Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (Общая характеристика ООО «ДаблБи»)

Содержание:

Введение

Перед менеджментом любого экономического субъекта, функционирующего в условиях рынка, всегда стоит задача повышения эффективности функционирования управляемой им организации. Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на фоне растущего напряжения в экономике России, в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды от руководства хозяйствующих субъектов требуется принятие наиболее точных стратегических и оперативных управленческих решений. Важность рационального и продуманного организационно-целевого управления объясняется тем, что неправильное определение целевых ориентиров существенно снижает эффективность управления, а никакие автоматизированные системы хозяйствования не способны предотвратить неэффективное и неэкономичное расходования ресурсов (финансовых, материальных, человеческих, временных), если управление ведется ради достижения ошибочно поставленной или недостаточно обоснованной цели.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления на примере ООО «ДаблБи». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

  • исследованы теоретико-методологические основы менеджмента как организационно-целевого управления организацией;
  • дана общая характеристика ООО «ДаблБи»;
  • проведен анализ основных факторов микро- и мезосреды предприятия;
  • конкретизированы основные риски, сопровождающие функционирование предприятия на макроуровне и влияющие на эффективность управления;
  • рекомендованы цели организационного развития ООО «ДаблБи»;
  • внесены предложения по внедрению концепции «Управление по целям» и использованию автоматизированных программных решений для повышения эффективности организационно-целевого управления.

Объектом исследования является ООО «ДаблБи». Предмет исследования — специфика организационно-целевого управления ООО «ДаблБи».

Методологическую и теоретическую основу курсовой работы составили научные статьи, учебная литература, интернет-источники. Сущность и современные особенности менеджмента исследуют такие современные ученые, как Акмалов Р.Р., Аракелян О.Л., Цогоев В.Г., Балашов А.П., Балынская Н.Р., Якобсон З.В., Блинов А.О., Угрюмова Н.В., Бунин Н.К., Вершигора Е.Е., Виханский О.С., Наумов А.И., Глазов М.М., Фирова И.П., Пудовкина О.И., Жемчугов А.М., Жемчугов М.К., Носова С.С., Абдулов Р.Э., Медведева Ю.М., Киселев А.А. и др.

Значение и механизмы определения целей для эффективного функционирования предприятия анализируют Боловинцев Ю.А., Губанкова А.М., Колгина К.Д., Гусева И.И., Шемырева В.И., Давыдова А.А., Бабенко А.В., Новикова Т.Б., Депутатова Л.Н., Ибрагимов У.Ф., Филлипова Ю.И., Камынин В.А., Кашуй В.Э.

Особенности концепций MBO, KPI и BSC анализируют в своих научных работах Янченко А.Ю., Колобкова И.Е., Башарова Р.М., Бехтина О.Е., Овчинников С.А., Рымыга Д.А. и др.

Важность развития организационной (корпоративной культуры) для эффективного менеджмента рассматривают в своих работах такие ученые, как Доронина Н.Н., Резниченко М.Н., Дышловой И.Н., Хибер Ю.В., Кирюхина В.С., Коваленко С.В., Юрасова О.И., Козлова Е.Г., Корсукова Е.А., Сарви М.О., Пименова Д.В., Бодрова О.Г..

Специфику системы контроллинга как инструмента совершенствования управленческих процессов изучают Атабаева А.К., Сыздыкова Э.Ж., Дегальцева Ж.В., Иванова С.А., Доможирова О.В., Бредихина В.Ю., Кемхашвили Т.А., Рябич М.А., Турищева Т.Б.

1. Теоретико-методологические основы менеджмента как организационно-целевого управления организацией

1.1 Сущность, цели и задачи менеджмента организаций

Процессы управления и управленческая деятельность встречаются на практике повсеместно, поскольку без целенаправленного управления невозможно упорядоченное функционирование сколько-нибудь сложных систем, сохранение их структуры и целостности [23, С.3]. В общем виде управление предстает собой определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, регламентирующие аспекты функционирования объекта управления (управленческие команды); объект управления, получая управленческие команды, функционирует в соответствии с содержанием данных команд. Условием управленческой связи является не только возможность вырабатывать управленческие команды, но и готовность эти команды выполнять.

Определение «управление» характеризует набор скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей [10, С.38]. Как отмечает А.П. Балашов, «менеджмент – это наука об управлении организацией в рыночных условиях хозяйствования, о том, как добиваться поставленных целей наиболее эффективным способом» [3]. По мнению автора, «воздействие на организацию с целью ее сохранения и развития является основной функцией менеджмента» [3].

А.О. Блиновым и Н.В. Угрюмовой менеджмент определяется «как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения» [8]. Эти авторы отмечают, что «менеджмент – это управление в условиях рынка, что означает:

  1. ориентацию организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и производство тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
  2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, получение оптимальных результатов;
  3. хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
  4. постоянную корректировку целей в зависимости от состояния рынка;
  5. выявление на рынке в процессе обмена конечных результатом деятельности организации или ее подразделений;
  6. необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техников для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений» [8]

Как считает Е.Е. Вершигора, «при всей многовариантности характеристик, существующих в научной литературе, в обобщенном виде под менеджментом понимают функцию управления, т. е. вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т. д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли (предпринимательского дохода) как конечного результата» [11].

В.Р. Веснин отмечает, что «менеджмент является разновидностью хозяйственного управления в рыночных условиях. Он предполагает экономическую свободу людей, право и обязанность, руководствуясь не предписаниями сверху, а выгодой, принимать самостоятельные решения, полностью отвечать за их результаты своими деньгами, имуществом» [54]. Автор выделяет несколько разновидностей менеджмента: управление производством (производственный менеджмент), управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции (снабженческо-сбытовой менеджмент), управление инновациями (инновационный менеджмент), управление маркетингом (маркетинг-менеджмент), управление персоналом (персонал-менеджмент), финансовое управление (финансовый менеджмент), управление эккаунтингом (эккаунтинг-менеджмент)» [54].

Ю.А. Маленков полагает, что «менеджмент – это система научно обоснованного целенаправленного воздействия управленческих работников (руководителей и менеджеров) на персонал организации и организация в целом для достижения поставленных целей, обеспечения роста эффективности, конкурентоспособности, устойчивости развития организации» [42]. При этом автор различает следующие виды менеджмента: общий; традиционный; прогрессивный; бюрократическое управление [42].

По мнению В.А. Олещук, «в современной теории и практике под менеджментом понимают процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом» [53]. Автор пишет: «Менеджмент понимается в двух основных значениях. Во-первых, менеджмент – это наука об управлении людьми в конкретных организационных системах. Во-вторых, искусство управления, включающее в себя совокупность принципов, методов, приемов и средств управления, которыми овладел человек, обычно профессиональный управляющий или руководитель различного уровня» [53]. Как отмечает Е.Л. Маслова, «менеджмент – это деятельность, которая в соответствии с целями и задачами бизнеса разрабатывает планы, определяет, что и когда надо делать, кто будет выполнять намеченное и как оно было сделано с последующим обязательным контролем за результатами работы» [44].

Обобщив, можно сделать вывод, что менеджмент – самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. При этом одной из главных составляющих управления является целеполагание – определение целей и формулировка задач [9]. Более того, целеполагание – это главная обязанность менеджеров, особенно высшего командного звена.

Слинков А.М. и Масловская А.Г. отмечают, что управление предприятием должно ориентироваться на создание и поддержание стратегической конкурентоспособности – способности предприятия в условиях конкурентной борьбы и рыночной экономики на базе комплексной рейтинговой оценки выявлять и достигать стратегические цели долгосрочного развития, устранять возможные препятствия для существования, выполнения миссии и устойчивого развития [64]. Таким образом, конкурентоспособность организации – это способность создавать и сохранять конкурентные преимущества на желаемых сегментах рынка в долгосрочной перспективе при помощи методов стратегического менеджмента [56].

В этой связи можно конкретизировать следующие цели менеджмента:

  • Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности организации посредством разработки стратегий конкурентоспособности и постановки стратегических целей и задач.
  • Гибкая реакция фирмы на воздействия факторов внешней среды, корректировка стратегии конкурентоспособности в целях адаптации к постоянно изменяющимся условиям внешнего окружения. Современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности, поэтому важнейшим условием обеспечения устойчивости, а, зачастую, и выживания бизнеса следует считать способность менеджмента прогнозировать риски и быстро адаптировать деятельность предприятия к происходящим изменениям.
  • Формирование и достижение прогнозных показателей, отражающих будущую конкурентоспособность организации [1].

Итак, менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Перед менеджментом любого экономического субъекта, функционирующего в условиях рынка, всегда стоит задача повышения эффективности функционирования управляемой им организации. В этой связи в рамках управления предприятием первостепенной является ориентация на обеспечение высокого уровня конкурентоспособности организации посредством разработки стратегий конкурентоспособности и постановки стратегических целей и задач и создание системы риск-менеджмента для своевременного реагирования фирмы на воздействия факторов внешней среды для сохранения системной устойчивости.

1.2 Значение целеполагания для эффективного функционирования предприятия

Формирование целей является одной из важнейших частей методологии менеджмента [9]. Решение вопросов целеполагания предполагает комплексный подход, поскольку определение стратегических целей фирмы можно считать исходной точкой всего процесса управления и основой всех управленческих действий [15, С.108]. Исходя из целей определяются задачи, функции и организационная структура организации, содержание всех видов обеспечения деятельности организационной системы, в том числе и организационная культура как оценочная категория эффективности любой сферы деятельности.

Целеполагающая деятельность является комплексной функцией субъекта управления, а значит включает в себя не только обоснование и формулировку целей, но и их проверку, корректировку с течением времени, согласование и прогнозирование [9, C.17].

Реализация функции целеполагания начинается с определения высшей общей цели организации, выступающей основой для всей деятельности фирмы. Миссия – это главная цель предприятия, ради которой оно было создано и ради которой оно осуществляет свое функционирование. Миссия раскрывает статус организации, освещает ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею [16, C.47]. Кроме того, миссия способствует единению внутри системы и созданию корпоративного духа. Миссия, цели и задачи организации тесно взаимосвязаны.

Для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель являет собой опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то. По мнению экспертов, понятие «цель» в ее общей формулировке выражается через фиксацию двух позиций:

  1. в момент формулирования цели;
  2. в расчетный временной момент через формулирование прообраза будущего состояния управляемой системы, а также фиксацию тех обязательных действий, совершение которых единственно и может трансформировать форму из ее стартовой позиции в состояние (позицию) воображаемого прообраза, т. е. позиционирование – это желание управляемой системы соответствовать качественно новому прообразу, к которому она стремится [9].

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от обоснованности системы ее стратегических целей. При определении целей и задач предприятия целесообразно использовать метод «дерева целей», который основан на разделении высшей общей цели системы управления на задачи-подцели, которые затем делятся на цели нижележащих уровней. Необходимость использования метода «дерева целей» объясняется тем, что в результате использования метода будет получена устойчивая структура целей, которая останется относительно стабильна на определенном промежутке времени независимо от происходящих изменений. Таким образом, «дерево целей» является отображением способа достижения генеральной стратегической цели через обоснование иерархического перечня доступных и достижимых целей нижних уровней. Если после ознакомления с деревом целей по-прежнему не ясно, как достичь главной или какой-либо из целей более низкого уровня, то его следует усовершенствовать [19].

Также важно отметить, что современный подход к постановке работающих стратегических целей организации предполагает использование технологии SMART, предложенной Д. Дроудэном. Система постановки smart-целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи (таблица 1) [26].

В некоторых источниках в дополнение классической формулировки SMART, употребляется также аббревиатура SMARTER. Е – Evaluate и R – Reevaluate (оценивать и пересматривать) объясняют, что цели обязаны быть гибкими, а значит корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей корпорации.

Таблица 1

Критерии постановки SMART-целей

Критерий

Альтернативная расширфовка

Характеристика

Specific (Конкретный)

significant, stretching, simple

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

Measurable (Измеримый)

motivational, manageable

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Attainable, Achievable (Достижимый)

аppropriate, agreed, attainable, actionable

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Relevant (Значимый)

results-oriented, resonant, realistic

Определение истинности цели: действительно ли достижение данной цели необходимо для предприятия? При выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Time-bound (Ограниченный/ определенный во времени)

Определение временного триггера/промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель, а также проведен план-фактный контроль.

Источник: По материалам научных статей [15, 16, 24, 82]

Итак, одной из главных задач управления предприятием является установление конкретных целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. "Дерево целей" — это распространенная модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему. Правильно построенное «дерево целей» является отображением способа достижения генеральной цели путем непосредственного обоснования иерархического перечня понятных и достижимых целей нижних уровней. При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей: конкретность (Specific) целей организации; измеримость (Measurable) целей предприятия; достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации; значимость (Relevant) целей организации; определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия.

1.3 Факторы повышения эффективности организационно-целевого управления предприятиями


Особую роль в вопросе эффективного управления организацией можно отвести выбору организационной структуры предприятия, ведь от оптимальности взаимосвязей ее составляющих элементов, сочетания централизации, децентрализации функций, зависит выбор стратегий развития, масштаб получения прибыли, расширение сфер деятельности. Организационная структура - это вид организации как объекта управления, т. е. упорядоченный состав взаимосвязанных между собой элементов управления бизнес-процессами, обеспечивающих функционирование и развитие компании [54]. Различают несколько типов организационных структур управления такие, как функциональная или унитарная, матричная, линейная и смешанная [3].

Линейная структура представляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху-донизу [60].

Многолинейная или функциональная организационная структура является наиболее распространенной. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [42]. В большинстве организаций существуют некоторые формы функциональной специализации. Тем не менее, степень и вид специализации меняется от одной специализации к другой, вместе с тем преобразовываются и доминирующие механизмы координации [60].

Линейно-функциональная или штабная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования и управления. Эта структура включает в себя специализированные функциональные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководством какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, стратегического планирования и анализа [60].

Дивизионные структуры управления используются, прежде всего, в крупных корпорациях, которые предоставляли определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляют за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.д [60]. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением.

Кросс-функциональная структура основана на создании рабочих групп или бригад в развитой инновационной структуре [54]. Основными принципами такой организации управления являются автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали, замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений [60].

Матричная или программно-целевая структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, исполнители подчиняются непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой, руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Такая организация позволяет руководителю проекта взаимодействовать с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб [60].

Другим важным фактором повышения эффективности управления является исследование вопроса корпоративной культуры, поскольку действенная система культурных ценностей в организации обеспечивает не только социальную и творческую активность работников, но и, вследствие этого, повышение общей результативности и прибыльности деятельности предприятия, что отражается в росте уровня его эффективности.

Согласно Козловой Е.Г., корпоративная (организационная) культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [34, C.198]. По сути корпоративная культура является социальным капиталом – важнейшей частью нематериального капитала фирмы [57]. Социальный капитал устойчиво связывается с социальными связями, которые могут увеличивать производительность, сокращая затраты на ведение бизнеса; доверием, облегчающим координацию и сотрудничество [34].

По мнению Дышлового И.Н. и Хибера Ю.В., корпоративная культура является неформальным сознанием организации, ее нематериальным активом, отражаясь и формируясь в поведении работников; она имеет прямую зависимость от целей фирмы. Каждому члену рабочего коллектива свойственна индивидуальная культура, исходя из которой он воспринимает и следует только тем принципам и нормам, которые позволяют ему реализовывать личные цели [22, C.123]. Отсюда следует, что для эффективной деятельности организации требуется, чтобы корпоративная культура была ориентирована на цели фирмы, что достигается путем согласования личностных и организационных целей с помощью мотивации.

Рисунок 1 - Модель управления развитием предприятий на основе принципов корпоративной культуры по Пименовой Д.В. и Бодровой О.Г. [57]

Габриелян Б.В. также отмечает, что в процессе развития корпоративной культуры одним из приоритетов, является развитие системы внутрикорпоративного мотивационного потенциала, с учетом стоящих перед компанией актуальных задач и тенденций развития современных технологий [13]. Корпоративная культура, посредством мотивации оказывает существенное влияние на взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников [13, C.39].

Таким образом, предприятию, ориентированному на успех, в рамках контроллинга системы корпоративной культуры следует планомерно управлять уровнем лояльности и вовлеченности работников и оценивать факторы, которые этот уровень снижают [22]. Однако во многих компаниях существует неправильное поверхностное отношение в целом к собственной корпоративной культуре: зачастую складывающиеся в организациях нормы и ценности могут носить вероятностный характер, корпоративные правила выполняют лишь «ограничительную» роль, а устанавливающийся организационный порядок нередко идет вразрез с потребностями персонала. Лучшая мотивация для всех уровней сотрудников – стремление руководства создать не «машину по зарабатыванию денег», а систему, которая является лидирующей в своей отрасли и реально (а не декларативно) приносит пользу в масштабах всего общества [34].

Вместе с тем, без достойного и справедливого материального стимулирования к эффективному труду вся структура корпоративных ценностей разрушится. Только в условиях, когда предприятие наряду с материальными активами и ценностями обладает мощной культурной средой и сотрудники осознают ее сущность, свое место в ней и правила, по которым она живет и развивается, следствием является повышение эффективности работы каждого и предприятия в целом.

Не менее важным в менеджменте, по мнению экспертов, также является развитие системы контроллинга как инструмента совершенствования управленческих процессов. Рассмотрим подходы ученых к определению понятия «контроллинг». Трибуналова И.А. в определении понятия объединяет две составляющие: контроллинг как философия, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе; и контроллинг как инструмент информационно – аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия [67]. Согласно Мухиной Е.Р., ключевая особенность контроллинга состоит в агрегации функций управления, во взаимосвязи между ними, формировании единого информационного пространства, координации мер по достижению целей, которые организации ставят перед собой [46].

Доможирова О.В. и Бредихина В.Ю. определяют контроллинг как синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования на качественно новом мониторинговом уровне, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности компании [20]. Лаенко О.А. и Денисова К.Е. отмечают, что контроллинг – это система управления предприятием, направленная на достижение долгосрочных целей путем координирования стратегического и оперативного уровня управления [38].

В системе контроллинга важно соизмерять методическую, информационную, регулирующую и оценивающую базы. Сложные, многоуровневые и мультифункциональные подходы должны быть понятны самому менеджменту и персоналу, не усложнять работу, а способствовать росту эффективности, детализации позиций и обоснованию решений. Рябич М.А. и Турищева Т.Б. указывают, что ведущие отечественные специалисты в области контроллинга зачастую проводят параллели между контроллингом и управленческим учетом: контроллинг и управленческий учет обеспечивают адаптацию сложившейся традиционной системы учета к информационным потребностям управляющих лиц, а также координируют и поддерживают процессы планирования, контроля и регулирования [63]. Использование контроллинга в системе с иными инновационными приемами управления позволит получить усилить синергетический эффект менеджмента и обеспечить стратегическую конкурентоустойчивость предприятия в перспективе [63].

В состав инструментария стратегического контроллинга входят инструменты для оценки существующего состояния предприятия, прогнозирования его будущего в стратегическом периоде, разработка системы учета влияния различных факторов на ожидаемые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия и отклонений от них. В российской бизнес-среде используются комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту: R/3, SAS System, Oracle Express, «Галактика», «Флагман» и др.

Итак, мы выделили три фактора повышения эффективности организационно-целевого управления предприятиями: совершенствование организационной структуры (для обеспечения эффективного управления необходимо осуществлять реструктуризацию организационных структур и адаптацию управленческой деятельности к изменяющимся условиям внутренней и турбулентной внешней среды), развитие организационной (корпоративной) культуры (одной из главных задач предприятий должна быть разработка хорошо продуманной и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных устойчивой и позитивной системой материального стимулирования) и внедрение системы стратегического контроллинга, позволяющей организовать постоянный учет факторов времени и риска, анализ производственного и финансового потенциала компании, взаимодействие всех функциональных областей деятельности предприятия.

2. Управленческий анализ ООО «ДаблБи»

2.1 Общая характеристика ООО «ДаблБи»

ООО "ДаблБи" — международная сеть кофеен из России, основанная в 2012 году и работающая с зерном класса specialty, начиная с выбора его лично у фермеров до обжарки и подачи в собственных заведениях. Сейчас в сети более 77 кофеен, в том числе в Москве, Петербурге, городах России, Праге, Риге, Барселоне, Минске и Тбилиси [78].

Основатель и генеральный директор "ДаблБи" - Анна Цфасман, экономист по образованию, равботавший в «Студии Артемия Лебедева», Coca Cola и являвшийся управляющим директором сети «Кофеин» [76]. Когда инвесторы «Кофеина» начали использовать кофейные зерна худшего качества, А. Цфасман уволилась и в 2012 году вместе с партнером (Ольга Мелик-Каракозова) основала ООО "ДаблБи" [73]. Начав с небольшого бара в телецентре "Останкино" в 2012-м, "ДаблБи" вырос до большой сети в несколько десятков кофеен в разных странах мира [76, 78]. Изначально Анна Цфасман и Ольга Мелик-Каракозова также хотели делать кофейно-чайные магазины и собирались открыть 300 точек за полгода. Но так как ни один торговый центр не согласился предоставить им площадку, сооснователи сосредоточились на исключительно кофейных заведениях, brew bars, размещаемых в центре города. Были найдены инвесторы, которые вложили в проект один миллион долларов — так в мае 2013 года заработал основной проект Цфасман и Мелик-Каркозовой — кофейня "ДаблБи" в Милютинском переулке, который за пару лет перерос в международную сеть, потеснившую известнейшую сеть Starbucks в Москве [76].

В планах стратегического развития сети - удваиваться ежегодно, и через пять лет владеть 3000 кофеен по всему миру [72]. Миссия компании: быть одними из лучших специалистов по кофе в мире. ООО «Даблби» желает быть ведущими поставщиками как зеленого, так и жареного кофе; получать обращения за инновационными разработками в области выращивания, обжаривания и приготовления кофе, а также за другими знаниями о продукте [78]. По мнению А. Цфасман, для этого нужно «в первую очередь всеми возможными способами приучать людей к тому, что кофе не обязательно горький и его не страшно пить» [72]. Сеть намеренно продает чёрный кофе всего за 150 рублей: «так люди охотнее знакомятся с разными сортами с разных ферм и начинают понимать, что не весь кофе растёт на одном мифическом дереве арабика» [72]. Также сеть предлагает разнообразные курсы для гостей, на которых работники «ДаблБи» рассказывают о кофе, учат заваривать его дома, проводят каппинги и сравнительные дегустации.

Кофейни сети открываются в следующих форматах: городская кофейня с посадочными местами; кофейня в бизнес-центре; «остров» в торговом центре; кофейный кейтеринг и выездные мероприятия.

В ассортименте "ДаблБи" практически нет еды: в наличии лишь печенье и гранола MARC, батончики Bite. Цфасман отмечает, что раньше посетители, которые приходили к нам впервые, удивлялись, что у нас нет еды, а сейчас все привыкли к такому формату – в «ДаблБи» посетитель может заказать чашку кофе и просидеть два или три часа, не поймав на себе ни одного косого взгляда. Цфасман подчеркивает, что в будущем салаты и сэндвичи в "ДаблБи" точно не появятся, вместе с тем пройдет незначительное расширение ассортимента выпечки. Так стартовала продажа круассанов с заварным кремом [72]. Создатели сети отмечают, что кофе — сложный продукт, который практически не оставляет времени на что-то ещё. Приемлемые варианты — гостевые проекты, которые мы иногда устраиваем в своих кофейнях, или смешанный формат, примером которому может быть сотрудничество «ДаблБи» с I Like Wine на Покровке или с джелатерией «Пломбир» на Пятницкой в Москве [72]: партнеры отвечают за свою продукцию, "ДаблБи" - за свою. К тому же это дает возможность арендовать большие площади по более низкой цене.

Выручка сети в 2016 году составила 666,3 млн рублей [76]. Средняя посещаемость каждой кофейни сети - 200 человек в день. Средняя прибыль после выплаты всех налогов от одной кофейни по оценкам Анны Цфасман — 250-300 тысяч рублей в месяц. А. Цфасман указывает, что зачастую можно услышать, что у кофеен фудкост (food cost или стоимость продуктов) — 8% [76]. При этом в реальности у хорошего ресторана фудкост будет 27%; у очень хорошего — больше 30%, потому что он закупает дорогие продукты, но все равно продает блюда по среднесегментной цене. В кофейнях фудкост — от 19 до 22%: для того чтобы кофейня была «здоровая», себестоимость не должна превышать 21 % от конечной цены продукта, что особенно важно для «ДаблБи», у которого нет «подушки безопасности» вроде сэндвичей или тортов [76]. Топ-менеджмент сети подчеркивает, что повышение цен на продукцию сети не является допустимым: сеть кофеен хочет быть доступными для людей, чтобы чашку кофе могли позволить себе и студенты, и пенсионеры.

Себестоимость черного кофе, используемого в сети, редко бывает ниже 1600 рублей за килограмм. Чтобы заварить чашку кофе, нужно приблизительно 20 граммов черного кофе; бутиллированная вода, которую необходимо пропустить через фильтры и определенным образом вскипятить. Кроме того, себестоимость готового напитка увеличивает бумажный фильтр, который нужен при заваривании кофе с помощью воронки, молоко (закупочная стоимость молока в сети — 90 руб/литр), мытье и обновление посуды — согласно Цфасман, «если все вместе посчитать, то какой-то космической рентабельности, о которой все говорят, не получается». Так себестоимость напитков, в которых используются дорогие сливки и карамели (которые в сети варят состоятельно), может превышать и 100 рублей.

Таблица 2

Напитки, представленные в меню сети "ДаблБи"

Стоимость

Виды напитков

150

Харио V60; Аэропресс; Лунго; Бонавита; Двойной эспрессо;

250

Флет Уайт; Капучино; Холодный латте; Холодный черный; Чай гибискус;

300

Флет Уайт; Ванильный раф; Цитрусовый раф; Большой капучино; Латте; Какао;

Дюшес;

350

Кофенйый лимонад; Латте банан; Латте малина-клюква; Латте мята-карамель; Лавандовый раф; Слива-шпинат; Чай ежевика.

Источник: Составлено по материалам официального сайта ООО "ДаблБи" [78]

Стоимость франшизы "ДаблБи" для Москвы составляет полтора миллиона рублей, для кофеен в субъектах РФ — миллион рублей, для открытия в Европе — 20 тысяч евро. Первую кофейню за границей Цфасман планировала открыть в Германии, однако было принято решение отказаться от этой идеи в связи с высоким налогом на продажу обжаренного кофе. В результате первое зарубежная кофейня сети была открыта в Чехии в Праге. Цфасман подчеркивает, что «наш формат, концепция и то, как мы работаем с кофе, — это проект и продукт мирового уровня [76]. После Чехии кофейни сети были открыты в Риге, Тбилиси, Минске, Барселоне. При этом специфика запуска кофейни в Барселоне была связана со специфических местными нормами аренды. В Барселоне чаще всего приходится платить traspaso — плату за переуступку прав аренды, стоимость которой может быть очень высокой: сама аренда будет маленькой — 2-3 тысячи евро в месяц, а переуступка прав аренды — 200 тысяч евро.

Также ООО "ДаблБи" был запущен бренд Best Blend For, в рамках которого сторонняя кофейня даёт “ДаблБи» задание, а представители сети подбирают из собственного кофе то, что можно скомпоновать и получить стабильную чашку кофе. Такой подход помогает сети решать проблему с конкуренцией, ведь у каждой сети-покупателя будет свой напиток.

Итак, ООО "ДаблБи" представляет собой сеть кофеен "ДаблБи" Анны Цфасман (бывшей управляющей сети "Кофеин"): начав с небольшого бара в телецентре "Останкино" в 2012-м, "ДаблБи" вырос до большой сети в несколько десятков кофеен в разных странах мира. Сеть "ДаблБи" представлена 77 кофейнями (из них 16 — свои, 61 — франчайзи) и 110 сотрудниками (не считая сотрудников франчайзи).

2.2 Стратегический анализ микро- и мезосреды предприятия

Эффективное функционирование организации является результатом высококачественного управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, а значит определять стратегические цели предприятия нужно, рассматривая все факторы влияния в совокупности и основываясь на принципах системности и синергетики. С целью конкретизации факторов, положительно или отрицательно влияющих на достижение целей предприятия, проанализируем мезо- и микросреду ООО «ДаблБи» (рисунок 2).

Рисунок 2 — Классификация факторов, влияющих на эффективность организационно-целевого управления

Рассматривая мезоуровень внешней среды предприятия, целесообразно сделать акцент на потребителях, конкурентах и поставщиках. Целевая аудитория кофееен ООО «ДаблБи» – молодежь, учащаяся и работающая. Кофейни сети популярны среди фрилансеров: здесь пишут свои посты блоггеры, а подкастеры занимаются редактированием звуковых файлов.

Ближайшие конкуренты ООО «ДаблБи» в России - это кофейни «Starbucks» , «Шоколадница» и «Кофе Хауз».

Продукция Starbucks на территории России реализуется только через фирменные кофейни ООО «Кофе Сирена». К 2015 году в России ООО «Кофе Сирена» было открыто 100 кофеен, из которых 71 — в Москве, 11 — в Санкт-Петербурге, три кофейни в Ростове-на-Дону, две в Екатеринбурге, по одной в Ярославле, Краснодаре, Тюмени, Сочи и Самаре. В России Starbucks избрала необычную для компании стратегию развития — неагрессивный органический рост. Таким образом, ООО «Кофе Сирена» не ставит перед собой задачу максимально быстрого захвата национального рынка за счет масштабных инвестиций из головной корпорации, а делает ставку на расширение за счет средств, зарабатываемых собственно на российском рынке.

С конца 2014 года «Шоколадница» и «Кофе Хауз» - это одна сеть, и по количеству заведений она значительно превосходит Starbucks: более 400 заведений «Шоколадницы» и 220 «Кофе Хауз». Присутствие кофеен «Шоколадница» в таком количестве на рынке России объясняется использованием франчайзинга при развитии сети. «Шоколадница» предлагает открыть предприятие по франшизе: стоимость пакета 2,5 млн руб. (31,25 тыс. долл.), роялти 7%. Еще одним крупным конкурентом ООО «ДаблБи» является McCafé - «кофейное» подразделение Макдоналдс. Другими заметными игроками на этом рынке эксперты называют успешно развивающиеся "Кофеин", "Red ESPRESSO", "Сinnabon", "Кофейная гамма", "Кофе Тун", «Кофетун», «Мока Лока»; «Идеальная чашка». Также в мае 2016 года стало известно, что канадская сеть кофеен Presse Cafe, собирается выходить на российский рынок, а её топ-менеджеры компании ищут в Москве мастер-франчайзи.

Следует отметить и конкуренцию со стороны несетевых «единичных» кофеен. Как правило, возможности (прежде всего финансовые) для организации сети у таких заведений ограничены, но нередко качество обслуживания и гастрономии в таких кофейнях лучше, чем в заведениях сетевых компаний, что обеспечивает их конкурентоустойчивость.

Основным фактором обеспечения конкурентоспособности является удачное месторасположение кофеен, например, близ станций метро, у крупных торговых центров, на пересечении главных улиц, обеспечивающее высокую проходимость. Другой важный фактор - рассмотрение проблемы ценовой конкуренции.

В "Кофе хауз" самый дешевый классический эспрессо стоит от 119 руб., в "Кофемании" эспрессо — от 150 руб., в ООО «ДаблБи» двойной эспрессо — 150 руб. В несетевых кофейнях или небольших сетях цены на сваренный кофе колеблются около 90-100 руб. Компанией, предлагающей одну из самых низких цен на кофе можно считать McDonalds и его МакКафе. Во второй половине 2016 года в Россию пришла израильская сеть Cofix, устроившая революцию у себя дома и заставившая конкурентов снизить цены на кофе вдвое. Cofix предлагает посетителям приобрести кофе, маффины, смузи и салаты, сырники и супы — любое блюдо за 50 руб. Осенью 2016 первая точка Cofix открылась в Москве, в торговом центре "Охотный ряд" - это небольшой вагончик с парой столиков внутри, ориентированный на формат "кофе навынос".

Вендинговый бизнес также имеет свое место на рынке кофе в России, а значит является косвенным конкурентом ООО «ДаблБи». На 1 января 2015 г., по оценке Росстата в России, было 146 267 288 постоянных жителей, установлено 227 тыс. автоматов, т.е. один автомат приходится на 644 человека.

Рассмотрим специфику работы сети с поставщиками — важными субъектами мезосреды функционирования предприятия. Анализируя работу с поставщиками кофейных зерен, А. Цфасман указывает, что на данный момент рынок нецевилизованный: можно встретить итальянские зерна, обжаренные год назад, вперемешку с робустой, реализуемые как «100% арабика» - при этом, по словам Цфасман, «некоторые рестораны и отели это покупают по 3000 рублей за кг, а то и за 6000, хотя великолепные зерна можно купить за 1500 или 2000 руб/кг» [72].

В целом ситуация такова, что на мировом кофейном рынке циркулирует огромное количество плохого зерна — производители мало заботятся о его качестве. Так, в Колумбии система закупок устроена так, что государство обязано выкупить всё, что вырастил фермер, по цене примерно $3 за килограмм. Качество зерна волнует фермера меньше всего — он может продать бракованный мусор по той же цене, что и отборный кофе. Сборщики получают зарплату за день по весу мешка - им невыгодно срывать только спелые ягоды, и они собирают и зелень, и гниль. Поэтому, чтобы получить качественное зерно, сеть «ДаблБи» вынуждена строго контролировать работу поставщиков. В этой связи в сети работают более 250 бариста и шеф-бариста, которые трудятся вместе с фермерами на плантациях и контролируют процесс сбора и обработки кофейных ягод. Создатели компании отмечают, что во всём мире всё более популярным становится кофе из отборных зёрен, так называемый specialty-кофе: такой кофе должен состоять из зёрен сорта арабика, выращенных на высоте более 1 000 метров. В России им занимаются мало, а зелёное, необжаренное зерно практически невозможно найти. Работники сети «ДаблБи» проводят научные эксперименты с ферментацией и сушкой, выбирают лоты, которые затем используются в кофейнях [73].

Два полноценных обжарочных производства в Москве и Праге позволяют «ДаблБи» доставлять кофе по всему миру и обеспечивать единый стандарт качества как зеленого, так и обжаренного зерна [78]. Среди самых интересных экспериментов — проекты сети с фермерами из Колумбии Рафаэлем Айа и его фермой «Ла Виргиния», а также с Астрид Медина и ее фермой «Буэна Виста». Требования сети к фермерам-партнерам высоки: например, кофе для «ДаблБи» промывается три раза, а не один (это даёт более чистый вкус), сушится дольше и на перфорированных столах, а не на бетонных патио (так кофе ещё в зелёном виде дольше сохраняет вкус). Но за дополнительные человеческие и инфраструктурные ресурсы фермеры, сотрудничающие с ООО «ДаблБи», получают оплату, превышающую биржевую стоимость в три раза.

Проанализируем основные аспекты внутренней микросреды организации, основываясь на том, важнейшим аспектом изучения деятельности любой компании является анализ её работы с главной внутренней аудиторией — персоналом. Команда сети является самой титулованной в России, в ее составе вице-чемпион мира по обжарке кофе, а также: 2 чемпиона и 3 финалиста Российского чемпионата бариста; Двукратный чемпион и 5 финалистов Чемпионата по завариванию кофе Чемпион России и мира по латте-арту; 2 чемпиона России по обжарке кофе; 2 чемпиона по каптестингу; 2 финалиста Чемпионата России по кофе и алкоголю; Двукратные чемпионы Russian Coffee Cup; Победитель Barista & Farmer 2015 Honduras; Победитель Czech Barista Championship [78].

Обычно в кофейнях ООО «ДаблБи» работают от 12 до 17 человек. Средний возраст менеджерского состава — 25 лет, линейных сотрудников — 20 лет. Работа с сотрудниками в сети основана на том, что обучение — краеугольный камень: если сеть не будет обучать сотрудников и увлекать их профессией, то она потеряет качество. Совместно с командой тренеров в ООО «ДаблБи» выработали собственную программу обучения - «Академию ДаблБи» [74]. Первоначально срок обучения составлял четыре недели, в дальнейшем программа была усовершенствована и увеличена до шести недель. «Академия ДаблБи» — это полноценный учебный центр, который отвечает за подготовку бариста для новых кофеен. В процессе обучения компания постоянно «отсеивает» людей, в конце обучения — экзамен, на сдачу которого есть только две попытки, иначе человек не получает право работать в "ДаблБи". Все учебные материалы разработаны собственными тренерами-ме тодистами и включают в себя не только практические занятия, но и глубокие теоретические знания о нашем главном продукте — кофе. Обучение бесплатное для тех, кто остаётся работать в компании, для остальных (это, как правило, те, кто собирается работать в других кафе и ресторанах) — 60 000 рублей. К обжарщикам в ООО «ДаблБи» относятся с такой же серьёзностью: главный обжарщик Дмитрий Бородай следит за работой других обжарщиков и участвует в обучении новых. Курс обучения состоит из трех модулей (таблица 3).

Таблица 3

Структура курса обучения персонала в «Академии ДаблБи»

Модуль

Характеристика

«Теория»

История кофе, биологические особенности этого растения, его экономическая роль, места произрастания, методы обработки и обжаривания. На ежедневных дегустациях проводится калибровка вкусовых рецепторов как по позитивным признаками напитка, так и по негативным, осваиваются альтернативные методы заваривания кофе.

«Эспрессо»

Обучение приготовлению эспрессо, оттачивание навыка настройки помола; изучение устройства эспрессо-машин и кофемолок; анализ факторов, влияющих на вкус напитка; обучение трамбовке кофейной таблетки.

«Все о молоке»

Изучение процесса взбивания молока, вариаций и методов взбивания, приготовления кофейных напитков с молоком. Обучение базовым и продвинутым (в зависимости от степени подготовки студента) методам и техникам латте-арта.

«Стажировки»

Проводятся стажировки в кофейнях сети с шеф-бариста для применения полученных знаний и навыков на практике. Завершает обучение сдача практического экзамена.

Источник: Составлено по материалам официального сайта ООО "ДаблБи" [78]

Хотя А. Цфасман подчеркивает роль профессионального обучения бариста, в сети не хотят терять «живость, когда между гостями и бариста нет стены». Работники должны понимать настроение каждого гостя: кто хочет поговорить, а кто — нет, делать все очень быстро, знать, с какой стороны и как подавать чашку. Анализируя отношения с клиентами и управление их лояльностью, Ольга Мелик-Каракозова, совладелица, обжарщик и бренд-бариста "ДаблБи" подчеркивает значимость сервиса и скорости обслуживания: «Кофе, безусловно, наш основной продукт, однако мы отдаём себе отчёт в том, что гостям мало хорошего или даже лучшего кофе. Пусть он хоть самый лучший в мире, но гостям хочется сервиса и уюта (а наши гости, как правило, те, кому не всё равно, что они пьют и едят). Поэтому, работая с бариста, я пытаюсь донести до них именно это: пусть кофе будет офигительный, но если стараться двадцать минут для того, чтобы его приготовить, он не нужен даже мне. У нас работают ребята, которые профессионально разбираются в кофе, но никогда не поставят кофе выше интересов гостя, и это самое важное» [74].

В качестве системы нематериального стимулирования работников в кофейнях сети ежемесячно присваивают звание «Лучший сотрудник месяца». Победителя определяет сам коллектив, включая управляющего, при помощи голосования. При выборе лучшего сотрудника учитывается доброжелательность, ответственность и гостеприимство, проявленные персоналом. На оценку также влияет вклад сотрудника в работу коллектива, его жизненная позиция, количество проведённых кофе-семинаров для гостей и их креативность, получение звания «Кофе-мастер», результаты по программе «Тайный покупатель». Положительные отзывы о работе сотрудников, сказанные лично или оставленные в книге отзывов и предложений и в социальных сетях, также являются важным фактором при присвоении звания. Несмотря на проработанную систему материального и нематериального стимулирования, в компании существует проблема текучести кадров, объясняемая преимущественно молодым и малоквалифицированным составом трудовых ресурсов.

Итак, важной частью стратегического анализа предприятия с цель конкретизации целей развития является изучение микро- и мезосреды предприятия. Ближайшие конкуренты ООО «ДаблБи» в России - это кофейни «Starbucks», «Шоколадница», "Кофе Хауз", McCafé, а также "Кофеин", "Red ESPRESSO", "Сinnabon", "Кофейная гамма", "Кофе Тун", «Кофетун», «Мока Лока»; «Идеальная чашка». Среди проблемных аспектов на мезоуровне можно выделить неразвитость (недостаточную цивилизованность) кофейного рынка, что сказывается на стоимости и качестве закупаемого сетью сырья. Также отметим, что несмотря на то, что ООО «ДаблБи» обладает развитым HR-менеджментом, актуальной является решение проблемы высокой текучести молодых кадров.

2.3 Идентификация рисков макросреды как инструмент повышения результативности менеджмента ООО «ДаблБи»


Современные условия функционирования предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности, поэтому важнейшим условием обеспечения роста, устойчивости, а, зачастую, и выживания бизнеса является способность менеджмента прогнозировать риски внешней среды и быстро адаптировать деятельность предприятия к происходящим изменениям [35, с.48].

Система риск-менеджмента должна быть направлена на достижение необходимого баланса между максимизацией прибыли и сокращением вероятных финансовых и имиджевых убытков [21, с.34]. Как нам кажется, при классификации рисков макросреды следует сделать акцент на изучении 2 основных типов угроз, мониторинг и адекватная реакция на которые во многом определяют стратегические результаты ООО «ДаблБи»:

  • макроэкономические риски (общая экономическая нестабильность, рост стоимости кредитов, девальвация рубля, высокий уровень инфляции, снижение реальных доходов и покупательской способности населения);
  • правовые риски (изменение антимонопольного, банковского, налогового законодательства и т. д.).

Важность рассмотрения влияния макроэкономических факторов на функционирование ООО «ДаблБи» невозможно переоценить: российская экономика находится в полноценном кризисе, являющимся результатом одновременного появления трех неблагоприятных тенденций: структурных проблем сырьевой экономической модели, резкого снижения цен на нефть и введения западных экономических санкций.

Валютные риски являются фактором, негативно влияющим на деятельность ООО «ДаблБи», в связи с тем, что единственным вариантом поставки кофейных зерен является импорт. Кроме того, снижение курса рубля увеличивает расходы предприятия на приобретение импортного производственного оборудования. Также девальвация рубля оказывает отрицательное воздействие на экономику России в целом, что в свою очередь, снижает платежеспособный спрос, а значит ухудшает перспективы роста и развития ООО «ДаблБи». И хотя по результатам 2016 года инфляция снижена, рубль укрепился, ключевая ставка Банка России снизилась, а цены на нефть, выросшие на фоне договоренностей об ограничении добычи нефти странами OPEC, выглядят обнадеживающе, необходимо признать, что структурный кризис, отягощённый внешними потрясениями.

По данным Росстата, падение реальных располагаемых доходов россиян в 2016 году ускорилось. Темпы снижения достигли -5,9% в годовом выражении в сравнении с 3,2% в 2015 году и 0,7% -в 2014 году. Высокая скорость падения сохраняется даже несмотря на снижение годовой потребительской инфляции, что связано с замедлением роста номинальных доходов населения - за 2016 год они выросли лишь на 1% [80, 81]. В этой связи Чарыева М.О. указывает, что расходы на питание вне дома неуклонно снижаются [69]. Последний раз рост расходов на услуги питания был зафиксирован в 2014 году, а в 2015 г. этот показатель упал на 7,1 % и составил 741 руб. на человека в месяц [69]. Рассматривая потребительское поведение как системообразующий фактор, формирующий тенденции развития розничной торговли, необходимо определить специфику совершения покупок россиянами в текущей экономической ситуации. В условиях экономического кризиса потребительское поведение домохозяйств претерпевает значительные изменения. В кризисных условиях сформировались новые поведенческие модели: «оптимизаторы»-это те, кто редко посещают торговые предприятия, максимально точно планируют все покупки; cherry-pickers совершают покупки только в рамках промоакций; рационалисты -потребители, предпочитающие совершать покупки строго по списку и посещать предприятия общественного питания в одиночестве; экономные люди, кого интересуют предложения, созданные по принципу «два по цене одного».

Еще один негативный фактор, затрудняющий развитие отрасли, связан с изменениями в законодательстве, в связи с чем предприятия общепита с 1 января 2016 г. подключиться к системе ЕГАИС (Единая государственная автоматизированная информационная система объема производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции), оператором которой является Федеральная служба по регулированию алкогольного рынка, что потребует новых расходов от бизнеса.

Введение санкций на импорт отдельных видов продукции побудило рестораторов обратиться к поиску локальных поставщиков, которые ранее в связи с высокой конкуренцией не могли преодолеть барьеры выхода на рынок поставщиков.

По мнению экспертов, позитивные перспективы перед отраслью открывает рост спроса на внутренний туризм, которому способствует обострение геополитических отношений и периодическое сокращение авиасообщения с Египтом и Турцией, а также предстоящий Кубок Конфедераций и Чемпионат Мира по футболу. О возросшем интересе к отдыху в России свидетельствует рост внутренних авиаперевозок. Согласно данным Минтранса, с января по май 2016 года на внутренних направлениях российские авиакомпании обслужили на 11% больше пассажиров, чем за тот же период в 2015 году. Вместе с тем, такие факторы, как негативное влияние продовольственного эмбарго, ослабление курса рубля, снижение доходов населения, а также рост цен на продукты питания и алкоголь не исчерпали себя и стали серьезным вызовом как для потребителей, так и для рестораторов.

Правовые риски ООО «ДаблБи» в первую очередь связаны с изменение норм налогового и антимонопольного законодательства, законодательства о торговой деятельности, а также правил сертификации и оказания услуг общественного питания. Кроме того, правовые риски определены недостатками, традиционно характеризующими российскую правовую систему и российское законодательство в целом, что приводит к наличию ряда неопределенностей в области осуществления финансово-хозяйственной деятельности из-за противоречия отдельных законодательных норм, положений и инструкций; отсутствие устоявшейся судебной практики, затрудняющее толкование применяемых законов; существования ощутимых разрывов в сроках между принятием законов и утверждением нормативных актов и инструкций, разъясняющих их применение на практике [34, с.92]. Для минимизации влияния указанных правовых рисков на качество достижения стратегических целей ООО «ДаблБи» следует осуществляется систематический мониторинг законодательства; контролировать соответствие деятельности организаций федеральному и местному законодательству, а также законодательству Таможенного Союза, если это необходимо; активно участвовать в рабочих группах на различных уровнях, занимающихся вопросами регулирования отрасли общественного питания.

На основе анализа рыночной конъюнктуры, выделим факторы внешней среды, влияющие на функционирование ООО «ДаблБи» (таблица 7).

Таблица 4

Главные факторы макросреды, оказывающие влияние на положение ООО «ДаблБи» (PEST-анализ)

Группа

Факторы

Политические

(Political)

1. Выборы президента в России в 2018 гг.

2. Миграционные проблемы, обостряющие неприязнь к восточным соседям России (а, значит, подсознательно и к их кухне)

3. Тенденции переустройства Москвы, выразившиеся в сносе ларьков и реализации программы реновации

Макроэкономические

(Economic)

1. Экономический кризис в России, являющийся результатом одновременного появления трех неблагоприятных тенденций: структурных проблем сырьевой экономической модели, резкого снижения цен на нефть и введения западных экономических санкций.

2. Снижение реальных доходов население

3. Высокие темпы роста реальной инфляции

Социально-культурные

(Social)

1. Кризисная экономическая ситуация заставляет людей много работать, для поддержания и восполнения энергии люди больше едят

2. Посещение кофеен, кафе и ресторанов становится во неотъемлемый частью встреч с друзьями, входит в традицию

3. Россия, несмотря на рост потребления кофе, традиционно остается страной, жители которой предпочитают чай

Технологические

(Technological)

1. Развитие производственных технологий

2. Появление инноваций в управлении

3. Появление продуктовых инноваций

4. Развитие информационной среды

Источник: составлено автором

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды в рамках EFAS-резюме нами были указаны равное число возможностей и угроз для ООО «ДаблБи» (по 6); каждому фактору было приписано весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия (сумма весов должна быть равна единице). Затем мы дали оценку каждого фактора по пятибалльной шкале: "пять" - выдающийся, "четыре" - выше среднего, "три" - средний, "два" - ниже среднего, "единица" - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор. В заключении были определены взвешенные оценки каждого фактора и подсчитана суммарная взвешенная оценка для сети кофеен.

Таблица 5

Резюме анализа внешних стратегических факторов EFAS

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвеш. оценка

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Использование выросших патриотических настроений населения России на благо ресторана (потребители скорее предпочтут российскую сеть иностранному гиганту бизнеса)

0,05

3

0,15

2. Постепенно развивает культура употребления кофе и ориентации на формат «возьми стаканчик с собой»

0,01

2

0,02

3. Несмотря на кризис, люди уже привыкли проводить время в ресторанах и вкусно есть — что смягчает снижение спроса

0,05

4

0,2

4. В перспективе - восстановление и дальнейший рост уровня реальных доходов, что позволит увеличить потребление как в количественных, так и в качественных показателях;

0,15

5

0,75

5. В кризис легче найти хорошие локации для новых кафе, что для заведений общественного питания обеспечивает 80% успех — открываются перспективы для запуска второго ресторана

0,1

5

0,5

6. Повышение эффективности инструментов social media маркетинга

0,05

3

0,15

УГРОЗЫ

1. Снижение платежеспособного спроса на продукцию со стороны населения

0,2

5

1

2. Высокая конкуренция в отрасли со стороны как мировых и федеральных сетей кофеен, так и мелких несетевых кафе

0,05

4

0,2

3. Несовершенство правовой и законодательной базы в отношении бизнеса, возможное введение более жестких таможенных и торговых правил

0,05

4

0,2

4. Повышение поставщиками цен на сырьё

0,09

5

0,45

5. Девальвация рубля ввиду доминирования среди производителей оборудования иностранных компаний, а также экспорта кофе

0,1

5

0,5

6. Возможные изменения в уровне политической стабильности в России, обусловленные президентскими выборами в 2018 году

0,1

3

0,3

Суммарная оценка

1

4,42

Источник: составлено автором

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,42 показывает, что реакция ООО «ДаблБи» находится на высоком уровне.

Итак, основой стратегического организационно-целевого управления является учет не только факторов влияния микро- и мезосреды, но и глубокий анализ специфики макросреды предприятия, прямо или косвенно влияющей на результаты деятельности по целедостижению. Учитывая фундаментальный характер правовых и макроэкономических рисков, ООО «ДаблБи» может оказывать только косвенное влияние на их минимизацию, в основном путем осуществления систематического мониторинга законодательства и экономической ситуации, участия в рабочих группах на различных уровнях, а также выбора соотношения объема и качества продуктов в ассортименте, способности жестко контролировать издержки, совершенствованию маркетинговой и управленческой деятельности.

3. Направления стратегического организационно-целевого развития ООО «ДаблБи»

3.1 Предложения по определению и достижению целей стратегического развития ООО «ДаблБи»

Проанализировав состояние микро-, мезо- и макросреды ООО «ДаблБи», мы выделили три основных стратегические направления организационно-целевого развития ООО «ДаблБи»: увеличение доли рынка взаимоувязанное с достижением роста продаж, опережающего рост рынка; совершенствование HR-политики для сокращения текучести кадров (рисунок 10).

Рисунок 3 — Дерево целей ООО «ДаблБи»

С целью достижения увеличения доли рынка и достижения роста продаж, опережающего рост рынка, мы предлагаем:

1. Создание службы доставки. Согласно информации аналитического агентства Initiative, на российском рынке электронной торговли в последнее время оказалась очень востребованной такая категория предложений, как «Доставка еды на дом». Сейчас в России лишь 15% игроков бизнеса оказывают подобные услуги, однако ежегодно сегмент доставки увеличивается приблизительно на 45% (согласно DISCOVERY Research). Кризис способствует развитию этого сервиса, на что есть как минимум две причины: деньги и время, которые потребитель готов потратить на еду вне дома. Вместе с тем, это направление деятельности напрямую связано с рисками ухудшения потребительских свойств продукции ООО «ДаблБи» - большая часть производимой предприятием продукции общественного питания имеет строго установленные нормы хранения и транспортировки. Их несоблюдение может привести к значительному ухудшению потребительских свойств продукции и негативно отразиться на имидже и объемах продаж ООО «ДаблБи».

2. Развитие ООО «ДаблБи» на Дальнем Востоке (Амурская область и др.) так как в данном регионе сеть не представлена; хотя рынок имеет хорошие перспективы роста.

3. Заморозка цен: невысокий уровень доходов значительной доли населения России ограничивает возможности реализации продукции высокой ценовой категории, также может наблюдаться отказ потребителей от покупки кофе навынос ввиду падения реальных доходов населения и вынужденного режима экономии, следовательно, повышение цен на продукцию сети в такой ситуации является недопустимым.
4. Расширение предложения чая, что, однако, может сопутствовать «размыванию» бренда и его специализации. Вместе с тем, актуальность такого предложения объясняется высоким уровнем потребления чая в России. ООО «ДаблБи» следует создать и развивать в России свой чайный бренд и предлагать потребителям как свежеприготовленные напитки в заведениях сети, так и упакованные продукты: листовой чай, чай в фильтр-пакетах, концентрированный чай.

5. Запуск в России придорожных кофеен, размещаемых преимущественно вне города на трассах, а также создание городских кофеен для автомобилистов — прямых конкурентов МакАвто, где приобрести кофе и сопутствующие продукты можно не выходя из машины.

6. Использование патриотических настроений населения. Кофе в России является исключительно импортным товаром и выращивание его практически невозможно, однако для поставок молока-сырья, являющегося вторым по важности сырьевым продуктом для ООО «ДаблБи», целесообразно сотрудничать с российскими фермерскими хозяйствами, создавать собственные фермы.

7. Работа над контентом в social media, расширение применения digital-маркетинга, усиление обратной связи с клиентами. Социальные сети предоставляют бизнесу возможность прямого личного общения с потребителями, что очень важно, ведь маркетинг – это построение отношений с существующими, прошлыми и будущими клиентами компании. Повышения заинтересованности контактных аудиторий в размещаемом контенте, больше персонализации и мобилизации - это два ключевых аспекта, которые задают тренды в digital-маркетинговых решениях последних лет.

8. Совершенствование GR-технологий. Высокая зависимость современных организаций от государства и его изменчивой правовой системы актуализирует проблему исследования инструментов GR (government relations — связи с властью) в стратегическом управлении предприятием. При этом важным является осуществление контактов, учитывая всю комплексность и разнонаправленность власти в России.

Поскольку именно персонал является основной созидательной силой организации, функционирующей в сфере общественного питания, большой стратегический интерес для ООО «ДаблБи» представляет изучение инноваций в системе управления персоналом, разработка решений, направленных на уменьшение текучести и повышение эффективности деятельности работников. Из-за высокой текучести рядового персонала кофеен постоянно растут статьи расходов, связанные с поиском, подбором, обучением и адаптацией сотрудников. Кроме того, срочное привлечение новых сотрудников значительно замедляет рабочий процесс и снижает качество обслуживания клиентов, что негативно влияет на удовлетворенность и лояльность покупателей (рисунок 11).

Рисунок 4 — Факторы, обусловливающие необходимость внедрения инноваций в HR-политике ООО «ДаблБи»

Вместе с тем, перспективы достижения новым сотрудником высокого качественного уровня обслуживания остаются для организации вопросом открытым, причем зависящим не только от результативности обучения, но и от изначальной эффективности рекрутинга. И хотя приоритетной для удержания группой сотрудников является так называемый «золотой кадровый сегмент», представленный наиболее перспективными и ценными сотрудниками для организации (топ-менеджерами, узкими специалистами, бариста, приносящими наибольший доход), воздействовать на высокий уровень текучести нужно комплексно, применяя методы инновационного управления персоналом для минимизации ухода как специалистов высокого уровня, так и успешно выполняющего свои функции рядового персонала. Поэтому целесообразным представляется использование направлений, в основу которых положено представление о человеке как о самостоятельном и активном субъекте: управление достижением результата (Performance Management system); вознаграждение по результатам труда (Performance Related Pay); управление в стиле коучинг (Coaching Management Style); непрерывное обучение и развитие (Lifelong Learning); построение самообучающейся организации (Learning organization) и др. Все эти программы основываются на идее, что в эффективных организациях сотрудники все больше мотивируются изнутри и с опорой на нематериальные потребности высших уровней. Вместе с тем, учитывая национальный менталитет, кризисное состояние российской экономики и падение реальных доходов населения необходимо осуществлять также стратегическое совершенствование системы оплаты труда на предприятии.

Итак, основными направлениями стратегического развития ООО «ДаблБи» можно признать создание службы доставки, развитие ООО «ДаблБи» в Сибири, заморозка цен, расширение предложения чая, запуск в России придорожных кофеен и создание городских кофеен для автомобилистов — прямых конкурентов МакАвто, использование патриотических настроений населения России; работа над контентом в social media, расширение применения digital-маркетинга, усиление обратной связи с клиентами, развитие GR-технологий. Кроме того, важной стратегической целью предприятия является снижение текучести персонала, ввиду чего представляется важным действовать в направлении внедрения инновационных инструментов HR-менеджмента с учетом российской специфики мотивации человеческих ресурсов.

3.2 Основные направления концептуального и аппаратного повышения эффективности организационно-целевого управления ООО «ДаблБи»


В рамках совершенствования целедостижения на предприятии ООО «ДаблБи» мы предлагаем внедрение концепции «Управление по целям», а также автоматизированных программных решений по оценке достижения целей с использованием показателей KPI.

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это единый для всей корпорации стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность и эффективность оценивается не по процессу, а по результату, достижению конкретных целей. Термин «Управление по целям» был впервые использован Питером Друкером в 1954 году в его книге «The Practice of Management» [50].

Суть целевого управления заключается в кооперативном процессе определения целей, совместном выборе направления действий и совместном принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. Кроме того, когда сотрудники сами участвуют в процессе постановки целей и определении задач, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей и достижение установленных целей.

Целевое управление непосредственно связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей) [62, С.169].

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности корпорации или отдельных её подразделений, способствующие более эффективному достижению стратегических и тактических (операционных) целей [71, С.66]. Использование ключевых показателей эффективности даёт предприятиям возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии, достижении высшей цели организации.

Рассмотрим простой пример применения данной концепции в компании. Генеральный директор получает от учредителя 5 целей компании на год. Далее он декомпозирует эти цели по своим прямым подчиненным - директорам по направлениям и руководителям - все они получают, например, по 10 годовых целей, одной из которых, например, может быть общая для всех цель по охране труда[8, с.71]. Эти цели далее каскадируются до начальников отделов и т. д., проводится промежуточный анализ достижения целей. Выполнение годовых персональных целей ложится в основу выплаты годовой премии, так что это можно назвать KPI. Также KPI в компании могут называть критерии результативности и эффективности процессов, по которым также установлены годовые цели лидерам процессов и выполнение которых отслеживается на ежемесячной основе.

При этом необходимо отметить, что Линик А.Ю. отмечает, что важнейшей проблемой при внедрении ССП на российских предприятиях является неправильная интерпретация принципов самой системы [39]. Нельзя внедрять уже готовую систему, её необходимо адаптировать под организацию лишь следуя некоторым рекомендациям. Неграмотное внедрение ССП влечет за собой серьезные затраты, что отпугивает многие компании, которые считают, что эти затраты обязательны при внедрении системы. Сотрудники, не имевшие опыт работы с данной системой ранее, не готовы обременять себя дополнительными обязанностями по мониторингу оперативных показателей и вести статистический учет по своему подразделению. Кроме того, внедрив систему, менеджеры забывают о том, что ее необходимо регулярно корректировать, так как внешняя и внутренняя среда организации постоянно меняются. Необходимо постоянно пересматривать показатели и вносить коррективы в стратегию компании, иначе использование ССП не приведет к достижению поставленных целей [49].

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Значимое место среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям. Чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, на платформе «1С:Предприятие» было создано приложение «1С:управление по целям и KPI» [3, с.24]. Программа позволяет контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением. Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или иной степени были реализованы в данной системе автоматизации [7, С. 88].

Другая программа целевого управления организацией - ELMA KPI – являет собой систему для управления эффективностью предприятия. Решение позволяет сформировать карту стратегических и операционных целей компании и связать стратегию развития организации с деятельностью каждого сотрудника. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала начинают работать на достижение целей всей компании.

Рисунок 5 - Настройка систем KPI в интерфейсе программы KPI MONITOR

Другим приложением по целевому управлению корпорацией является KPI MONITOR. В условиях совершенствования технологий, динамичного изменения бизнес-среды и растущей конкуренции рынок ставит перед бизнесом задачи повышения эффективности управления компанией, заключающиеся в повышении качества, оперативности и обоснованности принятия управленческих решений. KPI MONITOR представляет собой готовое решение для оперативной и качественной оценки эффективности работы компании посредством автоматизации системы управления KPI. Данное решение предлагает широкие возможности как горизонтального, так и вертикального применения, т.е. может быть реализовано в компаниях любого вида деятельности, отраслевой специализации и применяться для различных целей: управление финансами, бюджетирования, взаимоотношениями с клиентами, управление бизнес-процессами, грейдинг и управление персоналом, управление проектами и т.д.

KPI MONITOR обеспечивает приведение всех типов показателей в систему, выстраивая многоплановые причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми, ключевыми и оперативными показателями в привязке к стратегическим целям компании.

Рисунок 6 - Интерактивная визуализация в программе KPI MONITOR

KPI MONITOR предлагает широкие аналитические возможности, а именно: поддержку неограниченного количества аналитических измерений показателей, многомерную аналитику показателей, возможность интерактивного уточнения показателей по любым аналитическим разрезам, мастер построения аналитических отчетов и возможность наложения различных фильтров на значения аналитических справочников.

Рассмотрим вероятные выгоды, которые получит ООО «ДаблБи» от использования автоматизированных систем целевого управления. На наш взгляд, использование подобных программных комплексов способно обеспечить глубокое понимание всей взаимосвязи протекающих в корпорации процессов; обеспечить стратегическую направленность бизнес-активности всех подразделений и сотрудников корпорации; увеличить темпы достижения стратегических целей; создать целенаправленное сосредоточенное распределение ресурсов фирмы; обеспечить адекватную оценку эффективности принятых франчайзи управленческих решений относительно стратегии головного офиса ООО «ДаблБи» и получение ключевой производственный информации в обобщенном систематизированном виде, доступном для понимания.

Таким образом, целевое управление представляет собой особую форму менеджмента, особенно актуальную при управлении крупными организациями, какой и является ООО «ДаблБи», когда необходимо суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Cуть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Значимое место среди инструментов для обеспечения целевого управления организацией занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям. Чтобы менеджеры всех уровней могли эффективнее создавать цели, решать поставленные задачи и осуществлять контроль, применяются приложения «1С:управление по целям и KPI», KPI MONITOR, ELMA KPI и другие.

Заключение

Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение организацией, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Перед менеджментом любого экономического субъекта, функционирующего в условиях рынка, всегда стоит задача повышения эффективности функционирования управляемой им организации. В этой связи в рамках управления предприятием первостепенной является ориентация на обеспечение высокого уровня конкурентоспособности организации посредством разработки стратегий конкурентоспособности и постановки стратегических целей и задач и создание системы риск-менеджмента для своевременного реагирования фирмы на воздействия факторов внешней среды для сохранения системной устойчивости.

Одной из главных задач управления предприятием является установление конкретных целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей: конкретность (Specific) целей организации; измеримость (Measurable) целей предприятия; достижимость (реализуемость) (Achievable) целей организации; значимость (Relevant) целей организации; определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия.

Мы выделили три фактора повышения эффективности организационно-целевого управления предприятиями: совершенствование организационной структуры (для обеспечения эффективного управления необходимо осуществлять реструктуризацию организационных структур и адаптацию управленческой деятельности к изменяющимся условиям внутренней и турбулентной внешней среды), развитие организационной (корпоративной) культуры (одной из главных задач предприятий должна быть разработка хорошо продуманной и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных устойчивой и позитивной системой материального стимулирования) и внедрение системы стратегического контроллинга, позволяющей организовать постоянный учет факторов времени и риска, анализ производственного и финансового потенциала компании, взаимодействие всех функциональных областей деятельности предприятия.

ООО "ДаблБи" представляет собой сеть кофеен "ДаблБи" Анны Цфасман (бывшей управляющей сети "Кофеин") и Ольга Мелик-Каракозовой: начав с небольшого бара в телецентре "Останкино" в 2012-м, "ДаблБи" вырос до большой сети в несколько десятков кофеен в разных странах мира. По состоянию на 2017 год сеть "ДаблБи" представлена 77 кофейнями (из них 16 — свои, 61 — франчайзи). Ближайшие конкуренты ООО «ДаблБи» в России - это кофейни «Starbucks», «Шоколадница», "Кофе Хауз", McCafé, а также "Кофеин", "Red ESPRESSO", "Сinnabon", "Кофейная гамма", "Кофе Тун", «Кофетун», «Мока Лока»; «Идеальная чашка». Несмотря на то, что ООО «ДаблБи» обладает развитым HR-менеджментом, актуальной является решение проблемы высокой текучести молодых кадров.

Основными направлениями стратегического развития ООО «ДаблБи» можно признать создание службы доставки, развитие ООО «ДаблБи» в Сибири, заморозка цен, расширение предложения чая, запуск в России придорожных кофеен и создание городских кофеен для автомобилистов — прямых конкурентов МакАвто, использование патриотических настроений населения России; работа над контентом в social media, расширение применения digital-маркетинга, усиление обратной связи с клиентами, развитие GR-технологий. Кроме того, важной стратегической целью предприятия является снижение текучести персонала, ввиду чего представляется важным действовать в направлении внедрения инновационных инструментов HR-менеджмента с учетом российской специфики мотивации человеческих ресурсов.

Предлагается для повышения эффективности достижения стратегических целей предприятия реализовать концепцию управления по целям (Management by Objectives). Значимое место среди инструментов для целевого управления организацией занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям, поэтому полезным для предприятия представляется использование приложений «1С:Управление по целям и KPI», KPI MONITOR, ELMA KPI.

Библиография

  1. Акмалов Р.Р., Аракелян О.Л., Цогоев В.Г. К вопросу об определении менеджмента // Научный альманах. 2015. № 12-1 (14). С. 35-41.
  2. Атабаева А.К., Сыздыкова Э.Ж. Контроллинг как управленческая концепция, охватывает все сферы деятельности организации // Вестник научных конференций. 2016. № 3-1 (7). С. 32-34.
  3. Балашов А.П. Менеджмент. М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015.
  4. Балынская Н.Р., Якобсон З.В. Выбор стиля управления в организациях на принципах системного и ситуационного подходов в менеджменте // Экономика и политика. 2015. № 2 (5). С. 14-20.
  5. Башарова Р.М. Применение концепций BSC и KPI в моделях стратегического развития организаций // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2016. № 3-1 (71). С. 21-25.
  6. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 11. С. 52-60.
  7. Бехтина О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2016. Т. 2. № 3. С. 87-91.
  8. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента. М.: Дашков и К°, 2015.
  9. Боловинцев Ю.А. Целеполагание и ориентиры как сформулированная философия в стратегическом планировании организации // Статистика и экономика. 2015. №5 С.17-21.
  10. Бунин Н.К. Дискуссионные аспекты управленческой деятельности // Инновационная экономика и современный менеджмент. 2016. № 3 (10). С. 38-43.
  11. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001.
  12. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. – М.: Гардарики, 2013. – 359 С.
  13. Габриелян Б.В. Корпоративная культура как основа мотивации персонала // Актуальные вопросы экономических наук. 2017. № 56. С. 38-46.
  14. Глазов М.М., Фирова И.П., Пудовкина О.И. Менеджмент. СПб.: Астерион, 2014. С. 5.
  15. Губанкова А.М., Колгина К.Д. Особенности определения целей и миссии организации // Инновационные технологии в управлении. Сборник научных статей. Москва, 2015. С. 108-111.
  16. Гусева И.И., Шемырева В.И. Построение эффективной миссии и стратегической цели // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 4-1 (76). С. 47-49.
  17. Давыдова А.А., Бабенко А.В., Новикова Т.Б. Построение дерева стратегических целей с помощью диаграммы целей (OD) // Современная техника и технологии. 2016. № 11-2 (63). С. 95-97.
  18. Дегальцева Ж.В., Иванова С.А. Контроллинг как инструмент управления хозяйствующим субъектом // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. № 8 (18). С. 66-71.
  19. Депутатова Л.Н. Взаимосвязь стратегических целей компании с ключевыми факторами успеха // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 (54). С. 4-5.
  20. Доможирова О.В., Бредихина В.Ю. Контроллинг в управленческом учете // Белгородский экономический вестник. 2016. № 4 (84). С. 53-57.
  21. Доронина Н.Н., Резниченко М.Н. Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. 2015. Т. 1. № 3 (5). С. 52-57.
  22. Дышловой И.Н., Хибер Ю.В. Роль корпоративной культуры в стратегическом управлении // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. № 1-1 (123). С. 123-126.
  23. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. № 1 (65). С. 3-25.
  24. Ибрагимов У.Ф., Филлипова Ю.И. Выбор цели организации - одно из самых существенных решений при стратегическом планировании // Современное состояние и перспективы развития научной мысли Сборник статей международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян А.А. 2015. С. 37-38.
  25. Идигова Л.М. Сущность системы стратегического управления предприятием в целях повышения эффективности // Вестник научных конференций. 2016. № 4-1 (8). С. 43-45.
  26. Камынин В.А. Анализ подходов к корпоративному целеполаганию // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №3 (28) С.35.
  27. Каточков Е. В., Багиев Г. Л. Основные концептуальные подходы в развитии риск-менеджмента организации // Проблемы современной экономики. 2011. №2 С.384-387.
  28. Кафтулина Ю.А., Володин В.М. Особенности и перспективы развития российского рынка кофе // Известия ВУЗов. Поволжский регион. Общественные науки. 2016. №1 (37) С.185-195.
  29. Кашуй В.Э. Определение миссии и целей предприятий // В сборнике: Современная наука: актуальные вопросы теории и практики материалы региональной научно-практической конференции. 2016. С. 45-49.
  30. Кемхашвили Т.А. Бизнес и контроллинг // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 53. С. 7-11.
  31. Кирюхина В.С. Факторы взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации // Экономическая среда. 2015. № 4 (14). С. 145-146.
  32. Киселев А.А. Выявление сущности менеджмента в отечественной науке управления организациями // Научный альманах. 2016. № 1-1 (15). С. 141-143.
  33. Коваленко С.В., Юрасова О.И. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность // Теория и практика общественного развития. 2014. № 3. С. 279-282.
  34. Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
  35. Корсукова Е.А., Сарви М.О. Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия // Социальные науки. 2016. Т. 1. № 1-1 (11). С. 71-75.
  36. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер ; пер. с англ. под ред. С. Г. Божук .— 2-е изд. — СПб. : Питер, 2015 .— 464 с.
  37. Кулиш А.П. Сбалансированная система показателей - основа стратегического корпоративного управления // Региональная экономика и управление. 2016. № 5 (12). С. 41-48.
  38. Лаенко О.А., Денисова К.Е. Стратегический контроллинг // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2016. Т. 6. № 1. С. 232-236.
  39. Линик А.Ю. Проблемы внедрения и использования сбалансированной системы показателей в российских компаниях // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2015. № 25. С. 99-104.
  40. Лозик Н.Ф., Кузина М.Н., Царегородцев Д.В. Стратегический менеджмент. /Под общ. ред А. А. Семеновой. М.: «Русайнс», 2017. - 152 с.
  41. Малафеева В.М. Контроллинг как инструмент управления деятельностью предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 30. С. 163-167.
  42. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. М.: Экономика, 2010.
  43. Мануйлова Ю., Коломыц О.Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3-1 (72). С. 143-146.
  44. Маслова Е.Л. Менеджмент. М.: Дашков и К°, 2015.
  45. Муравьев Ю.Л. Современный менеджмент: технология или искусство // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2016. № 2 (18). С. 53-57.
  46. Мухина Е.Р. Контроллинг: сущность, роль, значение // Дневник науки. 2017. № 2. С. 5.
  47. Никитина Д.В. Проблемы стратегического планирования деятельности современного предприятия // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 55-1. С. 75-80.
  48. Носова С.С., Абдулов Р.Э., Медведева Ю.М. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие / Под ред. С.С. Носовой. М.: «Русайнс», 2017 180 с.
  49. Нуркашева Н.С. Контроллинг и внутренний аудит как концепции системного управления организаций // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2017. № 1 (9). С. 166-169.
  50. Овчинников С.А. Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2013. № 6 (107). С. 30-41.
  51. Одинцова М.А. Целеполагание как одна из ключевых проблем стратегического менеджмента // Экономический журнал. 2016. №5 (41) С.52-63.
  52. Окольнишникова И. Ю., Каточков Е. В. Риск-менеджмент в системе обеспечения конкурентоспособности и стратегической устойчивости предпринимательских структур // СИСП. 2012. №4 С.16.
  53. Олещук В.А. Менеджмент (краткий курс лекций): учебное пособие / В. А. Олещук; Комсом. гос. техн. ун-т. – Комсомольск-на-Амуре : КнАГТУ, 2014. – 120 с.
  54. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. — 3-е изд., доп. и испр., М.: «Т.Д. "Элит-2000"», 2003. 560 с.
  55. Перминова Л.В., Казакова Н.А. Стратегический анализ и оценка целей компании // Научные идеи, прикладные исследования и проекты стратегий эффективного развития российской экономики. Сборник статей-презентаций научно-исследовательских работ. Москва, 2016. С. 366-373.
  56. Петров А.Н. Современная модель стратегического менеджмента // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2017. № 1-1 (103). С. 12-20.
  57. Пименова Д.В., Бодрова О.Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66-70.
  58. Погосян С.Г. Основные подходы и классификации принципов управления в менеджменте // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 10-2. С. 309-313.
  59. Полещук И.А. Структурный аспект организации систем. виды организационных структур // Economics. 2015. № 7 (8). С. 27-30.
  60. Проскурина З.Б. Классификация видов организационных структур управления компаниями // Экономика, социология и право. 2015. № 1. С. 128-131.
  61. Рожкова Н.К., Бондаренко А.А. Контроллинг как современный инструмент управления предприятием // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 58. С. 16-25.
  62. Рымыга Д.А. Понятие и место KPI в стратегическом управлении бизнесом // Актуальные проблемы экономической теории и практики. Под редакцией В.А. Сидорова. Краснодар, 2016. С. 162-170.
  63. Рябич М.А., Турищева Т.Б. Контроллинг и управленческий учёт: актуальные аспекты // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 3-9. С. 113-117.
  64. Слинков А.М., Масловская А.Г. Концепция конкурентоспособности организации в стратегическом менеджменте // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. № 12-3. С. 123-126.
  65. Слинкова О.К., Скачков Р.А. Анализ научных подходов к определению сущности целеполагания и его роль в процессе управления // Известия УрГЭУ. 2015. №3 (59) С.65-72.
  66. Теленков Е.Е. Влияние риск-менеджмента на достижение стратегических целей и эффективность системы управления организацией // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. № 2. С. 90-96.
  67. Трибуналова И.А. Основы взаимодействия управленческого учета и контроллинга в системе управления организацией // Научный альманах. 2016. № 11-1 (25). С. 314-316.
  68. Трюшникова Е.С., Разнова Н.В. Стратегический контроллинг как инновационный способ управления конкурентоспособностью и развитием бизнеса организации // Наука и Мир. 2017. Т. 3. № 3 (43). С. 33-36.
  69. Чарыева М.О. Ключевые тренды развития индустрии питания России на современном этапе // Экономические науки. 2016. № 144. С. 19-31.
  70. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. 2010. № 12. С. 54-56.
  71. Янченко А.Ю., Колобкова И.Е. Формирование перечня ключевых показателей эффективности в соответствии со стратегическими целями предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2016. № 2. С. 65-72.
  72. The Village: Как «Даблби» превращается в новый Starbucks. URL: http://www.the-village.ru/village/business/businessmen/236885-dablbi
  73. The Village: Анна Цфасман об уходе из «Кофеина» и старте нового бизнеса на зёрнах. URL: http://www.the-village.ru/village/business/management/146953-anna-tsfasman-kofe-takoy-napitok-v-kotorom-voobsche-malo-kto-ponimaet
  74. The Village: Первые лица: Как подбирают сотрудников в кофейню «Дабл Би». URL: http://www.the-village.ru/village/food/restaurants/144577-sotrudniki-dabl-bi
  75. Семейное дно: Кофейня «ДаблБи» на Сретенке. URL: http://seasons-project.ru/life/life-people/semejnoe-delo-kofejnya-dablbi-na-sretenke
  76. Владелец «Даблби» Анна Цфасман: «Хочу половину рынка». URL: http://incrussia.ru/understand/vladelets-dablbi-anna-tsfasman-khochu-polovinu-rynka/
  77. Новое место. Кофейня «Даблби». URL: http://theneft.ru/lifestyle/kofeinya-dablbi
  78. Официальный сайт ООО "ДаблБи". URL: http://double-b.ru
  79. Forbes Woman: Пять признаков, что компания больше не стартап. Признания основательницы «Даблби». URL: http://www.forbes.ru/forbes-woman/342537-pyat-priznakov-chto-kompaniya-bolshe-ne-startap-priznaniya-osnovatelnicy-dablbi
  80. Росстат: Социально-экономическое положение России в 2016 году (уточненные итоги) URL: http://www.gks.ru/free_doc/doc_2016/social/utoch-osn-12-2016.pdf
  81. Росстат: Информация о социально-экономическом положение России - 2017 г. URL: http://www.gks.ru/bgd/free/B17_00/Main.htm
  82. Time Center: Постановка целей по модели SMART. URL: http://time-management.by/postanovka-celej-po-modeli-smart/

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК