Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Известно, что наличие лидерских качеств, способствует наиболее полной самореализации человека. Однако, применительно к малым группам наличие в коллективе одного — двух ярко выраженных лидеров часто приводит к конфликтам, которые, в свою очередь, ослабляют сплоченность коллектива. Данную тенденцию можно наиболее ярко проследить на примере малой группы в организации.

Актуальность данного исследования заключается в том, что своевременно проведенная психологическая диагностика в малой группе коллектива способна предотвратить зарождающийся конфликт. Также, выявив ярко выраженных лидеров в малой группе, психолог может с их помощью оказывать влияние на конкретный коллектив с целью оптимизации его профессиональной деятельности.

Предмет исследования — особенности лидерства в малой группе. Объект исследования являются внутригрупповые отношения в коллективе при наличии ярких лидеров и аутсайдеров.

Цель настоящего исследования заключается в анализе особенностей внутригрупповых отношений в организации, а также выполнение психологической диагностики у членов малой группы для выявления лидеров и аутсайдеров. В связи с данной целью, были поставлены следующие задачи:

-изучить особенности и классификацию лидерства в малой группе;

-исследовать факторы, влияющие на групповую сплоченность;

-разработать рекомендации для улучшения психологического самочувствия сотрудников организации, занимающих положение аутсайдеров в коллективе;

-разработка рекомендаций по укреплению групповой сплоченности.

В практической части исследования приведены данные психологического тестирования сотрудников организации составом 20 человек (10 женщин и 10 мужчин) 18 — 19 лет с анализом полученных результатов и рекомендациями. Также приводится протокол индивидуального консультирования сотрудницы отдела.

В качестве методологической базы для данного исследования применялись учебные пособия и монографии по общей психологии, психологии управления, а также актуальные публикации, посвященные проблемам лидерства и формирования лидерских качеств.

Практическая значимость состоит в том, что результаты работы можно использовать для составления методических рекомендаций по проведению психологического консультирования в малых группах.

ГЛАВА I. ЛИДЕРСТВО В МАЛЫХ ГРУППАХ

Особенности и классификация лидерства в малой группе

Организация малой группы, функции лидера и руководителя, проблема лидерства и руководства в целом являются центральными проблемами социальной психологии. Ученые разграничивают понятия «лидер» и «руководитель», причем понятие «лидер» не относится к политическому контексту; тем не менее, «управление, руководство и лидерство — неразрывно связанные понятия».^[1]

Лидерство можно назвать психологической характеристикой определенного члена группы или нескольких ее членов. Лидер выдвигается группой тогда, когда предстоит решение конкретной задачи в конкретный ситуативный момент. Человек, с подходящими более всего для решения этой задачи свойствами и качествами, берет на себя функции организатора. Человек, претендующий на лидерство, может быть более активен в этой ситуации, более осведомлен или иметь профессиональный опыт.

Другие члены группы принимают лидерство, то есть отношения выстраиваются таким образом, что он будет вести, а они будут ведомыми. Не обязательно совпадение меры притязаний лидера и готовности группы принять его. Поэтому возможности лидера могут быть возрастающими и снижающимися. Лидерство – это всегда система групповых отношений, лидер не может действовать один. Иногда понятие «лидер» приравнивают к понятию «авторитет». Это не совсем так. Безусловно, лидер обладает авторитетом в группе, но не всякий авторитетный человек способен быть лидером. Лидер – это организатор, авторитет не выполняет такой функции, он выступает примером, идеалом. Феномен лидерства – это явление специфическое и с другими понятиями не отождествляющееся.

Системная теория лидерства, разработанная учеными Р .Бейслом и Ф.Слетгером, рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер является субъектом управления этим процессом. Здесь лидерство понимается как функция группы и изучается с точки зрения целей и задач группы. Можно выделить два типа лидеров:

-инструментальные (деловые) – люди, нацеленные на успех, на решение общей групповой задачи;

-эмоциональные (экспрессивные) – люди, обращающие внимание на межличностные отношения, сотрудников, старающиеся создать благоприятную атмосферу.

Многие российские ученые рассматривают лидерство в контексте совместной групповой деятельности. То есть, главной является не просто ситуация, а ситуация, связанная с конкретными задачами группы, где отдельные люди могут продемонстрировать свою способность лучше других решить данную задачу. Лидер от других членов группы отличается тем, что имеет более высокий уровень влияния, а не особые черты.

В любом коллективе есть лидеры (формальный и неформальный), принятые, изолированные и отвергнутые. Принятые — это люди, которые находятся в хороших отношениях с большинством коллег. Изолированные — сотрудники, которые отличаются замкнутостью и стараются как можно меньше общаться с коллегами, только по деловым вопросам; у них отсутствует дружеская привязанность к коллегам. Отвергнутые, так же, как и изолированные, отличаются замкнутостью. Но, в отличие от изолированных, отвергнутые (или аутсайдеры) подвергаются резкой критике со стороны остальных членов группы.

Таким образом, на основании сказанного выше можно сделать следующие выводы. Лидер занимает особое положение в малой группе. Это человек, от которого во многом зависит психологический климат в коллективе. Однако, лидер без коллектива существовать не может; для того, чтобы человек стал лидером, необходимо, чтобы другие члены группы признали его право быть таковым.

Факторы, усиливающие и ослабляющие групповую сплоченность

Внутригрупповые отношения играют важную роль в производительности и эффективности труда, если речь идет о малой группе рабочего коллектива. Важнейшей характеристикой групповых отношений являются групповая сплоченность и психологический климат в коллективе. Определить их можно при помощи психологической диагностики.

Групповая сплоченность - это показатель прочности, устойчивости и слаженности работы коллектива. Она основывается на межличностных взаимоотношениях между людьми, которые характеризуются взаимной всесторонней симпатией членов группы и удовлетворенностью членством в ней. Также сплоченность понимается «как групповое свойство, являющееся производным от количества и силы взаимных позитивных установок членов группы».^[2]

Факторы, способствующие развитию и формированию групповой сплоченности:

1) совпадение целей, интересов, взглядов, ценностей и ориентаций участников группы;

2) общение и взаимодействие между членами группы;

3) приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

5) реальный авторитет лидера.

В группе с высокой групповой сплоченностью также могут возникнуть некоторые проблемы, из-за которых сплоченность, а в последствии и эффективность групповой работы и результат в целом начнет снижаться. Поэтому следует обратить внимание на возможные причины снижения уровня сплоченности коллектива:

1) распад группы на мелкие подгруппы, часто с эффектом негласного соревнования между собой;

2) близкие отношения между членами группы (дружба, любовь) или наоборот внезапно возникшая неприязнь между отдельными членами;

3) ошибки в неправильном стиле управления руководителя группы

4) отсутствие единой цели, объединяющей всех сотрудников, слабая динамика развития совместной деятельности.

Существуют некоторые способы для улучшения сплоченности группы:

1) Испытание общего успеха.

2) Доверие членов группы друг другу и прежде всего - к лидеру группы.

3) Развитое чувство принадлежности к группе, ощущение некой особенности, избранности.

4) Следует позаботиться о том, чтобы «принадлежность к группе доставляла радость, реализовала стремление к уважению, самоуважению, к престижу»^[3].

Таким образом, определить характер внутригрупповых отношений можно, исходя из особенностей психологического климата в коллективе и уровня групповой сплоченности. Высокий уровень групповой сплоченности помогает сделать работу коллектива более эффективной и избежать серьезных конфликтов.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ

2.1. Описание ситуации

«Мария С., проработала в компании около года в должности менеджера по продажам, была назначена на должность руководителя отдела продаж. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Мария С. имела высокие показатели продаж, была коммуникабельна, энергична, исполнительна. За время работы в компании она очень выросла как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Мария С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил её доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Марии С., которую она адресовала всем сотрудникам, о представлении ей для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

"Я работаю в отделе десять лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".

Для решения кейса был разработан следующий план. Подготовительный этап — сбор информации о неформальных лидерах и аутсайдерах коллектива, наблюдение за жизнью коллектива с целью оценки групповой сплоченности. Первый этап — групповая диагностика, цель — определение психологического климата в коллективе. Второй этап — групповая диагностика, выявление в коллективе лидеров и аутсайдеров с целью исследовать специфику отношений в коллективе; сравнение полученных данных с результатами первого этапа тестирования. Третий этап — консультирование сотрудницы Марии С. Заключительный этап — анализ результатов. Состав респондентов — 20 человек финансового отдела организации в возрасте от 22 до 38 лет, 10 мужчин и 10 женщин.

В процессе подготовки к исследованию, предварительной беседы с руководителем отдела и сотрудниками были выявлены факторы, ослабляющие групповую сплоченность.

Применительно к специалистам данной категории, главными стрессовыми факторами, уменьшающими групповую сплоченность и снижающую эффективность работы коллектива, являются:

-ненормированный рабочий день;

длительная монотонная работа в офисе;

-частые незапланированные командировки;

-необходимость постоянного обучения работе с новым программным обеспечением.

Исходя из данных стрессовых факторов, стресс у специалистов данной категории проявляется следующим образом:

1.В коллективе есть два лидера — формальный и неформальный, оба лидера — женщины; мужчины, по сравнению с женщинами, более пассивны. Женщины, претендующие на лидерство в группе, отличаются авторитарностью и деспотичностью, категорически не принимают чужое мнение и неприязненно относятся к новым сотрудникам, недавно пришедшим в коллектив.

1.Ненормированный рабочий день ведет к хронической усталости и нарушениям сна, а также к сбою биоритмов. Когда наступают выходные, человек позволяет себе поспать подольше или отдохнуть в середине дня, но длительный сон в светлое время суток приводит к трудностям с вечерним засыпанием, и из-за этого в понедельник сотрудник приходи на работу не отдохнувшим.

2.Длительная монотонная «сидячая» работа в офисе без физкультурных пауз приходит к зрительному и нервному утомлению и значительной утрате работоспособности к концу рабочего дня, из-за этого человек начинает ощущать свою профессиональную некомпетентность, а это — первый шаг к развитию выгорания.

3.Сотрудники отдела часто ездят в командировки, которые не всегда бывают запланированными. Это ведет к значительному ослаблению эмоциональных связей с родными и близкими, так же, как у проводников поездов дальнего следования. При этом в создавшейся ситуации специалист, как правило, винит не себя, а своих родных.

4.Сотрудники постоянно сталкиваются с необходимостью осваивать новое программное обеспечение. Готовность к непрерывному обучению «с нуля» также выступает в качестве мощного стрессового фактора. Также стрессовым фактором являются постоянные изменения в нормативно-правовых актах и проверки (ревизии) вышестоящих организаций. Если сотрудник «не успевает» за происходящими изменениями, он начинает остро ощущать свою некомпетентность.

Таким образом, предварительная беседа с сотрудниками помогла выявить, что названные выше стрессовые факторы оказывают крайне негативное влияние на соматическое и психическое самочувствие сотрудников, а также провоцируют межличностные конфликты сотрудников с родными и близкими, усиливают эмоциональное отчуждение. Положение усугубляется тем, что сотрудники, занимающие положение аутсайдеров, ощущают психологический дискомфорт от своего статуса, что способствует уменьшению групповой сплоченности.

2.2. Разработка рекомендаций по укреплению групповой сплоченности

В процессе психологической диагностики было проведено исследование психологического климата в коллективе. Был использован опросник, позволяющий оценить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты психологического климата. Тестирование проводилось в групповой форме, лист опросника представлен в приложении.

Далее, после подсчета баллов по методике три компонента — эмоциональный, когнитивный, поведенческий, оцениваются по следующей системе: +1, -1 или 0. Ниже представлены результаты. Собакина — Мария С., недавно назначенная руководителем. Козлова — Валентина Григорьевна, у которой возник конфликт с Марией С.

Таблица 1. Диагностика психологического климата в коллективе

№ тестируемого	Фамилия	Эмоциональный аспект	Когнитивный аспект	Поведенческий аспект
1	Собакина	+1	+1	+1
2	Быков	-1	0	0
3	Козлова	+1	+1	+1
4	Васильева	+1	+1	+1
5	Кошкина	+1	+1	+1
6	Антонова	-1	+1	+1
7	Сидорова	+1	+1	0
8	Михайлова	+1	+1	+1
9	Усатов	+1	0	+1
10	Лебедева	0	+1	+1
11	Алексеева	+1	-1	0
12	Александрова	0	+1	+1
13	Баранов	+1	0	0
14	Чалков	-1	+1	-1
15	Корзинкин	-1	+1	0
16	Киселев	+1	-1	+1
17	Иринин	+1	-1	0
18	Гайдуков	+1	0	+1
19	Волкова	0	-1	-1
20	Володин	-1	0	0

На основании анализа данных в таблице можно сделать вывод о том, что формальный и неформальный лидеры коллектива (по результатам предваряющей тестирование беседы с начальником отдела) Собакина и Козлова по всем трем аспектам дали положительный ответ. Также следует отметить, что по всем трем аспектам большинство положительных ответов принадлежит женщинам, а большинство отрицательных ответов — мужчинам. Из этого можно сделать вывод о том, что женщины более позитивно, по сравнению с мужчинами, оценивают психологический климат в коллективе по всем аспектам, то есть более комфортно чувствуют себя в коллективе.

На следующем этапе подсчитывается средняя оценка по выборке для каждого компонента. Результат представлен в таблице ниже.

Таблица 2. Средняя оценка по выборке для каждого компонента

Аспект	Средняя оценка по выборке	Оценка психологического климата
Когнитивный	0, 35	Благоприятный
Эмоциональный	0,35	Благоприятный
Поведенческий	0,45	Благоприятный

Таким образом, психологический климат по всем параметрам был признан благоприятным. Однако, в связи с тем, что мужчины в целом оценили психологический климат хуже женщин, для уточнения причин данной ситуации необходимо провести дополнительное исследование на проявление у всех членов коллектива лидерских качеств с целью выявления потенциальных лидеров и аутсайдеров коллектива.

На следующем этапе психологической диагностики было проведено групповое тестирование с использованием методики «Экспресс-тест на лидерство» с целью выявления лидеров и аутсайдеров в коллективе. Метод тестирования — групповой. Тестируемым раздается стимульный материал — бланк с ответами, который сопровождается инструкцией. Лист опросника приводится в приложении.

Таблица 3. Тест на выявление лидерских качеств

№ тестируемого	Фамилия	Ответы «Да»	Ответы «Нет»	Ответы «Неуверен»
1	Собакина	25	5	3
2	Быков	3	5	25
3	Козлова	26	4	3
4	Васильева	8	10	15
5	Кошкина	3	5	25
6	Антонова	12	11	10
7	Сидорова	3	15	15
8	Михайлова	3	6	24
9	Усатов	2	3	28
10	Лебедева	2	12	19
11	Алексеева	5	20	8
12	Александрова	5	15	13
13	Баранов	3	23	7
14	Чалков	2	24	7
15	Корзинкин	8	15	10
16	Киселев	2	28	3
17	Иринин	13	10	10
18	Гайдуков	6	17	10
19	Волков	4	20	9
20	Володин	15	8	10

Таким образом, на основании результатов диагностики можно сделать следующие выводы. Ярко выраженным лидерским потенциалом обладают всего два человека из 20, причем неофициальный лидер группы Козлова набрала на один балл больше, чем официальный лидер Собакина. У мужчин лидерский потенциал наиболее выражен у Володина (15 баллов); такое соотношение может приводить к конфликтам этого мужчины с женщинами - формальным и неформальным лидерами коллектива. Остальные мужчины дали 13 и менее положительных ответов, что свидетельствует о склонности к подчинению, а также об эмоциональной усталости и выгорании; вероятно, такая тенденция вызвана тем, что диагностика проводилась сразу после возвращения сотрудников из длительной командировки.

Среди женщин 6 человек дали отрицательный ответ на 10 и более высказываний, что также свидетельствует о низком лидерском потенциале, усталости или выгорании, поэтому для уточнения результатов диагностику рекомендуется повторить через месяц. Наибольшее количество отрицательных ответов дали Антонова, Алексеева и Александрова. Вероятно, эти испытуемые находятся в коллективе на положении аутсайдеров; для уточнения гипотезы рекомендуется провести социометрическое обследование.

5 женщин ответили на большинство утверждений «Не уверен», что свидетельствует о том, что они сознательно занимают пассивную позицию в коллективе и не стремятся выбиться в лидеры. Судя по общему благоприятному психологическому климату в группе, такая ситуация всех устраивает. Среди мужчин ответил почти на все утверждения фразой «Не уверен» только один (Быков), у остальных мужчин ответов «Не уверен» в целом меньше, чем у женщин. Это свидетельствует о том, что мужчины в данном коллективе занимают более активную позицию, по сравнению с женщинами, за исключением формального и неформального лидеров коллектива.

Исследование продемонстрировало наличие в группе двух ярко выраженных лидеров, остальные члены коллектива занимают преимущественно подчиненную позицию, которая наиболее сильно выражена у мужчин. В сочетании с общим благоприятным психологическим климатом в коллективе, такая ситуация вполне приемлема. Также в коллективе были выявлены три человека, которые находятся в положении аутсайдеров из-за низкого уровня развития лидерских качеств; все трое — женщины, одна из них — сотрудница, который недавно (за неделю до тестирования) пришла в коллектив и находится на стадии адаптации к новым условиям работы.

Однако, поскольку сотрудники могли дать большое количество отрицательных ответов из-за усталости от недавней длительной командировки, рекомендуется повторить диагностику через месяц. Также, в связи с тем, что в коллективе выявлены женщины с крайне низким лидерским потенциалом (аутсайдеры), и одна из них — недавно работающая сотрудника, рекомендуется провести дополнительно социометрическое исследование, чтобы определить статус в коллективе этих женщин. Также рекомендуется провести в коллективе тренинг по развитию лидерских качеств у сотрудников и провести профилактическую беседу с руководителем на тему «Нормализация психологического климата в коллективе как метод повышения групповой сплоченности».

Рекомендации по индивидуальному консультированию сотрудницы можно посмотреть в Приложении.

Основная трудность консультирования заключался в том, что клиентка продемонстрировала недоверие к рекомендациям психолога; вероятно, клиентка боялась, что эти рекомендации не помогут, или ожидала моментального положительного действия, т. е. решения проблемы.

Через неделю была проведена повторная консультация. На повторной консультации клиентка сказала, что нашла общий язык с конфликтной коллегой, игнорируя ее агрессию и общаясь с ней подчеркнуто вежливо. Также клиентка сказала, что после работы стала ходить в кафе вместе с другими сотрудницами (она и раньше так делала до того, как стала руководителем), что способствовало одновременно снятию стресса и сближению с Валентиной Григорьевной. Кроме этого, клиентка заявила о своем намерении участвовать в групповом тренинге по развитию лидерских качеств вместе с другими сотрудниками.

Подведение итогов

Таким образом, диагностика психологического климата в коллективе и сопоставление полученных результатом с результатами тестирования на выявление лидеров и аутсайдеров коллектива помогла выявить сотрудников, которые находятся в группе риска. После консультации сотрудницы из группы риска были выявлены и устранены причины, спровоцировавшие начало конфликта в малой группе.

Показательно то, что сотрудница Мария С. недавно начала работать руководителем; в связи с этим, можно сделать вывод о том, что главная причина возникновения стресса и профессиональных деформаций во время работы в коллективе — не длительная работа на руководящей должности, а наличие неразрешенного конфликта с коллегой (коллегами).

В целом, сотрудники оценили психологический климат организации как благоприятный; в связи с этим, можно сделать вывод о том, что даже благоприятный психологический климат не является панацеей от стресса и низкого уровня групповой сплоченности при наличии в коллективе ярко выраженных лидеров и аутсайдеров, конфликтующих друг с другом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании данного исследования можно сделать следующие выводы.

Малая группа — это сообщество, в котором всегда четко выделяются формальный и неформальный лидеры. Противоречие интересов лидера интересам коллектива приводит к межличностным конфликтам и оказывает негативное влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе, а также способствует ослаблению сплоченности коллектива.

Для усиления сплоченности малой группы и нейтрализации конфликтов необходимо своевременно проводить психологическую диагностику с целью выявления потенциальных лидеров, потому что в некоторых ситуациях люди я ярко выраженными лидерскими качествами не демонстрируют эти качества в коллективе. В процессе психологической диагностики следует исследовать общую психологическую атмосферу в коллективе, а затем провести опрос, направленный на выявление лидерского потенциала. Результаты психологической диагностики можно использовать для нейтрализации конфликтов внутри малой группы и для повышения эффективности рабочей деятельности малой группы.

Формировать лидерские качества необходимо с детства. Человек, обладающий лидерским потенциалом, может легко вписаться в любой рабочий (учебный) коллектив и полностью реализовать свои стремления. Также наличие лидерских качеств способствует повышению самооценки, что благоприятно влияет на мотивацию индивида к работе или учебе.

Приложение

ПРОТОКОЛ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ СОТРУДНИЦЫ

По результатам психологической диагностики было проведено психологическое консультирование сотрудницы Марии С., у которой возник конфликт с Валентиной Григорьевной.

Цель беседы: психологическое консультирование сотрудника по сложившейся проблеме взаимоотношений в коллективе

Место проведения консультации: служба психологической поддержки организации

1.Предварительный этап

Консультативная беседа прошла в свободное от работы время (обеденный перерыв). Произошёл акт приветствия. Клиентка на момент консультации находилась в напряженном и угнетенном состоянии. Первоочередной задачей консультирующего психолога стало создать максимально благоприятную атмосферу, что способствовало раскрепощению и спокойствию клиентки. На данном этапе трудностей не возникло.

Сотрудница была напряжена и необходимо было создать максимально благоприятную встречу, что способствовало раскрепощению, спокойствию клиента.

Трудностей на данном этапе не было

2.Настроечный этап.

Настраивание на совместную работу клиента с психологом-консультантом отсутствовало.

Психолог-консультант снял психологический барьер в общения с клиентом при помощи разговора на отвлеченные темы.

Для этого использовались стандартные вопросы: «Как настроение? Что нового произошло на работе за эти дни? Вам нравится работать на новом месте?».

Женщина рассказала, что не может наладить взаимоотношения с одной из коллег, Козловой Валентиной Григорьевной (по результатам психологической диагностики — потенциальный лидер коллектива): постоянно терпит от нее насмешки и упреки на глазах у всего отдела, и не хочет признавать то, что клиентка теперь является руководителем. Клиентка заняла оборонительную позицию. Клиентка сказала, что в результате этого межличностного конфликта уже начала ощущать усталость и безразличие к результатам собственного труда и хочет отказаться от руководящей должности; таким образом, конфликт с коллегой в данном случае может привести к быстрому развитию профессиональной деформации — эмоционального выгорания.

На данном этапе также успешно осуществлено снятие психологического барьера в общении и поведении между клиентом и психологом, что способствовало доброжелательности, психологической безопасности, раскрепощённости со стороны клиента. При общении с клиентом психолог ориентировался не только на ее рассказ, но и на мимику, жесты, голос.

На этом этапе основная трудность была в создании нужной психологической атмосферы, так клиентка была озабочена самой обстановкой и ожидаемыми результатами, демонстрируя повышенную тревожность.

3. Диагностический этап.

Психолог-консультант предложил клиенту перейти к выполнению психодиагностического исследования под названием «межличностная социометрия».

Сотрудница отказалась.

Специалистом была доведена до клиентки психологическая информации по поводу понятий - тревожность, характеристики тревожности, вред наносимый им человеку, возможный дальнейший прогноз. Полученная информация была подробно разъяснена клиентке. Клиентка выслушала психолога, не задавая вопросов.

4. Рекомендательный этап.

На данном этапе были озвучены и уточнены практические рекомендации:

-игнорировать агрессию и сохранять спокойствие при общении с конфликтной коллегой;

-найти увлечение или хобби, не связанное с работой, для снятия стресса;

-принять участие в запланированном групповом психологическом тренинге по развитию лидерских качеств с целью улучшения отношений с коллегами в коллективе.

Этот этап проходил в виде беседы. Каждый пункт рекомендаций пояснялся и корректировался с учётом задаваемых вопросом клиента. Однако, на данном этапе возникла трудность в том, что клиентка не прислушалась к представленным рекомендациям и осталась при своем мнении по поводу сложившейся ситуации.

5. Контрольный этап.

Психолог-консультант укрепил у клиента уверенности в том, что его проблема обязательно разрешится. Применялись приемы убеждения, внушения, эмоционально-положительного стимулирования и ряд других техник. Клиент сказала, что больше не испытывает тревогу. Также клиент сказала, что постарается сама найти с конфликтной коллегой общий язык и адекватно реагировать на немотивированную агрессию.

Психолог-консультант сказал, что всегда готова ответить на возникнувшие вопросы в дни работы службы психологической поддержки организации.

Далее произошло прощание психолога с клиентом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдрахимова Г.М. Лидерство, как акмеологический критерий эффективности руководителя среднего звена. //Вестник НОУ "ОНУТЦ ОАО "Газпром". 2011. № 9. С. 61-65.

2. Адаир Д. Психология лидерства / Джон Адаир ; пер. с англ. М. Котельниковой. - Москва : Эксмо, 2008. - 342 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 8-е изд., стереотип. - М.: Академия,2010. - 224 с.

4. Балунов М.С. Педагогическое стимулирование лидерства у кур-сантов военно-экономического вуза : Автоеф. дис. … канд. пед. наук. Кострома, 2010. - 126 с.

5. Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. -Новосибирск: Изд-во ИДМИ, 2009. - 67 с.

6. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов / В.А. Бодров. - М.: ПЕР СЭ, 2011. - 511 с.

7. Вавилова Н.В. Личностные качества руководителя как фактор его карьерного роста на предприятии. // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010. Т. 12. № 5-3. С. 682-685.

8. Евтихов, О.В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, со-держание и возможности развития : монография / О.В. Ев-тихов. - Красноярск : СибЮИ МВД России, 2011. - 288 с.

9. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 330 с

10. Каримова Г.В. Руководитель и лидер, сходства и различия.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 47-50.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.:Гардарики, 2007. - 584 с.

12. Кириллова О.Г. Факторы развития управленческих компетенций руководителей-лидеров.// Экономика устойчивого развития. 2010. № 3. С. 41-50.

13. Климов Е.А. Психология профессионала. Москва-Воронеж, 2011. - 400 с.

14. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учебное пособие. - М.: Статут, 2007. - 541 с.

15. Луговая В.Н., Ермоленко А.А. Диагностика способности руководителя-лидера к эффективному взаимодействию. //Проблемы экономики (Харьков). 2013. № 3. С. 214-220.

16. Макшанов С.И. Психология тренинга. Теория. Методология. Практика : монография. СПб.: «Образование», 2007. - 319 с.

17. Марчукова О.Г. Лидерство - профессиональная компетентность руководителя. //Народное образование. 2011. № 6. С. 151-156.

18. Маслов В.И. Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников.// Финансовый бизнес. 2010. № 1 (144). С. 49-53.

19. Оганян К.К. Взаимоотношения типов организационной культуры, стилей управления и типов личности руководителя.// Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. С. 291.

20. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2007.

1. ↑

2. ↑

3. ↑