Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией (Анализ взаимоотношений сотрудников в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»)

Содержание:

Введение

Налаживание взаимодействия между работниками является ведущей задачей руководителя любого уровня, т.к. на сегодняшний момент от слаженности их действий напрямую зависит эффективность функционирования компании. Поскольку ведущее место в этом процессе принадлежит коммуникациям компании, на сегодняшний день проблема налаживания эффективной системы коммуникаций привлекает все больше внимания специалистов и практиков. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие между сотрудниками.

Поток информации в жизнедеятельности любой организации является существенным элементом ее эффективного функционирования. Значительную часть задачи по управлению любой организацией составляет создание коммуникативной сети и гарантия обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт^[1].

С точки зрения организационной культуры компании коммуникации – это процесс обмена информации в процессе налаживания взаимодействия между сотрудниками организации с целью ее эффективного функционирования^[2]. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Отсутствие же вышеперечисленного приводит к появлению дезорганизации рассогласованности действий и безответственности.

Актуальность проблематики выпускной квалификационной работы заключается в необходимости выстраивания эффективной системе коммуникаций в организации как основной форме выстраивания взаимодействия между сотрудниками, т.к. качество распространения информационного потока по организации является одной из ключевых составляющих быстрого и эффективного реагирования компании на изменяющиеся условия внешней среды.

Целью настоящей дипломной работы является совершенствование потоков формальных и неформальных коммуникаций с целью оптимизации взаимодействия сотрудников внутри ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр».

Задачи исследования:

• 1. Произвести теоретический анализ проблем коммуникаций в современных организациях, определить понятие, сущность, виды, формы и средства коммуникации на предприятии.
  2. Рассмотреть типичные виды внутренних коммуникаций в торговых организациях и их влияние на деятельность предприятия в целом.
  3. Произвести анализ внутрифирменных коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», на основе анализа хозяйственной деятельности компании и изучения качества и особенностей коммуникационных потоков в компании.
  4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», с целью улучшения взаимодействия сотрудников внутри компании.

Объектом дипломной работы является - персонал организации ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», которая ведёт активную финансово-хозяйственную деятельность.

Предметом данной работы являются система коммуникаций как основа эффективного взаимодействия сотрудников ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр».

Теоретической основой работы является исследования ведущих отечественных и зарубежных исследователей вопросов управления персоналом, экономической теории, организационной культуре и управленческой психологии (Альберт М., Зверинцев А.Б., Коул М., Люсьен Матра, Мескон М.Х., Моран Р., Спивак В.А., Фатхутдинов Р.А., Харрис Ф., Хедоури Ф. и др.), а также периодические издания по проблеме организационных коммуникаций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и поставлены задачи исследования.

В первой главе раскрыты понятие, виды средства коммуникации как части организационной компании, отвечающей за эффективное циркулирование информации по компании и направленной на организацию взаимодействия сотрудников. Определены средства и виды внутрифирменной коммуникации. Проанализированы типы, каналы, способы, проблемы и особенности коммуникаций в торговых организациях.

Вторая глава посвящена анализу хозяйственной деятельности организации ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», где были рассмотрены основные экономические показатели организации, проведен качественный и количественный анализ ее персонала, изучены особенности коммуникационных потоков в организации. Также и с помощью ряда методик был произведен анализ взаимоотношений сотрудников, который помог выявить особенности социально-психологического климата в коллективе, уровень групповой сплоченности коллектива, способность сотрудников к взаимодействию с другими людьми, уровень гибкости в общении и взаимодействие руководства с коллективом с точки зрения сотрудников.

В третьей главе определены основные направления совершенствования системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», даны конкретные рекомендации по налаживанию процесса взаимодействия сотрудников в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» в производственном процессе.

В заключении приводятся итоги проведенного исследования.

Глава. 1. Теоретический анализ коммуникаций как части организационной компании

1.1 Коммуникация как часть организационной культуры компании

Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями социально - экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии, результатами научных исследований.

В настоящее время, как полагают современные исследователи^[3], понятие «коммуникация» имеет три основные интерпретации. Во-первых, коммуникация представляется как средство связи любых объектов материального и духовного мира, т. е. как определенная структура. Во-вторых, это общение, в процессе которого люди обмениваются информацией. В-третьих, под коммуникацией подразумевают передачу и массовый обмен информацией с целью воздействия на общество и его составные компоненты.

Новиков^[4] же обозначает термином «коммуникация» процессы обмена продуктами психической деятельности. Коммуникация - в переводе с латыни обозначает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме.

А.Б. Зверинцев ^[5]рассматривает коммуникацию, прежде всего, как одну из форм взаимодействия людей в процессе общения, как информационный аспект общения.

Коммуникация - это общение, передача информации от человека к человеку; "это опосредованное и целесообразное взаимодействие двух субъектов" – так пишет А.В.Соколов^[6] в учебном пособии "Общая теория социальной коммуникации".

А. Леонтьев^[7] же, вообще отождествляет коммуникацию и устное общение (под общением понимается обмен деятельностью, умениями, навыками, а также результатами деятельности, в том числе интеллектуальной).

Почепцов Г.Г.^[8] в книге « Теория коммуникации» под коммуникацией понимает «процессы перекодировки вербальной в невербальную и невербальной в вербальную сферы».

А вот как определяет коммуникацию В.А. Спивак^[9] в книге «Корпоративная культура»: «Коммуникация … - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения)».

Но необходимо при этом различать информацию и, собственно коммуникацию. Вот что пишет об этом теоретик Люсьен Матра^[10]: «Многочисленные направления так называемой коммуникации, в области которых я работал, научили меня в первую очередь тому, что следует различать информацию (одностороннее сообщение) и коммуникацию (сообщение, на которое поступает ответ), или сообщение с «обратной связью» («feed back», как говорят англичане).

Другими словами, коммуникация, благодаря подразумеваемому наличию в ней обратной связи, позволяет узнать, получено ли сообщение, существуют разные коммуникации, более или менее согласующиеся между собой, в которых для достижения разных целей используются разные стратегии и языки. А разговор на нескольких языках одновременно, даже если говорят об одном и том же, отнюдь не способствует облегчению понимания».

Мы будем придерживаться понимания коммуникации как целенаправленного процесса передачи информации, в котором существуют два или более участника - говорящий (адресант) и слушающий (адресат) и основная функция которого - обмен информацией.

Именно с этой точки зрения коммуникация является обеспечением эффективности функционирования компании, т.е. рассматривается как часть ее организационной культуры.

Специалистами доказано, что одной из составляющих организации, наряду с такими ресурсами как финансы, сырье, технологии, энергоносители, являются люди. Именно поэтому современный менеджмент признает персонал главным стратегическим ресурсом организации и уделяет такое большое внимание развитию организационной культуры компании^[11].

В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура.

Солидаризируясь с точкой зрения, высказанной Э.А. Смирновым, 9 под «организационной культурой» мы будем понимать доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров; это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Организационная культура – явление объективное. И даже если руководители не занимаются ее развитием целенаправленно, она складывается в их фирме стихийно.

Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул^[12] замечает по этому поводу: "Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность".

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры.

Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный^[13]. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты^[14]:

1. Мировоззрение;

2. Организационные ценности;

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации;

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам;

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Но более полной с нашей точки зрения является рассмотрение организационной культуры через призму 10 характеристик, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном^[15]. Эти характеристики следующие:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми;

7. Ценности и нормы;

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9. Процесс развития работника и научение;

10. Трудовая этика и мотивирование;

Данная структура организационной культуры, выделяя в качестве составляющей организационной культуры коммуникационную систему и язык общения, подчеркивает их значение для управления информационными потоками в организации.

Вне зависимости от средств и каналов коммуникации, мы передаем сообщения для того, чтобы предупредить других людей (дорожные знаки или крик), информировать других людей (телетекст или пресс-релиз), объяснить что-либо (учебник или план эксперимента), развлечь (анекдот или художественный фильм), описать что-либо (документальный фильм или устный рассказ), убедить кого-либо, а также для обмена информацией и достижения взаимопонимания.

Это – цели коммуникации. Чаще всего их бывает несколько. Исходной причиной, по которой люди нуждаются в коммуникации, служат потребности человека или группы людей^[16]. Цели коммуникации обслуживают те или иные потребности: выживание, сотрудничество с другими людьми, личные потребности, поддержание отношений с другими людьми, убеждение других действовать или думать каким-либо образом, осуществление власти над другими людьми (сюда относится и пропаганда), объединение обществ и организаций в одно целое, получение и сообщение информации, осознание мира и нашего опыта в нем (во что мы верим, что думаем о себе, об отношениях с другими людьми, о том, что является истинным), проявление творческой натуры и воображения. Таким образом, мы вступаем в коммуникационный процесс с целью удовлетворить те или иные потребности.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, ле­жит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руково­дитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на обще­ние с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.^[17]

В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс (см. рис.1) предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией.

Рис. 1. Коммуникационной процесс

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Отправитель, желающий передать собственные идеи или любую дру­гую информацию, должен предварительно предать им форму, пригод­ную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки. Этот процесс называется кодирова­нием, или зашифровкой послания. После того, как информация закоди­рована, она может быть отправлена по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д. Выбор канала передачи во многом зависит от метода кодирования. Устная информация может быть передана по телефону, при встрече, с помощью видеозапи­си, однако для этой цели не могут быть использованы почта, факс или посыльный.

После получения послания происходит его расшифровка - попытка получателя воспроизвести содержание оригинального сообщения. От того, насколько точно это будет сделано, зависит точность интерпретации получателем идей и намерений отправителя и, соответственно, эффек­тивность коммуникации. Хорошо известно, что в разных национальных культурах одни и те же жесты имеют различное, зачастую пря­мо противоположное значение, что не раз приводило к коммуни­кационным кризисам. Например, скрещенные в форме буквы "О" большой и указательный пальцы являются знаком одобрения в США, а в Южной Африке оскорбление и означают "я тебя убью" в Тунисе и некоторых других арабских странах.

Расшифровав послание, получатель вступает в процесс обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение. Обратная связь является очень важным моментом коммуникационного процесса, поскольку позволяет отправителю определить, насколько адекватно было интерпрети­ровано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. Отсутствие обратной связи (послания) также является своего рода обратной связью, однако с достаточно размы­тым содержанием, часто приводящим к недопониманию и потерям. К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. Такие факторы называются коммуникаци­онными помехами или шумом. К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем, знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха. Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационно­го процесса и значительно снижать его эффективность, а, следовательно, и эффективность управления персоналом организации.

Итак, подводя итоги, мы видим, что большинство специалистов под коммуникацией как частью организационной культуры, понимают сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие, понимание другого человека, а также необходимое условие- наличие обратной связи. Коммуникация представляет собой сложный многокомпонентный процесс. Основными его компонентами являются:

• • субъекты коммуникационного процесса;
  • средства коммуникации;
  • предмет коммуникации;
  • эффекты коммуникации.

1.2 Коммуникации в компании как средство управления персоналом

Коммуникации в компании имеют важное значение. Выявлено, что на коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени^[18], реализуя свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, а также управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно встроенность обмена информации во все основные виды управленческой деятельности, позволяет интерпретировать коммуникации в компании как связующий процесс.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями^[19]. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем.

Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер - это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит та или иная организация, необходимым условием ее существования является координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима развитая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого.

Каждый тип организации может быть работоспособным только в том случае, если в нем культивируются соответствующие именно ему формы реализации функций управления.

Роль коммуникации в процессах целеполагания и организации обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность организации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу определяются тем, каким именно способом коммуникации объединяют элементы внешней и внутренней среды и направляют деятельность на достижение поставленных целей.

Основные различия коммуникаций заключаются в их структурных и процессуальных характеристиках.

Полезно разделить коммуникации в пределах организации на два типа: формальные, т.е. официально установленные или одобренные руководством, и неформальные, или неофициальные и незапланированные, методы коммуникаций (см. рисунок 2).

Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:

- вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня на другой;

-горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

- восходящие, когда информация передается снизу-вверх

(с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

- нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Виды коммуникаций

Организационные коммуникации

Межличностные коммуникации

Внешние коммуникации

Внутренние коммуникации

Формальные коммуникации

Неформальные коммуникации

Вертикальные

Горизонтальные

По восходящей

По нисходящей

Рис. 2. Виды коммуникаций

Неформальная коммуникация базируется на личном стремлении членов организации к тем или иным контактам в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений. Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и осуществляются по неформальным каналам, которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации. Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации^[20].

Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

• предстоящие сокращения работников;
• новые меры по наказаниям за опоздание;
• изменения в структуре организации;
• грядущие изменения и повышения;
• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту.

Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи^[21]:

• распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;
• поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной связи.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

Формальная и неформальная коммуникации в организации взаимосвязаны и дополняют друг друга. Чем строже контролируются формальные каналы, тем интенсивней развиваются каналы неформальные. Поэтому запретить или искоренить слухи в принципе невозможно, и сама постановка такой цели абсурдна. В любой организации были, есть и будут функционировать слухи, и это нормальная внутриорганизационная практика. Проблема в другом: как держать под контролем уровень, интенсивность и просто количество слухов. Чтобы управлять слухами, необходимо помнить следующее правило: зона «говорения» слухов равна зоне «молчания» формальной коммуникации. Раз молчат формальные каналы, — естественно, генерируются слухи. Любой слух — это недоработка формальной коммуникации.

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны с иерархической структурой организации. Неформальное общение не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации.

Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов: “управление, основанное на выходах в народ” и “виноградная лоза”^[22].

“Управление, основанное на выходах в народ” (УВП) могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер из первых рук узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. В любой организации УВП способствует укреплению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. У менеджеров появляется возможность довести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, волнующих сотрудников. Неспособный к УВП менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

“Виноградной лозой” принято называть неформальную коммуникативную сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. Виноградная лоза существует всегда и везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, то она приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в таком случае она, несомненно, приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационные лакуны, уточнить решения руководства. “Глухой телефон” активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или, когда ухудшается экономическая ситуация.

Исследования говорят о том, что эффективность “виноградной лозы” зависит всего лишь от нескольких человек^[23]. Существует две наиболее распространенные ее схемы. В простой цепочке один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько индивидов. Чем меньше число “передаточных” звеньев, тем точнее информация. Что удивительно, информация, передаваемая по “виноградной лозе”, отличается достоверностью и, как правило, посвящена организационным проблемам. Около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90% данных подтверждаются. Многие менеджеры негативно относятся к виноградной лозе, и с удовольствием выкорчевали бы ее. Они считают, что распространяемые по ней слухи лживы, злонамеренны и вредны. Как правило, они ошибаются, т.к. почти пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносятся посредством “виноградной лозы”, минуя официальные каналы. Вредные слухи возникают тогда, когда официальные каналы коммуникации закрыты. Высшее руководство обязано управлять коммуникациями с умом, особенно в кризисные моменты, так чтобы “лоза” не воспринималась как единственный источник точной информации.

Эффективность коммуникационных сетей организации, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.

Существуют различные способы коммуникации, такие как:

• разговорный (устный, вербальный);
• письменный (письма, распоряжения, статьи, объявления);
• невербальный (тон речи, пауза, акцентирование внимания, телодвижения)

Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный звуковой язык, т.е. систему фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Правда, этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса.

Обмен информацией возможен не только посредством речи, но и посредством других знаковых систем, которые в своей совокупности составляют средства невербальной коммуникации.

В современной социальной психологии предлагается полная схема всех знаковых систем, используемых в невербальной коммуникации. Основные из них следующие:

1. оптико-кинетическая (жесты, мимику, пантомимику);

2. пара- и экстралингвистическая система представляет собой «добавку» к вербальной коммуникации. Паралингвистика – это система вокализации, т.е. качество голоса, его диапазон, тональность. Эти характеристики голоса способствуют выражению эмоционального состояния коммуникатора (гнев сопровождается увеличением силы и высоты голоса, резкости звуков; печаль, напротив, - спадом силы, высоты, звонкости голоса), а также некоторых характеристик его личности (энергичности, решительности либо неуверенности. Экстралингвистика – включение в речь пауз, других вкраплений, например, покашливания, плача, смеха, наконец, сам темп речи, паузы, например, подчеркивают особую значительность предлагаемого текста);

3. организация пространства и времени коммуникативного процесса выступает особой знаковой системой, несет смысловую нагрузку как компонент коммуникативной ситуации. Так, например, размещение партнеров лицом друг к другу способствует возникновению контакта, символизирует внимание к говорящему, в то время как окрик в спину также может иметь определенное значение отрицательного порядка.;

4. визуальный контакт выполняет многочисленные функции: информационный поиск, стремление скрыть или обнаружить свое «Я», сигнализировать о готовности поддержать и продолжить общение, демонстрировать степень психологической близости и пр. Как и все невербальные средства, контакт глаз имеет значение дополнения к вербальной коммуникации. И так же, как другие средства невербальной коммуникации, его проявления варьируются в различных культурах.

Для всех четырех систем невербальной коммуникации встает один общий вопрос методологического характера. Каждая из них использует свою собственную знаковую систему, которую можно рассмотреть, как определенный код. Всякая информация должна кодироваться, причем так, чтобы система кодификации и декодификации была известна всем участникам коммуникативного процесса. Но если в случае с речью эта система кодификации более или менее общеизвестна, то при невербальной коммуникации важно в каждом случае определить, что же можно здесь считать кодом и, главное, как обеспечить, чтобы другой партнер по общению владел этим же самым кодом. В противном случае никакой смысловой прибавки к вербальной коммуникации описанные системы не дадут.

Таким образом, можно сделать вывод, что коммуникация в компании очень важна, т.к., с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

В процессе коммуникации возникает множество препятствий, которые называются барьерами^[24]. Коммуникационные барьеры обусловлены:

• трудностями восприятия;
• семантическими барьерами;
• невербальными барьерами;
• плохой обратной связью.

Проблемы коммуникации в организациях напрямую связаны с характеристикой барьеров и могут быть представлены следующим образом:

• искажение сообщений (сознательно, несознательно);
• информационные перегрузки, которые усложняют процесс обработки информации;
• неудовлетворительная структура организации (иерархия, кадры, организация выполнения задач).

А. В Соколов предлагает совершенствовать коммуникации в организациях по следующим направлениям ^[25]:

• регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);
• разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации (ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством.);
• совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);
• совершенствование систем обратной связи;
• использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);
• выпуск информационных бюллетеней.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• 1. листок новостей;
  2. бюллетень для менеджеров;
  3. ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
  4. доски объявлений;
  5. страница компании в Интернете;
  6. общие собрания работников.

Росту доверия к компании способствуют:

1. своевременная и регулярная коммуникация;
2. демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
3. привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Для налаживания коммуникаций внутри компании также можно использовать:

• • информационные стенды;
  • буклеты;
  • плакаты, доклады;
  • ящики обратной связи;
  • выступления руководителей в СМИ;
  • тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами);
  • специализированная телепрограмма;
  • "круглые столы";
  • планерки и совещания, встречи с коллективами;
  • интернет (внутренний объединенный сайт компании).

Таким образом, организационные коммуникации как средство управления персоналом – это процесс передачи информации от одного лица к другому с целью оказания влияния на различные типы общения сотрудника, в которые он вступает в производственном коллективе. Основными коммуникационными потоками в компании являются вертикальные и горизонтальные. Не менее важны для управления персоналом формальные и неформальные коммуникации в компании.

1.3 Специфика коммуникаций в торговых компаниях

Сегодня значение торговой сферы не вызывает никаких сомнений. Цель торговой деятельности видится в максимальном удовлетворении потребительского спроса в товарах и услугах. Сфера торговли - это катализатор происходящих изменений в производстве и потреблении в условиях постоянно меняющихся потребностей рынка.

Торговая сфера, по сути, является индикатором уровня жизни населения, оказывает влияние на жизнь каждого гражданина и, в конечном итоге, определяет социальную стабильность общества. Вместе с тем она по праву считается важнейшей стратегической частью экономической системы, поскольку выступает источником поступления денежных средств и значимой бюджетообразущей подсистемой общества, формирующей основы финансовой устойчивости государства.

Торговля по своему назначению является замыкающей цепью в процессе распределения товаров и заключается в предоставлении необходимых услуг потребителю. Сфера торговли - это одна из составных частей товарного потребительского рынка и рассматривается как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики.

Но основой любой организации и ее главным богатством являются люди, поэтому в каждой организации важное место принадлежит коммуникациям. Во многих торговых компаниях считается, что внутренние корпоративные коммуникации - это издание корпоративной газеты, организация и обеспечение Интернета, проведение вечеринок и мероприятий - и все. Между тем, управление внутренними коммуникациями - это полноценный и очень влиятельный на конечный результат бизнес-процесс с целями и методами, структурой, стратегией и прочими атрибутами. Это - комплексная и высокотехнологичная деятельность, направленная на сотрудников компании, на формирование корпоративной идентичности и лояльности, на внедрение и развитие корпоративных культурных стандартов, и многое другое. Балабанов И.Т. пишет о том, что от того, насколько точно сотрудники представляют стратегию бизнеса, его возможности и результаты, по каким каналам организовано общение «по вертикали» и «горизонтали», как используется творческий коллективный потенциал, насколько привлекателен для сотрудников корпоративный бренд - зависит удовлетворенность сотрудников работой в компании, привлекательность компании для партнеров и акционеров, особенно - для зарубежных инвесторов (для которых качество корпоративной культуры является одним из обязательных атрибутов надежности и перспективности компании)^[26].

Относительно конкретной торговой организации можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней^[27]. Внешняя коммуникация — это коммуникация с миром, находя­щимся за пределами организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщика­ми, клиентами, формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации предстают как часть производственно-хозяй­ственной деятельности. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации - создание среди сотрудников под­держки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые зна­ния и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризато­рами планов компании. Таким образом, внутренняя коммуникация — это важ­ный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития торговой организации в целом.

Говоря об обмене информацией внутри торговой организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.

Карташова Л.В., Никонова Т.В. и Соломатина Т.О. в своей книге “Поведение в организации” пишут о том, что информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций^[28]. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Ее назначение – координация действий. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Эта форма коммуникации относится к руководству людьми и управление будет эффективным, если будут приняты во внимание проблемы общения, направленного вниз. Рост и сложность современной коммерческой деятельности усложняет процесс управления, делает актуальным создание эффективных средств передачи информации низшим звеньям. Своевременная и точная передача информации подчиненным во всех звеньях торгового предприятия избавляет их от страха и подозрения, которые иногда рабочие испытывают к своему начальнику. Это вызывает у персонала чувство сопричастности, гордости за свой труд и чувство собственного достоинства. В конечном счете, эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации.

Средствами коммуникации по нисходящей являются:

а) Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т.д.;

б) Ориентировочные материалы и планы служащего;

в) Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации;

г) Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики;

д) Журналы и газеты служащего;

е) Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;

ж) Письма служащим;

з) Вкладыши в чековые конверты;

и) Различные аудиовизуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т.д.

К вертикальным коммуникациям относятся также и восходящие коммуникации. Восходящие коммуникации (или передача информации с низших уровней на высшие) могут заметно влиять на производительность труда, эффективность работы фирмы. Необходимо, чтобы некая информация в виде какого-то рационализаторского предложения, возникшего на низшем уровне организации, могла беспрепятственно подняться наверх. Формальная коммуникационная сеть должна быть более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот.

Ньюстром Дж. В. и Дэвис К. пишут о том, что эффективное функционирование любой организации предполагает «бесперебойную» подачу необходимой информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», поскольку, таким образом устанавливается обратная связь между руководителем и подчиненными^[29].

Рассматривая деятельность того или иного руководителя в системе коммуникаций организации, необходимо отметить, что восприятие им информации, идущей «снизу», обусловлено наличием у него соответствующей субъективной потребности и пониманием важности данной информации.

Полный и всесторонний анализ полученной при этом информации позволяет руководителям принимать решения с учетом мнений членов организации, что, несомненно, рационализирует управленческие решения, позволяя избежать неопределенности лишних усилий. Однако восходящая информация нередко искажается посредниками, желающими «сгладить углы» и не желающими поднимать ту или иную проблему, опасаясь негативной реакции руководства. Как результат, эффективность решений, принятых на основе такой информации, значительно снижается раз от раза, приводя к серьезному разрыву между мнимым и реальным положением дел в организации.

Средствами коммуникации по восходящей могут быть такие мероприятия, как:

а) Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;

б) Официальный разбор жалоб;

в) Обследование морального состояния и общения;

г) Открытые совещания руководства со служащими;

д) Публикации объединения и его представительство;

е) Письма редактору газеты предприятия;

ж) Рабочие комитеты.

Средства горизонтальной коммуникации:

а) Конференции, совещания и групповые собрания;

б) Программа профессиональной подготовки;

в) Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;

г) Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде;

д) Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей торговые организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку торговая организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Горизонтальная коммуникация в организации осуществляется между теми, кто находится на одинаковом уровне иерархии управления, что дает возможность начальникам отделов координировать свою деятельность. Горизонтальные коммуникации являются важными еще и потому, что именно посредством этих коммуникаций члены организации удовлетворяют свои потребности в общении.

Как мы убедились, большинство исследователей коммуникационных процессов организации останавливаются в классификации межуровневых коммуникаций, их делении на горизонтальные и вертикальные. Но О. С. Виханский и А. И. Наумов выделяют также диагональные коммуникации, которые, по их мнению, не менее важны для эффективного функционирования коммуникаций внутри организации^[30]. Диагональные коммуникации – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными по диагонали. Сеть этих связей дополняет реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик^[31]:

• быть ясными и точными;
• прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
• должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.

На практике в торговых организациях выделяют три вида внутренних коммуникаций, принципиально отличающихся один от другого характером восприятия информации: печатный, вербальный и вербально-визуальный вид внутренней коммуникации^[32].

Внутренние публикации компании носят универсальный характер, являются полностью контролируемым средством коммуникации. Преимущество таких публикаций состоит в том, что они позволяют довести нужную информацию до каждой конкретно определенной группы сотрудников. В этом случае реализуются следующие цели:

• • Информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;
  • Обеспечение сотрудников информативными материалами, необходимыми им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;
  • Развитие у сотрудников более высокой социальной активности, а также стремления к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;
  • Признание достижений сотрудников.

Одним из недостатков и в то же время преимуществ внутренних публикаций является некоторая негибкость по отношению к внутреннему каналу обратной связи. Чтобы облегчить получение отклика от контактной аудитории, т.е. сделать связь двусторонней, нередко прибегают к модели «вопрос – ответ». Данный подход требует полной поддержки со стороны руководства компании, поскольку необходимо время для того, чтобы проводить исследования и отвечать на вопросы. С другой стороны, двусторонняя коммуникация обеспечивает атмосферу полного доверия, ведь часто сотрудники при непосредственной встрече с руководителями не очень активны. Внутренние же публикации обеспечивают отличный механизм для обратной связи.

Лукичева Л.И. пишет в своей книге “Управление организацией” о том, что самое главное во внутренних публикациях – наличие интересной и необходимой для сотрудников информации^[33]. Одним из таких инструментов внутренней коммуникации в коллективе является доска объявлений. Доска объявлений становится важнейшим источником новостей и общей информации во внутренних коммуникациях организации. В некоторых компаниях эта доска объявлений может быть выполнена в электронном варианте.

Другими формами обеспечения информированности в организации, представляемые в печатном виде, являются различные брошюры, руководства, справочники, книги, письма, вложения, приложения и т.д.

В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Батаршев А.В. пишет о том что, собственный начальник – наиболее предпочтительный источник информации для более чем 90% сотрудников^[34]. Вместе с тем он выявил и отрицательную тенденцию- уменьшение числа сотрудников компаний, которые еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим источником информации, т.к., к сожалению, на настоящий момент общение между персоналом и менеджментом происходит не так интенсивно.

В любом общении ключевым моментом в улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей вместе, обеспечивая им, способность говорить и способность слушать, гарантируют двустороннюю коммуникацию.

Все шире в торговых компаниях реализуются и вербально-визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др., помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран, информировать, демонстрировать, обсуждать. Такой вид коммуникации является эффективным для крупного торгового предприятий, т.к. оперативная передача информация является залогом успеха всего предприятия.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель. Схема внутриорганизационных коммуникаций изображена на рис. 3.

Рис. 3. Менеджер как информационно-коммуникативный центр

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Мы солидаризируемся с точкой зрения Томилова В.В., выделяющего два наиболее важных типа коммуникации^[35]:

• устная информация и обмен мнениями в рабочей обстановке. Данная форма коммуникаций, как правило, оказывается намного более эффективной, чем письменные объявления и предписания. Дело в том, что при помощи письменных предписаний об основных направлениях деятельности, как показывает практика, общаться просто невозможно;
• неформальный обмен мнениями. Он зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. В настоящее время его развитию частично способствуют даже официально. Действительно, многие люди, собираясь вместе в неформальной обстановке (в столовой, на праздниках, на семинарах, в пивной, на пикнике и т.п.) охотнее говорят "о делах" и при этом незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется фирменная культура и улучшается социально-психологический климат в коллективе.

В каждой организации, наряду с формальной (официальной) коммуникативной структурой, существуют и неформальные (неофициальные) взаимодействия между членами организации. Если формальные коммуникации регламентируются соответствующими нормативными инструментами, приказами, распоряжениями, то неформальные коммуникации не регламентируются никем и ничем, но несут значительный социально-психологический, эмоциональный потенциал.

Если формальные коммуникации создаются по воле руководства для выполнения целей организации, то неформальные – это стихийно образовавшиеся группы людей, которые регулярно взаимодействуют для достижения определенных целей. Неформальные коммуникации существуют в каждой организации, как правило, в виде слухов т.е. неформализированной и эмоционально обусловленной форме.

Особенностью неформальных коммуникаций является гораздо большая скорость передачи информации и охват значительно большего объем, а аудитории, данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников и рассматривается часто как более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. При этом в личной беседе можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, т.е. удовлетворить те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

Однако, вслед за Богатыревым М. Р. В мы полагаем, что баланс формальных и неформальных коммуникаций, оптимальное соотношение между ними^[36] каждая торговая организация выбирает исходя из индивидуальных особенностей своего коллектива, т.к. каждый член организации занимает определенное место как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, проявляя при этом соответствующую активность. Это обусловлено тем, что эффективность коммуникаций, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам и обеспечивает положительный результат работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что специфичной особенностью предприятий торговой сферы является превалирование неформальных коммуникаций над формальными в процессе стимулирования взаимодействия между сотрудниками. Специалистами и практиками также подчеркивается тот факт, что неформальные каналы коммуникации обеспечивают более качественный обмен информацией между сотрудниками, а также улучшает социально-психологический климат внутри коллектива, что в свою очередь способствует эффективности совместной деятельности персонала компании.

Глава. 2. Анализ хозяйственной деятельности организации ОАО «Торговый Дом «Холдинг-Центр»

2.1. Общая характеристика ОАО «Торговый Дом

«Холдинг-Центр»

«Торговый Дом «Холдинг-Центр» - открытое акционерное общество со значительной долей германского капитала. Имеет более чем 20-летний опыт торговой деятельности на российском рынке. В настоящий момент компания владеет:

• Сетью универмагов "ХЦ”
• Сетью мономагазинов PRET-A-PORTER
• Сетью магазинов ХЦ
• Сетью супермаркетов.

ОАО "Торговый дом 'Холдинг-Центр'" создано в 1992 году. Развивает сеть одноименных универмагов (средняя площадь - 3 тыс. кв. м) и мультибрэндовых магазинов (100-200 кв. м).

Холдинг-Центр занимает лидирующие позиции в торговле одеждой для среднего класса. Всего в Москве работают 68 таких магазинов и секций (торговая площадь - более 42 тыс. кв. м), говорится в отчетности ХЦ. В регионах открыто еще 11 магазинов. ОАО «Торгового дома «Холдинг-центр» осуществляет свою деятельность в таких направления, как: продажа одежды среднего уровня и класса люкс, магазины продукты, сантехника и мебель, а также новое направление кафе и развлечения. В таблице 1 представлен товарооборот по различным направлениям компании за 2018 год ОАО "Торговый дом 'Холдинг-Центр'".

Таблица 1

Товарооборот по направлениям ОАО "Торговый дом 'Холдинг-Центр'"

Направления ТД	Товарооборот, за 2018 г, млрд.руб.	Доля в %
Одежда среднего уровня	4,6	61,5
Одежды класса люкс	1,8	24,7
Продукты	1,0	13,1
Сантехника	0,03	0,3
Мебель	0,02	0,2
Кафе и развлечения	0,02	0,2
Итого	7,5	100

2. 2 Анализ основных экономических показателей ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственны­ми доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рен­табельности хозяйствования. Главная задача предприятия - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия. Основными показателя­ми, характеризующими результаты коммерческой деятельно­сти торговых предприятий, выступают товарооборот, валовой доход, другие доходы, производительность труда и др. В таблице 2 представлены показатели торгово-экономической деятельности магазина за 2017 – 2018 гг.

Основу коммерческой деятельности розничного торгового предприятия на потребительском рынке составляет процесс продажи товаров. Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Проведённый анализ основных показателей хозяйственной деятельности ОАО «Торгового дома «Холдинг-центр» показал, что товарооборот организации, за 2018 года, составила 6,6 млрд. руб., относительно с показателями 2017 года товарооборот увеличился на 27,6%

В результате и валовая прибыль увеличилась с 2017 года на 2018 год, на 43,1 % и составила в 2018 году 5,1 млрд. руб.

Следует также отметить рост среднесписочной численности организации. В 2018 году этот показатель вырос на 387 человек и составил 1786 человек, что составляет 21,7 % к уровню прошлого года. Рост численности работников говорит об успешной экономической деятельности предприятия и его расширении.

Таблица 2

Показатели торгово-экономической деятельности магазина ОАО "Торговый дом 'Холдинг-Центр'"

Показатели	2017	2018	Темпы роста(%)
Товарооборот, млрд. руб.	4,8	6,6	27,6
Валовая прибыль, млрд. руб.	2,9	5,1	43,1
Валовая прибыль на одного сотрудника (Валовая прибыль/Средне Списочная численность), млрд. руб.	0,002	0,003	33,3
Среднесписочная численность, чел.	1399	1786	21,7
Фонд оплаты труда, млрд. руб.	0,031	0,046	32,6
Производительность труда на одного среднесписочного работника	0,003	0,004	25

Фонд оплаты труда вырос на 32,6 % за счёт увеличения численности персонала и производительности труда, которая в 2018 году возросла на 25%.

Для непосредственной оценки рациональности использования трудовых ресурсов на торговых предприятиях применяется показа­тель «производительность труда»^[37].

Производительность труда характеризует выработку на одного работника в единицу времени и измеряется разными методами, например, на одного среднесписочного работника по формуле:

П_рТ_дн =(Т/0б)/Н_дн

где П_рТ_дн — производительность труда на одного среднесписочного работника;

Т/Об — товарооборот за анализируемый период (руб.);

Н_дн — среднесписочная численность за анализируемый период (чел.).

Уровень производительности труда работников торговых пред­приятий определяется следующими факторами:

• структурой и объемом товарооборота,

• широтой ассортимента;

• укомплектованностью и текучестью кадров,

• организацией труда и степенью механизации торговых процессов,

• квалификационным и профессиональным уровнем работни­ков и др.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод об увеличении темпов роста товарооборота. Основной вклад в увеличение товарооборота внесло увеличение торговой площади и рост эффективности ее использования. Повысилась также производительность труда за счет увеличения численности сотрудников.

2.3. Количественный и качественный анализ персонала ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Управление численностью и составом работников ОАО «Торгового дом, а «Холдинг-центр» явля­ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация затрат труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятель­ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностью и уровнем квалификации. Управление численностью и составом персонала охваты­вает ряд последовательно выполняемых этапов работ. В таблице 3 можно увидеть некоторые характеристики персонала.

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы, производился следующим способом^[38]:

Коэффициент приема (Кпр) - отношение числа работников, принятых в организацию за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период.

Кпр = N / n*100%.

Кпр = 240/1399*100%= 17,16 – за 2008 год

Кпр = 387/1786*100% = 21,67 – за 2009 год

Коэффициент выбытия (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Кв = Рув / n*100%,

Кв = 107/1399*100% = 7,65 – за 2008 год

Кв = 100/1786*100% = 5,59 – за 2009 год

Таблица 3

Характеристика персонала ОАО «Торгового дома «Холдинг-центр»

Показатели	2017 год	2018 год	Темп роста 2017/2018 %
Среднесписочная численность, чел.	1399	1786	127,7
Принято, чел.	240	387	161,3
Уволено, чел.	107	100	93,5
По собственному желанию, чел.	84	71	84,5
За нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	-	-
В связи с наступлением пенсионного возраста, чел.	7	5	71,4
Количество уволенных в период испытательного срока, чел.	-	-
Количество уволенных после прохождения испытательного срока, чел.	15	24	160
Коэффициент приема	17,16	21,67	126,3
Коэффициент выбытия	7,65	5,59	73,1
Коэффициент текучести	7,15	5,32	74,4

Коэффициент текучести (Кт) определяется делением численности работников Компании, выбывших по собственному желанию и по инициативе работодателя, не вызванной производственной необходимостью, за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период.

Кт = Nув / n*100%

Кт = 100/1399*100% = 7,15 – за 2017 год

Кт = 95/1786*100% = 5,32 – за 2018 год

Из данных таблицы видно, что принятие людей в организацию больше, чем увольнений, в 2 раза. А также, почти все уволенные ушли по собственному желанию после испытательного срока.

Анализ качественного состава персонала организации.

Рассмотрим состав персонала компании по полу, возрасту, образованию, а также по стажу работы сотрудников (таблицы 4, 5, 6, 7).

Таблица 4

Анализ персонала ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» по полу

Показатели	Численность работников, чел.	Доля, %
Среднесписочная численность, чел.	1786	100
Женщины	1518	85
Мужчины	268	15

Анализируя качественный состав работников ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», следует отметить, что большую часть работников компании составляет персонал женского пола – 85%. Это обусловлено спецификой деятельности компании, а в частности тем, что большую часть работников составляют продавцы консультанты. Женщины более компетентны в предлагаемой продукции, они более коммуникабельны, умеют обходить «острые углы» в общении с клиентами и сглаживать конфликтные ситуации.

Таблица 5

Анализ персонала ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» по возрасту

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Возраст, лет
		До 20	20-35	36-45	46-55	Свыше 56
Количество единиц, чел.	1786	-	324	795	400	267
Доля, %	100	-	18,1	44,5	22,3	15,1

Проанализировав возрастной состав персонала Торгового дома, можно сказать о том, что большую часть персонала (44,5%) составляют работники в возрасте от 36-45. Таким образом, практически половину персонала компании составляют зрелые, терпеливые и опытные сотрудники, что немаловажно для специфики деятельности организации, а также положительно влияет на экономическую деятельность предприятия, о чем мы можем убедиться из анализа хозяйственной деятельности организации.

Таблица 6

Анализ персонала организации ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» по образованию

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Образование
		Неполное среднее	Среднее	Среднее специальное	Неполное высшее	Высшее
Количество единиц, чел.	1786	-	122	800	151	713
Доля, %	100	-	6,8	44,8	8,5	39,9

Анализируя состав работников ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» по образованию, следует отметить, что 8,5 % от общего числа работников составляет персонал с неполным высшим образование, большую часть из них составляют студенты, которые проходят практику в организации. Большую же часть работников составляет персонал со средне специальным (44,8 %) и высшим (39,9 %) образованиями, что положительно влияет на всю деятельность организации

Таблица 7

Отчёт по стажу работы сотрудников ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Стаж, лет	Численность, чел	Доля, %
до полугода	125	7
от полугода до года	322	18
от года до пяти	539	30,2
свыше пяти лет	800	44,8

Из таблицы 7 видно, что большую часть персонала 44,8 % составляют сотрудники со стажем свыше пяти лет. Это говорит о том, что компания предпочитает выращивать свои кадры внутри организации, а не брать со стороны. Судя по таблице можно сказать, что компания заботится о своих сотрудниках, предоставляет им все самое необходимое для работы и создает хорошие условия труда, что положительно сказывается на экономической деятельности всей организации.

2.4 Анализ организационной структуры ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Наиболее важным с точки зрения данной дипломной работы, на наш взгляд, является анализ организационной структуры предприятия как основы ее коммуникационных потоков. Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи всех его подразделений^[39]. Она определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. На рис. 4 представлена организационная структура ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр».

Ген. директор

Зам. по маркетингу

Главный бухгалтер

Зам. по персоналу

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Дирекция направлений

Зам. по юридическим вопросам

Юридический отдел

Отдел бухгалтерии

Директора магазинов Продукты

Директора магазинов Дорогая Одежда

Директора магазинов Одежды

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Администраторы магазинов

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Наемный персонал магазинов

Рис. 4. Организационная структура ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Как видно из рис. 4, в ОАО «Торговом доме «Холдинг-центр» применяется "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет всем предприятием, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы. Т.к. в состав фирмы входит множество служб, ген. директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам:

• зам. ген. директора юридического отдела;
• зам. ген. директора по маркетингу;
• главный бухгалтер
• зам. ген. директора по персоналу
• дирекция направлений

В подчинении у зам. ген. директора юридического отдела находится юридический отдел, на который возложена задача правового обеспечения деятельности ОАО «Торговом доме «Холдинг-центр». Юридический отдел занимается подготовкой, разработкой, согласованием, заключением договоров, контрактов, соглашений и иных юридически значимых документов.

Зам. ген. директора по маркетингу имеет в своем подчинении отдел по маркетингу, который занимается разработками рекомендаций по формированию сбытовой политики ТД на основе проводимых исследований внутренней и внешней среды и координация деятельности структурных подразделений «Торгового дома «Холдинг-центр» по обеспечению ее реализации. Основными задачами отдела маркетинга являются: изучение сопутствующего рынков, оценка их конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей; мониторинг конкурентной среды и позиций ОАО «Торгового дома «Холдинг-центр» на рынке; изучение факторов, определяющих интерес либо отсутствие заинтересованности потребителей к продукции ХЦ; выработка рекомендаций по совершенствованию создания и обеспечения максимально возможного жизненного цикла продукции Торгового дома.

В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия. Этот отдел занимается выполнением работы по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно- материальных ценностей, затрат реализацию продукции, результатов хозяйственно - финансовой деятельности и т.д.), а также осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

Отделом кадров управляет зам. Директора по персоналу. Основной целью данного направления является повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников компании, повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой, а также обеспечение ОАО «Торгового дома «Холдинг-центр» персоналом, оптимизация организационной структуры компании и развитие системы оценки персонала.

Дирекция направлений следит за развитием магазинов не только в Москве, но и в регионах. В подчинении у дирекции находятся директора и работники магазинов.

2.5. Анализ особенностей коммуникационных потоков в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Анализ формальных коммуникаций подразумевает под собой анализ организационной структуры компании, отражая особенности коммуникационного процессы, происходящего внутри нее. Формальные коммуникации в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» связаны с положением работника. Можно утверждать, что ком­муникации в целом име­ют в основном вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Вместе с тем существуют три измерения потоков коммуникаций, ко­торые надо учитывать: потоки информации сверху вниз, снизу-вверх и горизонтальные. В ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» эти три потока суще­ствуют одновременно.

Наиболее очевидный поток формальных коммуникаций, нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемых высшим руководством фирмы подчиненным. Например, управляющий компании ежемесячно проводит собрания с участием всех топ-менеджеров предприятия, на которых рассматриваются текущие финансовые показатели и результаты деятельности.

Коммуникации сверху вниз могут принимать форму речей, сообщений в корпоративных изданиях, по электронной почте, вкладываемых в конверты с зарплатой информационных листков, сообщений на досках объявлений, руководств по выполнению процедур. Самым простым способом построения формальных коммуникаций между руководством ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» и персоналом состоит в составлении приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых и относящихся к ин­формации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к выс­шим.

Как правило, формальные, нисходящие коммуникации в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджментом новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.

2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации.

3. Процедуры и различные правила. В такого рода сообщениях описываются политика, правила, нормы и структуры организации.

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.

5. Внушение идей. Данные сообщения призваны мотивировать работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Идущий снизу-вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. По этим каналам работники могут высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. Как правило, по восходящим коммуникациям в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» передаются такие типы сообщений, как:

1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.

2. Предложения по улучшению. Новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда.

3. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

4. Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством.

Горизонтальные коммуникации в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе, как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации преследуют не только цель проинформировать, но и содержат просьбы о поддержке или координации действия. Горизонтальные коммуникации в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» направлены на:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач.

2. Координация деятельности отделов. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

Наряду с использованием официальных каналов коммуникаций работники организации удовлетворяют свою потребность в советах и поддержке путем взаимного консультирования, что составляет в компании сущность неформальных коммуникаций. Консультация между лицами на одном уровне нередко имеет важные последствия для ор­ганизации; постоянное обращение друг к другу за советом увеличива­ет неуверенность в собственных решениях.

Каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков информации во всех трех направлениях - вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации (ра­зумеется, в разном объеме) по каждому из трех направлений осуще­ствляются одновременно.

Неформальное общение не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации, способствуя более эффективному функциониро­ванию формальной структуры передачи команд. Нередко такая фор­ма распространения информации является весьма оперативной, а по­ток информации не подчиняется какому-либо определенному по­рядку. В то же время такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчет­ности.

Неформальные коммуникации, да еще с искажением информации очень хорошо развиты в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр». Особенно волнует людей вопросы, связанные с перемещением и повышением вышестоящего руководства, а также повышение заработной платы.

Поскольку сотрудники в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» иногда пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке, но должны быть донесены до сведения сотрудников.

2.6 Анализ взаимоотношений сотрудников в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Для получения наиболее полного представления о превалирующих в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» неформальных коммуникациях нами были изучены особенности системы взаимоотношений его сотрудников. Мы считаем, что первым этапом построения отношений руководителя с сотрудниками является всестороннее изучение персонала своей организации и в данном случае, мы исходили из того, что назвать коллективом можно только ту группу, которая прошла ряд этапов в своем развитии и имеет высокий уровень развития, благоприятный психологический климат и дружеские эмоциональные отношения.

При изучении социально-психологического климата в коллективе Торгового дома использовались методики, которые были максимально приближены к условиям реальной деятельности продавца.

Цель исследования состояла в том, чтобы определить уровень социально- психологического климата в коллективе в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр».

С целью получения таких данных был обследован коллектив одного из магазинов одежды среднего класса, состоящем из 19 человек, из них 13 женщин и 6 мужчины. Возрастной состав членов коллектива: от 25 до 55 лет. Образование: среднее специальное и высшее. Профессии: продавцы-консультанты, кассиры-операционисты, управляющий, уборщицы. Опыт работы от года и выше.

Методами эмпирического исследования стали следующие методики:

1. “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе (см. приложение 1);
2. Тест на групповую сплоченность (см. приложение 2);
3. Тест, направленный на изучение способности сотрудников к взаимодействию с другими людьми (см. приложение 3);
4. Методика по выявлению гибкости в общении (см. приложение 4);
5. Тест на выявление взаимодействия руководства и коллектива с точки зрения сотрудников (см. приложение 5).

Результаты анкетирования были следующими:

Тест №1 “Экспресс-методика” по изучению социально-психологического климата в коллективе

Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии университета г. СПб^[40]. Она позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий “нравится - не нравится”, “приятный - не приятный”. При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий “желание - не желание работать, учиться вместе”. Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная “знание - не знание особенностей членов коллектива”.

Целью исследования является диагностика существующего психологического климата в коллективе.

Рис. 5. Результаты “Экспресс-методики” по изучению социально-психологического климата в коллективе

Из рис. 5 видно, что 66,6 % опрошенных считают, что отношения внутри коллектива установились конструктивные, т.е. можно сделать вывод, что социально-психологический климат в коллективе самими сотрудниками оценивается как благоприятный. Он оказывает самое положительное влияние на самочувствие членов коллектива, на выработку, принятие и осуществление совместных решений, на достижение максимальной эффективности совместной деятельности. Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей и всех сотрудников организации^[41].

Тест №2 Групповая сплоченность

Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое,

Можно изучить этот показатель с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый^[42].

Рис. 6. Результаты анализа групповой сплоченности

Из рис. 6 по результатам теста видно, что сплоченность коллектива выше средней оценивают 54,1 % опрошенных. Групповая сплоченность является своего рода «результирующей» тех сил, которые удерживают людей в группе. При этом считается^[43], что группа удовлетворяет человека в той мере и до тех пор, пока он полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени, чем это могло бы быть в какой-либо другой группе или вообще вне ее. С этой точки зрения силы сплочения определены «балансом» степеней привлекательности собственной и других доступных групп. К числу основных факторов групповой сплоченности относятся: сходство базовых ценностных ориентаций членов группы, ясность и определенность групповой цели, демократический стиль лидерства (руководства), кооперативную взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности, относительно небольшой объем группы, ее престиж.

Тест № 3. На способность к взаимодействию с другими людьми.

Рис 7. Результаты анализ способности к взаимодействию с другими людьми.

По данным теста на рис. 7 можно увидеть, что основную массу работников составляют “ прирожденные коммуникаторы”, это люди, которые легко устанавливают контакты и свободно чувствуют себя среди людей^[44]. Но есть и работники, у которых не все так хорошо получается. Небольшой процент работников (18,6 %) чувствуют себя неуверенно в окружении людей. Вероятно, это новый персонал, который только недавно приступил к своим обязанностям и еще не успел адаптироваться в компании.

Тест № 4. На гибкость в общении

Рис. 8. Результаты анализ гибкости в общении

Из рис. 8 видно, что 88,3 % опрошенных “способны на понимание”. Эти люди способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда проявляют жесткость и резкость в суждениях^[45]. Мы считаем, что некоторая жесткость уместна для сферы торговли, т.к. если человека легко переубедить и заставить сменить свою точку зрения, то это приведет к отрицательным показателям продаж.

Тест №5 Взаимодействие руководства и коллектива.

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом в глазах сотрудников^[46].

Рис. 9. Результаты анализа взаимодействие руководства и коллектива

Из рис. 9 видно, что большинство опрошенных сотрудников считают, что в компании склонно к жесткой форме дисциплины, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных. Однако небольшая масса опрошенных считает, что руководство заботливо относится к сотрудникам и готово идти к персоналу навстречу. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, а также присутствует демократичность в принятии решений.

Таким образом, подводя итоги экспериментального исследования, можно сказать что:

• Социально психологический климат в коллективе является благоприятным^[47].
• Более половины коллектива определяет свой коллектив как сплоченный^[48].
• Основную часть работников составляют люди с хорошо развитыми коммуникативными навыками^[49].
• Большую часть работников составляют сотрудники, которые гибки в общении^[50].
• Большинство опрошенных сотрудников считают, что в компании склонно к жесткой форме дисциплины, большая дистанция с подчиненными^[51].

Итак, подводя итоги второй главы нашего исследования можно сделать следующие выводы:

• 1. ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» в целом процветающая компания, увеличивающая свой товарооборот и спрос на свою продукция на современном рынке.

2. Компания имеет довольно разветвленную сеть коммуникационных потоков, базирующуюся на многоуровневой организационной структуре.

3. Особенностями коммуникационных потоков в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» является:

• неравномерное развитие нисходящей и восходящей формальной коммуникации. В компании довольно хорошо налажена вертикальная нисходящая коммуникация. Однако восходящая коммуникация плохо развита, и существуют проблемы в построении коммуникации от сотрудников к руководству. Это связано с тем, что между менеджерами выработалась тенденция сообщать вышестоящим руководителям только положительную информацию, что приводит к искажению реальной информации;
• слабое развитие горизонтальной коммуникации, проявляющаяся в затрудненности обмена информацией между подразделениями, в результате чего одна и та же проблема решается различными структурами компании несколько раз;
• превалирование неформальной коммуникации над формальной в процессе управления производственным процессом, базирующееся на благоприятном социально-психологическом климате, характеризующимся доброжелательными отношениями между сотрудниками, степенью удовлетворённости своим коллективом выше среднего и высоким уровнем сплоченности коллектива.

Все вышесказанное позволяет считать систему коммуникаций в компании малоэффективной и поставить проблему разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

Компания ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» уже прочно заняла свои позиции на рынке, однако положительных экономических показателей, на наш взгляд, недостаточно для продолжения успешного функционирования предприятия. Важным аспектом успешного функционирования компании является четкое и слаженное взаимодействие между его сотрудниками, выражающееся в эффективном функционировании ее формальных и неформальных коммуникаций. Как мы уже выявили в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» неформальные коммуникации превалируют над формальными, что говорит о том, что для налаживания взаимодействия сотрудников недостаточно эффективно используются формальные коммуникации. В частности, было выявлены затруднения в обмене информацией между отделами; плохое развитие коммуникации «по восходящей» к руководству. Из-за отсутствия отлаженной системы коммуникации внутри компании отсутствует согласованность действий руководства компании и ее сотрудников.

Для усовершенствования системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» как средства налаживания взаимодействия между сотрудниками мы предлагаем:

• Выявить потребность в информации каждого подразделения.
• Определить степень вовлеченности сотрудников в процесс коммуникаций, обеспечить им возможность для оперативной реакции на сообщения.
• Провести анализ эффективности работы с информацией внутри каждого подразделения.
• Провести анализ накопления и хранения информации внутри подразделения.
• Провести анализ продуцирования и передачи информации внутри подразделения;
• Разработать структурную схему коммуникаций в организации, стрелками указать необходимые информационные потоки и описать характеристики данных потоков
• Закрепить необходимость поддержания информационных потоков с помощью соответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обязательные функции подразделений и обязанности конкретных сотрудников
• Проверить спроектированную коммуникационную систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности внести необходимые изменения усилиями всех членов команды.

Нами была разработала структурная схема коммуникаций в организации:

Ген. директор

Зам. по маркетингу

Главный бухгалтер

Зам. по персоналу

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Дирекция направлений

Зам. по юридическим вопросам

Юридический отдел

Отдел бухгалтерии

Директора магазинов Продукты

Директора магазинов Дорогая Одежда

Директора магазинов Одежды

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Администраторы магазинов

Администраторы магазинов

Наемный персонал магазинов

Наемный персонал магазинов

Рис. 10. Схема коммуникативного потока в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр»

В ней мы исходили из того, что эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. На рис. 10 можно увидеть, что обратная связь присутствует на каждом уровне предприятия, что способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией. На схеме также видно, что коммуникация налажена между ген. директором и различными отделами, таким образом, воспользовавшись данным каналом ген. директор может получить информацию их “первых уст”, т.е. увидеть реальное состояние дел во взаимодействии сотрудников на предприятии.

На рис. 10 можно также наблюдать хорошо развитые горизонтальные коммуникации, что даст возможность начальникам отделов скоординировать свою деятельность. Также дополнительная выгода от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Мы считаем, что данная схема является оптимальной для ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр». С ее помощью можно:

1. наладить процесс формальных коммуникаций,
2. ускорить и улучшить качество обмена информацией между сотрудниками и управленческим аппаратом, а также между подразделениями, что поможет оперативнее обобщить и проанализировать ее, а затем на основе этой же информации поможет руководителю принять наиболее приемлемое решение, что в свою очередь снизит роль неформальных каналов
3. наладить обратную связь, которая повысит шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам принимать информацию в той смысловой нагрузке, в которой она передавалась.

Таким образом, мы полагаем, что для эффективного построенияния взаимоотношений между сотрудниками и руководством необходимо:

1. применить систему сбора предложений для более эффективного обмена информацией «по восходящей», т.е. подавать идею по совершенствованию любого управленческого решения может каждый работник предприятия. Для этого необходимо установить ящики для подачи предложений в анонимном порядке, либо установить телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатать в специальных бюллетенях. Вопросы имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров. Систему отбора предложений можно создать и по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии могут работать менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы.
2. Необходимо также в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» наладить обратную связь, которая способствует значительному повышению эффективности обмена информацией в организации. Одним из вариантов системы обратной связи – опрос работников. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по многим вопросам. При помощи таких опросов сотрудников можно узнать:
   • Четко ли доведены до них цели их деятельности.
   • С какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться.
   • Получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы.
   • Открыт ли их руководитель для предложений.
   • Информированы ли они о грядущих переменах и как они могут отразиться на их работе.
   1. Использовать современные информационные технологии как инструмент для построения эффективных систем коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», в. т. ч. и по горизонтали. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Развитие коммуникации по средствам электронной почты даст работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации, в том числе и сотрудникам, которые находятся в разных городах и регионах.
   2. Необходимо применять непосредственные контакты с одним или группой подчинённых для обсуждения вопросов и проблем, которые возникают в процессе трудовой деятельности, а не ограничивать управленческие действия только регулированием информационных потоков. Также вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива, подразделения или еженедельных совещаниях, а также ежемесячно в компании можно устраивать «круглые столы», где с сотрудниками обсуждают проблемы и дальнейшие пути развития компании.

Мы надеемся, что данные рекомендации по оптимизации системы коммуникации в компании ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» помогу устранить препятствия, существующие во взаимоотношениях сотрудников, гармонизировав вклад в процесс их информирования формальных и неформальных коммуникаций.

Заключение

Проведенное исследования доказало важность целенаправленного выстраивания и управления коммуникационными потоками в компании как основы для налаживания взаимодействия между сотрудниками для эффективного функционирования компании.

Цель данного исследования состояла в совершенствовании существующей системы коммуникации внутри ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр», разработке конкретных рекомендаций по выстраиванию эффективного взаимодействия между сотрудниками в процессе управления потоками формальной и неформальной коммуникацией в компании.

Анализ имеющейся системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» показал, что для того чтобы создать эффективную систему внутрифирменных коммуникаций необходимо построить хорошо налаженные формальные коммуникации внутри компании, наладить обратную связь на каждом уровне предприятия, а также снизить уровень доверия и популярность неформальных каналов передачи информации.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности, оценки организации имеющихся коммуникаций в компании, нами был сделан вывод о несовершенстве имеющейся системы взаимоотношений между сотрудниками, не отвечающей потребностям организации. В процессе анализа были выявлены следующие недостатки:

• неравномерное развитие нисходящей и восходящей формальной коммуникации;
• слабое развитие горизонтальной коммуникации;
• неудовлетворительное состояние обратных связей внутри организации;
• превалирование неформальной коммуникации над формальной в процессе управления производственным процессом.

Для решения этих проблем в выпускной квалификационной работе предложены следующие рекомендации:

1. Выявить потребность в информации каждого подразделения, провести анализ эффективности работы с информацией и ее передачей;
2. Разработать структурную схему коммуникаций в организации, стрелками указать необходимые информационные потоки и описать характеристики данных потоков;
3. Закрепить необходимость поддержания информационных потоков с помощью соответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обязательные функции подразделений и обязанности конкретных сотрудников
4. Проверить спроектированную коммуникационную систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности внести необходимые изменения усилиями всех членов команды.

На наш взгляд, данное предложение по совершенствованию системы коммуникаций в ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр» позволит повысить эффективность построения взаимоотношений между сотрудниками организации, что приведет к возрастанию уровня доверчивости сотрудников к формальным коммуникациям, к более интенсивному обмену информации внутри компании, увеличению производительности труда, а также к повышению благоприятного уровня социально-психологического климата в коллективе что, в свою очередь, позитивно отразится на экономическом росте компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Апенько С. Н. Организационное поведение. —Омск, 2014.
  2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 2017.
  3. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 2007
  4. Брагина Л.А. и Данько Т.П. -Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. Учебник под М., Инфра, 2019.
  5. Бернард Честер «Организация и управление» М.: Рес­пуб­ли­ка, 2010
  6. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1
  7. Брагина Л.А. и Данько Т.П. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. Учебник под редакцией. М., Инфра, 2018.
  8. Вахрушев Д.В Менеджмент. редактор: М.А. Касаткина: Изд-во Михайлова В. А., 2016
  9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент 2018. С.67
  10. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2013.
  11. Головин С.Ю. Словарь практического психолога. М., Инфра, 2001.
  12. Журавлева А.Л Анализ исследования взаимоотношений сотрудников// Журнал «Psychology» Ст. № 34 М. 2014.
  13. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR/ А.Б. Зверинцев. - 2-е изд., испр.. - СПб.: СОЮЗ, 2007.
  14. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломатина Т.О. Поведение в организации. М., 2009.
  15. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Проспект, 2011
  16. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2002
  17. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н Организационная структура предприятий., издание второе. М.: ИСАРП, 2001
  18. Коул М. - Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера.: Изд-во Буковского, 1995 (1997).
  19. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. —М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
  20. Леонтьев А.Н. - Современная психология. - М., 2015
  21. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М. - 2014
  22. Матра Люсьен - Управление персоналом: проблемы и решения Пичуга Л. // Финансовая газета
  23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Издательство МГУ, 2017
  24. Моисеева А. П. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2017
  25. Новиков К.Ю. Психология коммуникации: Механизмы, практика, Ошибки. М.: Высш. шк, 2007
  26. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 78.
  27. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации - М.: "Рефл-бук", К.: "Ваклер" – 2015
  28. Пристанева. А.А. “Рынок труда” Киев, 2016 г.
  29. Салагаев В. Культура делового общения Алтынсарина, 2019
  30. Соколов А.В. - Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2018 г.
  31. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2007.
  32. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф. и Г. Форд «Управление - это наука и искусство», Москва, «Республика», 2018
  33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент учебник 3-е изд. Издательско - торговая корпорация “ Дашков и К^о Москва 2002 г.
  34. Франчук В.И. Основы общей теории социального управления./ Ин-т организационных систем. — М., 2006
  35. Харрис Ф. и Морана Р. - Коммуникативная деятельность человека. М.: Аспект-пресс, 2018.
  36. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникаций. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2002. С.16.
  37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2017.
  38. Бахарев А.Р. - Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности, адрес статьи: http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_2669
  39. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. – Электронный ресурс- http://www.marketing.spb.ru/read/m8/7.htm

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложения 1

Уважаемый респондент!

Мы проводим опрос сотрудников компании ОАО «Торговый дом «Холдинг-центр». Нам важно Ваше личное мнение относительно взаимоотношений в коллективе и между руководством, а также о состоянии социально- психологического климата в организации. Результаты опроса будут использоваться при разработке рекомендаций в обобщенном виде, поэтому анкетирование проводится анонимно.

С итогами этого исследования в обобщенном виде мы познакомим Вас после обработки результатов.

Прошу Вас принять участие в нашем исследовании и выбрать один из вариантов ответов на перечисленные вопросы.

1. Ваш пол:

• мужской
• женский
  1. Ваш возраст:
     • до 25 лет
     • от 25 до 35 лет
     • от 35 45 лет
     • от 45 лет до 55
     • от 55 и старше
  2. Ваше образование:
• начальное
• общее среднее
• среднее профессиональное, специальное
• незаконченное высшее
• высшее
  1. Стаж работы:
• менее года
• от года до 3 лет
• от 3 – 5 лет
• свыше 5 лет
  1. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?
• Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.
• В нашем коллективе есть всякие люди.
• Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.
  1. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?
• Нет, конечно.
• Скорее нет, чем да.
• Не знаю, не задумывался об этом.
• Скорее да, чем нет.
• Да, конечно.
  1. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

• Да.
• Пожалуй, да.
• Не знаю, не задумывался над этим.
• Пожалуй, нет.
• Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

• Да.
• Пожалуй, да.
• Не знаю, не задумывался над этим.
• Пожалуй, нет.
• Нет.
  1. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив, который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

• 1. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?
• Это меня бы вполне устроило.
• Не знаю, не задумывался над этим.
• Это меня бы совершенно не устроило.
  1. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?
• Нет, не мог бы.
• Не могу сказать, не задумывался над этим.
• Да, мог бы.
  1. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

• 1. Как вы думаете, если бы вы заболели, или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встретиться с членами вашего коллектива?
• Да, конечно.
• Скорее да, чем нет.
• Затрудняюсь ответить.
• Скорее нет, чем да.
• Нет, конечно.

Приложение 2

Тест на измерение уровня групповой сплоченности

Выберете один из вариантов ответов на перечисленные вопросы, который в большей степени выражает ваше мнение.

I. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу?

• Чувствую себя его членом, частью коллектива (5)
• Участвую в большинстве видов деятельности (4)
• Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)
• Не чувствую, что являюсь членом коллектива (2)
• Живу и существую отдельно от него (-1)
• Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II. Перешли бы вы в другой коллектив, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

• Да, очень хотел бы перейти (-1)
• Скорее перешел бы, чем остался (2)
• Не вижу никакой разницы (3)
• Скорее всего, остался бы на прежнем месте (4)
• Очень хотел бы остаться в своем коллективе (5)
• Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашего коллектива?

• Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
• Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
• Хуже, чем в большинстве организаций (-1)
• Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

• Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
• Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
• Хуже, чем в большинстве коллективов (-1)
• Не знаю. (1)

V. Каково отношение к работе в вашем коллективе?

• Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
• Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
• Хуже, чем в большинстве коллективов (-1)
• Не знаю (1)

Приложение 3

Тест на «Гибкость в общении»

Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли Вас равнодушие коллег?

А) да

Б) нет

Испытываете ли Вы раздражение, встретив нетрезвого человека в общественном месте?

А) да, Вам он неприятен

Б) если он держится в рамках приличий, то Вам все равно

Когда Вам приходится общаться с человеком из другой социальной среды, легко ли Вам найти с ним общий язык?

А) да

Б) нет

Как Вы реагируете, когда над Вами подшучивают?

А) стараетесь ответить в той же манере

Б) чувствуете раздражение

Услышав неприятную для Вас новость, сохраняете ли Вы спокойствие?

А) да

Б) нет

Если Вы привели в компанию приятеля, и он привлек всеобщее внимание, как Вы реагируете?

А) расстраиваете, что из-за этого Вы лишаетесь внимания общества

Б) радуетесь за него

Приложение 4

Тест на выявление способности к взаимодействию с другими людьми.

1. Как часто Вы стараетесь бывать среди людей?

А) очень часто

Б) часто

В) когда как

Г) редко

Д) очень редко

1. Как часто Вам хотелось бы быть вовлеченным в деятельность других людей?

А) очень часто

Б) часто

В) когда как

Г) редко

Д) очень редко

1. Как часто Вы стараетесь участвовать в коллективных мероприятиях?

А) очень часто

Б) часто

В) когда как

Г) редко

Д) очень редко

1. Как часто Вы хотите, чтобы Вас оставили в покое?

А) очень часто

Б) часто

В) когда как

Г) редко

Д) очень редко

1. Как часто Вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с незнакомым человеком?

А) очень часто

Б) часто

В) когда как

Г) редко

Д) очень редко

1. С каким количеством людей Вы бы хотели близко взаимодействовать?

А) с очень большим количеством

Б) с большим количеством

В) когда как

Г) с малым количеством

Д) с очень малым количеством

1. От какого количества людей Вы бы хотели держаться на расстоянии?

А) от очень большого количества

Б) от большого количества

В) когда как

Г) от малого количества

Д) от очень малого количества

1. Много ли есть людей, с которыми Вы можете близко общаться довольно долгое время?

А) очень много

Б) много

В) когда как

Г) мало

Д) очень мало

Приложение 5

Тест «Взаимодействие руководства и коллектива»

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами, а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком "+" рядом с соответствующей буквой.

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда, ни просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить,

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

6. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

6. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и своими подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает или отменяет решения.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие".

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. I

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. |

в. Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. Он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Очень строго контролирует работу коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

Приложение 6

Интерпретация “Экспресс-методики” по изучению социально-психологического климата в коллективе.

Анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает, только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

• положительная оценка (к этой категории относятся сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)
• отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)
• неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от - 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, попадающие в первые интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными. Следовательно, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

Отрицательное - в целом неудовлетворительный;

Противоречивое, неопределенное - тенденции противоречивы и неопределенны.

Положительное – трактуется как в целом благоприятный;

Приложение 7

Интерпретация теста на измерение уровня групповой сплоченности.

Данная методика состоит из 5 вопросов с одним вариантом ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма +19 баллов, минимальная -5). В ходе опроса баллы указаны не были.

Уровни групповой сплоченности

15 баллов и выше – высокая сплоченность;

11- 14 баллов - выше средней сплоченности;

7 - 10 - средняя сплоченность;

4 - 6 - ниже средней сплоченности;

4 и ниже – низкая сплоченность

Приложение 8

Интерпретация теста на гибкость в общении

За ответы на вопросы начисляются баллы:

Вопрос ответ	1	2	3	4	5	6
А	0	0	2	2	2	0
Б	2	2	0	0	0	2

2 и менее балла

Ваша непреклонность граничит с упрямством. Вам трудно ладить с людьми, которые думают иначе, чем Вы. Скорее всего, Вы просто подавляете окружающих, навязывая им свое мнение. Такая позиция принесет успех, но при этом вокруг нас создастся психологическое напряжение, которое рано или поздно разрядится.

4-8 баллов

Вы способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда Вы проявляете жесткость и резкость в суждениях. Старайтесь не злоупотреблять такими силовыми методами.

10 и более баллов

Вам несложно действовать в чуждой для нас среде. Вы способны принять революционную идею, согласиться с парадоксальным, на первый взгляд, поступком. Для Вас не составляет труда отказаться от своего мнения, если оно идет вразрез с фактами. Вы никогда не будете настаивать на своем, осознав свои ошибки, и всегда готовы проявить уважение к чужому мнению, каким бы странным оно не казалось. Окружающим легко с Вами.

Приложение 9

Интерпретация теста на выявление способности к взаимодействию с другими людьми.

За ответы на вопросы начисляются баллы:

Вопрос ответ	1	2	3	4	5	6	7	8
А	5	5	5	1	1	5	1	5
Б	4	4	4	2	2	4	2	4
В	3	3	3	3	3	3	3	3
Г	2	2	2	4	4	2	4	2
Д	1	1	1	5	5	1	5	1

38 и более баллов

Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей Вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко устанавливаете контакты. У Вас много знакомых, и это раскрывает перед Вами дополнительные возможности.

19-35 баллов

В обществе Вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых Вы предпочитаете избегать. Если Ваша работа связана с людьми, задумайтесь, не стоит ли Вам уделить часть времени и средств на тренинг общения - это окупится сторицей.

18 и менее баллов

Похоже, Вы из тех робких натур, для которых даже телефонный звонок – проблема. Скорее всего, Вы немало теряете, несмотря на свои способности в других областях. Работайте над собой.

Приложение 10

Интерпретация теста «Взаимодействие руководства и коллектива»

Ключ

1 д к п ; 2 д к п ;3 к п д; 4 д п к; 5 п д к; 6 к д п; 7 п к д; 8 к п д;9 д к п;

10 к п д; 11 п д к; 12 д к п; 13 п к д; 14 к д п; 15 к д п; 16 д к п

Директивный компонент – Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент пассивного вмешательства – П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Попустительский компонент – К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

1. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф. и Г. Форд «Управление - это наука и искусство», Москва, «Республика», 2004 ↑

2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение.—М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 ↑

3. Шарков Ф. И. Основы теории коммуникаций. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2002. С.16. ↑

4. Новиков К.Ю. Психология коммуникации: Механизмы, практика, Ошибки. М.: Высш. шк, 2007 ↑

5. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR/ А.Б. Зверинцев. - 2-е изд., испр.. - СПб.: СОЮЗ, 2007. - 288 с ↑

6. А.В.Соколов - Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. - 461 с. ↑

7. А.Н.Леонтьев - Современная психология. - М., 2000 ↑

8. Г.Г. Почепцов. Теория коммуникации - М.: "Рефл-бук", К.: "Ваклер" - 2001. - 656 с ↑

9. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2007. ↑

10. Матра Люсьен - Управление персоналом: проблемы и решения Пичуга Л. // Финансовая газета 2004 ↑

11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2002 ↑

12. М. Коул - Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера. : Изд-во Буковского, 1995 (1997). ↑

13. Франчук В.И. Основы общей теории социального управления./ Ин-т организационных систем. — М., 2006 ↑

14. Глушаков В. Сильная корпоративная культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инновации. № 3-4, 2003. ↑

15. Ф. Харрис и Р. Морана - Коммуникативная деятельность человека. М.: Аспект-пресс, 2008. ↑

16. Апенько С. Н. Организационное поведение.—Омск, 2007. ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2004. ↑

18. Честер Бернард «Организация и управление» М.: Рес­пуб­ли­ка, 2000 ↑

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.– М.: Издательство МГУ, 2005 ↑

20. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент учебник 3-е изд. Издательско - торговая корпорация “ Дашков и К^о Москва 2002 г. ↑

21. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент учебник 3-е изд. Издательско - торговая корпорация “ Дашков и К^о Москва 2002 г. ↑

22. Вахрушев Д.В Менеджмент, редактор: М.А. Касаткина : Изд-во Михайлова В. А., 2002 ↑

23. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. – М.: 2008. ↑

24. Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — СПб: Изд-во Михайлова В. А., 2002. — 461с. ↑

25. Моисеева А. П. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие. – Томск: Изд-во ТПУ, 2007 ↑

26. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 2001. ↑

27. Моисеева А. П. Коммуникационный менеджмент: учебное пособие. – Томск : Изд-во ТПУ, 2007. ↑

28. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломатина Т.О. Поведение в организации. М., 2009. ↑

29. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. С. 78. ↑

30. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент 2008. С.67. ↑

31. А.Р. Бахарев- Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности, адрес статьи: http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_2669 ↑

32. Салагаев В. Культура делового общения Алтынсарина, 2000 ↑

33. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М. - 2004 ↑

34. Батаршев А.В. Организаторские и коммуникативные качества личности (Для деловых людей). Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 2007 ↑

35. Томилов В.В. Культура организации международных коммуникаций. – Электронный ресурс - http://www.marketing.spb.ru/read/m8/7.htm ↑

36. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1 ↑

37. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. Учебник под редакцией Л.А. Брагина, Т.П. Данько. М., Инфра, 2001. ↑

38. Пристанева. А.А. “Рынок труда” Киев, 2003 г. ↑

39. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н Организационная структура предприятий., издание второе. М.: ИСАРП, 2001 ↑

40. См. приложение 6 ↑

41. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.: Проспект, 2001. С. 34. ↑

42. См. приложение 7 ↑

43. Головин С.Ю. Словарь практического психолога. М., Инфра, 2001. ↑

44. См. приложение 8 ↑

45. См. приложение 9 ↑

46. См. приложение 10 ↑

47. См. приложение 1 ↑

48. См. приложение 2 ↑

49. См. приложение 3 ↑

50. См. приложение 4 ↑

51. См. приложение 5 ↑