Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе совершения деятельности любой организации ежедневно возникают ситуации, когда руководителю нужно выбрать один вариант действия из нескольких возможных, иными словами принять решение.

Поскольку в поведении субъектов рынка всегда есть высокий процент неопределённости, на первый план выступают методы перспективного анализа, благодаря которым управляющий анализирует возможные варианты событий и выбирает наиболее оптимальное решение из нескольких.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения.

К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему.

Актуальность данного курсового проекта заключается в том, что от правильно подобранного управленческого решения зависит развитие предприятия и эффективность результатов его деятельности.

Цель курсового проекта – рассмотреть методологию, теоретическую и практическую информацию по теме управленческих решений. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить основные термины, понятия и методы принятия управленческого решения, классификационные группы;
2. Рассмотреть факторы влияющие на выработку управленческого решения;
3. Определить модели и порядок разработки управленческого решения;
4. Рассмотреть принятие управленческого решения на примере предприятия ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE».

Объект исследования в работе процесс, методология, структурные элементы механизма принятия управленческих решений.

Предметом исследования в работе выступает система принятия управленческих решений.

В процессе написания работы и реализации поставленных задач использовалась литература следующего характера: учебная, научная, периодическая, информация сети Интернет.

Практическая значимость работы состоит в том, что материал проводимого в работе исследования может быть использован другими исследователями при написании более глубоких работ, таких как монографии, научные статьи, кандидатские работы и т.д.

Таким образом обозначив общую структуру исследования перейдем непосредственно к рассмотрению материала работы и начнем с теоретического блока.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1.1 Понятия управленческого решения и условий его формирования

Управленческие решения (УР) - это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования предъявляемые к управленческим решениям: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность. Основные признаки управленческих решений: наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия); волевой акт.

В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие: давление сроков; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

Среди научных подходов следует выделить самое первое направление, которое сложилось в начале прошлого столетия и относится к рациональной концепции управления социальными организациями, к школе научного управления.  (Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд, А.П. Слоун).

В рамках данного подхода учеными исследовался процесс принятия рационального управленческого решения, которое являлось выбором из нескольких (или множества) альтернатив. Здесь речь идет о том, что принятие решений может проходить по нескольким траекториям, которые задаются определенными рамками и жесткими параметрами. Суть рационального подхода в принятии решений состоит в том, что главным аргументом становится осознанный выбор наилучшего варианта среди других возможных альтернатив, при котором лицо, принимающее решение (ЛПР), опирается на логические доказательства и количественные данные. Представленное направление дополняет концепция «выбора наилучшего решения».

В рамках данного подхода следует говорить о необходимости оценивания качества и эффективности решения, а также разработке критериев. А процесс принятия и реализации управленческого решения предполагает прохождение определенных стандартных этапов и стадий, таких как:

• признание необходимости решения; выработка решения, предусматривающая разработку альтернатив, критериев оценивания и непосредственно сам выбор;
• собственно исполнение решения, связанное с организацией процесса исполнения выбранной альтернативы, анализ и контроль исполнения, а также организация обратной связи со всеми участниками процесса реализации решения с последующими необходимыми корректировками [1, С. 15].

Системный подход к процессу разработки и принятия управленческого решения, а также к управлению в целом, рассматривается как сложный методологический инструментарий, предусматривающий целостное рассмотрение системы управление, анализ подсистем управления как сложных динамических составляющих, включающих в себя множество элементов и видов взаимодействия, как вертикальных, так и горизонтальных. Принятое управленческое решение оказывает воздействие как на составные части организации (например, отделы), так и на организацию в целом, что влияет на ее стратегию.

Данный подход позволяет выявить причинно-следственные связи, учитывая влияние различных составляющих друг на друга, комплексность и целостность системы.

Применяя на практике системный подход, управленцы в процессе принятия решения должны обращать внимание на внешнюю социальную среду, в которой функционирует организация, и на внутреннюю среду, а именно на те элементы, которые могут быть затронуты во время разработки, принятия и реализации решения.

Еще одним направлением в изучении процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений является социально-психологический подход, который рассматривает поведение индивида и групповое взаимодействие, ориентируясь на конкретную ситуацию.

Исследователи описывают множество социально-психологических факторов, влияющих на процесс принятия решений (Р. Лайкерт, Б.Ф., Ломов, Д. Мак-Грегор и другие). Здесь можно говорить о мотивах и потребностях участников процесса принятия решения, об их атрибуции, аттитюдах и процесса социального познания.

В данном случае исследователи подчеркивают тот факт, что в различных ситуациях, где доминирует эмоциональная составляющая, принятые решения и процесс их реализации не относятся к рациональному типу, а во многом зависят от ситуации и от индивидуального восприятия [2, С. 21-22].

Таким образом, делая общий вывод можно определить, что управленческое решение следует рассматривать с позиции ситуационного подхода, вытекающего из социальной психологии.

Поскольку шаг принятия решения и реализации в общем и целом зависит еще и от ситуации, от того места и времени, в котором протекает процесс разработки решения, какие факторы в пространственно-временном контексте влияют на субъектов взаимодействия и определяют тип решения [2, С. 21-22].

Также на процесс принятия и реализации решений воздействует тип организации, стиль управления в компании и тип ее корпоративной культуры. Корпоративная культура воздействует на организационное поведение сотрудников компании, определяет процесс коммуникации и его регламент. 

1.2 Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения

Поскольку организации являются сложными системами и решения принимаются людьми, то существует целый ряд факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений. К ним относятся:

1. Личностные оценки руководителя — содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения — при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения — многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. [7]

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что идеальной модели корпоративного управления вообще и в России в частности еще не существует. Тем не менее тенденция укрепления самого этого понятия и осознание его важности в обществе и среди главных акционеров есть.

Очевидно и развитие управления с опорой на зарубежный опыт. Для его окончательного укрепления необходимо участие органов исполнительной и законодательной власти, судебно-правовой и налоговой систем, а также самих компаний, заинтересованных в существовании российской модели корпоративного управления.

В заключении стоит отметить, что для грамотного принятия управленческих решений прежде всего, следует сфокусировать внимание на обучении менеджеров и управленцев среднего и высшего звена технологиям организации командной работы и зависимости процесса принятия и реализации управленческого решения от типа организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века

Каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом. Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле.

Подходы к принятию управленческих решений.

Централизованный подход. В рамках данной линии действий рекомендуется принимать большое количество руководящих сценариев на верхнем уровне. Антиподом является децентрализованный подход, который подразумевает управленческие решения, вырабатываемые на низких уровнях.

Групповой подход подразумевает совместную работу над поиском наилучшего выхода, противоположным видом является индивидуальное принятие решения одним менеджером. В рамках подхода «система участия» специалист проводит опрос среди всех задействованных в выработке оптимального сценария лиц, однако последнее слово остается за ним. Иной вид («система неучастия») предполагает единоличные действия менеджера.

Демократический подход в системе управленческих решений подразумевает выбор того из них, которое устраивает большинство. Альтернативой стал совещательный подход, в рамках которого необходимо найти компромисс между всеми высказанными мнениями.

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод проб и ошибок. Для большинства компаний этот способ является самым простым в связи с отсутствием необходимости в особой организации. В рамках данного метода просто перечисляются все возможные варианты действий, направленные на ликвидацию проблемы. При этом процесс принятия управленческих решений не подвергается строгой упорядоченности.

Данный метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов. Этот способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. Его суть заключается в перечислении вариантов в той последовательности, которая задается с помощью списка наводящих вопросов. Данный перечень, в свою очередь, составляется исходя из особенностей мышления. В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора управленческого решения, например: Какова проблема (в чем заключается проблема)? Кто участвует в ее решении? Кто ее создает? Где она возникла? Какие управленческие решения можно принять? Несмотря на то, что метод построен на логической структурной основе, уровень аргументации зачастую бывает недостаточно высоким.

3. Морфологический анализ. Данный метод принятия управленческих решений используется в целях расширения области поиска различных вариантов урегулирования проблемы. В его основе лежит углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы получить новые варианты действий благодаря составленным комбинациям из элементов этой матрицы (морфологической модели). Важно уметь проанализировать будущее управленческое решение. Этапы оценки в рамках данного подхода выглядят следующим образом:

• Определение характеристик объекта или основных целей; выявление разновидностей реализации этих задач;
• Формирование матрицы, в которой вертикальные элементы – совокупность задач, а горизонтальные – варианты их реализации в рамках определенного управленческого решения;
• Получение комбинаций элементов морфологической модели, где каждое новое решение представляет собой сочетание пунктов, взятых по одному из каждой строки модели; анализ на предмет выявления совместимости компонентов в полученной комбинации между собой.

Если элементы вступают в противоречие друг с другом, то данное сочетание убирается из вариантов на рассмотрение. Те комбинации, которые остались, необходимо оценить, провести сравнительный анализ на основании критериев, установленных в соответствии с требованиями решения данной проблемы. В конечном итоге выбирается самый лучший вариант из всех представленных.

4. Метод мозгового штурма. Иногда случается, что один человек не может прийти к окончательному решению. Именно для таких ситуаций подходит данный прием. Иначе его называют «метод номинальной группы». В его основе лежит определенный психологический эффект: если в группе из 5–8 человек каждому предложить высказать свои собственные идеи относительно решения конкретной проблемы, то в сумме можно получить N версий. Если затем попросить членов группы высказать коллективные варианты реализации задачи, то это будет уже N*k проектов потенциальных управленческих решений. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время мозгового штурма происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

5. Метод дерева решений. В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий. Кроме того, такой метод позволяет выявить те проблемные места, которым не уделили должного внимания до этого. В основе принципа построения дерева решений лежат четкая иерархическая система и полнота. Результат формируется в несколько этапов.

6. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Данный способ можно применять как в технической сфере, так и в процессе принятия управленческих решений различного рода. Этот прием универсален и позволяет добиться максимальной оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. В основе метода лежит представление объекта как совокупности функций и решение вопроса о необходимости всего набора.

Иначе говоря, вычисляются те моменты, которые могут быть исключены без ущерба для качества. В практике принятия управленческих решений метод ФСА зарекомендовал себя достаточно хорошо благодаря высокой практической полезности в рамках построения организационных структур управления, в том числе при анализе обязанностей исполнителей. Особенно ценным является тот факт, что этот способ позволяет выбрать максимально оптимальное соответствие качества выполняемых функций и затрат, необходимых на их реализацию.

Принято выделять следующие этапы проведения ФСА.

Подготовительный. На данном этапе: устанавливают объект анализа; подбираются члены исследовательской рабочей группы для поиска решений поставленных задач; определяются сроки и конкретные результаты, которых должна достигнуть экспертная группа, а также обозначается порядок взаимодействия с соответствующими службами.

Информационный. На данном этапе: происходит подготовка, сбор, систематизация информации об объекте ФСА и его аналогах; изучаются потребности и функции, которые нужно удовлетворить; прогнозируется конкурентоспособность предмета исследования; изучается объект и его аналоги; исследуются условия их эксплуатации; изучаются технологии создания объекта; организуется построение структурно-экономической модели предмета исследования; анализируется стоимостная информация, определяются затраты на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, а также расходы на его техническое обслуживание и ремонт; дополняется структурно-элементная модель предмета исследования и его составных частей стоимостной информацией; выявляются зоны наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте; анализируется патентная информация в данной области, в том числе проводится оценка отклоненных предложений.

Аналитический этап включает в себя: формулирование всех возможных функций объекта и его элементов; классификацию деятельности предмета исследования; построение функциональной модели объекта; оценку значимости функций путем экспертного метода; определение материальных носителей соответствующих функций; оценку связанных с осуществлением обязанностей затрат вкупе с соответствующими материальными носителями; построение функционально-стоимостной диаграммы и модели объекта на основе принципа иерархичности системного подхода. Модель содержит элементы предмета исследования, их шифры, абсолютные и удельные затраты по составным частям, а также доли функций, выполняемых этими компонентами; определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; формулирование задач совершенствования объекта для после­дующих целей ФСА.

Творческий. На данном этапе нужно: выработать предложения, направленные на совершенствование объекта; провести анализ и предварительный отбор сценариев для реализации; систематизировать предложения по функциям; сформировать варианты выполнения функций.

Исследовательский этап включает в себя: разработку эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертизу подготовленных решений; отбор наиболее рациональных их вариантов; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения тестов; выполнение испытаний; окончательный выбор реализуемых решений; технико-экономическое обоснование действий.

Рекомендательный этап. Нужно: рассмотреть представленные технические решения на научно-техническом совете; сделать заключение о возможности их реализации; согласовать мероприятия по осуществлению принятых решений.

Внедренческий. На этом этапе необходимо: включить мероприятия по обеспечению внедрения принятых предложений ФСА в соответствующие планы; проконтролировать выполнение этих планов; провести оценку эффективности управленческого решения и оценить результативность реализации планов; простимулировать работников за внедрение методов ФСА.

7. Метод платежной матрицы. Данный способ позволяет принимать управленческие решения в тех случаях, когда: число альтернативных вариантов было разумно ограничено; отсутствует полная однозначность возможных событий (то есть имеется неопределенность среды).

В рамках этого метода платеж является денежным вознаграждением за определенную работу с учетом конкретных обстоятельств. Если представить все платежи и варианты, которые рассматриваются, в виде матрицы, то образуется как раз платежная матрица.

8. Метод цепных подстановок (МЦП). МЦП принято использовать в тех случаях, когда проблема является функциональной. При этом сама функция выражается либо в произведении, либо в виде частного от деления одних показателей на другие, либо в виде суммы. С помощью проведения анализа влияния факторов на функцию определяют, какие именно факторы воздействуют и как они отражаются на функции (вычисляется отклонение фактического значения от планового).

9. Метод сценариев. Данный способ обычно используют тогда, когда нужно принять управленческое решение в рамках долгосрочного периода. Сценарий представляет собой картину будущего определенного объекта или фирмы. При этом такая перспектива составляется на основе учета правдоподобных предпочтений.

Как правило, оценку отражает один из следующий вариантов: оптимистический сценарий, пессимистический сценарий, ожидаемый или наиболее вероятный сценарий. Данный метод имеет широкое распространение для принятия управленческих решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков. Принято выделять несколько этапов составления сценария.

Этап 1. Формулируем проблему. На данном этапе необходимо собрать и проанализировать информацию, а затем согласовать со всеми участниками проекта формулировку задачи и ее потенциальное решение.

Этап 2. Определяем и группируем сферы влияния. Здесь необходимо выделить элементы бизнес-среды и оценить их с точки зрения потенциального воздействия на будущее компании.

Этап 3. Определяем показатели перспективного развития объекта. Не стоит прибегать к завышенным значениям. В тех сферах, где развитие может происходить вариативно, нужно составить описание с помощью нескольких альтернативных показателей.

Этап 4. Формулируем и отбираем согласующиеся наборы предположений. Для этого нужно определить развитие с учетом того положения дел, которое существует на данный момент, и предусмотреть вероятные изменения.

Все альтернативные предложения нужно скомбинировать в наборы, из которых впоследствии оставить только три. Критерии выбора обычно следующие: высокая сочетаемость, совместимость предположений, которые входят в набор; наличие большого числа значимых переменных; высокая вероятность событий, которые относятся к набору предположений.

Этап 5. Сопоставляем намеченные показатели будущего состояния сфер компании с различными предположениями об их развитии. Для этого проводится сравнение третьего и четвертого этапов, а затем завышенные и заниженные значения подвергаются корректировке с помощью данных четвертого этапа. Чтобы повысить точность прогноза, следует сократить его интервал. Иначе говоря, надо разделить его на несколько фрагментов и составить сценарий по каждому.

Этап 6. Вводим в анализ разрушительные события (это могут быть как негативные, так и позитивные моменты).

Этап 7. Устанавливаем последствия путем сравнения стратегических проблем компании и выбранных вариантов ее дальнейшего развития. Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего.

В большинстве организаций процесс принятия решений рассматривается как внутреннее консультирование, благодаря которому сотрудник получает новую информацию, как выстраивание доверительных отношений, поскольку человек подчеркивает важность и значимость позиции другого, а также обучение и овладение новыми знаниями, которые мы приобретаем опытным путем.

Далее в работе рассмотрим критерии, по которым оценивается эффективность управленческих решений и методология их реализации. Критериями оценки эффективности менеджмента являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений.

В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей.

Частные (локальные) критерии. К ним относят: затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе; финансовые издержки; скорость оборота средств; срок окупаемости инвестиций; расходование материальных ресурсов на различные нужды; целевое назначение, износ и т. д.

Качественные критерии. В данную группу входят: экономия ресурсов;

• ответственность организации с точки зрения экологии; постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда; рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер. Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения: соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства; соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала; отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство; соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении); экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства; разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

2.2. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях на примере ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE»

"ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE", общество с ограниченной ответственностью (далее в работе ООО "ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE"). Основными направлениями деятельности предприятия является: зарубежный туризм, местный туризм, внутрироссийский туризм, городской туризм, туры выходного дня, паломнические туры, эко туризм, спортивный туризм.

Рис. 1. Организационная система управления ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE»

Итак, из Рис. 1, видно, что в компании ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE» система управления вертикальная или централизованная. Все напрямую подчинено генеральному директору.

Таблица 1

Основные показатели финансово-экономической деятельности
ООО « ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE»

Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	Изменения
				%	+/-
1	2	3	4	5	6
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	15400	16250	105,5	5,5
Себестоимость	тыс. руб.	10141	10681	105,3	5,3
переменные	тыс.руб.	7441	7863	105,6	5,6
постоянные	тыс.руб.	2700	2818	104,3	4,3
Стоимость основных фондов	тыс. руб.	1250	1357	108,5	8,5
Численность работающих	Чел.	10	10	100	0
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	1850	1908	103,1	3,1
Прибыль от реализации	тыс. руб.	5259	5569	105,8	5,8
Рентабельность продаж	%	34	34,2	100,5	0,5
Фондоотдача	Руб./ руб.	12,3	11,9	0,96	-3,2
Средняя заработная плата	тыс.руб./чел.	154	159	103,2	3,2

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые ООО « ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE», рентабельны.

Для проведения расчетов и анализа была выбрана одна из целей компании «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE», а именно поставлена задача выработать управленческое решение и увеличить размер чистой прибыли. Для этого был выделен ряд возможных альтернатив дальнейшего развития исследуемой компании.

Выбор альтернативы осуществляется по двум группам критериев.

К альтернативам относятся:

A1 – нечего не предпринимать;

А2- Привлечение новых клиентов;

А3 - Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

К обязательным требованиям относятся: У - Увеличение чистой прибыли. К учитываемым условиям относятся:

Z1- побуждение клиентов к постоянному выбору услуг компании.

Z2 – личная заинтересованность работников

Z3 – снижение стоимости предлагаемых услуг

Проанализируем альтернативы исходя из обязательности соответствия их вышеуказанному требованию и условиям.

- А1 не удовлетворяет У, следовательно не приемлема;

- A2 частично удовлетворяет, соответствует У, соответствует Z1, Z2, не соответствует Z3.

- А3 удовлетворяет У, соответствует Z1, Z3, имеет малое побуждение к Z2 следовательно является приемлемой;

Ранжирование альтернатив (от наиболее приемлемой к менее приемлемой) А3>А2 >А1.

Наиболее оптимальной на основании экспертной оценки альтернативой является альтернатива А2 снижение стоимости предлагаемых услуг. Это не вызовет никаких негативных последствий для организации, поскольку будет означать более качественное удовлетворение потребностей клиентов при росте показателей прибыли.

Данная альтернатива также совмещает в себе отдельные положительные черты альтернативы A2.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска (неопределенности).

Ситуация характеризуется следующими параметрами:

В удельном весе расходов компании, себестоимость имеет наибольший вес. Следовательно «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE» необходимо провести оптимизацию расходов, для проведения демпинговой политики по привлечению новых клиентов и удержанию уже имеющихся.

Альтернативы, которые предлагаются компании «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE» для увеличения чистой прибыли в условиях неопределенности:

А1: Снижение себестоимости предлагаемых услуг.

Преимущества: Внедрение четких и организованных систем управления затратами; Обновление информационно-технологической базы; Повышение работоспособности и производительности.

Недостатки: Возможны сбои при внедрении новых технологий; Требует затрат времени.

А2: Привлечение новых клиентов.

Преимущества: Вводится четкое, целенаправленная система управления клиентской службой; Мотивирование сотрудников растет;

Недостатки: Не оказывает прямого влияние на структуру затрат; Возможны ошибки при расчетах; Возможно негативное влияние со стороны работников.

Таблица 2

Данные по оценке альтернатив ООО « ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE»

Альтернатива	Преимущества	Недостатки	Оценка при i=1 млн. руб.		Ожидаемая вероятность осуществления		Ожидаемый эффект
			+	-	+	-	+	-
А1	А1	d1
	А2	d2	3		0,8		2,4
А2	А1	d1	1		0,4		0,4
	А2	d2	2	1	0,6	0,5	1,2	0,5

Таблица 3

Сводная таблица оценки альтернатив ООО « ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE»

Альтернативы	Оценка преимуществ в млн. руб.	Оценка недостатков в млн. руб.	Конечный эффект, млн. руб.
1	2	3	4
А1	2,4		2,4
А2	2,4	0,5	1,1

Выбираем альтернативу А1: Так как всё-таки сложившаяся ситуация показывает, что требуется прежде всего оптимизация структуры затрат. А вариант А2 требует привлечение дополнительных средств, согласно расчету А1 наиболее эффективный вариант и без дополнительных сумм расходов.

В заключении раздела обобщим материал. Из представленного материала видно, что хорошие управленческие решения в ООО « ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE» должны соответствовать и быть:

1. Имеющими четкую и понятную цель;
2. Обоснованными, иначе говоря, содержащими количественную, расчетную основу, объясняющую основной мотив, по которому было выбрано именно это решение изо всех возможных; имеющими конкретного адресата (исполнителя) и содержащими четкие сроки реализации;
3. Непротиворечивыми (управленческие решения должны быть согласованы с внутренними и внешними обстоятельствами, а также с предыдущими и будущими действиями);
4. Правомочными, то есть опирающимися на законодательные акты и иные нормативные документы;
5. Управленческие решения должны учитывать обязанности и права руководителей и остальных сотрудников;
6. Эффективными (лучшими из всех возможных вариантов в соотношении полученного эффекта и затраченных ресурсов);
7. Конкретными (отвечающими четко на вопросы: как, когда, где действовать?);
8. Своевременными (способными привести к достижению поставленной цели);
9. Полными, краткими, четкими, понятными для исполнителей без уточнений со стороны руководства.

Далее в работе после изучения теоретического материала на практическом примере рассмотрим как организована система принятия решений в конкретной организации.

Так как в последнее время негативный внешнеполитический фон в отношении нашей страны постоянно меняется, то для ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE» жизненно важно иметь план действий в этих условиях. Если рассматривать одни из последних случаев, который сильно повлияли на туристический рынок, то это запрет на перелеты в Египет, осложнения в отношении с Турцией, США и т.д. Хотя эти последствия во многом уже нивелированы, но они были полными неожиданностями для большинства руководителей организаций тур – индустрии.

В условиях рисков управленческие решения необходимо принимать только после их анализа. Выделяют два вида такой оценки: качественный анализ (определение факторов риска и тех обстоятельств, которые приводят к образованию опасных ситуаций); количественный анализ (позволяет найти величину отдельных угроз и определить риск всего проекта). Риск стоит оценивать, соблюдая определенную последовательность: Для начала нужно выявить объективные и субъективные факторы, которые оказывают влияние на определенный вид риска. Затем нужно проанализировать эти обстоятельства.

Далее необходимо исследовать конкретный вид риска с точки зрения финансов, то есть данная оценка должна определить состоятельность проекта, его целесообразность с точки зрения экономики.

Далее необходимо определить и установить максимально допустимый уровень риска. Затем анализируются отдельные позиции по выбранному уровню. И в завершении разрабатываются мероприятия, направленные на снижение риска при принятии управленческого решения.

После того как анализ проведен, начинается процесс создания самого сценария действий, где можно использовать особые приемы учета возможности потерь. Данную работу обычно проводит риск-менеджер.

Риск-менеджмент — особый вид предпринимательской деятельности, которой занимаются специальные институты (страховые фирмы, управляющие финансами и т. д.). Одной из сфер данной деятельности является страховой рынок, на котором объектом купли-продажи выступают услуги по страхованию, предоставляемые компаниям и отдельным лицам страховыми фирмами и негосударственными пенсионными фондами.

При принятии управленческого решения можно использовать различные приемы риск-менеджмента: избежание риска (нужно уклониться от того мероприятия, которое как-то связано с угрозами убытков); удержание риска (риск оставляется за инвестором с расчетом покрытия любых прогнозируемых убытков из его резервных средств). передача риска (то есть ответственность за возможные потери перекладывается на другое лицо, допустим, страховую фирму). снижение степени риска (суть заключается в уменьшении вероятности убытков и в сокращении их ожидаемого объема).

Самыми распространенными приемами, направленными на снижение степени риска, являются:

• диверсификация;
• получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; лимитирование благодаря установлению предельной суммы расходов, продаж или кредита;
• самострахование на основе создания натурального и денежного резервного (страхового) фонда или нескольких таких фондов;
• страхование.

Существует некая особенность принятия управленческих решений – неопределенность и риск вынуждают менеджера проводить анализ всех существующих на данный момент угроз и разрабатывать план мероприятий, направленных на избежание опасности убытка или снижение ее степени.

Стоит внедрить систему критериев оценки управленческих решений в ООО «ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE». Критериями оценки эффективности менеджмента в этой системе являются особые показатели, позволяющие просчитать результативность и изначальную целесообразность принятия тех или иных управленческих решений.

В рамках современной экономики принято выделять две группы данных показателей.

Частные (локальные) критерии. К ним относят:

• затраты труда персонала, который задействован в производственном процессе;
• финансовые издержки;
• скорость оборота средств; срок окупаемости инвестиций;
• расходование материальных ресурсов на различные нужды;
• целевое назначение, износ и т. д.
• Качественные критерии. В данную группу входят:
• экономия ресурсов;
• ответственность организации с точки зрения экологии;
• постоянное улучшение социального уровня работников и условий труда;
• рост тиража продукции, относящейся к самой высокой категории качественных показателей.

Существуют специальные методики, которые позволяют оценить экономические результаты от принятых руководящих мер. Согласно им выделяют следующие критерии эффективности управленческого решения:

• соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление, – общий показатель эффективности руководства;
• соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии, – коэффициент управленческого персонала;
• отношение общих затрат организации к расходам на административную деятельность – коэффициент расходов на руководство;
• соотношение управленческих издержек к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
• экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия, – эффективность совершенствования руководства;
• разница между совокупной экономией за счет внедренных административных мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент, – годовой экономический эффект.

В заключении отметим, что конечно внедрение выше предложенных элементов в систему управления ООО "ЭЛЕВЕН ТРЕВЕЛС FINE" не способно кардинально улучшить систему управления в целом, но сделать ее более устойчивой и гибкой может.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современности одно из приоритетных направлений перестройки управления экономики нашей страны, особенно на уровне компаний и организаций, является разработка и внедрение теоретических и методологических позиций применения управления на практике.

Сущность управления в рыночной экономике проявляется в качестве и эффективности управления, что может определяться уровнем знаний в этой сфере, возможностью и способностью применения данных знаний в практической деятельности.

Процесс управления организацией представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятиями во всех мировых государствах, при этом отношение к менеджменту и управлению изменяется в последние годы.

Методы управления организацией – инструменты управленческой деятельности, используемые для определения и выполнения задач и целей предприятия. На основании их формируется система методов и правил влияния на объект управления для достижения результата с использованием минимальных затрат.

Также в ходе исследования выявлено, что в процессе управления организацией каждый руководитель в процессе своей деятельности ставит разные задачи, которые нуждаются в их разработке, осмыслении и реализации. Именно управленческие решения соединяют цель с итоговым результатом. Каждое из них должно быть обоснованным, взвешенным и просчитанным в прямом смысле.

Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

В ходе работы было проведен расчет и выявлена проблема. Проблема состоит в том, что требуется увеличить чистую прибыль предприятия. Имеется два варианта решения.А1 и А2

Из расчетов стало видно, что наиболее приемлема альтернатива А1: Так как всё-таки сложившаяся ситуация показывает, что требуется прежде всего оптимизация структуры затрат. А вариант А2 требует привлечение дополнительных средств, согласно расчету А1 наиболее эффективный вариант и без дополнительных сумм расходов и частично включающий в себя А2.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Асаул А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. – 304 с
  2. Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография/ В.И. Журко, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2016. – 125 с.
  3. Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. 2017. № 44. С. 159 -162.
  4. Козлов А.С. Технологии принятия решений / А.С. Козлов, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2016. – 147 с.
  5. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций/ А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. – М.: Ленанд, 2016. – 272 с.
  6. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с.
  7. Левина Е.В. Комплексная методика принятия групповых решений и распределения ролей в группе / Е.В. Левина // М.: ФГНУ «Институт теории и истории педагогики» РАО, АНОО «Издательский Центр ИЭТ», 2014. – С. 112.
  8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2008. – 440 с.
  9. Радченко И. А. Учебный словарь терминов рекламы и паблик рилейшенз / И.А. Радченко // Под ред. Е. Е. Топильской. – Воронеж: ВФ МГЭИ. –  114с.
  10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с.