Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность понятия «мотивации» и теории мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы определяется тем, что проблема мотивации персонала малых предприятий остается в настоящее время сверх актуальной, так как от грамотно разработанной системы мотивации зависит результат деятельности любой организации.

Ориентация работников на достижение целей компании является главной задачей управления персоналом. А эффективность сотрудников зависит как от их компетенций или потенциала, так и от их желания работать, то есть от уровня трудовой мотивации. Большинство руководителей осознают необходимость стимулирования персонала, но в связи с отсутствием четкой системы мотивации применительно к конкретной организации и к конкретному сотруднику, их деятельность в этом направлении не всегда эффективна.

В настоящее время основу мотивации персонала большинства малых предприятий составляет система оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, а также квалификации и трудозатратам сотрудников.

Исходя из различных подходов к трудовой мотивации и примеров моделей стимулирования персонала на предприятиях разных стран, можно с уверенностью сказать о том, что систему мотивации необходимо базировать на актуальных потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной работы своих подчиненных, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам трудовой мотивации.

Целью данной работы является изучение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть суть понятия «мотивация» и рассмотреть подходы к мотивации персонала, которые могут быть положены в основу системы мотивации сотрудников малых предприятий;
обозначить особенности мотивации персонала на малом предприятии;
провести анализ действующей системы мотивации труда персонала на предприятии.

Объектом исследования является система мотивации и стимулирования труда на малом предприятии …...

Предметом исследования явились способы и методы мотивации и стимулирования труда на малом предприятии.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, справочно-правовые программы, внутренние документы предприятия. В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ и другие методы.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Сущность понятия «мотивации» и теории мотивации

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [12, c. 24]

Мотивация - одна из важнейших функций деятельности любого менеджера, ведь именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Однозначного определения сущности процесса мотивации нет, разные авторы дают разные определения, некоторые считают, что сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. [23, c. 8]. По мнению других мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [1, c. 42]. А некоторыекто-то считает, что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [3, c. 73].

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всего разнообразия существующих методов регулирования поведения сотрудников в процессе выполнения рабочих задач. Для достижения успехов в процессе мотивации необходима четкая систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих характеристик и различий между ними и обеспечение их гармоничного взаимодействия. Мотивы, которые формируются у сотрудников под воздействием множества обстоятельств, могут включаться под влиянием различных стимулов.

Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может работать как в полную силу, так и нет. Также он может стремиться брать на себя менее трудновыполнимые задачи, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать или простые пути и решения при поставленных задачах или искать и браться за сложное решение. Все это демонстрирует, какие именно усилия готов затрачивать работник. И зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [1. c. 22].

Сотрудники могут по-разному выполнять свою роль в организации. Кому-то может быть безразлично качество его труда, а другой будет стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не избегать выполнения поставленных перед ним задач, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатый рабочий процесс и добиваться результатов – важная характеристика деятельности, так как встречаются работники, которые достаточно быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели успешные результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они уменьшат усилия и перестанут стараться, выполняя работу на гораздо более низком уровне по сравнению с их возможностями. Также сотрудники могут выдвигать прекрасные идеи, но ничего не делать для их реализации, что может обернуться для компании упущенными возможностями.

Таким образом, рассмотрев отношение работников к трудовой деятельности и их соответствующее поведение можно сделать вывод о том, что создание и поддержание условий для стимулирования сотрудников быть максимально эффективными и выполнять свою работу наилучшим образом является сложной, но крайне важной задачей любого руководителя. Эти условия должны быть четко сформулированы и положены в основу системы мотивации персонала компании.

В основе систем мотивации и стимулирования персонала, применяемых в компаниях, лежат теории мотивации, которых на сегодняшний день существует великое множество, и они неоднократно описаны в управленческой литературе. Вопросам разработки эффективной системы мотивации сотрудников на предприятии посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Значимыми зарубежными авторами теорий мотивации являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Э. Локк, С. Адамс, В. Врум, Э., Дж. Роттер, Г. Келли, Д. Макклелланда, К.Роджерс и др. Проблему мотивации в отечественной психологии изучали такие советские психологи, как А.Н. Леонтьев, А.Р. Лурия, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, А.В. Запорожец, В.И. Герчиков и их ученики.

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости С.Адамса и модель мотивации Портера – Лоулера и В. Врума.

Рассмотрим содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию.

Эта теория в дальнейшем получила широкое использование и была названа пирамидой потребностей. Система иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи [5, c. 118]:

у людей постоянно есть какие-то потребности;
люди ощущают определенный набор ярко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей можно распределить по иерархии по отношению друг к другу;
если потребности не удовлетворены, то они побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
на место удовлетворенной потребности выходит другая, неудовлетворенная потребность;
обычно человек испытывает одновременно несколько разных потребностей, которые находятся между собой в комплексном взаимодействии;
потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первоочередного удовлетворения;
потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в целом удовлетворены потребности более низкого уровня.

А. Маслоу, признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие пять категорий [11, c. 77]:

1. Физиологические потребности, к которым относятся потребности в еде, воде, воздухе, убежище и т. п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Эти потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Сотрудники предприятий, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на заработной плате, а также на условиях труда, комфорте на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

2. Потребности безопасности связаны с желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Сотрудники, испытывающие подобные потребности, оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для работника, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Для стимулирования подобного рода сотрудников необходимо создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями [6. C.306].

3. Потребности принадлежности и причастности связаны с тем, что человек стремится к участию в совместных действиях, стремится к дружбе, хочет быть членом каких-то социальных объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Если для сотрудника подобная потребность является основной, то значимость его работы состоит, во-первых, из принадлежности к коллективу и, во-вторых, в возможности установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. С такими работниками руководство должно выстраивать отношения дружеского партнерства и создавать условия для общения на работе. Также положительный результат дают групповая форма организации труда, корпоративные мероприятия, выходящие за рамки работы, а также озвучивание работникам того, что их ценят коллеги по работе.

4. Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а также необходимость для них того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это.

Сотрудники с доминирующей данной потребностью стремятся к лидерскому положению или к авторитетному положению при решении поставленных задач. При управлении данной категорией сотрудников необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого могут быть полезными присвоение различных титулов и званий, упоминание руководством перед всем коллективом их заслуг, вручение различного рода почетных наград, грамот и т. п.

5. Потребности самовыражения объединяют потребности, которые выражаются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Люди с выраженной этой потребностью открыты к восприятию себя и окружающих, созидательны и независимы. При управлении сотрудниками подобного рода надо стремиться давать им оригинальные достаточно сложные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

А. Маслоу предложил ввести в теорию менеджмента понятие «Теория Z». Он исходил из того, что люди, которые достигли определенного уровня экономической безопасности, стремятся к новым ценностям, к тому чтобы работа позволяла им раскрывать свои творческие способности. А. Маслоу писал, что «по мере развития личности деньги постепенно теряют свое относительное значение, в то время как всё большую значимость начинают приобретать другие, развитые формы вознаграждения (метавознаграждение). Даже в тех случаях, когда денежное вознаграждение продолжает сохранять внешнюю значимость, она может быть связана не с собственным его значением, но с его символическим смыслом, который может являться отражением статуса, успеха, самооценки» [10, c. 121].

Таким образом, руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, следовательно, мотивация, которая была эффективной раньше, не может быть неизменной все время.

А. Маслоу настаивал на создании таких организаций, в которых сотрудники имеют возможность наиболее полной реализации своего истинного потенциала. И большую роль в этом процессе должен сыграть руководитель. По мнению ученого, власть нельзя доверять человеку, который ищет власть ради власти. В большинстве случаев лучшим руководителем и лидером будет тот, кто ближе к самоактуализации, кто сумел удовлетворить все свои базовые потребности, добиться признания и уважения. [5, c. 119].

Д. МакКлеланд в своей теории утверждает, что любая организация предлагает сотруднику возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.

Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у сотрудников, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность в успехе тесно связана с желанием добиться руководящей должности. Сотрудники с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в принадлежности определяет заинтересованность сотрудников в компании знакомых, налаживании дружеских отношений на рабочем месте, оказании помощи другим. Такие сотрудники наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Д. МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

— так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

— менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

— менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Д. МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных Д. МакКлеландом [5, c. 134].

Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» [15, c. 113]

Ф. Герцберг обнаружил в ответах опрашиваемых две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых работники не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы работник получает еще и дополнительную награду.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга включают в себя такие как: политика фирмы и руководства; условия работы; заработная плата; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения как между работниками, так между работниками и руководителями; степень непосредственного контроля за работой.

Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами (удовлетворителями). Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации работников и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Эта группа факторов включает в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Все эти факторы имеют мотивационный потенциал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод о том, что при наличии у сотрудников чувства неудовлетворенности руководители должны обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы их устранить [15, c. 115].

Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда [21, c. 128].

В статье «Побуждение к труду и производственная мотивация», вместе с предложениями индивидуального обогащения труда, Ф. Герцберг выделил три концепции социальных (групповых) проектов организации труда, которые стали популярны в Японии, США и Европе во второй половине ХХ в.

1. Менеджмент участия. Эта система позволяет сотрудникам обсуждать с руководством отдельные управленческие проблемы и пути их решения, а также фокусирует внимание менеджеров на обучении персонала навыкам межличностного общения.

2. Социотехнические системы. Примером является бригадная форма организации работы, при которой группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работы, а также дается возможность ротации рабочих мест внутри группы.

3. Кружки качества. В этой системе работники наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции и выработку предложений по улучшению производства.

Ф. Герцберг утверждал, что хотя каждый из этих социальных проектов организации труда использует свои специфические мотиваторы, все они стремятся управлять поведением работников с помощью общественного одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению идивидуальных потенциалов в группе. Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд [21, c. 130].

Рассмотрим процессуальные теории мотивации. С работами В. Врума связана теория ожиданий, она базируется на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме этого, должен верить тому, что выбранный им тип поведения поспособствует удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением [16, c. 265].

Если люди не чувствуют прямой связи между потраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет уменьшаться.

Теория справедливости С. Адамса утверждает, что сотрудники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в работе и сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичные задачи.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень усилий, которые затрачиваются на выполняемую работу или уровень получаемого за нее вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к тому, чтобы поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера - Лоулера включает элементы и теории ожиданий и теории справедливости. В их модели присутствует пять составляющих: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые сотрудником результаты зависят от приложенных им усилий, его способностей и личностных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [12, c. 304].

Современные теории мотиваци

Также можно выделить несколько современных теорий мотивации: теории Э. Мэйо и Ротлисбергера, а также «теорию поколений» Н. Хоува и В. Штрауса

В своей теории Э. Мэйо исходил из того, что для работников характерно стремление быть частью чего-либо, поэтому они принимают сторону любой группы, которая проявляет внимание к их потребностям. По его мнению, на рабочих местах необходимо сформировать своего рода семейные отношения, отказавшись при этом от жестких иерархических и бюрократических механизмов. Одновременно предполагалась возможность сохранения авторитаризма, но только в завуалированной форме, скрытой под «маской» заботы о работнике. Считалось, что стоит руководителю лишний раз улыбнуться, как он получит дополнительные рычаги манипулирования сотрудниками. Такое поведение управляющих должно было способствовать решению проблемы мотивации сотрудников, усилить их заинтересованность в эффективном труде, побудить к восприятию целей и ценностей компании как своих собственных, т. е. сформировать «сыновнее» отношение к организации. Концепция семьи получила развитие в своеобразном запрете на конкуренцию между подразделениями одной и той же компании.

Э. Мэйо одним из первых выдвинул принцип индивидуальных различий работников. По его мнению, «все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого» [9, c. 324]. Поэтому любая теория, которая побуждает руководителя обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер всегда признает уникальность каждого сотрудника. При этом, по мнению Э. Мэйо, любой сотрудник – это зрелая личность, которая хочет понимать, в каком процессе участвует, на какой результат трудится, каких целей достигает. Следовательно, одной из важнейших функций менеджеров является ответственность за то, чтобы каждый сотрудник нашел свой, особый, интерес в осуществляемой им трудовой деятельности.

Э. Мэйо поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как основного способа мотивации труда [20, c. 148]. Согласно его теории, «человеческая сторона менеджмента» включает в себя процесс личного убеждающего лидерства и предполагает соучаствующий стиль руководства. По его мнению, управление должно быть направлено на стимулирование мотивации и заинтересованности работника в содержании своей деятельности [2, c. 106].

Таким образом по мнению Э. Мэйо, денежное вознаграждение, является, конечно, важным, но – не единственно важным, только материальными стимулами невозможно добиться долгосрочной мотивации активности работников. Значительно влияние на результаты труда оказывают также взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе и собственное отношение работников к процессу деятельности [5, c. 346].

Что касается Ф. Ротлисбергера, то, рассматривая процесс управления в организациях, он отмечал, что за последние сто лет произошло значительное техническое усовершенствование производства, однако отношение к работникам осталось на прежнем уровне. По его мнению, техническую и экономическую сферы организации нельзя рассматривать в отрыве от человеческого фактора. У работников, наряду с физическими потребностями, которые необходимо удовлетворять в первую очередь, существуют и социальные.

Социальные потребности человека, являясь первичным элементом любого общественного существа, проявляются в отношениях с другими членами организации. Поэтому труд всегда носит социальный характер, а его производительность определяется не только техническими возможностями организации и размером заработной платы, но и зависит от характера взаимоотношений в коллективе.

Основываясь на социальном характере труда, Ф. Ротлисбергер полагал, что организации должны внедрять у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. При этом в организациях необходимо создавать такой психологический климат, который бы стимулировал развитие человеческих отношений. Руководители должны постоянно изучать эти отношения и управлять, основываясь на том, что они узнали. При этом к процессу принятия решений нужно привлекать как можно больше сотрудников, поскольку в организации недостаточно иметь только небольшую группу хорошо подготовленных лиц, способных давать рекомендации по управлению.

По мнению Ф. Ротлисбергера, необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами организации и направлять усилия работников на сотрудничество для достижения общей цели. Эффективная организация всегда признает уникальность сотрудника. Обеспечение каждому работнику достойного социального положения непосредственно приведет к повышению эффективности работы предприятия. Ф. Ротлисбергер подчеркивал, что мастерство руководства состоит в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе» [7, c. 173.].

Ф. Ротлисбергер, как и другие представители школы человеческих отношений, выступал против «иерархической системы организации». Он считал, что, вопреки мнению представителей классической школы, в соответствии с которым сотрудники охотно воспринимают приказы и повинуются власти, иерархия выступает единственной интегрирующей силой в классической теории управления. Ф. Ротлисбергер доказывал, что принцип иерархии не только противоречит реальному отношению людей к системе подавления личности, не только ошибочно трактует готовность людей повиноваться власти, но и вызывает «синдром порочного круга». Его сущность состоит в том, что «дисфункциональные последствия традиционных методов контроля усиливают убеждение в эффективности подобных методов управления, вследствие чего нарушение правил порождает еще больше правил, дабы справиться с этим нарушением» [2, c. 151].

Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер сформулировали принципы мотивационного менеджмента. К основным из них можно отнести следующие утверждения:

Сотрудники имеют личные потребности и цели, часто отличные от целей организации.
С любым сотрудником необходимо обращаться как с личностью.
Личные и семейные проблемы могут оказать влияние на производительность труда.
Хорошие коммуникации и постоянный обмен информацией являются одними из главных факторов производительности.

Сформулированные Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергером принципы мотивационного менеджмента сохраняют свою актуальность и в настоящее время [5, c. 347].

В 1991 году известный экономист и специалист в области демографии Н. Хоув и историк В. Штраус независимо друг от друга создали так называемую «теорию поколений». Авторы теории проанализировали всю историю США, уделив особое внимание ХХ веку, и обнаружили, что существуют определенные периоды, когда большинство людей обладают сходными ценностями. Такие периоды были названы социальными поколениями.

Хоув и Штраус считают, что социальное поколение — это некая совокупность людей, рожденных в один двадцатилетний период и обладающих тремя общими критериями: возрастное положение в истории, что подразумевает под собой переживание одних и тех же исторических событий в примерно одинаковом возрасте, общие, единые верования и модели поведения и ощущение причастности к данному поколению. По мнению Н. Хоува и В. Штрауса, история развивается циклами, длительность которых примерно равна продолжительности человеческой жизни, т. е. 80–90 лет. При этом один цикл состоит из четырех периодов, для каждого из которых характерны какие-то определённые принятые в обществе ценности и устои.

В ходе своей работы исследователи подробно описывали типичного, собирательного представителя каждого поколения американской нации со времен Великой депрессии и до наших дней. Результатом этой работы стало выделение нескольких типов поколений, а именно: «строители» или «победители», «молчаливое поколение», «беби-бумеры», поколение Х, молодое поколение Y или «миллениумы» и формирующееся поколение Z [14, c. 94].

Выделение поколенных групп в данной концепции обусловлено не просто датой рождения, а набором схожих базовых ценностей, сформированных под влиянием определенных социальных, экономических и политических условий, в которых человек растет примерно до 12-ти лет, т.е. особенностей окружающей его общественной среды и норм семейного воспитания, характерных для соответствующего периода. Именно общими ценностными установками объясняется выявленная авторами идентичность образа мышления, мотивов и моделей поведения исследуемых групп людей – представителей среднего класса, принадлежащих к конкретному поколению.

Итак, изначально состоятельность данной концепции поколений была подтверждена авторами на примере американской истории. Однако ее справедливость в первоначальном виде для других регионов оказалось сомнительной, несмотря на общую универсальность многих ключевых показателей теории. Безусловно, процесс формирования ценностных характеристик национальных поколений корректно можно рассматривать только исходя из конкретных исторических особенностей и местной социально-экономической и политической ситуации. В этой связи теория поколений была адаптирована отечественными исследователями к реалиям развития российского общества. Таким образом, на основе анализа основных событий в нашей стране, были выделены и охарактеризованы пять поколений, которые в настоящее время живут на территории Российской Федерации: «молчаливое» поколение (1923–1943), бэби-бумеры (1943–1963), поколение X (1963–1984), поколение Y (1984–2000), поколение Z (с 2000 года по настоящее время).

В целом, использование подобного поколенческого подхода в управленческих целях позволяет: исследовать структуру и качественное состояние трудовых ресурсов, а также прогнозировать динамику трудового потенциала; воздействовать на формирование трудового потенциала и стимулировать приоритетные направления его развития; заблаговременно определять критические точки трудового взаимодействия, своевременно вырабатывать способы их предотвращения и сглаживания негативных последствий; разрабатывать различные методы и решения, позволяющие наладить качественное взаимодействие людей разных поколений в трудовом процессе (включая выбор правильных информационных каналов, выстраивание коммуникаций, разработку действенных систем мотивации, формирование культуры делового общения и т.д.) [4, c. 152].

Развитие различных теорий мотивации в последнее столетие соответствовало общему преобразованию представлений о человеческом факторе. Анализ научной литературы показал, что, среди всего разнообразия подходов к изучению индивидуальных мотивов, в сфере управления наиболее распространены теории мотивации зарубежных авторов. Однако существует ряд разработок отечественных ученых, которые также могут быть применены в целях мотивации трудовой деятельности. Тем не менее, в науке до сих пор нет единого мнения о мотивационной структуре, и исследования в этой области продолжаются и по сей день, о чем свидетельствует появление новых концепций, объясняющих особенности трудового поведения. Поэтому для целей мотивационного управления недостаточно ориентироваться на какую-либо одну из рассмотренных теорий мотивации, так как только их совокупность позволяет дать относительно целостную картину о структуре и соотношении человеческих мотивов. Таким образом, современным руководителям необходима систематизация теоретических инструментов с целью формирования индивидуального комплексного подхода к созданию рациональной системы мотивации трудовой деятельности персонала малого предприятия.

1.2 Модели мотивации на предприятиях США, Японии и в странах Западной Европы

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительными можно назвать три модели мотивации: американскую, японскую и западноевропейскую [13, c. 280].

Рассмотрим американскую модель. В США сотрудники компаний поощряются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Эффективным сотрудникам могут предоставить в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система эффективна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долгосрочные результаты деятельности. Также существует система поощрений за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм [17, c. 46].

Стимулирование перспективных работников осуществляется не только с помощью финансового вознаграждения, но также разнообразных льгот и бесплатных услуг из фондов общественного потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной зарплаты, а также 13-ю заработную плату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автомобиль с оплатой топлива; полностью или частично могут компенсировать стоимость жилья; покрывают траты на отдых с семьей; устанавливают гибкий график работы. С целью мотивации талантливых специалистов может применяться система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением заработной платы до уровня оплаты труда руководителей. Такие методы стимулирования позволяют сохранить в компаниях наиболее ценные кадры.

Что касается японской модели, то японцы в организацию системы управления смогли включить рациональные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что российские коммерческие условия больше подходят для восприятия японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Направленность японских управляющих на организацию командной работы, воспитание коллективизма, более бережное отношение к своим сотрудникам представляет однозначный интерес для российских руководителей. Японцы осознали раньше других, что высокое качество является фактором сбыта и движения издержек, а также содействует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта продукции, произведенной при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10% [22, c. 47]. Во многом система управления трудовыми ресурсами в Японии похожа на американскую. Японские корпорации управляют своими сотрудниками так, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские компании используют американскую технологию управления персоналом, включая эффективную систему выплаты заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию сотрудников. Но имеется и большая разница между американским и японским управлением. Японские компании на первый план выдвигают преданность своих работников. Отождествление сотрудников с компанией создает условия для высокоэффективной работы. В Японии каждый работник убежден, что он крайне важен и необходим своей компании и что ее судьба и путь развития лежит на его плечах. Японские компании могут гарантировать этим сотрудникам работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже с целью предотвращения ухода работника в другую компанию. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его зарплата и должность. Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, трудовым стажем и квалификацией сотрудника Состоит она из оплаты труда за месяц и бонусов несколько раз в год, которые выплачиваются, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и сотрудники рассматривают бонус как часть заработной платы. Также крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы [18, c. 170]. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным во всех участках работы. В основе кадровой политики Японии – система пожизненного найма, ротация сотрудников, обучение на рабочем месте, все это способствует формированию сильной мотивационной среды, позволяющей иметь высокопрофессиональных специалистов, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Что касается западноевропейской модели, то здесь для компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная, где функции стимулирования выполняет заработная плата; премиальная, включающая выплаты, размер которых связан с уровнем дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются с помощью привлечения сотрудников к участию в прибыли (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому сотруднику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется результатами оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли компании), в капитале (в виде акций по их номинальной цене) [17, c. 48]. На некоторых предприятиях Германии заключаются договоры, на основании которых сотрудник обязан с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распределять свое рабочее время по личному усмотрению. В результате это ведет к повышению трудовой мотивации – работник не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и принимает участие в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран в компаниях получила популярность так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие [18, c. 43].

Анализ эффективности влияния той или иной мотивационной модели на поведение человека в рабочем процессе показывает, что эффективность трудовой деятельности во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Следовательно, можно составить определенный перечень основных требований, реализация которых на практике позволяет вместе с мотивирующими факторами максимально заинтересовать работника в эффективном труде. Итак, перечень требований, которых должен придерживаться каждый руководитель для того, чтобы улучшить показатели эффективности сотрудников:

Увязывать вознаграждение именно с тем видом деятельности, который способствует увеличению производительности и эффективности работы компании в целом.
Выражать публичное и ощутимое признание тем сотрудникам, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
Реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать долю от увеличения производительности труда компании в целом.
Поощрять сотрудников принимать совместное с их руководителями участие в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности работников.
Обращать особое внимание на сложности, с которыми сталкивается менеджер среднего звена при внедрении процесса изменений и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы работников могут вступать в противоречия с целями повышения благосостояния компании (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока компания не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные составляющие, перевести на другой участок работы или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
Не создавать значительного разрыва между лозунгами со стороны руководства и реальной системой вознаграждения сотрудников.
Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда в реальности направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководителей, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто на самом деле выполняет работу [18, c. 105].

Если руководители будут соблюдать подобные рекомендации, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и намного сократит конфликты интересов, которые имеют место в любой мотивационной модели управления.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что в любой структуре управления существуют разные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. Чаще всего есть возможность найти пути к соглашению. На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования работников являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Основные причины трудностей заключаются в следующем: отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала, а также нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью к внешним специалистам, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в этой области, крайне мало количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала [19, c.227].

Одним из возможных предложений по совершенствованию систем мотивации на малых предприятиях является наличие в компаниях специальных отделов или специалистов по мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы или специалисты – не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких компаний все еще не велик. Таким образом, необходимо как можно быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации. Функции отделов по мотивации персонала могут состоять из следующих видов деятельности:

систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования в отношении различных категорий сотрудников предприятия;
определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования [22, c. 18].

Так как механизм стимулирования призван обеспечить объединение интересов руководства предприятий и их сотрудников путем разработки и внедрения разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

Можно привести некоторые рекомендации для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечен благоприятный психологический климат в коллективе, налажено взаимопонимание руководителей и сотрудников, а также созданы условия для эффективной и продуктивной деятельности предприятия:

Подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям.
В системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке.
Нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его.
Должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, при этом структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой.
Должна существовать система санкций за нарушения дисциплины.
Должна быть продумана и разработана эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников предприятия.

Изложенные рекомендации не могут быть универсальными и оптимальными для всех предприятий, а предназначены, прежде всего, для использования с целью повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Однако, учитывая вышеизложенное следует отметить, что любой руководитель, которые стремится добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен, а в случае плохого отношения к своим обязанностям он рискует быть уволенным, что и является стимулом. Нельзя допускать подобной ошибочной мысли [8, c. 45].

Список использованных источников

Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2008. – 425 с.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. – 536 с..
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие. - М.: Дело, 2009.- 260 с.
Гурова И.М., Евдокимова С.Ш. Теория поколений как инструмент анализа, формирования и развития трудового потенциала//МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). - 2016. - № 3. - С. 150–159
История менеджмента: учебное пособие/ Е.П. Костенко, Е. В. Михалкина. - Ростов н/Д: Южный федеральный университет, 2014. - 606 с.
Классики менеджмента: пер с англ./Под ред. М. Уорнера. СПб: Питер, 2001.- 510 с.
Кредисов А. И. История учений менеджмента. - Киев: Вира-Р, 2000. – 335 с.
Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников//Управление персоналом. – 2006. - №11 (141). – С. 44-47
Маршев В. И. История управленческой мысли. – М.: ИНФРА-М, 2011. 468 с.
Маслоу А. Маслоу о менеджменте: пер. с англ.- СПб.: Питер, 2003.- 121 с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб: Евразия, 1999. – 478 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.- 360 с.
Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие/Под ред. Е.Б. Моргунова - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.
Ожиганова Е. М. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса. Возможности практического применения// Бизнес-образование в экономике знаний. – 2015. - № 1. – С. 94-98)
Основы менеджмента: учебное пособие/М.А. Чернышев, Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова.-М: ИТК "Дашков и К", 2006. - 256 с.
Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов/О.А.Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М.: Центр, 2005. – 432 с.
Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский)//Пищевая промышленность. – 2005. - №7. – С. 46-48.
Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
Управление персоналом: Учебник/Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с.
Хажински А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху. – СПт.: Питер, 2002. – 480 с.
Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация// Социологические исследования. - 1990. - № 1. - С. 128–130.
Чижов Н.А. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда// Экономический анализ. – 2004. - №15 (30). – С. 16-21
Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008.- 150 с.