровнем конкурентной активности (имитация).

Наиболее распространенной классификацией основных конкурентных стратегий является теория М.Портера. Исследователь предложил классифицировать конкурентные стратегии на основе масштаба рынка (широкий, узкий) и типа конкурентного преимущества (затраты или дифференциация). В результате этого подхода американский исследователь М.Портер определяет основные стратегии создания конкурентных преимуществ: стратегия дифференциация; стратегия лидерство в издержках; и стратегия фокусирования (два вида) (рис. 5).

Рис. 5. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Лидерство за счет экономии и издержек достигается за счет снижения общих издержек производства по сравнению с расходами конкурентов. Успешные лидеры по затратам могут идентифицировать и использовать на практике инструменты и методы для их снижения достаточно точно. Если чувствительность покупателей к цене достаточно высока, снижение издержек производства позволяет получить значительное конкурентное преимущество. Цель состоит в том, чтобы создать достаточно стабильное конкурентное преимущество в цене, чтобы впоследствии использовать в качестве активного средства борьбы для вытеснения конкурентов с рынка или получения дополнительной прибыли от продажи продуктов, цена которых установлена ​​при более низких производственных издержках.

Стратегия дифференциации эффективна в ситуациях, когда потребительские требования становятся все более разнообразными и они больше не соответствуют стандартным существующим товарам. Чтобы стать единственным производителем и предложить клиентам дополнительные свойства товара, важно сохранить это преимущество. Это проявляется, когда достаточно большое количество покупателей заинтересовано в предлагаемых дифференцированных возможностях товара.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкий сегмент рынка. Цель стратегии - лучше обслуживать клиентов в целевом сегменте. В этом случае вы можете добиться преимущества при меньших затратах по сравнению с конкурентами в данной рыночной нише или предложить потребителям нечто иное, чем предложения конкурентов.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования управление организациями как экономическими системами с учетом специфики проявления стадий их жизненного цикла определенно является перспективным типом управления.

2. Особенности жизненного цикла АО «КААЗ»

2.1. Анализ этапов жизненного цикла компании

АО «Канашский автоагрегатный завод» (ОАО «КААЗ») специализируется на производстве компонентов для автобусов.

Предприятие основано в 1944 году в г. Канаш Чувашской Республики, одном из наиболее густонаселенных регионов России. Канаш - это крупная транспортная артерия, через город проходят автомобильная и железная дороги федерального значения. Это способствует развитию тесных экономических связей между регионами, где производится автобусная продукция.

Предприятие прочно завоевывает рынок сбыта среди российских изготовителей продукции автомобилестроения. Разрабатываются новые конструкции передних осей и ведущих мостов для модельного ряда российских автобусов, осваивается их выпуск. В ближайшей перспективе предполагается ежегодный выпуск 28 тыс. штук передних осей, 15 тыс. штук ведущих мостов.

Таблица 3. Состав и характеристика дивизионов «Группы ГАЗ»

Название дивизиона	Особенности
Легкие коммерческие и легковые автомобили	Предприятия Горьковский автомобильный завод (ГАЗ); Ульяновский моторный завод (УМЗ); Завод «Нижегородские моторы»; Саранский завод автосамосвалов (САЗ) Продукция Легкие коммерческие автомобили; Среднетоннажные грузовые автомобили; Бензиновые двигатели Марки «ГАЗель NEXT»; «ГАЗель БИЗНЕС; «Соболь БИЗНЕС»; «ГАЗон NEXT»; ГАЗ-3309; «Садко»; «Детали машин ГАЗ»; УМЗ Сервисно-сбытовая сеть 128 центров продаж в 87 городах России и 89 центров в 82 городах СНГ; 133 сертифицированных сервисных центров в 91 городе РФ, 59 в странах СНГ
Автобусы	Предприятия Павловский автобусный завод (ПАЗ); Курганский автобусный завод (КАвЗ); Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ) Продукция Автобусы городские (включая полную гамму низкопольных), пригородные, междугородные и туристические, школьные и специального назначения Марки ПАЗ; ЛИАЗ; КАВЗ Сервисно-сбытовая сеть около 40 региональных дилеров и 100 сервисных станций в России, странах СНГ и Дальнего Зарубежья; 5 филиалов в России и странах СНГ по продаже автобусов, запасных частей, гарантийному и сервисному ремонту
Грузовые автомобили	Предприятия Автомобильный завод «Урал» Продукция Полноприводные грузовые автомобили высокой проходимости с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8 грузоподъемностью от 4 до 20 т; Спецтехника различного назначения на шасси автомобилей «Урал» Марки «Урал» Сервисно-сбытовая сеть 56 точек продаж (дилеры и представители) в России и странах СНГ; 89 сервисных центров
Силовые агрегаты	Предприятия «Автодизель» (Ярославский моторный завод, ЯМЗ); Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА) Продукция Дизельные двигатели; Топливная аппаратура для дизельных двигателей; Коробки передач; Электроагрегаты Марки ЯМЗ; ЯЗДА Сервисно-сбытовая сеть Потребителями являются предприятия «Группы ГАЗ
Автокомпоненты	Предприятия Автокомпонентные производства ГАЗа; Завод штампов и пресс-форм; Канашский автоагрегатный завод (КААЗ) Продукция Системы PowerTrain (мосты, оси, подвеска, сцепление, колесные диски) Системы управления (компоненты рулевых систем, тормозных систем, топливных систем, систем выпуска отработанных газов) Элементы кузова (кузовная арматура, штамповка, платформы, рамы) Оснастка (инструменты и приспособления, штампы и пресс-формы) Детали кузнечного производства Чугунное и цветное литье Марки ГАЗ; ЗШП; КААЗ Сервисно-сбытовая сеть Потребителями являются предприятия «Группы ГАЗ»

Нынешнюю техническую политику ОАО «КААЗ» определяет принцип гибкой технологии, позволяющей с незначительной переналадкой и заменой инструмента обрабатывать на одном и том же оборудовании широкую номенклатуру деталей и сборочных единиц. Этот же принцип является основным и при комплектовании полуавтоматических линий. Компактная, глубоко продуманная планировка основного производства, оптимальное размещение оборудования располагает к устойчивой ритмичности и гибкой управляемости производства, обеспечивает высокую ресурсосберегаемость.

На сегодня основную номенклатуру завода составляют детали и узлы колесно-ступичной группы, тормоза пневмогидравлические с клиновым и кулачковым механизмами разжима колодок, передние оси и ведущие мосты для автобусов, оси автотранспортных прицепов.

Стабильность процессов разработки, производства и обслуживания продукции обеспечивается сертифицированной системой менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000 (система по сертификации «РУССКИЙ РЕГИСТР»). Сертифицирована центральная заводская лаборатория. Аккредитована метрологическая лаборатория. Разработан и поэтапно внедряется план мероприятий по совершенствованию и повышению качества выпускаемой продукции.

Для определения жизненного цикла компании была выбрана модель Адизеса. По мнению И. Адизеса, для того чтобы быть успешной, организация должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна обладать многочисленными, порой взаимоисключающими свойствами. Иначе говоря, организация должна быть способна выполнять следующие функции:

- production (P)- производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);

- administration (A)- администрирование (управляемость);

- entrepreneurship (E)- предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);

- integration (I)- интеграция (объединение), использование командной работы.

Жизненный цикл предприятия АО «КААЗ» изображен на рис 6.

Рис. 6. Жизненный цикл компании АО «КААЗ»

АО «Канашский автоагрегатный завод» (АО «КААЗ»), расположено в г. Канаш Чувашской Республики, специализируется на производстве компонентов для автобусов. Этап зарождения предприятия приходится на 1944 г. Производство организовано в городе Канаше на базе мастерской законсервирован­ного завода «Газоочистка» Наркохимпрома.

1970 г. – зрелость. Период наиболее интенсивного развития предприятия - это 70-е годы. Завод начал специализироваться на выпуске тормозных узлов и деталей колесно-ступичной группы для грузовых и легковых автомобилей ЗИЛ, «Волга», УАЗ, автотракторных прицепов и полуприцепов.

Период 1980- 1990 гг. этапы преждевременная старость и бюрократия. В Концерн «Автрокон» был преобразован в Холдинговую кампанию «Автрокон—Холдинг» Канашский автоагрегатный завод был передан в ведение компании «Автрокон-Холдинг».

Начало 90-х годов, предприятие переживало не лучшие времена, но при этом пыталось обновлять свой номенклатурный ряд и всеми силами пыталось выживать.

Переломным моментом для АО «КААЗ» стал 2000 год. Предприятие обрело устойчивую, надежную перспективу - интенсивно велось освоение передней оси и ведущего моста с кулачковым разжимом колодок для автобусов малого класса типа ПАЗ-3205. В настоящее время завод располагает современным высокопроизводительным оборудованием. В основном это металлорежущие станки, объединенные в семь автоматических и 50 механизированных поточных линий. Задействовано более пятидесяти станков с ЧПУ и обрабатывающих центров.

2.2. Разработка варианта стратегии компании

Исходя из проведенного предпроектного анализа, можно сделать вывод, что деятельность АО «КААЗ» нацелена на усиление своих позиций на рынке. У компании есть ряд преимуществ, на которые она опирается: предприятие является монополистом в производстве агрегатов для автобусов, также входит в одно из крупнейших автомобилестроительных предприятий – «Группу ГАЗ». К отрицательным факторам можно отнести наличие большого парка изношенного оборудования, которое производит устаревший модельный ряд. Также отрицательную роль играет снижение объемов российского рынка коммерческой техники.

Для АО «КААЗ» мы можем порекомендовать стратегию развития рынка, направленную на привлечение новых покупателей и заказчиков. Это может быть достигнуто за счет расширения территории деятельности (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей на уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

К примеру, для укрепления своих позиций на рынке и увеличения стоимости АО «КААЗ» предлагается организовать мероприятия по локализации производства автоагрегатов для автобусов и грузовых автомобилей SCANIA с участием иностранного предприятия, ввиду того, что в 2016 г. доля иностранных автобусов в России составляла 16%, а в настоящее время она имеет тенденцию к росту. Стоит отметить, что автобусы и грузовые автомобили шведской компании SCANIA давно зарекомендовали себя на российских дорогах как надежные агрегаты и пользуются высоким стабильным спросом.

На данный момент у предприятия АО «КААЗ» имеется свободная производственная площадь (4,5 га), обеспеченная инженерными сетями, электрической и тепловой энергией, однако, требующая капитального ремонта. К тому же имеется необходимое оборудование для производства передних осей и задних мостов, которое также нуждается в модернизации и техническом перевооружении.

Взаимодействие команд предприятия вызывает необходимость перехода к особой организационной структуре управления и отхода от действующей линейно-функциональной структуры управления. Для этого нами предложена матричная форма организационной структуры управления, которая обеспечит базу для комплексного преобразования данного предприятия (рис. 7).

Генеральный директор АО «КААЗ»

Исполнительный директор

Техническая подсистема

Подсистема по экономике и финансам

Подсистема по маркетингу

Руководитель проекта А

Руководитель проекта В

Руководитель проекта С

- группы (команды)

Рис. 7. Предлагаемая матричная организационная структура управления АО «КААЗ»^[1]

На рисунке 2 базовым структурным элементом системы управления проектным предприятием является не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда.

Групповая (матричная) организационная структура управления создает условия для того, чтобы менеджеры и специалисты чувствовали большее удовлетворение от работы и, соответственно, трудились бы более производительно в своих микроколлективах над определёнными проектами.

В качестве стратегической альтернативы можно предложить стратегию установления средних цен (нейтральное ценообразование). Данная стратегия может использоваться АО «КААЗ», поскольку применима на всех фазах жизненного цикла и на практике наиболее ти­пична для большинства промышленных предприятий, производящих и реализующих товары автомобильной промышленности.

Многие промышленные предприятия считают такую стратегию наиболее «спра­ведливой», поскольку она исключает «войны цен», не способствует появлению новых конкурентов, дает возможность получать нормальную (среднюю) прибыль на вложенный капитал.

В компании АО «КААЗ» нет специального маркетингового отдела, где работали бы специалисты в области маркетинга. Исследования рынка производятся специалистами отдела продаж.

В основе деятельности службы маркетинга лежит три макро бизнес-процесса:

• • Разработка модели поведения компании на рынке (планирование рынка и комплекса маркетинга);
  • Реализация модели поведения (реализация мероприятий комплекса маркетинга);
  • Реализация контроля.

Ключевыми бизнес-процессами службы маркетинга АО «КААЗ» будут являться:

1. Анализ маркетинговой среды
2. Сегментирование рынка
3. Отбор целевых сегментов
4. Разработка стратегии позиционирования
5. Анализ профиля сегментов: профиль работ, профиль модели поведения
6. Планирование комплекса маркетинга:

6.1 Товар: описание товарных наборов, сопутствующий сервис

6.2 Цена: определение стратегии ценообразования

6.3 Сбыт: формата, места и процедуры сбыта

6.4 Продвижение: каналы и средства коммуникации

1. Составление Плана маркетинга

Таким образом, служба маркетинга должна охватывать весь объем работы связанный с созданием комфортной информационной среды для принятия правильных управленческих решений, повышением конкурентной устойчивости предприятия на рынке и поддержкой сбыта.

Заключение

Модель жизненного цикла организации позволяет, с одной стороны, правильно реагировать на то, что происходит с организацией по ходу ее развития. С другой стороны, она помогает членам организации правильно позиционировать себя в отношении к этой организации, определять, насколько долго они еще собираются в этой организации работать, что при этом нужно делать, нужно ли менять стратегию.

В процессе выполнения контрольной работы, в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по управлению организационными изменениями.

Был описан жизненный цикл компании и определена стадия, на которой находится компания АО «Канашский Автоагрегатный завод». Намечен примерный план мероприятий. Проанализированы ситуации, где, вероятно, возникнут сопротивления.

Для АО «КААЗ» была рекомендована стратегия развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

Также была предложена и стратегия диверсификации. Она связана с расширением деятельности фирмы. Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а также многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

Список использованных источников

1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпораций / И. К. Адизес – Москва: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2014
2. Адизес И. К. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес – Москва: Альпина Паблишер, 2013
3. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. 
4. Грибов, В. Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: учебное пособие / В. Д. Грибов. - М. : КноРус, 2016
5. Головков А.Н. Теория внутренней и внешней среды в управлении процессами интеграции бизнеса // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 12.
6. Егоршин А.П. Маркетинг организации: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения // Санкт-Петербург: 2016.
7. Иванова Т. Ю. Управление изменениями: учебное пособие / Т. Ю. Иванова – Санкт-Петербург: «Издательство "Проспект"», 2016
8. Козлова А. М. Организационное поведение / А. М. Козлова – Москва: издательство Directmedia, 2013
9. Кокарев Д. В. Внешняя среда и конкурентоспособность предприятия [Электронный ресурс] - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-i-konkurentosposobnost-predpriyatiya
10. Ладная М. А. Взгляды учёных на внешнее окружение организации сферы услуг [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. 
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2017.
12. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. — 14-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2013
13. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов, - 6-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр: Инфра –М, 2015
14. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов // М: 2017.
15. Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и Экономика. 2013, (2)
16. Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования: учебник / Б.Е. Токарев. - Москва: Экономистъ, 2015. С.251
17. Филонович С. Жизненный цикл организаций [Электронный ресурс]. URL: https://postnauka.ru/video/83536

1. Источник: составлено автором ↑