Выбор стиля руководства организации (Понятие «стиль руководства». Подходы к классификации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Во время реформирования экономической, политической и других сфер жизни общества повышается роль и значение стиля руководства в управленческой деятельности. В условиях, когда изменились прежние социальные отношения, деформирована структура социально-правовых норм, существенно возрастает роль руководства в качестве регулятора общественной жизни, рычагов воздействия на общественные отношения.

Все более актуальным становится изучение проблем, связанных с умением руководителей и подчиненных использовать межличностные взаимоотношения как действенное средство в управленческой практике. Эта тенденция обусловлена возрастанием роли управления человеческими ресурсами производственной организации, необходимостью создания условий для развития профессиональных и личностных способностей человека.

Цель курсовой работы заключается в выявлении особенностей влияния стиля руководства на климат в коллективе.

Объект исследования: стиль руководства предприятия.

Предмет исследования: влияние стиля руководства на климат в коллективе.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные теоретические подходы стиля руководства предприятием.

2. Выявить стиль руководства коллективом руководителей на предприятии ООО «СМУ-305».

5. На основе полученных результатов составить рекомендации для руководителей по совершенствованию стиля руководства ООО «СМУ-305».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ПОДХОДЫ К КЛАССИФИКАЦИИ

1.1 Понятие «стиль руководства». Подходы к классификации

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что "стиль - одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль - это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач^[1].

Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкурентной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворенность работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Умению руководить нельзя научиться в школе или вузе. Это – прирожденное свойство человека, которое можно лишь развивать в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и опыт.

Классификация стилей лидерства составлена на основе того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Поведение руководителя изучалось с разных позиций. В отечественных исследованиях по социальной психологии Р. X. Шакуров дает такое определение стиля: это постоянно повторяющаяся система способов деятельности, обладающая внутренней гармонией и целостностью и обеспечивающая эффективное осуществление функций управления в данных конкретных условиях.

Рассмотрим различные подходы к классификации стилей руководства.

а) Теория Д. Мак Грегори

В 1960 году Д. Мак Грегори опубликовал свою работу "Человеческая сторона предпринимательства", в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y")(таблица 1).

Таблица 1

Теории Дугласа Мак-Грегора

Согласно теории "Х":

1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.

2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания^[2].

На основе этих предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается негативное принуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть принимать и исполнять решения.

Согласно теории "Y":

1. Труд - процесс естественный, и если условия благоприятны,

люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения.

4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Итак, демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, а те пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

В некотором смысле, он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, приходя к пониманию, что самостоятельная творческая работа, по природе своей, является вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

б) теория Р. Лайкерта^[3]

Дальнейшие работы по классификации стилей путем сравнения автократичного и демократичного континуумов были продолжены в Мичиганском университете, где, сравнивая группы с различной производительностью и руководством, Рэнсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, а для второго - совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов роста производительности труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа.

2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся в принятии решений.

3. Консультативная - тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические - руководителем.

4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека^[4].

в) двухмерная трактовка Р. Стогдилла

Работы экономических групп в университете штата Огайо поставили под сомнение концепцию строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Стогдиллом была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум дополняющим друг друга отношениям: структуре и вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что классификация не безупречна.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

а) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
2. Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.

Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

б) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество, устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута^[5].

В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

в) теория жизненного цикла

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" ориентирован на задачу и годится для персонала с низким уровнем зрелости.

Стиль "продавать" ориентирован в равной мере как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за выполнение задачи не хотят.

Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность.

г) модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Итак, оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

Различают также следующие стили управления^[6]:

- Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель: порицает недостаточную работу; побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий; придает особенное значение объему работы; обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

- Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель: обращает внимание на здоровье сотрудников; заботиться о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными; заступается за своих сотрудников. Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя на «верху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Существует сложное соотношение между понятиями "стиль управления" и "тактика поведения". Возникает как бы противоречие между этими понятиями: "стиль деятельности" - устойчивая система приемов и способов деятельности, психологических средств уравновешивания индивидуальности субъекта с объективными требованиями деятельности и "тактика поведения" - целесообразное использование средств, форм и методов адекватно условиям для достижения победы. Соответственно, противоречивость понятий ставит ряд вопросов: каким образом разнообразные задачи решаются субъектом посредством определенного стиля деятельности? Как происходит перестройка стиля деятельности в разных условиях? Какие особенности стиля являются устойчивыми, а какие - вариативно изменчивыми? Как организуются и соотносятся между собой устойчивые и изменчивые особенности стиля? Существует ли граница вариаций стиля?

В литературе утвердилось словосочетание "индивидуальный стиль управления", поскольку под ним понимается индивидуальная система психологических средств, к которым прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Фактически данный стиль присущ многим лицам, обладающим одинаковыми типологическими особенностями. Индивидуальность скорее реализуется в стилях управления, отражающих своеобразную, а порой и неповторимую манеру выполнения тех или иных действий^[7].

Существует специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления, применяемый руководителем наиболее часто (из семи возможных административных стилей). Анализ данных позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе.

Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей управления и стиля невмешательства (Laissez -faire - Fuhrungsstils) на подростков.

Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения.

Авторитарный, демократический и попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

- формальная сторона,

- содержательная сторона.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено возможностью использования руководителями одного стиля, формальной стороны другого стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично. Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может перейти к самым жестоким авторитарным методам^[8].

Характеристика стилей с точки зрения этих сторон представлена в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
Деловые, краткие распоряжения Запреты без снисхождения и угрозы Чёткий язык, неприветливый тон Похвала и порицание субъективны Эмоции в расчёт не принимаются Показ приёмов - не система Позиция руководителя – вне группы	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всём их объёме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны Голос руководителя - решающий
Демократический (коллегиальный) стиль
Инструкции в форме предложений Сухая речь, товарищеский тон Похвала и порицание – с советами Распоряжения и запреты – с дискуссиями Позиция руководителя – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Либеральный (попустительский) стиль
Тон конвенциальный Отсутствие похвалы и порицаний Никакого сотрудничества Позиция руководителя - внутри группы	Дела идут сами собой Руководитель не даёт указаний Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

1.2 Стили руководства организации

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации^[9].

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

- строго самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

- признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

- правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности. Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства^[10].

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника – «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах^[11].

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт^[12]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, можно сделать следующий вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от личных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

- контроль по результатам;

- обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «coaching» - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

1. согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

- сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

- выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

1.3 Факторы, влияющие на выбор стилей руководства

Как демократический, так и либеральный стиль может быть эффективным в зависимости от факторов их определяющих. В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных заданий любой пеной, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты (рисeyjr 1).

Концепция университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном. Решетка стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий.

Рисунок - 1 Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной — ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 — низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

2. Средний уровень зрелости подчиненных — подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

3. Умеренно высокая степень зрелости — подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

4. Высокая степень зрелости — подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют делегированием. Выполнение задачи предоставляется сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Таким образом, на выбор стиля руководства влияют следующие факторы: уровень развития организационной культуры, профессионализм руководителя, сложность решаемой задачи, «зрелость» персонала.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СМУ-305»

2.1 Общая характеристика и анализ системы управления в ООО «СМУ-305»

ООО «СМУ-305» является генеральным подрядчиком полного цикла в области малоэтажного строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий. СМУ – это, строительно-монтажное управление. За долгое время работы в сегменте, организация заработала положительную репутацию, благодаря отзывчивости, квалифицированному персоналу, который постоянно проходит различные повышения квалификации в своей области.

Компания ООО «СМУ-305» специализируется на проектировании и строительстве домов «под ключ» объектов жилого, промышленного, развлекательного и коммерческого назначения. Многолетний опыт работы на строительном рынке позволяет уверенно занимать лидирующие позиции в сегменте малоэтажного и высотного строительства.

Конкурентные преимущества ООО «СМУ-305»: полноценные комплексные решения – от создания проекта до выполнения внутренней отделки помещений любого масштаба и назначения; неизменная цена на работы после оформления договорных отношений; фиксированные сроки выполнения работ; возможность поэтапной оплаты в рамках договорных условий; выбор удобной для заказчика схемы работы; осуществление авторского и технического надзора на каждом объекте. Высокий профессионализм, внимательное отношение к запросам заказчика, грамотный выбор материалов и использование новейших технологий – отличительные черты строительной компании ООО «СМУ-305».

ООО «СМУ-305» работает по следующим направлениям деятельности: проектирование частных домов, коттеджей, зданий коммерческого, административного и развлекательного назначения; разработка и реализация проектов по строительству спортивных сооружений: стадионы, бассейны, теннисные корты; строительство домов и коттеджей из газо- и теплоблоков, а также из материалов, выбранных заказчиком; облагораживание территорий разного назначения, ландшафтный дизайн; разработка интерьеров в разных стилях, рассчитанных на любой вкус и уровень доходов.

Компания придерживается сфокусированной (нишей) стратегии (ориентирована на узкий сегмент заказчиков услуг).

Миссия ООО «СМУ-305» - строительная компания стремится максимально удовлетворить потребности всех клиентов, посредством строительства жилых зданий и спортивных сооружений, позволяющих создать комфортные условия для проживания и занятий спортом. Все это способствует экономическому развитию региона, где ООО «СМУ-305» осуществляет свою деятельность, а также достижению благосостояния сотрудников и гармоничному сочетанию всех интересов клиентов и компании.

Стратегические цели ООО «СМУ-305» следующие: увеличение рыночной доли; увеличение финансовых ресурсов; повышение эффективности деятельности; получение стабильной прибыли. Организационная структура ООО «СМУ-305» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный инженер

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Договорной отдел

Проектный отдел

Отдел дизайна

Строительные бригады

Финансовый директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «СМУ-305»

Организационная структура ООО «СМУ-305» является линейно-функциональной.

Руководителем и организатором строительной деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия.

Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию строительных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Кроме того, функции подбора кадров, их расстановки, организации труда выполняет генеральный директор.

Техническую политику на предприятии осуществляет главный инженер. Он руководит организацией и технической подготовкой строительной деятельности, занимается вопросами лучшего использования основных фондов оборудования, технического перевооружения предприятия, ремонта, обеспечения энергией, он способствует развитию рационализаторства и изобретательства, отвечает за техническую информацию.

Финансовой работой руководит финансовый директор, ему подчиняются главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела.

Главный бухгалтер ООО «СМУ-305» выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций. Кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО «СМУ-305» ведёт делопроизводство организации (то есть исполняет функции секретаря). Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

В ООО «СМУ-305» работают три строительные бригады. Бригадир руководит работой бригады по выполнению поставленного задания. Это, как правило, не освобожденный высококвалифицированный рабочий, который распределяет задания между членами бригады, следит за качеством выполнения работы, применением передовых методов и приемов труда, рациональным использованием оборудования, приспособлений и инструментов, соблюдением правил охраны труда и техники безопасности.

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Место возникновения
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования	Вопрос стратегического планирования, в первую очередь, вопрос руководителя	Генеральный директор Коммерческий директор
В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно.	Проектный отдел Строительные бригады
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху	Главный инженер Коммерческий директор Финансовый директор
Перегрузка работников непрямыми должностными обязанностями	Нерациональная организационная структура. Нехватка персонала.	Генеральный директор Главный бухгалтер
Наличие излишних промежуточных звеньев	Промежуточные звенья которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке.	Коммерческий директор Финансовый директор

Органы управления в ООО «СМУ-305» делятся по уровням. Каждый уровень управления возглавляет ответственный (линейный) руководитель, который отвечает за работу подчиненного ему структурного подразделения.

В свою очередь, функциональные органы управления изучают информацию о деятельности структурных подразделений и вырабатывают решения. Каждое управленческое решение тщательно готовится, чтобы его реализация была правильно понята исполнителями и не противоречила задачам предприятия, а также ранее принятым решениям, проверяются возможные последствия его осуществления. Новые решения должны быть целенаправленны, а их исполнение должно осуществляться по понятной для исполнителя методике.

ООО «СМУ-305» работает на строительном рынке г. Москвы и области 4 года осуществляет полный спектр услуг в области проектирования и строительства объектов. Однако в последний год предприятие стало терять свой вес на рынке. Возможной причиной может быть несоответствие организационной структуры тому этапу роста и развития, на котором находится ООО «СМУ-305».

В результате анализа организационной структуры и стратегии ООО «СМУ-305» были выявлены следующие проблемные зоны: существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений; недостаточно четко формализовано распределение полномочий и ответственности между руководителями функциональных и зарабатывающих подразделений; дублирование функций и ненужные затраты.

Для оценки эффективности существующей организационной структуры ООО «СМУ-305» необходимо осуществить анализ ряда показателей, представленных в таблицах 3, 4.

Таблица 3

Данные для оценки показателей, характеризующих эффективность организационной структуры ООО «СМУ-305»

Наименование	2016	2017
РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры предприятия, тыс. руб.	15 798	21 345
ЗУ - затраты на управление, тыс. руб.	6246	7311
ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры ООО «СМУ-305»	12	12
ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры	8	8
КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями	1100	1100
КН - нормативное количество работ	1400	1500
РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления	202	256
РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления	856	916

Из таблицы 3 видно, что наблюдается рост расходов на управление при одновременном снижении конечного эффекта в 2017 г. до 21 345 тыс. руб. В организации насчитывается 12 звеньев управления, растет число принятых управленческих решений.

Следует отметить снижение коэффициента эффективности организационной структуры ООО «СМУ-305» в исследуемом периоде. Это свидетельствует о росте затрат на управление при снижении финансовых результатов деятельности предприятия. Коэффициент звенности ООО «СМУ-305» в 1,5 раза выше своего нормативного значения, это свидетельствует о том, что управленческий штат предприятия значительно превышает необходимые нормы, которые приняты из расчета на одного управленца должно приходится не более 8 рабочих.

Коэффициент дублирования функций ООО «СМУ-305» ниже нормативного значения, следовательно, на предприятии имеется дублирование некоторых управленческих функций на различных уровнях управления.

Степень централизации функций на предприятии невысокая, об этом свидетельствует низкое значение показателя.

Деятельность ООО «СМУ-305» во всех социально-значимых областях деятельности определяется действующими на предприятии политиками, в которых отражаются стратегия бизнеса и цели деятельности.

В управлении ООО «СМУ-305» активно используются административные методы. Такие методы управления вООО «СМУ-305» базируются на следующих документах: на системе нормативно-законодательных актов России; на системе составляемых в ООО «СМУ-305» планах, прогнозов; на системе оперативного управления (сюда можно отнести поощрения, санкции, участие в управлении, а также делегирование полномочий и ответственности по направлению сверху вниз по карьерной лестнице.

Стоит отметить, что деятельность компании регламентируется уставом ООО «СМУ-305».

Поддержанию эффективной работы способствует разработка, корректировка и утверждение организационной структуры управления. Данная структура дает возможность отслеживать непосредственный процесс управления на всех уровнях от простых рабочих до топ-менеджеров и руководителей отделов.

В свою очередь, распорядительные методы управления в ООО «СМУ-305» характеризуются следующим. Они выражаются приказами, распоряжениями, инструкциями, положениями о различных подразделениях, которые обязательны к исполнению соответствующими сотрудниками ООО «СМУ-305».

В таблице 4 представлены основные аспекты системы управления ООО «СМУ-305».

Таблица 4

Основные аспекты системы управления предприятием ООО «СМУ-305»

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2017 года и комментарии
Сотрудники ООО «СМУ-305» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенному коллективному договору ООО «СМУ-305»
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Оценка системы управления ООО «СМУ-305» представлена в приложении 1.

Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «СМУ-305» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

2.2 Анализ эффективности использования стиля руководства при управлении в ООО «СМУ-305»

Для того чтобы провести исследование были выбраны метод интервью руководства и анкетирование персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и трудом.

Проанализировав интервью и анкетные данные руководителей подразделений и сотрудников, было выявлено, что взаимоотношениями с руководством ООО «СМУ-305» (т.е. с заместителями директора и с самим директором) не удовлетворено 33% сотрудников. А с руководством подразделений взаимоотношениями не удовлетворены 37%.

Рисунок 3 - Процент неудовлетворенности взаимоотношениями с руководствами

Как видно на рисунке в среднем практически треть сотрудников не удовлетворена взаимоотношениями с любым руководством ООО «СМУ-305».

В некоторых коллективах руководитель подразделения вносит значительно напряжение во взаимоотношения между сотрудниками. Из интервью с одним из руководителей выяснилось, что основной из причин этой неудовлетворенности является непонимание руководителей, как организовать работу сотрудников наиболее эффективно, как мотивировать персонал, отсюда возникают всевозможные конфликты и нежелание работать в полную силу на пользу организации, исправлять свои ошибки и недочеты, делать все вовремя.

Несмотря на то, что растет количество заказчиков, поставщиков, партнеров и самого штата сотрудников, причем почти все поставщики оборудования – это зарубежные компании, процент выполненных задач, поставленных в компании, снижается. Снижается в результате задержек поставок оборудования, несвоевременного выполнения заказов и других причин, связанных с работой административно – управленческого персонала. Эти ошибки возникают в результате таких мелочей, как несвоевременная подготовка документов, задержка подписей у руководства. И не потому, что руководитель занят, а потому, что уполномоченные сотрудники могут сначала выполнять другие поставленные им задачи, не расставляя приоритеты выполнения поручений, бывают случаи, когда сотрудники спорят, кому полагается делать то или иное задание, поскольку нет четких предписаний в должностных инструкциях, что тоже отметил руководитель в интервью. Эти причины в свою очередь связаны с тем, что сотрудники не всегда понимают всю ответственность, возлагаемую на них в качестве обслуживания научного подразделения, сотрудники равнодушны к работе и разработкам научных сотрудников. Это значит, что управляемость коллективом снижается, процент выполнения планов ООО «СМУ-305» понижается.

Стиль руководства, который навязывает руководитель, не соответствует желаемому сотрудниками типу руководства, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями, проверялась с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, модифицированного теста Лутошкина, индекса групповой сплоченности Сишора и анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом.

В ходе проведения анкетного опроса работников была получена информация о взаимодействии рабочих между собой и с руководством. Всего было опрошено 48 человек. Обработка результатов исследования проводилась с помощью компьютерной программы для статистической обработки данных – SPSS (Statistical Package for the Social Sciences» — «статистический пакет для социальных наук»).

Чтобы определить существующий стиль управления, первым в исследовании был проведен анкетный опрос OCAI. По результатам анкетного опроса персонала ООО «СМУ-305», по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим стилем руководства в организации в данный момент является директивный.

Предпочтительно сотрудники хотели бы работать придемократичном типе стиля руководства. Из 48 человек 9 человек полностью удовлетворены существующим стилем управления, и не намерены что- либо изменять. Остальные 39 человек (81%) определили тип руководства ООО «СМУ-305» как директивный.

Организации свойственно поддержание внутреннего порядка и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности. В ООО «СМУ-305» высокий уровень формализма и структуризации. Организация с таким стилем руководства является строгим приверженцем процедуры.

Руководство ООО «СМУ-305» требует от подчиненных надежности, предсказуемости поведения, дисциплинированности и результата. В компании четко отлажено управление информацией и ведение документации. Директор исполняет роль координатора, организатора, аналитика и наставника. Установлен пристальный контроль над тем, как каждое подразделение выполняет свои функции, контроль за регулярной отчетностью каждого подразделения, четким распределением обязанностей, полномочий и информации между руководством и сотрудниками (вся сложная информация интерпретируется и упрощается с целью доступности для всей организации).

В доказательство того, что все это действительно присуще руководству ООО «СМУ-305» в данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая нормы и правила ООО «СМУ-305», следуя своим должностным инструкциям, не проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их деятельность в компании не требует от них проявления инициативы.

В организации установлен дресс - код и 90% респондентов следуют этому правилу. Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника фиксируется, поскольку установлена система электронных пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу.

85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы контролируется. Но из интервью с одним из руководителей можно сделать вывод, что сотрудники не опаздывают скорее из - за страха перед электронной системой и возможности проверить их на предмет опоздания. Так, опоздания практически не контролируются. Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично принимать многие решения.

Результаты анализа предпочтительного стиля руководства сильно отличаются от имеющихся результатов.

В виде желаемого стиля руководства сотрудники выбрали Демократический стиль (коллегиальный).

Им хотелось бы ослабить сильный контроль над работой, свойственный директивному стилю, 26% респондентов не довольны таким контролем, поскольку считают, что это все слишком формально, либо их работа проверяется тщательнее, чем у других.

Демократичный тип руководства свойственен японским организациям, коллектив японской компании напоминает по своему взаимодействию семью.

При таком типе руководства наблюдается высокий уровень сплоченности, есть только "мы" и никаких "я". Сотрудники желают приходить на работу не к коллегам, а в «семью».

Коллектив должен быть дружным и сплоченным, чтобы люди доверяли друг другу. Также необходимо создать условия, в которых участие сотрудников в принятии решений вознаграждалось бы, а самосовершенствование поощрялось.

Лидер в таком коллективе должен быть покровителем, мотиватором, воспитателем и наставником. Межличностные отношения должны быть доверительные не только внутри каждого подразделения, но и между отделами. Работники каждого подразделения по отдельности должны решать свои самые серьезные вопросы с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, должен либо решать проблему самостоятельно, либо принимать решения совместно с вышестоящим руководством.

На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно - управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.

Стиль руководства, которым управляет руководитель, действительно не соответствует желаемому сотрудниками стилю руководства, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями и ухудшению психологического климата.

Утверждение, что стиль руководства, который использует руководитель ООО «СМУ-305», неэффективен для качественного выполнения административных функций в ООО «СМУ-305» проверялась с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, интервьюирование компетентных специалистов, анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и теста Герчикова.

Подведем итоги проведенного исследования. В ходе исследования стиля руководства и его влияния на психологический климат в ООО «СМУ-305» были получены необходимые данные, выполнены все поставленные во введении задачи.

Также были выявлены следующие проблемы в области стиля руководства:

1. Существующий стиль руководства не соответствует желаемому сотрудниками стилю руководства, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

2. Стиль руководства ООО «СМУ-305», желаемый сотрудниками не эффективен для данной организации.

2.3 Рекомендации по оптимизации влияния стиля руководства в ООО «СМУ-305»

В ходе проведенного исследования, проведенного в ООО «СМУ-305», необходимо резюмировать, что к основным причинам ухудшения психологического климата и возникновению на фоне этого конфликты в организации ООО «СМУ-305» относятся:

1. Неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении организационными конфликтами принадлежит руководству.

2. Неконструктивные формы поведения в конфликте, что приводит к снижению социально-психологического климата и ухудшению взаимодействия между сотрудниками, что является катализатором новых конфликтов.

3. Для многих сотрудников главная причина конфликтов связана с выполнением трудовых заданий. На выполнений сложных и трудоемких заданий начальником отводится очень мало времени, в результате сотрудникам приходится приходить на работу в выходной день и задерживаться на работе до поздна. Переработки и лишние часы, которые сотрудники тратят на трудоемкие задания не оплачиваются как сверхурочные.

Учитывая все вышеизложенное необходимо предложить меры совершенствования управления, направленные на снижение конфликтности и улучшение социально - психологического климата в коллективе. По нашему мнению, этому будут способствовать следующие мероприятия:

• • • 1. При обучении новых сотрудников рассказывать им о корпоративной этике и основах делового общения.
      2. Вывешивать в служебных помещениях информацию о деловом корпоративном общении, соблюдении субординации.
      3. Проводить дни «вежливости».
      4. Уменьшать вероятность появления разногласий в результате осуществления трудовой деятельности.
      5. Проводить тренинги для сотрудников по разрешению конфликтов.
      6. Улучшать условия труда: Обеспечивать каждого сотрудника всем необходимым для работы (канцелярские предметы, личный компьютер, своевременные перерывы, полноценные выходные).
      7. Сокращать факторы, которые приводят сотрудников к нездоровому соперничеству:
• На обязательной основе ввести индивидуальный план развития;
• Внедрять возможности карьерного роста для сотрудников;
• Внедрить аутсорсинг;
• Внедрить систему мотивации KPI;
• Разработать систему КТУ и индивидуальный план достижений.

Рассмотрим одно из данных рекомендаций - проведение тренингов для сотрудников по разрешению конфликтов, рассмотрим программу тренинга. Продолжительность тренинга - 5 часов. К основным целям тренинга стоит отнести:

• • Сформировать представление о конфликте, причинах его возникновения
  • Систематизировать знания в области стратегий поведения в конфликтных ситуациях
  • Дать представление о психологических позициях, ведущих к конфликту (РВД-анализ)
  • Научить быстро определять психологическую позицию партнера по коммуникации и свою собственную
  • Сформировать навыки успешного взаимодействия в конфликте.

В таблице 5 представлена программа тренинга.

Таблица 5

Программа тренинга по улучшению психологического климата и снижению конфликтов в коллективе

Содержание

Результаты тренинга и индикаторы поведения
Предотвращение конфликтов конфликт и конфликтная ситуация: как определить конфликт на ранней стадии факторы, способствующие нарастанию конфликта стратегии поведения алгоритм разрешения конфликта методы работы с негативными эмоциями	Овладеют навыками распознавания конфликтов Овладеют алгоритмом разрешения конфликта Овладеют техниками предотвращения конфликта Узнают и отработают методы работы с негативными эмоциями
РВД-анализ и конфликтная ситуация РВД-анализ, как один из методов работы с «трудными» собеседниками Причины конфликта в трактовке РВД-анализа Определение своей позиции Определение позиции собеседника и вывод на необходимую позицию (чаще всего «Взрослую») Парафраз и вопросы как метод работы с конфликтами и вывода на взрослую позицию	Участники познакомятся с РВД-анализом и его применением в рамках работы с «трудными» собеседниками. Научатся определять позицию партнера по коммуникации и выводить его на необходимую позицию для достижения конкретной цели взаимодействия. Получат обратную связь от коллег и тренера о своих сильных сторонах и зонах развития в рамках работы с «трудными» собеседниками.

Также рассмотрим план тренинга в таблице 6.

Таблица 6

План тренинга

Этапы тренинга	Содержание тренинга	Время (мин)	Материалы
Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга	Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга. Тема и цели тренинга могут быть заранее зафиксированы на флипчарте или в презентации Power Point (PP). Представление тренера может быть кратким или достаточно продолжительным, в зависимости от того, насколько хорошо все участники знают тренера.	5	Флип-чарт или Power Point слайд 1,2
Знакомство с участниками	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты знакомства с участниками. Варианты зависят от: - времени - количества участников - насколько знакомы участники между собой	15
Сбор ожиданий. Правила тренинга	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты сбора ожиданий. Варианты зависят от: - времени - количества участников - ответов на предтренинговые анкеты (может быть представлено резюме пожеланий участников на флип-чарте или в презентации Power Point (PP))	10	Флип-чартили Power Point
Логика тренинга	Логика тренинга озвучивается устно по итогам целей тренинга и сбора ожиданий с участников.	5	Флип-чарт
Конфликт. Основные понятия Модерация целей переговоров	С помощью мини-лекции и дискуссии тренер рассказывает: - Что такое конфликт - Как определить конфликт на ранней стадии - Факторы, способствующие нарастанию конфликта Проводит модерацию целей делового взаимодействия	25	Флип-чарт или презентация Power Point
Стратегии поведения в конфликте	Упражнение-разминка "Ладошки". По итогам упражнения обсуждение о стратегиях поведения. Мини-лекция "Стратегии поведения в конфликте". На выходе решают, как можно было прийти к компромиссу и сотрудничеству.	15 (50)	Флип-чарт или презентация PowerPoint
Алгоритм разрешения конфликта	Обсуждение алгоритма	15	Флип-чарт или презентация PowerPoint
	ПЕРЕРЫВ	15
Работа с негативными эмоциями. Упражнение «3 позиции в конфликте»	Обсуждение первых 3-х пунктов алгоритма (работа с негативными эмоциями). Мини-лекция: негативные эмоции, методы их снижения. В парах рассказывают друг другу реальные конфликтные ситуации с 3х позиций: своей, партнера по переговорам, стороннего наблюдателя. Отслеживание эмоций. Групповая дискуссия.	30
Упражнение на отработку методов снижения агрессии	Модерация на конфликтные фразы. Упражнение с мячом. Тренер кидает кому-то мяч и говорит негативную фразу. Необходимо ее нейтрализовать.	15	Клейкие цветные листочки, мяч
Транзактный анализ	Мини-лекция РВД с видеофрагментами. Вводится новый инструмент. Через транзактный анализ (РВД-взаимодействие) показывает, каким образом формируется конфликт и как его можно разрешить или предотвратить	25	Флип-чарт или презентация PowerPoint, видеофраг-менты
Ролевые игры	Ролевые игры «Выбор оптимальной позиции» с видеозаписью	20	ситуации
	ПЕРЕРЫВ	15
Разбор игр	Видеоанализ	40
Парафраз Упражнение «зигзаг»	Мини-лекция с дискуссией "Парафраз как инструмент вывода на взрослую позицию". Упражнение «зигзаг» Для тренировки прямого парафраза	20	Флип-чарт или Рower Рoint
Виды парафраза Упражнение «Парафраз»	Мини-лекция о видах парафраза. Отработка других видов парафраза	20	Мяч и фразы
Завершение тренинга	Подведение итогов тренинга. Обратная связь от участников. Завершение тренинга	20	Мяч

На основе предложенных мероприятий, выделим основные альтернативы для улучшения климата и снижения уровня конфликтности в ООО «СМУ-305»:

Альтернатива 1. «Внедрение системы карьерного роста».

Альтернатива 2. «Разработка системы индивидуального развития и индивидуального плана достижений».

Альтернатива 3. «Внедрение аутсорсинга».

Определим список критериев по предложенным альтернативам:

1. Снижение конфликтности;
2. Улучшение использования персонала,
3. Повышения уровня обеспеченности кадрами
4. Снижение текучести работников
5. Снижение затрат на подбор новых сотрудников
6. Повышение корпоративной культуры
7. Повышение производительности и эффективности труда
8. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.

Проведенный анализ показал, что внедрение проекта по совершенствованию (а не кардинальному изменению) стиля руководства ООО «СМУ-305» экономически целесообразно, экономический эффект от его разработки и внедрения в работу очевиден, что и является обоснованием для его принятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось изучение влияния стиля руководства в компании ООО «СМУ-305».

Объектом изучения выступал коллектив ООО «СМУ-305».

Проведённые исследования показали, что уровень развития стиля руководства в организации достаточно высокий. При этом уровень социально – психологического климата оценен на 3 (по шкале от 1 до 5).

Полученные данные говорят о том, что в ООО «СМУ-305» имеются межличностные разногласия, конфликты, и в целом имеет место ухудшение психологического климата в коллективе компании ООО «СМУ-305».

Также по результатам исследования в ООО «СМУ-305», можно сделать следующие выводы:

В ходе исследования стиля руководства и его влияния на психологический климат в ООО «СМУ-305» были получены необходимые данные, выполнены все поставленные во введении задачи.

Также были выявлены следующие проблемы в области стиля руководства:

1. Существующий стиль руководства не соответствует желаемому сотрудниками стилю руководства, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

2. Стиль руководства ООО «СМУ-305», желаемый сотрудниками, не эффективен для данной организации.

В связи с полученными результатами исследования руководству организации необходимо разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления в частности необходимо направить основные силы на управление организационными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса.

Также для улучшения психологического климата в компании необходимо предпринять следующие мероприятия:

1. Необходимо снизить количество конфликтов в отделе, так как они отрицательно влияют на уровень психологического климата и эффективность и качество работы сотрудников.

2. Необходимо повысить уровень социально-психологического климата путем внедрения системы корпоративных мероприятий для сотрудников.

3. При обучении сотрудников рассказывать им о корпоративной этике и основах делового общения.

4. Вывешивать в служебных помещениях информацию о деловом корпоративном общении, соблюдении субординации.

5. Проводить дни «вежливости».

6. Уменьшать вероятность появления разногласий в результате осуществления трудовой деятельности.

7. Проводить тренинги для сотрудников по разрешению конфликтов.

8. Улучшать условия труда: Обеспечивать каждого сотрудника всем необходимым для работы (канцелярские предметы, личный компьютер, своевременные перерывы, полноценные выходные).

9. Сокращать факторы, которые приводят сотрудников к нездоровому соперничеству:

• Вводить индивидуальный план развития;
• Внедрить аутсорсинг
• Внедрить систему мотивации KPI;
• Разработать систему КТУ и индивидуальный план достижений.

Проведенный анализ показал, что внедрение проекта по совершенствованию управления в коллективе ООО «СМУ-305» путем внедрения системы индивидуального развития и применения индивидуального плана достижений экономически целесообразно, экономический эффект от его разработки и внедрения в работу очевиден, что и является обоснованием для его внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Психология социального познания: учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 302 с.
2. Андреева Г. М. Социальная психология: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальности "Психология"/ Г. М. Андреева. - 5-е изд., испр. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2012. - 363 с
3. Ананьев Б.А. Введение в психологию здоровья. – СПб., Питер, 1999. – 123 с.
4. Архипова В.Ф., Голумидова А. В. Психология межличностных отношений. - Владимир : Изд-во ВлГУ, 2010. – 124 с
5. Асмолов А.Г. Психология личности: принципы общепсихологического анализа. - [2-е изд.]. - М.: Смысл, 2001. - 414 с.
6. Абрумова А.Г. Анализ состояний психологического кризиса и их динамика // Психологический журнал. М., Наука, 1985. – Т. 6. – № 6. – С.107–115.
7. Азарнов Н.Н. Способы предупреждения межличностных конфликтов в производственных организация / Н.Н. Азарнов, А.Н. Азарнова // Вестн. Рос. нового ун-та. – 2014. – Вып. 1. – С. 38–40
8. Анциферова Л.И. Условия деформации личности /Новые исследования. – М., Наука, 1998. – С. 32–38.
9. Аракелов Г.Г. Стресс и его механизмы // Вестник МГУ. Серия 14 «Психология «. 1995. № 4. С. 45-54.
10. Архангельская О. В. Формирование приоритетных личностно-деловых качеств руководителя // Репутациология, 2011. №1-2. С. 47-52.
11. Багратиони К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход: управление командой проекта: практический междисциплинарный подход к решению конфликтологических проблем молодых специалистов // Рос. предпринимательство. – 2010. – № 12, вып. 2. – С. 77–82.
12. Баженова А.Н. Профессиональная деформация личности психолога // Интеграция образования. 2003. - № 2. - С. 145-150.
13. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. №3. С. 19.
14. Бодров В.А. Психология профессиональной деятельности. Теоретические и прикладные проблемы. М.: Институт психологии РАН, 2012. – 110 с.
15. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Социально-психологический климат коллектива и личность. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 525 с.
16. Бурлачук Л. Ф. "Психодиагностика: Учебник для вузов". 2-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 384 с.
17. Вавилова Н. В. Личностные качества руководителя как фактор его карьерного роста на предприятии // Известия Самарского научного центра Российской академии наук, 2010. Т. 12. №5-3. С. 682- 685.
18. Габрусь А.А. Межличностные конфликты внутри организации - вопрос повышения безопасности жизнедеятельности сотрудников // Психология. Социология. Педагогика. – 2010. – № 1. – С. 39–40.
19. Грибов В.Д. Менеджмент. Учебное пособие. М.: КноРус, 2016. С. 176.
20. Гамидуллаев Б. Н. Сущность и содержание организации труда и работы руководителя // Организатор производства, 2008. №4. С. 30-32.
21. Гречкина Л. Ю. Социология и психология управления: учебно-методическое пособие / Л. Ю. Гречкина. – Улан-Удэ: издат.-во УУИЖТ (филиал ИрГУПС), 2015. –36 с.
22. Гулевич О.А. Психология межгрупповых отношений. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2007. — 432 с.
23. Доронина Н. Н., Колган Е. А. Эффективность управленческих решений // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания, 2012. №13. С. 111-114.
24. Егорова Л. С. Управление социально - психологическим климатом на предприятиях / Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. - 2008. - № 2. - С. 161-168.
25. Ефимова Н. С. Социальная психология / Н. С. Ефимова, А. В. Литвинова. – Москва: Юрайт, 2012. - 442 с

Приложение 1

Оценка системы управления ООО «СМУ-305»

Наименование	Критерии, по которым осуществлялся анализ эффективности системы управления	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Уровень достижения поставленных целей	0,5
	Поддержание и роста доли рынка	0,4
	Стабильное развитие предприятия как целостной экономической системы	0,5
	Финансовая устойчивость предприятия	0,5
Качество функционирования	Соотношение уровней централизации и децентрализации управления	0,6
	Гибкость организационных аспектов предприятия	0,5
	Соответствие целей и организационной структуры предприятия	0,5
	Степень эффективности оперативного анализа информационных ресурсов	0,5
	Оперативность и точность выдачи информации, согласно требованиям	0,4
	Надежность и безопасность информационных источников	0,5
	Своевременность поступления необходимой информации	0,5
	Наличие необходимой информации	0,6
	Экономия от объемов сбора, обработки и передачи информации	0,5
Экономичность	Доля управленческих затрат управления в общих затратах предприятия	0,6
	Затраты на обучение управляющих работников	0,3
	Расходы на поиск специалистов по управлению	0,3
	Эффективность работы руководящих работников	0,5
	Точность решений руководителей	0,6
	Надежность и обоснованность решений руководителей	0,6
	Скорость подготовки и принятия управленческих решений	0,4
	Гибкость и последовательность принимаемых управленческих решений	0,4
Изменения в качестве рабочей силы	Гибкость системы продвижения по карьерной лестнице	0,5
	Полномочия работников и их ответственность	0,3
	Удовлетворения работниками выполняемой работой	0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды	0,4
	Способность предприятия правильно воспринимать, прогнозировать внешние условия	0,4
	Наличие стратегических целей	0,3
	Способность предприятия эффективно использовать имеющиеся ресурсы	0,3
	Степень согласованности действий структурных подразделений предприятия для достижения поставленных целей	0,4
Итого		13,4
Максимально возможная сумма равна 29

Приложение 2

Инструмент оценки организационной культуры – OCAI

( методика К.Камерона и Р. Куинна)

Уважаемые сотрудники!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании организационной культуры Вашей фирмы. Исследование направлено на выявление скрытых резервов развития организации.

Перед Вами шесть вопросов, предполагающих четыре альтернативы ответов. Исходя из 100-балльной шкалы, дайте оценку этих четырех альтернатив в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов присуждается той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

Все полученные данные будут использованы в обобщенном виде.

Благодарим Вас за участие в исследовании!

1. Важнейшие характеристики организации		Теперь	Предпочти-тельно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации		Теперь	Предпочти-тельно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.
	Всего	100	100
3. Управление персоналом		Теперь	Предпочти-тельно
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости,требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
	Всего	100	100
4. Связующая сущность организации		Теперь	Предпочти-тельно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа.
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
	Всего	100	100
5. Стратегические цели		Теперь	Предпочти-тельно
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
	Всего	100	100
6. Критерии успеха		Теперь	Предпочти-тельно
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке.
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты
	Всего	100	100

Спасибо за помощь в проведении исследования!

1. Доронина Н. Н., Колган Е. А. Эффективность управленческих решений // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания, 2012. №13. С. 111-114. ↑

2. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск; М.: Сибирское соглашение: ИНФРА-М, 2013. – 446 с. ↑

3. Социальная психология: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по гуманитарным специальностям / ред. А. Н. Сухов. - 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. - 615 с. ↑

4. Социальная психология: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по гуманитарным специальностям / ред. А. Н. Сухов. - 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. - 615 с. ↑

5. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск; М.: Сибирское соглашение: ИНФРА-М, 2013. – 446 с. ↑

6. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск; М.: Сибирское соглашение: ИНФРА-М, 2013. – 446 с. ↑

7. Общая социология: учебное пособие / под общ. ред. А.Г. Эфендиева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 654 с. ↑

8. Общая социология: учебное пособие / под общ. ред. А.Г. Эфендиева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 654 с. ↑

9. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб., 2013. - 573 с. ↑

10. Машков В.Н. Психология управления. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2013. – 116 с. ↑

11. Общая социология: учебное пособие / под общ. ред. А.Г. Эфендиева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 654 с. ↑

12. Психология управления: Курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. – Новосибирск; М.: Сибирское соглашение: ИНФРА-М, 2013. – 446 с. ↑