Технологии максимизации доходов номерного фонда

Содержание:

Введение

Основой успешной работы гостиничного предприятия различных форм собственности служит доход, получаемый от основной и дополнительной деятельности его подразделений: номерного фонда, ресторанов и баров, развлекательных площадок и прочих центров прибыли. 

В основу текущей курсовой работы был выбрана одна из основных сторон доходности гостиничного предприятия – номерной фонд.

Для понимания путей повышения уровня доходности от номерного фонда в данной работе описываются общие понятий гостиничного продукта, показаны основные принципы управления доходами как предприятия в целом, так и номерного фонда в частности.

Целью данной работы является выявление и проработка действий, которые приведут в итоге увеличению дохода предприятия.

Задачи, которые поставлены в ходе написания курсового проекта:

- провести анализ средств получения дополнительного дохода гостиничным предприятием;

- раскрыть цели, задачи, место и роль номерного фонда в развитии гостиничного предприятия;

- разработать предложение по увеличению уровня доходности номерного фонда.

Методы исследования: сбор, обобщение, систематизация и анализ информации по исследуемой теме.

Теоретическая значимость исследования в данной работе состоит в том, что в работе показана значимость всех описанных ниже принципов управления и повышения доходов, однако особо выделяется работа с номерным фондом как с основной услугой, оказываемой гостиничным предприятием.

Практическая значимость исследования в данной работе заключается в разработке и предложении экономически эффективных практических рекомендаций по оптимизации работы с номерным фондом, расписаны по шагам методы и различные пути повышения доходности от номеров.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды зарубежных и российских авторов в области гостиничного бизнеса и менеджмента. В работе использовались материалы работ Медлика С., Жукова Г.С., Волкова Ю.Ф., Кабушкина Н.И., Бондаренко Г.А. и др.

1. Общие положения гостиничного продукта

В управлении гостиницами широко используется термин “гостиничный продукт”, позволяющий подчеркнуть комплексный характер гостиничного предложения. Этот подход приемлем с точки зрения экономической теории, где “продукт” определяется как “результат” человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленный в материально-вещественной, духовной, информационной форме, либо в виде выполненных работ и услуг. Понятие "гостиничный продукт", или продукт "гостиница", позволяет подчеркнуть комплексный характер гостиничных услуг.

• 1. Гостиничный продукт

Н. И. Кабушкин и Г. А. Бондаренко предлагают следующую схему гостиничного продукта:^[1]

Схема гостиничного продукта

1. “Ядро” — родовой продукт — включает базовые умения и процессы, необходимые для участия в рыночном процессе. В гостиницах это здание, номера, меблировка, коммуникации.

2. “Ожидаемый продукт” — продукт, удовлетворяющий минимальные ожидания клиентов. Он включает в себя то, что непосредственно сопутствует родовому продукту: время и условия обслуживания, интерьер номеров, соблюдение санитарно-гигиенических норм.

3. “Расширенный продукт” — представляет собой дополнительные преимущества перед другими рыночными аналогами. Это может быть и место расположения, и дополнительные услуги.

4. “Потенциальный продукт” — в отличие от расширенного, который фиксирует только то, что уже сделано, он содержит все, что потенциально достижимо и реализуемо в перспективе привлечения и удержания гостей. Преуспевающие предприятия постоянно находятся в процессе поиска удачного потенциального продукта.

С точки зрения бизнеса, гостиница является коммерческим производством, предлагающим на рынке свой продукт в виде комплекса материальных благ и услуг. Под управлением гостиницей мы понимаем обеспечение ее загрузки до определенного процента. Этот продукт, приобретается клиентом посредством обменных сделок, причем покупка не подразумевает владение, не принимает предметной формы. Доступ к продукту и его использование осуществляются в определенное время и в определенном месте. Исполнение услуг происходит в гостинице, на территории производителя с активным участием и взаимодействием потребителя с исполнителем, при их непосредственном контакте. Поэтому качество гостиничного продукта в значительной мере определяется персоналом гостиницы, особенно той части персонала, которая непосредственно контактирует с туристом (контактная, фронт — офис), поэтому не может быть оценена заранее. Персонал любой гостиницы позаботится о том, чтобы гостиница запомнились вам только с лучшей стороны и оставила только самые приятные впечатления. Продажа гостиничного продукта зависит не только от персонала гостиницы, но и от внутреннего качества гостиничного продукта. Современные гостиницы предлагают большой выбор услуг. В современных гостиницах широко используется встроенное освещение.

Таким образом, гостиничная услуга определяется как процесс взаимодействия потребителя и исполнителя, с целью удовлетворения потребностей гостя в размещении, питании и дополнительных услугах, а также получении прибыли. Гостиничный продукт — результат хозяйственной, интеллектуальной, сервисной деятельности исполнителя, создаваемый для удовлетворения потребителя в процессе оказания услуги.

• 1. Особенности и свойства гостиничного продукта^[2]

Одновременность процессов производства и потребления

В отношении предоставляемого в гостинице комплекса услуг не в полной степени соответствует такая общая для услуг характеристика, как одновременность, неразрывный характер процессов производства и потребления. Отдельные гостиничные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка номера к продаже не совпадает по месту и времени с моментом продажи номера в службе рецепции и непосредственным заселением клиента.

Неодновременность

Характеризует и услуги питания: в большинстве случаев приготовление блюд проходит в ином месте и в иное время, отличное от процессов сервировки и подачи, которые осуществляются частично в присутствии клиента. Для гостиничного предприятия подобное разделение процессов является необходимостью.

Ограниченная возможность хранения

Комплекс гостиничных услуг в целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Если на текущие сутки гостиничный номер остается непроданным, то его невозможно продать дополнительно за эти сутки. Это же относится к услугам питания. Даже если материальные услуги типа “блюда и напитки” в некоторой степени (на допустимый срок реализации) могут храниться, то сервис, связанный с их реализацией, будет не востребован и не оплачен.

Срочный характер гостиничных услуг

Специфика гостиничных предприятий состоит в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны решаться быстро. Данный фактор наряду с месторасположением является наиболее значимым при выборе гостиницы. Время предоставления ряда гостиничных услуг измеряется даже секундами.

Участие персонала в производственном процессе

Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предприятиях введены стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.

К таким критериям в большинстве случаев относят следующие:

- время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);

- время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном гостиничном предприятии времени (5, 10, 15 минут);

- время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги. Например, багаж доставляется в номер не позднее 3 минут после заселения клиента, стирка и чистка личных вещей, проживающих укладывается в сутки и т.д.;

- внешний вид и наличие униформы;

- знание иностранных языков персоналом обслуживания и т.д.

Сезонный характер спроса на гостиничные услуги

Для рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также дней недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в значительной степени влияет на загрузку гостиниц.

Взаимозависимость гостиничных услуг и цели путешествия

Решение гостя посетить определенное место обычно основывается не на факторе наличия в этом месте конкретной гостиницы, а принимается совсем по другим причинам: возможность развлечься, отдохнуть, заняться спортом, принять лечебные ванны и т.д. Человек, планирующий свою поездку во время отпуска, выбирает сначала определенное место посещения или регион, возможно, целую страну. Только после этого он задумывается о выборе подходящего гостиничного предприятия или другого средства размещения.

Работа в сфере гостиничного сервиса имеет ряд особенностей, среди которых можно отметить следующие:

- под одной гостиничной крышей работают специалисты разных специальностей (от 5 до 9 специальностей). При этом практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность хорошей координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства высшего руководства отеля. Клиент обычно высказывает все свои претензии службе приема. И если, например, его претензии вызваны качеством уборки номера, то исправлять положение должна служба номерного фонда, которая непосредственно не подчиняется службе приема. Без налаженного взаимодействия различных служб проблему быстро решить не удастся;

- большинство массовых профессий в отеле не требуют высокой квалификации от работников. Именно поэтому в зарубежных отелях так много иммигрантов из развивающихся стран, работающих горничными, уборщиками и т.п.;

- работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных специальностей, в том числе и криминальные элементы;

- работа отеля - это своего рода непрерывное производство: отель работает 24 часа в сутки, 365 дней в году. У менеджеров рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня отличается высокой долей разговорных контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Работа менеджеров отличается высокими нервными нагрузками. Необходимы умение принимать быстрые решения и постоянная готовность к любым неожиданностям: например, одновременный приезд двух важных персон, претендующих на один «президентский» номер. Отсюда профессиональные болезни гостиничных менеджеров - язва, гипертония, сердечная недостаточность, а также алкоголизм. Для работников службы общественного питания существует опасность нежелательного увеличения веса.

Проводившиеся в разных странах обследования не выявили какого-либо предпочтительного стиля управления отелем: есть удачные примеры чисто авторитарного стиля и не менее удачные примеры демократического стиля. Хотя в количественном аспекте авторитарный стиль преобладает. Это может объясняться тем, что долгое время отельный бизнес был семейным бизнесом: во главе отеля стоял глава семьи, которому беспрекословно должны были подчиняться его родственники – служащие отеля. Первые менеджеры со специальным образованием появились только в 20-х гг. XX в. До этого времени все гостиничные управляющие были чистыми практиками. Следует также отметить, что отели сильно отличаются друг от друга и поэтому совсем необязательно, что, например, менеджер, успешно работающий в небольшом бизнес-отеле, будет столь же успешно работать в большом курортном комплексе, и наоборот.

Гостиничный рынок обладает своими особенностями, гостиничная услуга – товар неординарный. Приходится иметь дело фактически с недвижимостью. Гостиничный номер нельзя перемещать с места на место во время продажи. Фактически продается не сам номер, а право занять его на определенное время. В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, предложение услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она, оказывается.

Другой аспект гостиничной деятельности в том, что не только служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых услуга может быть оказана. На этой почве часто возникают недоразумения с гостями, не знающими, за какие услуги они должны заранее заплатить, а за какие сразу же по окончании оказания услуги. Менеджеры, организующие гостиничные услуги, должны управлять не только своими служащими, но и клиентами, эта специфика услуг индустрии гостеприимства выражается в неотделимости от источника и объекта услуги.

Услуги сферы гостеприимства отличаются изменчивостью. Их содержание зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Специфической чертой гостиничных услуг является их непостоянство.

Есть несколько причин этой изменчивости. Во-первых, услуги такого рода оказываются и принимаются одновременно, что ограничивает возможности контролировать их качество. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным. Многое зависит от состояния, оказывающего услугу в момент ее оказания. Один и тот же человек может прекрасно обслуживать вас сегодня и скверно – завтра. Причины этого скверного обслуживания могут быть самые разные: плохое настроение, болезнь, семейные проблемы. Изменчивость и колебания в качестве услуги – главная причина недовольства, высказываемого клиентами в адрес индустрии гостеприимства.

Услуги нельзя складировать. Не имея возможности хранить и накапливать результаты эксплуатационной деятельности, гостиницы в своей работе зависят от текущего спроса, что и обусловливает постоянную работу (готовность) к оказанию услуг независимо от времени, то есть они должны работать непрерывно.

Сто комнатный отель, в котором сегодня заполнено только 60 комнат, не может сдать завтра 140 комнат. Потери от несданных 40 комнат - это невосполнимые потери.

Из-за того, что отели торгуют таким «скоропортящимся» продуктом, они вынуждены брать с гостей плату за бронирование номеров и за простой номера даже в тех случаях, когда клиентам не пришлось этим воспользоваться. Таким образом, другая специфическая черта гостиничных услуг - их несохраняемость. Услуги не могут сохраняться. Если оказывающие услуги хотят максимизировать прибыль, они должны лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за не востребованности компенсировать невозможно.

Взаимосвязь гостиничных услуг и цели поездки (путешествия) в определенную местность также характеризуют особенность гостиничных услуг в иных отраслях. Как правило, поездка в определенную местность не увязана с посещением определенной гостиницы, а совершается совсем по иным мотивам: развлечься, отдохнуть, посетить врачей и т. д. Однако такая последовательность легко опровергается, когда потенциальный клиент уже знаком с торговой маркой гостиницы (гостиничной цепью), предоставляющей безукоризненные гостиничные услуги.

Особенностью гостиничных услуг является и их быстрота (скорость) предоставления. Специфика гостиничного сервиса не терпит медлительности. Ни одна технологическая операция в гостинице не должна быть утомительной и занимающей у клиентов много времени. Многие специалисты по организации гостиничного дела рекомендуют внедрять передовые технологии обслуживания, а в качестве примера приводят опыт работы одной из гостиниц в Токио, в которой максимальное время, необходимое на оформление при заезде гостя, предварительную оплату, получение ключей и прочее не превышает 45 секунд. Во многих гостиницах эта процедура занимает 10-15 минут.

Спрос на гостиничные услуги имеет неравномерный сезонный характер, поэтому гостиницы должны располагать достаточным резервом основных фондов, рассчитанным на период наибольших заездов. Основная часть коммунальных предприятий оказывает услуги населению, проживающему в пределах их местонахождения, при этом гостиницы обслуживают потребителя, временно пребывающего в местах их расположения. В связи с этим при обслуживании иногородних граждан и иностранных гостей гостиницы должны предоставить не только жилье, но и обеспечить комплекс дополнительных услуг бытового назначения, то есть сервис, уровень которого является важным критерием оценки качества работы гостиниц.

Своеобразие работы отрасли отражается на организации эксплуатации гостиниц и экономике гостиничного хозяйства, поскольку режим работы, нормативы обслуживания и классификация гостиниц обусловлены спецификой обслуживания. Указанные особенности деятельности гостиничных предприятий учитываются при проектировании современных гостиниц и осуществлении реконструкции уже существующих. С учетом непрерывного режима работы рассчитывают количество обслуживающего персонала, составляют графики ремонтов, особенно капитальных, которые, как правило, должны выполняться без прекращения работы гостиниц.

Одним из условий предоставления гостиничных услуг является их безопасность. Предоставляемые услуги должны соответствовать требованиям поддержания здоровья людей, сохранности имущества граждан, способствовать охране окружающей среды. Данные требования предусматривают осуществление необходимых мер совместно со специальными организациями и обучение персонала действиям в экстренных ситуациях.

Обслуживающий персонал, занятый в сфере гостинично- ресторанного сервиса, играет первостепенную роль. От того, как им решаются проблемы обслуживания, будет зависеть, будет ли клиент удовлетворен предложенными услугами. Успешное ведение гостинично-ресторанного обслуживания заставляет каждого служащего предприятия думать о клиенте и делать все для того, чтобы создавать и поддерживать представление о клиенте как о высшей ценности, которую необходимо удовлетворить. Известные в мире специалисты по маркетингу в гостиничном бизнесе считают, что «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента». В наши дни клиент - хозяин положения. Удовлетворение его нужд - первоочередная цель всякого; бизнеса.

При правильной организации индустрия гостеприимства имеет клиентуру двух типов: те, кто им платит (клиенты), и те, кому они платят (служащие). Человеческий фактор в гостиничном предприятии незаменим. Правильному профессиональному подбору и расстановке кадров должно уделяться большое внимание. Взаимоотношения между работником и потребителем во время обслуживания являются определяющими. Профессор Ренахан, известный организатор индустрии гостеприимства США, очень верно подметил, что уровень взаимоотношений между потребителем и служащим и их характер в своей совокупности составляют, наряду с другими элементами этих отношений, сущность того феномена, который и называется «обслуживанием».^[3]

Аренда отеля^[4]

Аренда гостиничного предприятия является признаком наиболее развитого туроперейтинга, поскольку решившийся настоль рискованное предприятие оператор должен не только обладать довольно солидными финансовыми ресурсами, необходимыми на оформление договора аренды гостиницы, но и иметь реальные возможности для эффективной и как можно более скорой продажи комнат в течении срока аренды. Аренда отеля подразумевает обмен права хотельера на пользование гостиничными номерами на уплачиваемую туроператором (разово или периодически) сумму арендной платы. Экономический смысл этой сделки не только в приобретении туроператором права пользования гостиничными номерами от своего имени и согласно собственной политики ценообразования, но и в переносе риска коммерческой деятельности хотельера (прежде всего, связанного с угрозой простоя комнат) в полном объеме на оператора, что требует от владельца гостиницы серьезного дисконта в цене каждой комнаты. В ряде случаев, стоимость продаваемых оператору на условиях аренды гостиницы комнат может быть на 40-60% ниже планировавшейся цены стойки отеля в соответствующем сезоне. Несмотря на столь значительные скидки, редко какой хотельер не примет предложение оператора об аренде принадлежащего ему отеля, поскольку в результате подобной сделки, владелец гостиничного предприятия освобождается от любого риска, связанного с простоем комнат, получает значительную предоплату еще до начала курортного сезона, что позволяет ему максимально приготовить как инфраструктуру, так и персонал гостиницы к приему туристов. С другой стороны, несмотря на значительный риск, принимаемый туроператором, он получает шанс продавать туры с проживанием в арендуемом им отеле по минимальной для своего туристического рынка цене, что позволит ему упрочить свои позиции как крупнейшего и влиятельнейшего оператора в данном направлении. Во время аренды отеля, хотельер обязан продолжать управление гостиницей, контролировать оказание заявленных услуг постояльцам (уборка номеров, смена белья, room-сервис, работа всей гостиничной инфраструктуры по оказанию дополнительных услуг), оплачивает в полном объеме коммунальные платежи, налоговые сборы и т. д Единственным исключением из обыденной работы является его полное невмешательство в процедуру бронирования номеров и расчетов с постояльцами (кроме оплаты постояльцами дополнительных услуг, стоимость которых не входит в цену аренды, например, пользование тренажёрным залом или бассейном), которыми на протяжении всего срока аренды занимается туроператор. Функции службы бронирования арендованного отеля в течение, всего срока аренды сводятся к получению от туроператора информации о датах грядущих заездов, количестве и личных данных заезжающих, об условиях их поселения в отель (категория номеров, система питания, перечень необходимых: для поселения документов). Все же остальные службы отеля (расселения, эксплуатации, сервиса, безопасности, питания) работают в привычном режиме, выполняя закрепленные за ними функции.

Размер арендной платы, выставляемой хотельером, зависит от ряда факторов:

—класс отеля, его месторасположение и популярность;

— категории арендуемых гостиничных номеров;

—размер номерного фонда арендуемого отеля;

—срок аренды. Чем он дольше, чем больше несезонных или межсезонных дней он охватывает, тем меньше будет размер арендной платы. Очевидно, что самой низкой будет арендная плата на условиях круглогодичной аренды, наиболее высокой — в случае аренды отеля только на высокий или пиковый сезоны. Это связано с изменением степени перенимаемого туроператором риска хотельера. В первом случае, он будет максимальным, поэтому и дисконт увеличится, во втором, наоборот;

— условия оплаты арендной платы хотельеру. Как менеджер коммерческой структуры, владелец гостиницы заинтересован в скорейшем получении максимального размера арендных платежей, поэтому с целью стимулирования оперативности арендных выплат, может пойти на дополнительные скидки. Таким образом, если туроператор предложит ему полную оплату аренды единоразово и до начала туристического сезона, у него будет гораздо больше шансов получить дополнительные скидки;

— оговоренное количество и качество дополнительных услуг. Поскольку современное гостиничное предприятие предлагает своим постояльцам не только услуги проживания и питания, но и определенный перечень дополнительных услуг, от того, пользование какими из них входит в оплачиваемую арендную плату сильно зависит размер арендного платежа;

—динамичность предлагаемого туроператором графика заезда постояльцев. Этот график планируется туроператором и предоставляется хотельеру в момент их подготовки к подписанию договора аренды. В нем указывается планируемая длительность заездов постояльцев, обозначаются даты заезда и выезда гостей в грядущем сезоне; Чем длиннее будет длительность планируемых заездов, тем реже будут меняться постояльцы, тем, следовательно, меньше потребуется усилий служб арендуемого отеля на генеральную уборку и подготовку номеров к приему новых туристов. В этом случае у туроператора появляется причина требовать дополнительного дисконта со стороны хотельера;

— степень участия туроператора в усовершенствовании гостиничного сервиса. Многие туристические операторы, арендуя отель, собственными силами организовывают анимационные программы для туристов, нанимают персонал для работы на кухне; в ресторане, службе размещения и сервиса. Это, бесспорно, выгодно туроператору, поскольку, чтобы он ни усовершенствовал в отеле, все это пойдет на пользу его же туристам; добавит ему дополнительные очки в сравнении с конкурентами. Это также выгодно и хотельеру, который, благодаря усилиям туроператора, освобождается от необходимости собственных расходов на выполнение этих мероприятий.

Получив в аренду отель, туристический оператор приступает к реализации гостиничных номеров, пользуясь собственной агентской сетью. Эта торговля может строиться тремя способами: 1) реализация комнат на рынке туроператора в составе предлагаемых им турпакетов. Это наиболее выгодный для оперейтинга способ реализации арендуемых комнат, поскольку позволяет получить не только прибыль с продажи номеров, но и дополнительный доход с реализации других услуг, входящих в турпакет (например, авиаперелет, трансфер, экскурсионное обслуживание, визовая поддержка туристов); 2) реализация только услуг арендованного отеля на рынке туроператора в качестве так называемого наземного обслуживания, включаемого в туры других операторов. В этом случае конкурирующие туроператоры предлагают своим туристам собственный авиаперелет и прочие туристические услуги, прибегая к помощи туроператора-арендатора только для организации проживания своих туристов на курорте. В результате таких продаж, арендатор теряет возможность получения дополнительного дохода с других, входящих в его турпакет услуг, поэтому обычно он прибегает к подобной торговле только в случаях полной загрузки собственного чартерного рейса или блока кресел на нем; 3) реализация комнат непосредственно при самом отеле. Это наименее выгодный и наиболее рискованный способ продажи гостиничных номеров. Туроператор прибегает к нему только в экстренных случаях, когда его возможностей на собственном рынке не хватает для полной загрузки арендуемого отеля, и комнаты начинают простаивать. Организация продажи комнат на месте возможна только в случае обеспечения присутствия доверенного лица или представителя оператора в арендуемом отеле (во избежание обмана со стороны хотельера или его персонала), что требует дополнительных расходов со стороны арендатора. Кроме того, торговля номерами на месте, как показывает практика, не является особо эффективным средством решения проблемы низкой заполняемости номеров, поскольку в настоящее время все меньшее количество туристов отправляются в курортные местности неорганизованно, планируя самостоятельно найти средство размещения (а именно на таких самостоятельно приезжающих туристов рассчитана торговля номерами на местах), предпочитая обращаться за полностью сформированными турпакетами в туристические фирмы.

Покупка блока мест на условиях комитмента

Это наиболее распространенная форма работы туристического оператора и отеля. Прежде всего ее популярность объясняется гораздо меньшими, по сравнению с арендой отеля расходами и риском туроператора. В случае приобретения блоков мест оператор имеет возможность выбирать количество комнат, риск за продажи, которых он готов принять на себя, регулируя его, основываясь на собственном опыте работы, возможности продаж, эффективности функционирования своей агентской сети. Во-вторых, покупка блоков одновременно в нескольких отелях дает туроператору возможность расширять ассортимент своих туров, ориентируя их на различные сегменты туристического рынка. Блок мест - есть количественно и временно ограниченная совокупность койко-мест в отеле, материальную ответственность за продажу которых перед хотельером несет туристический оператор. Любой блок мест имеет следующие характеристики: количество номеров и их категория (то есть перечень комнат с указанием их категорийной принадлежности, право пользования которыми принадлежит оператору); -длительность блока мест (указание даты начала и окончания покупаемых оператором койко-мест, срока, в течение которого оператор имеет право от своего имени торговать комнатами);-размер дисконта, предоставляемый хотельером (величина скидки с каждого койко-дня проживания, объясняемая переходом риска простоя номеров с хотельера на туроператора). В зависимости от условий продажи блоки подразделяют на несколько видов:

—строго фиксированные — туроператор приобретает конкретные номера, список которых указывается в приложении к договору покупки блока. В результате оператор знает не только категорию и вместимость номера, но и этаж, на котором номер расположен, куда выходят окна этих номеров, специфика номеров и т.д.;

— свободно фиксированные — туроператор приобретает комнаты конкретной категории или вместимости без указания их номера. Это означает, что клиенты туроператора могут расселяться в различных номерах, на различных этажах отеля по распоряжению хотельера, но при условия полного совпадения категории и вместимости номеров.

В зависимости от степени принимаемого туроператором риска блоки можно классифицировать на жесткие и мягкие:

— жесткий блок мест в отеле подразумевает полную материальную ответственность туроператора за продажу заявленного и оплаченного блока в течении всего срока блокирования. В случае ухудшения конъюнктуры туристического рынка, повлекшего снижение объемов продаж туроператора и простой комнат, убытки целиком и полностью ложатся на туроператора, а его отказ от блока до истечения

срока действия договора без штрафных санкций невозможен;

— под мягким блоком мест подразумеваются условия работы туроператора, дающие возможность отказа за определенное время до планируемого заезда (обычно 7—14 дней) от части или от целого блока в случае, если реальный объем продаж туроператора оказался значительно меньше планировавшегося. Уведомленный об изменении размера блока хотельер имеет возможность с меньшими убытками реализовать номера на месте, либо через других, более успешно работающих туроператоров, не требуя при этом оплаты "сгоревших" номеров с отказчика.

В зависимости от размера приобретаемых блоков они могут быть:

— эксклюзивные (в случае, если размер блока превышает половину номерного фонда отеля);

— крупные (размер блока 30—50% номерного фонда отеля);

— значительные (размер блока .15—30% номерного фонда отеля);

— незначительные (до 15% номерного фонда).

Размер заявляемого блока зависит прежде всего от субъективной оценки туроператором его собственных возможностей по дальнейшей реализации комнат, а также от его возможности изъять из оборота необходимые для приобретения блока мест средства, поскольку далеко не каждое предприятие туристической индустрии способно еще до начала туристского сезона «заморозить» довольно солидные суммы наличных или безналичных средств.

Комитмент-условия приобретения блоков комнат состоят в полной или частичной (не менее 50%) предоплате заявленного количества номеров непосредственно перед сезоном, а также в практической невозможности туроператора отказаться от заявленного блока до истечения срока комитмента. Риск реализации комнат целиком ложится на туроператора, любой простой номеров хотельером не компенсируется, а выплаченная оператором сумма не возвращается ни в каком виде (ни в форме денежной компенсации оператору, ни в форме продления комитмента либо переносе стоимости непроданных номеров на следующий сезон). Комитмент-условия выгодны для хотельера, так как дают ему возможность получения наличных средств за будущие продажи своих комнат еще до наступления сезона, что позволяет ему более продуктивно приготовить отель ко встрече постояльцев (набрать необходимый штат работников, провести ремонтные работы, закупить необходимое оборудование) и снимают возможный риск простоя номеров. С другой стороны, комитмент позволяет туроператору получить довольно крупный дисконт на стоимость койко-дня в отеле, в обмен на принимаемый им в полном объеме риск хотельера. Размеры дисконта с каждого койко-места на комитмент-условиях зависят от ряда факторов:

— длительность блока мест (как и в случае с арендой отеля, оператор имеющий наиболее длительный и захватывающий как можно больше несезонных дней блок, получает больший дисконт);

— категория отеля и входящих в блок оператора номеров, популярность гостиницы либо курортного места, в котором она расположена;

— перечень и качество дополнительных услуг постояльцам приобретенных на комитмент-условиях номеров (только проживание и питание, либо в дополнении — пользование бассейном, пляжем, другими элементами гостиничной инфраструктуры);

— вид, срок оплаты комитментов. Максимальный дисконт получают операторы, имеющие возможность полной и срочной предоплаты заявленного блока до начала курортного сезона. Размер дисконта уменьшается в случае требования оператором отсрочек или рассрочек платежа хотельеру.

Таким образом, комитмент — наиболее приемлемая форма сотрудничества отеля и туроператора, когда финансовых и рыночных возможностей для аренды целого отеля недостаточно. Помимо этого, даже весьма крупные туроператоры, способные оплачивать арендные платежи, предпочитают с целью расширения ассортимента предлагаемых туров, укрепления позиций в определенном направлении и направленности своих туров на все более широкий контингент туристов приобретать комитменты в нескольких отелях курортной местности одновременно. Наконец, в отношении и аренды отеля, и комитмент-условий приобретения блоков мест, можно, основываясь на практике, отметить, что обе эти формы работы типичны с хотельерами — владельцами сезонных гостиниц. В случае сильной зависимости заполняемости отеля от сезона у туроператоров появляется возможность, арендуя отель, добиться размера арендной платы, либо купить комитмент, базирующийся на среднегодовой цене (которая несколько — на 20%-30%-выше стоимости койко-места в не сезон, но зато намного — на 50—70% — ниже цены койки в сезон). Столь выгодная для туроператоров цена услуг отеля позволяет последним получать в течение сезона сверхприбыль, которая перекрывает расходы оператора, связанные с возможным простоем номеров и щедро награждает их за принятый на себя риск хотельера. С другой стороны, приобретение комитментов или аренда всесезонной гостиницы (то есть, отеля, заполняемость которого мало зависима от сезона, например, городские или экскурсионные отели, санатории, деловые отели) менее выгодны для туроператора, поскольку цены на проживание в этих гостиничных предприятиях незначительно меняются в течение года, что снижает возможность получения сверхприбылей оператором.

Покупка блока мест на условиях элотмента

Данная схема взаимной работы туроператора и хотельера специфична для операторов, либо не имеющих возможности для оплаты комитмента, а тем более для аренды отеля, либо реально осознающих собственный риск, связанный с необеспечением рентабельной загрузки приобретенных комнат. В случае элотмента оператор заявляет о размерах и длительности собственного блока мест, однако не оплачивает его предварительно, а получает возможность вносить оплату хотельеру непосредственно перед каждым заездом поставляемых туристов. Работать на условиях элотмента обычно соглашаются либо малоизвестные, либо непопулярные среди туристов отели, либо отели в низкий сезон. При элотменте стороны договариваются о планируемом блоке, хотельер ставит номера оператора в постоянную резервацию, однако деньги за зарезервированные комнаты отель получает непосредственно перед каждым новым заездом туристов (график заездов туристов — наиболее распространены заезды, кратные неделе проживания, — также согласовывается сторонами при подписании договора). Это значит, что до истечения оговоренного срока (обычно это 7—14 дней) до момента заезда туристов, оператор информирует хотельера, передает информацию о личности заезжающих и необходимую сумму оплаты за резервирование комнат. В случае жесткого блока мест, размер оплаты за элотменты постоянный, не зависящий от реального количества заезжающих (оператор просто оплачивает свой блок комнат за срок типового заезда). Если же блок мест мягкий, оператору может быть предоставлена возможность не оплачивать пустующие номера либо, наоборот, увеличить количество резервируемых комнат на срок определенного заезда, в случае улучшения конъюнктуры туристического рынка. Как видно из определения, работа на элотмент-условиях (особенно при мягком блоке мест) менее выгодна хотельеру (владельцы популярных отелей в пиковые сезоны никогда не соглашаются на элотмент), поскольку риск простоя комнат остается на нем, следовательно, и размер дисконта с каждого койко-дня в сравнении, например, с комитментом, сильно уменьшится. С другой стороны, элотмент позволяет работать с отелями мелким туроператорам, не имеющим финансовой и рыночной возможностей для аренды гостиницы или приобретения комитментов, давая им возможность зарабатывать пусть гораздо меньшие, но все-таки деньги. Размер платы по элотменту зависит от тех же условий, что и комитмент. Однако здесь большое влияние оказывает факт того, какой блок — жесткий или мягкий — заявляет туроператор (элотмент по жесткому блоку сравним с арендой определенного количества комнат, плата за которую вносится с периодичностью, равной одному заезду туристов) и какова будет средняя длительность планирующихся им заездов (чем длительность заездов будет больше, тем более крупные средства за комнаты будет получать хотельер каждый раз, следовательно, тем больше будет шанс оператора получить хороший дисконт). В практике работы туроператоров с отелями комитмент- и элотмент-условия зачастую сочетаются и дополняют друг друга. Так, оценивая собственные возможности по отправке туристов, оператор, обычно, приобретает комитментов на 20—30% от размера регулярных отправлений, добирая остальной объем элотментами. Это хоть и приводит к некоторому удорожанию покупаемых гостиничных услуг, зато значительно снижает риск туроператора и не требует от него «замораживания» крупных денежных сумм перед сезоном (что было бы, например, при покупке комитментов на все 100% отправлений). В дальнейшей работе оплату гостиничных услуг, входящую в турпакет, он либо полностью оставляет себе (если турист отправляется в номера, приобретенные на комитмент-условиях), либо перечисляет хотельеру перед заездом туриста (если постоялец будет проживать в номерах, приобретенных на условиях элотмента).

Работа на условиях безотзывного бронирования

Безотзывное резервирование является менее рискованной в сравнении с комитментами и элотментами формой сотрудничества туроператоров с отелями. Смысл ее состоит в резервировании туроператором определенного количества комнат на сравнительно небольшой временной период (чаще всего, на праздничные, либо на другие пиковые даты) с указанием в заявке крайнего срока оплаты брони. При этом отказ туроператора от забронированных номеров без уплаты им штрафных санкций невозможен (безотзывное бронирование). На практике безотзывное бронирование осуществляется туроператором под фамилии несуществующих клиентов (так называемые, «мертвые души»), якобы заезжающих в указанные даты в отель. Гарантии своевременной оплаты брони не позднее указанного в заявке на резервирование срока подкрепляются (по требованию хотельера) соответствующим гарантийным письмом. После подтверждения бронирования гостиницей туроператор начинает реализовывать комнаты с единственной целью-аккумулировать необходимую для полной и своевременной оплаты зарезервированных комнат сумму денежных средств. В случае успешной продажи номеров оператор, оплатив стоимость комнат, под различными предлогами меняет личные данные заезжающих на соответствующие реальности и реализует тур. В случае же неполной продажи комнат оператор либо оплачивает цену пустующих номеров хотельеру, либо, по согласованию с хотельером, отказывается от них с уплатой определенного размера штрафных санкций. Безотзывное бронирование выгодно для туроператоров, поскольку оно максимально снижает их риск (номера резервируются на удобные для туроператора даты заезда в наиболее популярные среди туристов даты, а не на длительный период), но при этом оставляет оператору возможность распоряжаться номерами от своего имени без постоянных проверок наличия в продаже комнат на интересующие даты у хотельера, к тому же безотзывная бронь не требует крупной предоплаты, давая туроператору отсрочку и шанс оплачивать зарезервированные комнаты за счет уже реализованных туров. С другой стороны, это выгодно и хотельеру, который все-таки перекладывает по реализации комнат на туроператора и к тому же не вынужден давать партнеру крупный дисконт. Безотзывное бронирование бывает двух видов:

— строго фиксированное — резервирование комнат на конкретные даты без возможности туроператора изменять даты или длительность заездов;

—пролонгируемое бронирование — это безотзывное бронирование, при котором туроператор имеет возможность перенести на более поздний срок даты заезда без уплаты хотельеру штрафных санкций. Оператор прибегает к пролонгации резервирования в случаях, когда он реально оценивает риск неполной продажи номеров на первоначально установленные даты, однако считает, что, перенеся даты заезда, за счет появившегося дополнительного времени он реализует зарезервированные комнаты.

Работа на условиях повышенной комиссии

Работа на условиях повышенной комиссии туроператором не является схемой сотрудничества хотельера и оператора, основанной на принятии последним полностью или частично риска по реализации заявленного количества комнат. Отличительная черта как повышенной комиссии, так и двух оставшихся форм сотрудничества, — это резервирование и оплата комнат под конкретного, согласного с условиями тура, внесшего предоплату или даже полностью оплатившего стоимость услуг клиента туроператора. Это исключает риск в работе туроператора (даже в случае отказа клиента от тура, штрафные санкции туроператора перекладываются на отказавшегося), хотя и значительно сокращает размеры скидок хотельера. В этих случаях принято говорить не о дисконте, а о простом комиссионном вознаграждении оператора со стороны хотельера. Комиссионное вознаграждение (комиссия) — есть определенный размер (обычно в процентном выражении) стоимости номера, устанавливаемый хотельером, формирующий доход туроператора с каждого проданного койко-места. Экономический смысл комиссионного вознаграждения состоит в следующем:

— комиссия позволяет туроператорам торговать гостиничными услугами по ценам, не превышающим цену СТОЙКИ самого отеля в соответствующий сезон. Такая политика хотельера придает смысл обращениям туристов и агентов к туроператору, а не непосредственно в отель, для покупки гостиничных услуг. Получая комиссионное вознаграждение от хотельера за каждое реализованное койко-место, туроператор получает возможность торговать на своем рынке услугами отеля (единичными или в. составе турпакета) по цене самой гостиницы, не ущемляя при этом своих коммерческих интересов;

—комиссия является наиболее распространенным средством стимулирования торговой активности работающих с отелем туроператоров. Регулируя ее размер, хотельеры получают возможность не только мотивировать операторов к более активным продажам своих гостиничных услуг, но и привлекать новых операторов и их агентов. Стоит отдельно отметить, что туроператору логично выбирать форму сотрудничества на комиссии в случаях, когда:

— услуги данного отеля входят в состав индивидуальных туров. Это означает, что, если объемы реализации туров, ориентированных на проживание в конкретной гостинице, малы, туроператору нет никакой необходимости связывать себя жесткими условиями приобретения блоков мест с этим отелем. Аренда и оплаченные блоки имеют смысл только в отношениях с отелями, проживание в которых входит в массовые туры оператора. В случае же индивидуальных туров и редком пользований оператором гостиничных услуг конкретного гостиничного предприятия, работа на условиях комиссии является наиболее оптимальной;

— отель имеет высочайшую популярность среди туристов. В этой ситуации, хотельер, максимально уверенный в полной продаже своих номеров в сезон, сам не согласится на условия аренды или покупки блоков мест с дисконтом либо же предложит операторам схемы работы, не сулящие получения ими сверхприбыли. В экономическом смысле это означает, что хотельер низко оценивает собственный риск простоя комнат и поэтому никогда не предложит принимающим его риск операторам высокий размер скидок;

—средняя стоимость услуг отеля чрезвычайно высока (это актуально в отношении отелей класса luxe и более комфортабельных). В этом случае, не найдется не только уверенных в полной реализации выкупленных комнат в дорогостоящем отеле, но и состоятельных, то есть готовых «заморозить» очень солидную сумму средств перед наступлением туристического сезона, туроператоров.

Размер устанавливаемого хотельером комиссионного вознаграждения туроператорам зависит от ряда факторов, из которых важнейшим является объем поставляемых оператором клиентов. Солидные и плотно работающие на условиях комиссии с туроператорами отели имеют собственную сетку увеличения размера комиссионного вознаграждения в случае достижения оператором определенного количества проданных койко-мест в течение определенного сезона. Например, отель «А» может увеличить комиссию с 10% до 12% при достижении оператором уровня продаж в 1000 койко-мест за сезон, далее при достижении уровня в 1500 койко-мест в течении того же самого сезона комиссия увеличивается до 15% и т. д. Такой подход хотельеров называют прогрессивной комиссией. Прогрессивная комиссия может быть двух видов — нарабатываемая и стартовая.

Нарабатываемая прогрессивная комиссия изменяется в течение сезона в зависимости от количества поставленных оператором постояльцев. Так, в начале сезона она минимальная, к концу успешного с точки зрения роста объема продаж оператора, она может быть максимальная. Нарабатываемая прогрессивная комиссия имеет две формы практического применения

— без обратной силы (когда повышение комиссионного вознаграждения относится только на будущих клиентов. В приведенной в качестве примера сетке прогрессивной комиссии отеля «А» — по 12% скидке будут считаться только койко-места, проданные свыше 1000 и ниже 1500)

— имеющая обратную силу (в этом случае в момент повышения комиссионного вознаграждения хотельером производится перерасчет по всем ранее отправленным клиентам с коррекцией на более высокую комиссию. В нашем случае по достижению уровня продаж в 1000 койко-мест за сезон оператор получает 12% комиссию, после чего происходит перерасчет по всем ранее проданным койко-дням и отель возвращает оператору превышающую сумму).

Разумеется, более стимулирующей является сетка прогрессивной комиссии, имеющая обратную силу. С другой стороны, стартовая повышенная комиссия отличается от нарабатываемой тем, что отдельным операторам хотельер может предоставлять более высокую комиссию уже перед началом сезона. Такой индивидуализированный подход менеджмента гостиницы основывается на опыте работы с конкретным туроператором, объеме поставленных им, клиентов в прошлом сезоне; личных симпатиях их связях; руководства гостиницы и оператора.

Работа на условиях приоритетного бронирования

Приоритетное бронирование имеет не столько экономический смысл, сколько представляет собой фактор, значительно облегчающий повседневную работу оператора, связанную с разовым бронированием комнат в отеле. Под этой формой сотрудничества оператора и хотельера подразумевается, что последний рассматривает и подтверждает заявки оператора вне очереди и с максимальным приоритетом. Приоритет заявки означает, что служба бронирования отеля может подтверждать заявки оператора в ущерб интересам других туроператоров, имеющим в этой гостинице забронированные, но неоплаченные комнаты. Право приоритетного бронирования обычно ничем не оформляется, в большинстве случаев: им наделяют туроператоров, имеющих положительный опыт работы с данным отелем, налаженные личные связи с хотельером. Однако получение оператором такого права сильно способствует повышению эффективности его работы, поскольку дает оператору уверенность в подтверждении практически любой заявки.

Разовые заявки на условиях стандартной комиссии

Это наиболее примитивная форма сотрудничества отеля и оператора, не связанная ни с принятием оператором определенных обязанностей или риска, ни с предоставлением хотельером дополнительных скидок. Резервирование номера оператором происходит под желания конкретного клиента, либо внесшего предоплату, либо оплатившего гостиничную услугу полностью. На практике оператор отсылает в службу бронирования заявку установленного образца, в которой сообщает хотельеру помимо своих собственных идентификационных данных (обычно заявка печатается на фирменном бланке оператора) информацию о личности заезжающих, времени и дате заезда и выезда, количестве заезжающих, условиях их поселения в отель (категории и вместимость номеров), оказании дополнительных услуг (питание, трансфер и т. д.). Также в заявке производится расчет стоимости услуг гостиницы с учетом установленной хотельером комиссии (ее размер указывается в договоре о взаимном сотрудничестве сторон). Получив и обработав заявку туроператора, отель высылает ему подтверждение бронирования (которое является доказательством принятия хотельером ответственности за должное предоставление заявленных условий), а также счет на оплату гостиничных услуг с учетом комиссионного вознаграждения оператора. Работа по разовым заявкам на практике может строиться двумя способами — с оплатой услуг туроператору, и с оплатой услуг на месте. В первом случае оператор принимает от клиента полную оплату стоимости гостиничных услуг и до истечения установленного в подтверждении бронирования срока оплачивает счет хотельера, оставляя себе размер своих комиссионных. Во втором случае расчет клиента оператора и отеля происходит непосредственно на стойке гостиничного предприятия. При этом размер комиссионного вознаграждения автоматически зачисляется на специально открытый для туроператора счет в отеле. По истечении определенного срока (обычно раз в месяц) работниками оператора и отеля составляется акт сверки выполненных работ, в котором отмечается сумма комиссионного вознаграждения туроператора за истекший период. Обозначенная сумма либо переводится на счет туроператора, либо может накапливаться и далее. Отличительные особенности перечисленных форм сотрудничества отеля и туроператора можно наблюдать на примере таблицы. Как уже было отмечено выше, приведенный список форм взаимоотношений хотельера и туроператора не является конечным, стремительно меняющаяся конъюнктура туристических рынков, а также большая доля субъективизма в установлении партнерских отношений, ведет к развитию новых форм сотрудничества.

1. Основные принципы управления доходами^[5]

Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился — семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже — уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности — попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.

• 1. История управления доходами

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля.

• 1. Объект исследования в управлении доходами в отельном бизнесе

Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.

Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.

Функция управления доходами — предвидеть спрос. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня — это потеря навсегда.

Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать» (невозможно продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.

Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.

• 1. Конвертируем настолько, насколько можем

Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) — это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы — невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе — конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.

Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.

• 1. Коммерческий сэндвич

Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.

• 1. Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами

Принципы управления доходами применимы в любой бизнес-среде. Они отлично подходят и для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, необходимые для внедрения методов управления доходами, следующие:

● емкость ресурсов для продаж должна быть фиксированной — гостиницы имеют фиксированное количество номеров для продажи; ведение гибкого подсчета номеров — отклонение от нормы;

● ресурсы должны рассматриваться как скоропортящийся продукт — номера, не проданные сегодня, не могут быть проданы завтра в счет процента вчерашней загрузки (номера продаются заранее, до момента их фактического использования);

● спрос может быть сегментирован для разных рынков или по уровню цен.

Гостиницы, отвечающие всем перечисленным выше условиям, с помощью методов управления доходами смогут показать лучшие результаты. Размер и стиль отеля, а также рынок, на котором работает отель, будут оказывать влияние на соблюдение каждого из этих условий. К примеру, ваш рынок может быть ограничен географически, или вам приходится устанавливать цены согласно инструкциям правительства. Тем не менее, ваш продукт, скорее всего, будет соответствовать хотя бы двум из трех изложенных выше требований.

1. Расчет основных показателей в гостиничном бизнесе^[6][7]

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

1. Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.

2. Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.

3. ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.

4. RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.

5. RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.

6. Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

1. Room Revenue

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

2. Occupancy

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

3. ADR (средняя цена на номер)

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спец предложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

· Конкурентная среда.

· Сезонность.

· Активность (динамические тарифы, акции).

· Инфляция.

4. RevPAR (средний доход на комнату)

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

Посмотрим на примере:

· Отель — 200 номеров.

· Выручка за год — 40 млн рублей.

· RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

· Отель — 230 номеров.

· Выручка за год — 45 млн рублей.

· RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

· с падением спроса.

· с выходом на рынок нового игрока.

· с тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.

· с нежеланием гостей платить более высокую цену.

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

5. Double Occupancy

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

6. RevPAС (доход на гостя)

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

· Отель — 200 номеров.

· ADR = 4 тысячи рублей.

· Среднее количество дней в месяце — 30.

· Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).

· Средняя загрузка — 57%.

· Среднее количество человек в номере — 1,3.

Считаем:

· Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.

· Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.

· Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.

· Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.

· RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.

· RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

1. Определение загрузки номерного фонда гостиничного предприятия^[8]

Значение и роль туризма в наше время для развития экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения социальных связей между странами переоценить невозможно. Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. Её развитие представляет обширный рынок рабочих мест.

Размещение – самый важный элемент туризма. Гостиничная индустрия – суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций в истории человечества – уважения гостя, торжества его приёма и обслуживания.

Данная работа посвящена загруженности номерного фонда отелей. Цель работы: определение номерного фонда отеля, оценка значимости номерного фонда для отеля, способы расчёта загрузки номерного фонда, анализ современного состояния загруженности номерного фонда в городе Москве.

На сегодняшний день тема номерного фонда отеля очень актуальна в связи с развитием туризма во всём мире, в том числе и в России и как следствие возрастания числа гостиниц и отелей, в особенности в Москве.

Номерной фонд является основным видом помещений отеля, который определяет степень его комфортабельности. Номера включают в себя спальню, санитарный узел, переднюю, в некоторых номерах - гостиную. В состав оборудования входят дверные замки, сейфы, мини бары, телевизоры, кровати, прикроватные тумбочки, журнальные, рабочие, туалетные или комбинированные столы, подставки под чемоданы, шкафы для одежды, кресла для отдыха, стулья, вешалки для верхней одежды.

Отели различаются по вместимости (номерному фонду) на:

· малые — до 50 номеров

· средние — от 50 до 200 номеров

· крупные — свыше 200 номеров

Доходы номерного фонда включают доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:

· размер номерного фонда (количество номеров)

· процент загрузки отеля

· количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года/месяца)

· среднее количество проживающих в номере

· прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда)

· площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности. В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые «пакетные услуги»: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна и фитнеса.

Общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev (N) = Rev (N) 1 + Rev (N) 2 +… + Rev (N) n,

где Rev(N) n — доход за проживание n-ой категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней * Nn * Q% * ADR,

где Nn — количество номеров n-ой категории;

Q % — загрузка номеров n-ой категории

ADR (Average daily room rate) — средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа n-ой категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2 — q) *Цена n-ой категории на одноместное проживание + (q — 1) * Цена n-ой категории на двухместное проживание,

где q — среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде n-ой категории.

Процент загрузки номерного фонда отеля, определяемый в процентах или долях единицы. Рассчитывается как частное от деления количества занятых номеров на общее количество свободных номеров, доступных для проживания.

Пример:

Номерной фонд - 100 номеров, расчетный период - 30 дней.

Продано (занято) за месяц - 2100 номероночей.

2100 / 3000 * 100 = 70% (или 0,7 в долях единицы)

Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда необходимо бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. Современные системы управления позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.

1. Увеличение доходов номерного фонда

Рассмотрение вопроса о способах увеличения доходов номерного фонда гостиницы является основным для максимизации доходов всего отеля — известно, что доля поступлений от продажи номеров в большинстве отелей составляет порядка 60—70%. При этом, когда речь идет о максимизации доходов от продаж номерного фонда, возникает вопрос о возможных способах реализации этой задачи: что важнее — увеличивать загрузку номерного фонда любыми доступными способами или все-таки акцентировать внимание на максимально возможной средней цене номера? На самом деле, добиться 100%-ной загрузки отеля не так уж сложно — достаточно снизить цены до минимально возможного уровня; в то же время достичь высокого уровня цен также не представляется нереальным — стоит лишь продать один номер в отеле по достаточно высокой цене. Однако очевидно, что ни в том, ни в другом случае достичь высокого уровня совокупных доходов не удастся. Конечно, оба примера являются пограничными и в практике не встречаются, однако подобные дилеммы менеджменту отелей приходится решать довольно часто, о чем свидетельствует следующая таблица.

Вид стратегии	Номеров в наличии	Цена номера, руб.			Загрузка, %	Общий доход, руб.	ADR, руб.
		1500	2000	2500
Ориентир на загрузку	100	65 номеров	20 номеров	0 номеров	85	137 500	1618
Ориентир на ADR	100	10 номеров	25 номеров	30 номеров	65	140 000	2154

Из таблицы видно, что доходы от продаж номерного фонда при реализации обеих стратегий примерно одинаковы, только в первом случае результат достигается за счет большего количества проданных номеров при невысокой цене, во втором — за счет достижения высокой средней цены (ADR) при относительно небольшой загрузке. Вариант максимизации доходов через достижение высокой средней цены представляется более предпочтительным, нежели первый, так как при относительно невысокой загрузке, во-первых, не страдает качество обслуживания, а во-вторых, износ номерного фонда отеля минимален.

Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену и загрузку, — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер — RevPAR.

Revenue Per Available Room — комплексный показатель доходности продаж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров (в данном случае речь идет не только о занятых номерах, но и о свободных, т.е. всех имеющихся в отеле):

где REV н /ф, — доход от продаж номерного фонда отеля;

N — размер номерного фонда (количество имеющихся номеров);

ADR — средняя цена проданного номера;

Q % — загрузка отеля.

Таким образом, RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда — эти два показателя всегда анализируются хотельерами. Очевидно, что чем больше значение RevPAR, тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1375 руб. на номер (137 500 руб.: 100 номеров или 1618 руб. х 0,85), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, - 1400 (140 000 руб./100 номеров или 2154 руб. х 0,65). Современный гостиничный менеджмент предоставляет достаточно широкий арсенал инструментов менеджмента доходов, причем большинство из них находит применение при высоком спросе, когда необходимо заведомо предвидеть ситуацию и выбрать из всего спектра потенциальных гостей тех, кто сможет заплатить самые высокие цены.

1. Повышение рыночной цены на номера является самым простым и наиболее часто применяемым инструментом повышения доходов отеля. В случае использования в своей ценовой политике статичных базовых тарифов отель может применять так называемые рекламные тарифы (тарифы дня и т.п.), которые более соответствуют соотношению спроса и предложения на рынке. Эти тарифы повышаются на периоды прогнозируемой высокой загрузки и предлагаются в отеле «от стойки», клиентам без контрактов и т.д. В случае использования отелем системы гибкого ценообразования вслед за изменением спроса меняется рыночный тариф (best flexible rate, best available rate), при этом вместе с ним изменяются тарифы, от него зависящие.

Вид тарифа	Размер скидки с рыночного тарифа	Базовое значение тарифа	Новое значение тарифа
Рыночный тариф	0	100	120
Корпоративный тариф	15	85	102
Туроператорский тариф	30	70	84

2. Управление распределением квот номеров.

Необходимо отметить, что эта технология применяется в настоящее время в условиях, когда практически вся гостинично-туристическая отрасль работает в режиме off - line, — в данном случае имеется в виду, что системы бронирования отдельных отелей не подключены к интерфейсу большинства партнеров рынка — туроператоров, корпораций, агентств и т.д. С переходом отрасли, по крайней мере, частично, на бронирования и прием заявок в реальном режиме времени применение этой технологии резко сократится. На сегодняшний день, когда для подтверждения наличия мест в отеле клиенты и посредники рынка вынуждены предварительно запрашивать отель (высылать заявку) или для гарантирования наличия определенного количества номеров — держать или выкупать блоки мест в отеле, она является одной из наиболее распространенных для управления доходами номерного фонда отелей. Известно, что многие туроператоры для возможности мгновенного подтверждения туров для своих клиентов предпочитают брать в отелях квоты (блоки) номеров.

Многие крупные туроператоры для реализации своих туристических программ заранее выкупают блоки мест у партнеров-авиаперевозчиков и под это количество также приобретают блоки номеров в гостиницах. Подобные оптовые закупки позволяют приобрести статус предпочитаемого партнера у поставщиков услуг и снизить издержки за счет получения более выгодных цен. При этом существуют два способа распределения квот на номера. В первом случае это заблаговременная продажа квот номеров, когда туроператор обязуется выкупать у гостиницы определенное количество номеров в течение определенного периода независимо от того, смог ли он найти клиента на этот номер или нет. Иначе говоря, финансовая ответственность партнера вступает в силу сразу после подписания соглашения с отелем. Поскольку существует определенный риск не продажи туроператором выкупленных у гостиницы номеров, цена на такие блоки мест, как правило, сравнительно невысока, чем и привлекательна для оператора.

Во втором случае гостиница распределяет определенное количество номеров среди основных партнеров и обязуется держать эти номера непроданными до определенного и заранее оговоренного времени, когда партнер должен вернуться и подтвердить покупку этого номера. Если этого не происходит, гостиница имеет право после истечения этого времени отдать указанные номера в свободную продажу. Финансовая же ответственность партнера наступает в данном случае только в том случае, когда подтверждение выкупа или отмены номера приходит по истечении отведенного времени, называемого порогом возврата номеров в свободную продажу. Поскольку никакого риска не продажи номеров для партнера не существует, то и цены, которые он получает, как правило, не отличаются от обычных контрактных, тем не менее отель не может их повысить ни при каких обстоятельствах.

Таким образом, распределение квот номеров по фиксированным ценам формирует статичную структуру будущих продаж отеля, которую он уже не может адаптировать к изменяющимся рыночным условиям. Поэтому правильный подход в распределении квот является долгосрочной предпосылкой роста доходов отеля. «Правильный» подход в данном случае заключается в реализации следующих основных положений: а)снижение размера квот на даты высокой активности с одновременным значительным увеличением периода возврата номеров в свободную продажу; б)повышение тарифов на номера, продаваемые в квотах в даты высокой активности; в)введение так называемых закрытых дат ( black - out dates ) в течение года (обычно на периоды выставок и мероприятий в городе), в которые гостиница заранее не предоставляет места по контрактным ценам;

г) уведомление об аннуляции непроданных квот номеров в одностороннем порядке (как правило, в случае подтверждения крупного заказа, под который требуются дополнительные номера), хотя такой способ в большинстве случаев не приветствуется партнерами. При этом, как показывает практика, требуется достаточно большое количество дипломатии и такта для того, чтобы объяснить партнерам особенности распределения мест, сохранить хорошие партнерские отношения и не приобрести репутацию поставщика с потребительским отношением, использующего партнеров только для заполнения нужных отелю периодов.

3. Поздние бронирования и бронирования в отеле «от стойки».

Как уже упоминалось, существует определенная категория клиентов, которые бронируют номера в последний момент (в день заезда) или приезжают в отель без предварительного бронирования. Очевидно, что эти гости в меньшей степени обеспокоены вопросом цены и в первую очередь заинтересованы в наличии мест как таковых. По сути, это самая дорогая клиентура отеля; проблема в том, что предсказать количество таких гостей весьма сложно, и часто в период высокой активности отели продают все номера тем, кто раньше обращается, по ценам со скидками (корпоративным, операторским тарифам и т.д.), тогда как «поздние» клиенты, готовые заплатить высокие цены, получают отказ, а отель, таким образом, теряет потенциальный дополнительный доход. Чтобы не упускать такой доход, отелю рекомендуется прогнозировать прибытия таких гостей и оставлять соответствующее количество номеров для продажи в последний момент по максимально возможным ценам.

4. Штрафы за поздние отмены бронирований и не заезд гостей (no - show).

Случается, что люди, бронирующие или для которых бронируются номера в отелях, по тем или иным причинам не приезжают, предупреждая отель об отмене номера заблаговременно или не делая этого. Очевидно, что, если бы отель не взимал плату за простой номеров, он терял бы часть дохода: отсутствие информации об отмене номера или поздняя отмена не позволяет продать номер другому покупателю. Ситуация, когда более высокие скидки с розничной цены номера предполагали более серьезные ограничения по бронированию — внесению невозвратных депозитов — это также одна из форм штрафов за не заезд или позднюю отмену бронирования.

Чтобы гарантировать получение дохода с номера, в гостиничной индустрии используется практика взимания штрафов за позднюю аннуляцию или не заезд гостя. При этом существуют следующие основные особенности:

а) штрафные санкции применяются для негарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами отеля;

б) штрафные санкции применяются для гарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 24 ч (сутки) до 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами;

в) в случае поздней отмены бронирования нескольких ночей штраф взимается в размере стоимости одной (первой) ночи;

г) при отмене групповых бронирований применяются различные штрафные санкции в зависимости от заблаговременности отмены и количества отмененных номеров, например:

• до 3 номеров может быть отменено бесплатно не позднее, чем за три дня до заезда группы;

• при отмене позднее, чем за 7 дней применяется штраф в размере 100%-ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 14-м и 7-м днями применяется штраф в размере 50%-ной стоимости отмененных номеров;

• при отмене между 30-м и 14-м днями применяется штраф в размере 25%-ной стоимости отмененных номеров.

5. Бронирование номеров сверх имеющихся в наличии (overbooking).

Часто встречающиеся факты отмены номеров в последний момент или не заезда гостей менеджмент отеля может перевести в статистическую плоскость и использовать процент потерь в загрузке для увеличения количества бронирований на эту цифру в ситуациях, когда текущий спрос превышает возможности (предложение) отеля. Среднестатистическую величину overbooking можно рассчитать по следующей формуле:

OB = (NS + LC) / RB х 100%,

где OB (overbooking) — среднестатистический размер допустимых перебронирований, выраженный в процентах;

NS (no - show) — среднестатистическое количество номеров, забронированных, но простаивающих из-за неявки гостей;

LC (late cancellations) — среднестатистическое количество номеров, отменяемых в последний момент (поздние отмены);

RB (rooms booked) — количество забронированных номеров (или средняя величина загрузки отеля.

Конечно, среднестатистический подход в расчете допустимой величины перебронирований должен корректироваться реалиями и особенностями конкретной ситуации. Например, в случае крупного группового бронирования логично предположить, что отмены внутри самой группы вряд ли возможны с той же вероятностью, что и отмены отдельных индивидуальных бронирований, — следовательно, прогноз должен быть уточнен. Очевидно, что риск не продажи и простоя номеров при использовании технологии перебронирования мест значительно снижается, однако в этом случае всегда возникает риск отказа в предоставлении номера уже приехавшему гостю — ведь отмены и не заезды в прогнозируемом отелем количестве случаются далеко не всегда — и к возникновению конфликтной ситуации. Кроме того, менеджменту отеля нужно помнить о дополнительных расходах, возникающих в подобных ситуациях, так как в соответствии с международной практикой он должен предоставить следующие услуги без взимания дополнительных средств с гостя:

а) размещение в отеле, равном по уровню;

б) трансфер в отель;

в) один международный звонок;

г) возможность проживания оставшихся в рамках бронирования ночей в случае согласия гостя.

Технология бронирования номеров сверх имеющихся в наличии предполагает увеличение доходов отеля за счет максимизации показателя загрузки. Однако ввиду очевидной рискованности данной технологии и возможности потери имиджа при постоянных отказах гостям в подтвержденных бронированиях менеджменту отеля рекомендуется делать акцент на максимизации средней цены номера (ADR) — тогда не продажа нескольких номеров в случае не заезда гостей может быть нивелирована.

6. Отказ в продажах номеров (stop - sale).

В гостиничном бизнесе в первую очередь раскупаются номера базовых категорий (стандартные) и лишь затем — все остальные, несмотря на то, что они могут составлять значительную, если не большую, часть номерного фонда отеля. Краткосрочная стратегия продаж в сезоны высокой активности может предполагать фокусирование в первую очередь на продажах номеров высоких категорий (полу люксов, люксов и т.д.) по более высоким ценам и закрытие продаж номеров базовых категорий — тем самым отель заблаговременно способствует повышению средней цены номера на определенные даты. Долгосрочная стратегия продаж, нацеленная на повышение доходов через продажу высоких категорий номеров, в первую очередь предполагает заключение договоров с корпоративными клиентами, в которых цены на номера базовых категорий не указываются, т.е. доступными для бронирования по корпоративным ценам являются только номера повышенных категорий по более высоким ценам. Тем самым отель фактически повышает среднюю стоимость номера для компании, оставляя ее цены специальными.

Одним из важных условий применения этого инструмента является структура номерного фонда отеля: чем больше в отеле номеров повышенных категорий и меньше стандартных номеров, тем более она оправдана и чаще применяется.

7. Выравнивание загрузки номерного фонда в периоды, предшествующий и следующий за высокой загрузкой, за счет подтверждения бронирований с более длительным, чем период высокой активности, сроком проживания. Например, нередко в большинстве деловых отелей наиболее загруженными днями бывают, как правило, вторник, среда и четверг, в то время как в понедельник, пятницу и выходные дни значительное количество номеров простаивает. Самым простым решением было бы принимать бронирования на высокие даты — те, которые наиболее часто запрашиваются клиентами. Однако с позиции менеджмента доходов правильнее отдавать предпочтения бронированиям на более длительный срок, также включающий понедельник, пятницу и т.д., например, с понедельника по субботу, — это автоматически способствует повышению загрузки в эти дни. В данном случае запросы, охватывающие только период высокой активности, подтверждать не следует, гораздо разумнее использовать их для выравнивания загрузки в остальные дни, когда спрос менее значителен.

8. Управление обязательством подтверждения контрактной цены до последнего номера в категории (last room availability, LRA).

Еще совсем недавно все контракты отеля с партнерами предполагали обязательство подтверждать договорные корпоративные (соответственно, низкие) цены до последнего номера в категории, т.е. гостиница добровольно брала на себя обязательство подтверждать специальные цены в случае наличия номеров данной категории. Со временем менеджмент отелей понял, что этот пункт контракта можно использовать для повышения доходов отеля, закрывая продажи по корпоративным низким ценам тогда, когда этого требует ситуация. Поскольку наличие номеров в отеле всегда можно проверить через открытые каналы бронирования, необходимо заблаговременно предусматривать этот пункт в контракте. При этом можно использовать следующий подход — предлагать более высокие цены компаниям, желающим сохранить за собой LRA, и более низкие цены компаниям, которым LRA не нужен. Таким образом, отель получает возможность закрывать достаточно низкие корпоративные цены в любое время в соответствии с ситуацией.

9. Предложение гостям номера повышенной категории при размещении в отеле (upsell).

Одним из источников повышения доходов номерного фонда отеля может стать персонал службы размещения, который способен не только обслуживать заказы с уже подтвержденными параметрами, но и самостоятельно продавать номера. Известно, что эта служба является одним из звеньев системы продаж отеля, которая предлагает номера преимущественно гостям без предварительных бронирований. Однако увеличивать продажи можно и за счет предложения номеров повышенных категорий (выше, чем указано в записи о бронировании) гостям, уже имеющим подтверждения бронирований. Возможностями для повышения уровня категории номера находящемуся у стойки регистрации гостю могут служить:

а) существующие записи в ранее сделанном бронировании о дополнительных запросах гостей, возможности реализации которых имеются в номерах более высоких категорий (например, вид на исторический центр, море и т.п.):

б) описание сотрудником службы предоставляемых в отеле услуг и существующих преимуществ при бронировании другой категории номера (например, бесплатный завтрак или переговорная комната и т.п.);

в) информация, которую гость может сообщить сотруднику службы в процессе общения с ним, — личные предпочтения и т.п.

Необходимо отметить, что использование этого метода должно осуществляться предельно деликатно, а персонал службы размещения должен быть обучен соответствующим навыкам. Любая негативная реакция гостя должна служить сотруднику отеля сигналом для возвращения к стандартной процедуре регистрации, в противном случае отель рискует испортить впечатление гостя с первых минут его пребывания.

1. Список используемой литературы

1. Медлик С. Гостиничный бизнес. Учебник для студентов ВУЗов, обучающимся по специал. сервиса М: Юнити Дана - 2005г. 239с.

2. Волков Ю.Ф. Интерьер и оборудование гостиниц и ресторанов/ Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2003.

3. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д. Чудновского. М.: Издательство ЭКМОС, 2005.

4. Жуков Г.С. Гостиницы. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

5. Жуков Г.С. Как открыть свое предприятие? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Жуков Г.С. Эксплуатация гостиниц. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. Минск: "Новое знание", 2003.

8. Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. - М.: Юнити-Дана, 2005.

9. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2004.

10. Чудновский А.Д Гостиничный и туристический бизнес - М., ассоциация авторов и издателей "ТАДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2001.

1. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. Минск: "Новое знание", 2003. ↑

2. Волков Ю.Ф. Интерьер и оборудование гостиниц и ресторанов/ Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2003. ↑

3. Гостиничный и туристический бизнес / Под ред. проф. А.Д. Чудновского. М.: Издательство ЭКМОС, 2005. ↑

4. Жуков Г.С. Как открыть свое предприятие? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. ↑

5. . Ефимова О.П., Ефимова Н.А. экономика гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2004. ↑

6. Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2004. ↑

7. Медлик С. Гостиничный бизнес. Учебник для студентов ВУЗов, обучающимся по специал. сервиса М: Юнити Дана - 2005г. 239с. ↑

8. Усов В.В. Организация обслуживания в гостиницах. М.: Издательство "НОРМА", 2005. ↑