Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» .

Содержание:

Введение

Современная концепция управления кадрами в компании предполагает выработку и осуществление кадровой политики. В этой связи проблемы, которые связаны с кадровой политикой компаний, приобретают особую значимость.

Применение кадровой политики в деятельности организаций приобрело всемирное развитие. Поэтому требуется особое изучение данного опыта в развитых странах. Но, каждое применение опыта только тогда приносит необходимые итоги, когда исключается слепое копирование, любой шаблон, учитываются национальные традиции, инновации, социально-психологические особенности.

Как показывает многовековой отечественный опыт хозяйствования, человек всегда рассматривался как второстепенный, вспомогательный фактор производства. А современная концепция управления кадрами выявляет сотрудника как основной ресурс и ценность компании. Поэтому необходимо формирование новых подходов к кадрам.

Следует повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, которые базируются на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Кадровая политика обосновывает необходимость применения на практике тех или прочих определенных методов набора, расстановки и применения кадров, но не занимается тщательным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами организации кадровой работы на предприятия в частности, как: Алавердов А.Р., Егоршин А.П., Плешин И.Ю., Шапиро С.А., Яхонтова Е.С., а также материалы специализированных журналов.

Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, анализа и синтеза, а также аналогии, календарное планирование, сетевое моделирование и другие методы.

1. Теоретические основы кадровой работы на предприятии

1.1. Понятие, сущность и значение кадровой работы

Осуществление курса на проведение экономической радикальной реформы, социальной активной политики всесторонней демократизации населения в период перехода к рыночным отношениям связан с увеличением роли человеческого фактора. Главная важность в текущих условиях отдана вопросам работы с персоналом, который и является человеческим фактором совершенствования общественного производства.

Это предоставляет качественно новые требования к теории управления кадрами как науке, применению итогов социально-экономических и психолого-педагогических изучений в практике кадровой работы, обусловливает формирование достаточного механизма управления кадрами во всех направлениях и сферах человеческой деятельности.

В процесс осуществления кадровой работы следует внедрять научные методы оценки, подготовки и расстановки сотрудников с применением итогов психологических и социологических изучений, что в результате увеличит эффективность применения человеческого фактора на производстве^[1].

Качественно новый уровень совершенствования экономики не может быть достигнут без успешного применения сотрудников компаний всех форм собственности. Кадровый менеджмент – это один из основных факторов выживания компаний в условиях рыночных отношений. Зачастую наименьшие вложения и наибольшее применение «человеческих ресурсов» позволяют компании выиграть борьбу среди конкурирующих фирм.

Центры управления кадрами нужны в каждой компании, а роль начальника этого отдела увеличивается. Он является одним из главных руководителей современной компании. Работа с кадрами является одним из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, которые стоят перед предприятием и организационно-кадровых ресурсов, которые необходимы для их исполнения.

В традиционном представлении, управление кадрами выступает в виде кадровой работы, понимающейся как деятельность по учету кадрами и оформлению документации, которая осуществляется в первую очередь руководителями и сотрудниками кадровых отделов.

На смену представлению о работе с сотрудниками как кадровой работе пришло представление об управлении кадрами как главном направлении в системе управленческой деятельности, которая призвана как учесть существующих сотрудников, так и сформировать внутриорганизационные процессы создания кадрового потенциала, совершенствования сотрудников вместе с совершенствованием компании, согласно определенным целям и принципам корпоративной политики^[2].

Следует дать определение термина кадровая работа – это комплекс содержательных, организационных мероприятий и последовательных шагов, которые направлены на успешное применение профессиональных навыков и способностей каждого сотрудники в осуществлении итоговых результатов компании^[3]. Структура и обязанности кадровой службы может быть разной в зависимости от вида деятельности предприятия.

Сущность кадровой работы основана на поддержании необходимого кадрового состава компании, который наилучшим образом соответствует экономическим интересам, задачам и целям деятельности последнего. Ведение кадровой работы в компании реализуется исходя из существующих материальных и организационных возможностей компании, а также с учетом особенностей складывающейся на сегодняшний день социально-демографической и экономико-финансовой ситуации в отрасли, а также экономике в государстве в целом.

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условную их классификацию на три группы: первая состоит из анализа категорий сотрудников и должностей, вопросы прогнозирования и планирования в области кадров, выявление и создание источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы расстановки, подбора, подготовки и повышения квалификации сотрудников; третья - вопросы оценки и организации труда, укрепления дисциплины, создания стабильных коллективов и пр.

Кадровая работа является деятельностью субъектов кадровых отношений. Субъект кадровой работы – это относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому установлено право или решать вопросы, которые связаны с осуществлением задач кадровой политики, реализовывать те или другие функции кадровой работы.

Деятельность по осуществлению кадровой политики называется кадровой работой это взаимосвязанный, единый комплекс мероприятий, реализуемый кадровыми службами и состоящий из действий по достижению соответствия сотрудников стратегии и текущим задачам, которые решаются компанией.

Еще одним подходом к работе с кадрами является управление человеческими ресурсами, выводящее кадровые процессы из тактического и оперативного рассмотрения на стратегический уровень и поднимающее их на уровень корпоративного управления^[4].

В литературе работу с сотрудниками компании принято называть управлением персоналом или кадровым менеджментом. Управление персоналом является системой взаимосвязанных социальных и организационно-экономических мероприятий по формированию условий для необходимой деятельности, совершенствования и успешного применения потенциала рабочей силы на уровне компании.

Кадровый менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава компании, специалистов и начальников отделов системы управления персоналом, включая формирование стратегии и концепции кадровой политики, методов и принципов управления кадрами.

Управление персоналом является формой постоянного процесса, который направлен на целевое изменение мотивации сотрудников для приобретения от них наибольшей отдачи, соответственно, и достижения существенных итогов в функционировании компании.

Управление персоналом является разнообразной деятельностью функциональных специальных служб организации и линейных руководителей определенных производственных отделов, для создания личности, которая обладает существенной ответственностью, высокой квалификацией, коллективистской психологией, развитым чувством сохозяина компании:

— в функциональном отношении под управлением кадрами понимаются все решения и задачи, которые связаны с работой в области персонала;

— в организационном отношении данным понятием охватываются все субъекты, которые несут ответственность за работу с персоналом.

1.2. Задачи и функции кадровой службы предприятия

Классическая форма организации кадровой службы в компании – это формирование отдела кадров. Его структура и численный состав зависят от масштабов компании и способов достижения стоящих перед нее целей. Организация любой компании начинается с составления положения, в котором определяются функции, задачи, обязанности и права отдела^[5].

Положение об отделе кадров включает в себя нижеуказанные разделы:

1) общие положения;

2) задачи;

3) структура;

4) функции;

5) взаимоотношения с прочими отделами компании;

6) права;

7) ответственность.

В разделе «Общие положения» указаны подчиненность отдела кадров директору компании. Раздел «Задачи» включает в себя четко сформулированные направления деятельности данного отдела, основными из которых являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, применению специалистов и рабочих; формирование кадрового резерва; создание стабильно действующего коллектива; организация системы учета кадров.

Раздел «Структура» состоит из порядка формирования и утверждения структуры подразделения, ее численный состав, определенные направления работы. В разделе «Функции» указаны функциональные обязанности в области кадровой работы.

Раздел «Взаимоотношения с прочими отделами компании» включает в себя перечень документов, поступающих в кадровый отдел, и документов, направляемых из кадрового отдела в прочие подразделения. От производственных служб кадровый отдел получает заявки на прием служащих и рабочих, графики отпусков, представления о поощрении. Из кадрового отдела в производственные службы направляются:

— копии приказов о приеме, перемещении работников внутри компании;

— сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

— сведения об увольнении служащих и рабочих;

— сведения, которые относятся к вопросам трудовой дисциплины;

— корректировки правил внутреннего трудового распорядка.

Из бухгалтерии кадровый отдел получает расчеты потребности в рабочей силе, штатное расписание, справки о заработной плате для подготовки пенсий по инвалидности и возрасту.

В бухгалтерию кадровый отдел передает сведения о списочной численности сотрудников, текучести кадров, прогулах, проекты приказов о перемещении, приеме и увольнении материально ответственных лиц, табель учета рабочего времени, сведения о перемещении, приеме, увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты и очередных отпусках сотрудников компании.

В разделе «Права» описываются главные полномочия, наделенные кадровым отделом, в частности: право требовать от всех служб организации нужных для полноценной работы подразделения материалов; право реализовывать связь с прочими компаниями по вопросам подбора сотрудников; право принимать сотрудников компании по вопросам перемещения, приема и увольнения; право требовать от иных служб обязательного исполнения указаний, предусмотренных положением.

В разделе «Ответственность» определена ответственность начальника кадрового отдела за исполнение возложенных на подразделение функций и ответственность сотрудников служб, устанавливаемая должностными инструкциями.

Любая должностная инструкция сотрудника компании имеет три раздела: требования к знаниям, должностные обязанности и требования к квалификации по разрядам оплаты. К главным должностным обязанностям руководителя кадрового отдела принято относить реализацию нижеуказанных функций:

— формирование документации, рекомендаций, предложений, инструкций и т.д.;

— руководство работой отдела;

— проведение работы по защите информации, которая составляет коммерческую, государственную и служебную тайну;

— формирование условий для повышения квалификации сотрудников;

— обеспечение эффективного распределения нагрузки между сотрудниками службы;

— реализация контроля за соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, норм и правил охраны труда и противопожарной безопасности, трудовой и производственной дисциплины;

— контроль за оперативным составлением отчетности;

— внесение предложений о поощрении отличившихся сотрудников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины^[6].

Руководитель отдела кадров должен знать:

1) методические рекомендации и нормативные акты, которые определяют порядок проведения работ в подразделении;

2) постановления, распоряжения, приказы, иные нормативные и руководящие документы вышестоящих и прочих органов, которые касаются деятельности отдела;

3) основы экономики, организации управления и труда;

4) правила внутреннего трудового распорядка;

5) законодательство о труде и охране труда в Российской Федерации;

6) нормы и правила охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии^[7].

Отдел кадров решает нижеуказанные задачи:

— создание стабильно действующего трудового коллектива;

— реализация работы по подбору, расстановке и применению специалистов и рабочих;

— организация системы учета персонала;

— формирование кадрового резерва.

Отдел кадров выполняет нижеуказанные функции:

— оформление приема, увольнения и перевода сотрудников согласно трудовому законодательству РФ;

— формирование планов комплектования персоналом согласно программе совершенствования определенной организации;

— учет личного состава;

— контроль за выполнением начальниками отделов распоряжений и приказов по работе с сотрудниками;

— ведение документации по делопроизводству, хранение и заполнение трудовых книжек;

— анализ текучести кадров, исследование движения кадров, формирование рекомендаций по ее устранению;

— формирование условий для повышения квалификационного и образовательного уровня персонала;

— анализ деловых качеств специалистов компании для рационального применения сотрудников;

— работа по формированию резерва на выдвижение;

— систематизация и подготовка материалов для аттестационной комиссии;

— подготовка рекомендаций по улучшению расстановки и применению сотрудников;

— формирование материалов для представления сотрудников к награждению и поощрению;

— организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

— принятие мер по трудоустройству высвобождаемых сотрудников;

— ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Полномочия, которыми, в основном, наделен отдел кадров, основаны на следующем:

— право принимать сотрудников компании по вопросам увольнения и перемещения;

— право требовать от всех отделов предприятия представления необходимых материалов для работы кадрового отдела;

— право требовать от прочих служб компании обязательного исполнения указаний, предусмотренных положением о кадровой отделе;

— право взаимодействовать с прочими компаниями по вопросу подбора сотрудников.

Полноценный отдел кадров состоит из нескольких секторов с определенным разделением функции:

1. Сектор подбора сотрудников (рекрутинга) занимается кадровым планированием, комплектованием штата, отбором и поиском кадров, проводит оценку профессиональной пригодности кандидатов, оформляет прием на работу и т.д.

2. Сектор потенциала обучает нового сотрудника, вводит его в должность, организует повышение квалификации, обучение, планирует карьеру и т.д.

3. Сектор мотивации проводит изучение групповой и индивидуальной мотивации, проводит аттестацию, формирует системы стимулирования кадров, премирования и т.д.

4. Сектор учета и анализа кадрового делопроизводства. Его компетенцию состоит из формирования кадрового плана в бизнес-плане компании, подготовки должностных инструкций, штатного расписания, учета кадров, формирования базы данных о работниках, создания и ведения личных дел работников и т.п.

5. Сектор социальной политики формирует благоприятный психологический климат в коллективе, проводит социометрические исследования, внедряет корпоративную культуру, поощряет групповую и индивидуальную инициативу, формирует условия для развития и творчества^[8].

Если компания не очень большая, данные сектора обычно объединяются.

Итак, деятельность любой службы должна начинаться с формирования положения об этом отделе. Положение о кадровой службе состоит из нижеуказанных разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с прочими отделами; права; обязанности; ответственность.

Полноценный отдел кадров состоит из нескольких секторов с определенным разделением функции: сектор подбора сотрудников, сектор потенциала, сектор мотивации, сектор учета и анализа кадрового делопроизводства и сектор социальной политики.

1.3. Особенности организации кадровой работы на малом предприятии

Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна компания. Работой с сотрудниками в средних и крупных организациях зачастую занимаются службы кадров, на малых – или руководитель предприятия, или сотрудник, которому эта работа поручена.

Задачи и функции отделов кадров имеют разное содержание в зависимости от уровня совершенствования компании. Имеются некоторые особенности кадровой работы, которые характерны для малого бизнеса:

Во-первых, содержание работы с сотрудниками значительно ограничено потребностями и возможностями малой компании. Кадровая работа малой компании должна быть проста - исполняются только необходимые функции.

Во-вторых, в основном, специализированного отдела кадров в малой компании нет. Работой с сотрудниками занимается 1-2 человека, включая руководителя предприятия.

В-третьих, в существенной степени кадровая работа носит неформальный характер и в значительной мере определяется личностью сотрудника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы в малой компании реализуется в прерывистом режиме. К примеру, функция найма новых сотрудников реализуется не регулярно, а по мере надобности предприятия в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов компании.

В-шестых, некоторые виды кадровой документации, которые характерны для крупных и средних организаций, на малых предприятия отсутствуют^[9].

Для кадровой работы малой организации характерен нижеуказанный комплекс первостепенных и основных функций:

— отбор и наем сотрудников;

— увольнение работников;

— управление дисциплинарной системой организации;

— управление заработной платой.

В рамках реализации этих функций кадровой работы должны исполняться нижеуказанные обязанности:

— расчет величины заработной платы, порядка и форм материального стимулирования сотрудников компании;

— проведение поиска, отбора и найма персонала с необходимой квалификацией;

— обеспечение достаточного уровня исполнительской и трудовой дисциплины сотрудников;

— проведение процедуры увольнения персонала согласно действующему законодательству;

— определение очередных отпусков сотрудников.

Следует отметить, что, несмотря на значительные различия в кадровой работе компаний, находящихся на различных уровнях совершенствования, с разной организационно-правовой формой ведения бизнеса, экономической специализацией и т.п., есть у кадровых отделов совпадающие, универсальные обязанности, одной из которых является организация кадрового делопроизводства^[10].

Недооценивать эту задачу нельзя. Рациональная и юридически корректная организация делопроизводства способствует:

— обеспечению соблюдения существующего налогового, трудового, пенсионного законодательства;

— оптимизации документооборота с помощью снижения числа документации;

— увеличению эффективности кадровой работы в решении ее главных обязанностей.

Совместно с вышеуказанными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, которые нацелены на совершенствование компании и соблюдения трудовой дисциплины, а именно^[11]:

— составление правила внутреннего трудового распорядка в компании;

— формирование кадровой политики компании;

— организация мероприятия по адаптации нового работника в компании, с прикреплением к нему наставника на конкретный срок;

— планирование дополнительной потребности компании в руководителях, рабочих, специалистах, служащих необходимых специальностей;

— формирование положения об аттестации сотрудников;

— реализует систематическую и планомерную оценку и аттестацию сотрудников с точки зрения эффективного применения и совершенствования возможностей персонала;

— оказание содействия и реализация контроля за итогами аттестации сотрудников;

— обеспечение организации трудового процесса всех категорий сотрудников, контроль за состоянием охраны труда, развитием организации труда, за применением и регулированием рабочего времени, творческой активности кадров;

— формирование программы обучения сотрудников компании, создание группы обучения, создание группы обучаемых, заключение контракта с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и прочими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников;

— реализация контрольных функций с позиции соответствия всех осуществляемых мер в кадровой работе нормам трудового права;

— формирование положения об оплате труда и премированию сотрудников в компании.

Для увеличения эффективности кадровой работы необходимо все вышеуказанные обязанности закрепить за определенным исполнителем, например, зам. генерального директора или менеджером по персоналу и сформировать положение о кадровом отделе или должностную инструкцию на эту должность. Но все это может выполнять и сам руководитель компании^[12].

Грамотный специалист по персоналу может активно оказывать влияние на уровень исполнительской дисциплины сотрудников. В этом заключается его специфическая возможность увеличивать производительность труда. Он косвенно оказывает влияние на увеличение прибыли.

Итак, игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна компания. Работой с сотрудниками в средних и крупных организациях зачастую занимаются службы кадров, на малых – или руководитель предприятия, или сотрудник, которому эта работа поручена. Задачи и функции отделов кадров имеют разное содержание в зависимости от уровня совершенствования компании.

2. Организация кадровой стратегии в работе персонала

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Плитка+» - это специализированное предприятие, занимающееся продажей керамической плитки и сопутствующими товарами (сухих смесей строительных и др.). Компания «Плитка+» работает на рынке керамической плитки более 14 лет, и на сегодняшний момент является крупнейшим импортером керамической плитки на рынке отделочных материалов.

Основными направления деятельности является: оптовая и розничная торговля строительными материалами. Розница представлена двумя интернет магазинами и сетью салонов керамической плитки. Головной салон находится по адресу Московская область, Щелковский район, город Фрязино, ул. Лесная, дом 4. Особенность предприятия состоит в функционировании фирменного магазина, высоком уровне обслуживания покупателей, наличие большого ассортимента керамической плитки.

Деятельность предприятия началась в 1999 году с небольших поставок для розничного магазина. Регулярно обновляя и расширяя ассортимент компания вышла на совершенно другой уровень. Сейчас у предприятия развитая дилерская сеть, осуществляются поставки под крупные проекты. Предприятие регулярно принимает участие в различных тематических выставках, где заключает Договора с крупными производителями керамической плитки.

Сегодня ООО «Плитка+» - один из крупнейших дистрибьюторов испанской и итальянской керамической плитки, керамогранита и мозаики, основным видом нашей деятельности являются крупные контейнерные поставки для дилерской сети компании. Предприятие непрерывно развивается и за многие годы работы обеспечило себе репутацию надежного партнера с огромными возможностями.

Клиентами являются крупные строительные фирмы городов Челябинска, Н.Новгорода, Хабаровска, Ярославля, Новокузнецка, Пензы, Воронежа, Костромы, Москвы, Екатеринбурга, Ростова, Вологды, Перми. Преимущества ООО «Плитка+»: на собственном складе компании представлена продукция от ведущих производителей от Испании и Италии. Ассортимент товара постоянно обновляется следуя современным тенденциям. Ассортимент керамической плитке очень широк от недорогих коллекций до коллекций элитного класса.

Продукция, предлагаемая ООО «Плитка+» характеризуется высоким качеством и долговечностью. На весь товар имеются сертификаты фабрики изготовителей. Компания имеет собственную службу доставки, которая осуществляет доставку керамической плитки по всей России.

Структура управления - одно из ключевых понятий управления персоналом, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структура управления ООО «Плитка+» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Зам. директора по закупкам и продажам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Менеджер торгового зала

Заведующий складом

Менеджер интернет-магазина

Продавец -консультант

Продавец - консультант

Кладовщик

Системный администратор

Продавец -кассир

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Плитка+»

Элементы организационной структуры: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура ООО «Плитка+» относится к линейно - функциональному типу. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор, возглавляющий ООО «Плитка+». При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

Свои решения руководители отделов проводят в жизнь либо через генерального директора, либо в пределах своих полномочии. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Положительными моментами в данной системе управления является:

— высокая компетентность специалистов;

— разгрузка директора;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

— лучшая подготовка решений и планов в связи с наличием специалистов и экспертов.

Недостатками данной системы управления является:

— если в организации достаточно большое количество уровней управления, то обязательно возникнут ошибки с передачей информации на более высокие уровни управления,

— сложность координации на горизонтальном уровне, т.е. в работе управленческих подразделений,

— иногда функциональные руководители допускают необоснованное разрастание своих подразделений,

— образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

— структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят – генеральный директор, заместитель директора по закупкам и продажам, бухгалтер. Общее руководство магазином осуществляет директор, он руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Основные экономические показатели являются обобщающими параметрами деятельности предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел предприятия в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Путем сопоставления различных экономических показателей определяются степень использования наличного производственно-технического аппарата предприятия, сложившиеся соотношения между выпуском продукции и ее реализацией (объемом продаж продукции), затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности предприятия.

Проведем оценку экономических показателей ООО «Плитка+» за 2015 - 2017 гг., которая приведена в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016 г.		Отклонение 2017 г.
				от 2015 г.		от 2016 г.
				Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Объем продаж, тыс. руб.	158022	177250	195190	19228	112,2	17940	110,1
Численность, чел.	43	57	71	14	132,6	14	124,6
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	3674,9	3109,6	2749,2	-565,3	84,6	-360,5	88,4
Фонд заработной платы, тыс. руб.	11545,5	15492,6	20343,6	3947,1	134,2	4851	131,3
Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс. руб.	268,56	271,8	286,56	3,36	1214,4	14,76	1264,8
Себестоимость, тыс. руб.	87 741	95 592	111700	7851	109	16108	117
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,55	0,54	0,57	-0,01	98	0,03	105
Прибыль, тыс. руб.	70281	81658	83490	11377	117	1832	103
Рентабельность продаж	45	46	42,7	1	-	-3,3	-

Данные таблицы 1 показывают, что за анализируемый период на предприятии наблюдается рост показателей объёма продаж, прибыли и себестоимости. При этом себестоимость растет быстрее, чем объем продаж в результате за анализируемый период затраты на рубль реализованной продукции выросли на 0,03.

Заметим также, что выработка работающих сокращается за анализируемый период при росте среднемесячной заработной платы, что является свидетельством неэффективного использования персонала.

Прибыль выросла за анализируемый период на 13209 тыс. руб. за счет ее роста в 2016 году на 11377 тыс. руб. и в 2017 году на 1832 тыс. руб., наибольший рост прибыли был достигнут в 2016 году. Рентабельность выросла в 2016 году на 1%, однако, в 2017 году она сократилась на 3,3%, то есть наибольший рост показателей рентабельности был, достигнут в 2016 г.

Проведем анализ структуры ассортимента ООО «Плитка+» (Таблица 2). Удельный вес плитки для пола и стен является определяющим (26, 28 и 28,7% соответственно). При этом за три последних года их доля в общем ассортименте возросла.

Неизменным спросом продолжает пользоваться керамогранит, при этом его популярность возрастает и соответственно удельный вес вырос с 14 до 18,2%. Практически не изменился удельный вес бордюров и декоров, хотя наблюдается тенденция к снижению спроса по отдельным производителям.

Таблица 2 – Структура видового ассортимента керамической плитки и сухих смесей строительных

№ п/п	Вид и назначение продукции	Удельный вес, %
№ п/п	Вид и назначение продукции	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	Напольная плитка	21,3	24	24,6
2	Плитка для стен (облицовочная)	26	28	28,7
3	Бордюры	7	5,4	4,1
4	Декоры	8	6,3	5,5
5	Керамогранит глазурованный	16	10,3	11
6	Керамогранит неглазурованный	14	18	18,2
7	Клей для плитки базовый	2,7	2,5	2,4
8	Клей для плитки стандарт	2,4	2,5	2,4
9	Клей для керамогранита	2,6	3	3,1
	ИТОГО	100	100	100

2.2. Анализ организационной структуры кадровой службы и оценка кадрового состава организации

Персонал является неотъемлемым элементом системы управления предприятия. Персонал – это основной штатный состав работников предприятия, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется как количественными, так и качественными показателями, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике.

Таблица 3— Состав и структура персонала организации

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2016 г. от 2015 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г.
Категория персонала	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Руководители	4	9,3	4	7,0	4	5,6	0	100,0	0	100,0
Специалисты	10	23,3	11	19,3	17	23,9	1	110,0	6	154,5
Рабочие	29	67,4	42	73,7	50	70,4	13	144,8	8	119,0
Итого	43	100	57	100	71	100	14	132,6	14	124,6

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Проанализируем за возрастной структурой коллектива, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Количественный состав персонала по возрасту и гендерному признаку

Возрастная категория	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Удельный вес, %
	2015 г.		2016 г.		2017 г.		2015 г.		2016 г.		2017 г.
	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж	М	Ж
18-25 лет	2	-	3	1	7	1	6	-	5	8	13	7
26-35 лет	4	2	8	2	13	3	11	25	16	15	23	20
36-45 лет	9	3	17	6	23	5	26	36	39	38	41	33
46-55 лет	13	2	12	2	9	4	37	25	27	15	16	27
Старше 56 л.	7	1	4	2	4	2	20	13	9	15	7	13
Итого:	35	8	44	13	56	15	100	100	100	100	100	100

За анализируемый период предприятии работает больше мужчин, чем женщин. Это связано со спецификой деятельности предприятия. За анализируемый период из данных таблицы 4 видно, что в организации в основном работают люди в возрасте от 46 до 55 лет и от 36-45 лет, их процентное соотношения в структуре за 2015 год составляет 35 % и 28%. В 2016 году численность персонала от 46-55 лет составляла 24%, это на 11% меньше чем в 2015 году и на 6% меньше чем в 2017 году.

Это связано с выходом на пенсию работников. С другой стороны в 2017 году наметилась тенденция к омоложению состава. Доля работников от 26 до 35 лет составляет 23, % что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны.

Таким образом, руководителю предприятия целесообразно уделить больше внимания молодым кадрам, которым необходимо передавать практические навыки работы, организовывать недели обмена опытом, конкурсы профессионального мастерства.

Далее проведем анализ состава персонала в динамике за 2015-2017 гг. по уровню образования, показатели которого приведены в таблице 5.

Таблица 5 – Состав и структура персонала ООО «Плитка+» по уровню образования

Образование	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2016 г. от 2015 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г.
Образование	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Высшее	13	31,0	18	31,6	25	35,2	5	138,5	7	138,9
Незаконченное высшее	2	4,8	2	3,5	3	4,2	0	100,0	1	150,0
Среднее специальное	17	40,5	22	38,6	23	32,4	5	129,4	1	104,5
Среднее	10	23,8	15	26,3	20	28,2	5	150,0	5	133,3
Итого	42	100	57	100	71	100	15	135,7	14	124,6

По данным таблицы 5 видно, что в 2015-2017 гг., персонал, имеющий высшее образование в организации, вырос на 12 человек. Также увеличилось количество персонала со среднеспециальным образованием на 6 человек. Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы, который представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Структура персонала ООО «Плитка+» по стажу работы

Стаж работы	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Отклонение 2016 г. от 2015 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г.
Стаж работы	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
До 5 лет	13	30	23	40	39	55	10	176,9	16	169,6
От 5 до 10 лет	3	7	12	21	11	16	9	400,0	-1	91,7
От 10 – 20 лет	24	56	20	35	16	23	-4	83,3	-4	80,0
Свыше 20 лет	3	7	2	3,5	5	7	-1	66,7	3	250,0
Итого:	43	100	57	100	71	100	14	132,6	14	124,6

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что основным составом данного предприятия являются работники со стажем до 5 лет, удельный вес которых составлял в 2017 г. 54,9 %. С одной стороны это свидетельствует о не стабильности и не высоком профессиональном уровне трудового коллектива, а с другой стороны отражает значительный приток новых кадров, что характеризует данный коллектив, как обновляющийся и молодой.

Таким образом, анализируя количественный и качественный состав предприятия ООО «Плитка+» можно сделать вывод, что персонал предприятия очень разнообразен, что свидетельствует о широких возможностях применения и внедрения мероприятий по управлению персоналом.

Управление персоналом ООО «Плитка+» осуществляет руководитель предприятия. Его деятельность в этом направлении фактически сводится к двум основным направлениям: правовому оформлению кадровых перемещений и организации информационных встреч администрации с персоналом.

По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации существующую кадровую политику можно определить как пассивную.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для данного предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

2.3. Анализ состояния системы подбора и отбора персонала в организации

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Рассмотрим основные аспекты управления персоналом ООО «Плитка+».

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящий для нее персонал.

В настоящее время подбором персонала занимается генеральный директор совместно с руководителями отделов нуждающихся в новых сотрудниках. Проанализируем, как происходит наем и отбор персонала в ООО «Плитка+».

Генеральный директор определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После того, как определена потребность в персонале, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Схема приема новых сотрудников в ООО «Плитка+» изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Схема приёма на работу новых сотрудников

Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Для привлечения персонала в компании используется несколько источников найма, таких как размещение рекламы в Интернете, размещение вакансий на сайте компании, рекомендации по знакомству, объявления и реклама в печатных изданиях (Таблица 7).

Таблица 7 – Источники найма новых сотрудников на работу в ООО «Плитка+»

Наименование источника найма персонала	Кол-во персонала принятого на работу, чел.			Затраты на источники найма за год, руб.
Наименование источника найма персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Рекомендации по знакомству	2	4	5	-	-	-
Объявления, реклама в печатных изданиях	1	5	5	3810	15310	16230
Размещение рекламы в Интернете	1	10	11	2350	19120	22730
Размещение вакансий на сайте компании	1	6	6	-	-	-
Всего:	5	25	27	6160	34430	38960

По данным таблицы 7 видно, что наибольшим процентом в 2015 году является принятие сотрудников на работу по рекомендациям знакомых, а в 2016 и 2017 годах – через размещение рекламы в Интернете. По отношению к 2016 году затраты на привлечение персонала повысились на 13 %. Известно, что такие источники найма как объявления, реклама в печатных изданиях и размещение рекламы в Интернете требуют значительных затрат.

Отбор кандидатов на вакантное место в ООО «Плитка+» осуществляется следующим образом. При отборе и оценке кандидатов для работы в компании проводится всего один этап отборочного собеседования с генеральным директором, который, как отмечалось выше, выполняет функции менеджера по персоналу.

Собеседование носит неформальный характер. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Кроме этого во время отборочного собеседования генеральный директор информирует претендента о деятельности ООО «Плитка+» и объясняет преимущества работы в ней, проясняет ожидание обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей.

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как: оплата труда, материальное стимулирование, время работы, отпуск, оплата больничных листов, соблюдение трудовой дисциплины.

По окончанию собеседования генеральный директор проводит оценку полученных результатов и по личному впечатлению принимает решение о выходе сотрудника на работу или отказе ему. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается Трудовой договор.

Рассмотрим и проанализируем процесс отбора основного персонала ООО «Плитка+» (Таблица 8).

Таблица 8 – Процесс отбора основного персонала в ООО «Плитка+»

Показатель	Количество, чел.			Отклонение 2016 г. от 2015 г.		Отклонение 2017 г. от 2016 г.
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Претенденты на должность	8	27	31	19	337,5	4	114,8
Претенденты, прошедшие отбор и принятые на испытательный срок (3 месяца)	5	25	27	20	500,0	2	108,0
Работники (претенденты) прошедшие испытательный срок и отработавшие больше года, из них:	4	15	17	11	375,0	2	113,3
- набранные по рекомендациям знакомых	2	4	5	2	200,0	1	125,0
- набор за счет размещения рекламы в Интернете	1	8	8	7	800,0	0	100,0

В 2017 году из 31 претендента отбор прошли и были приняты на испытательный срок 27 человек, из которых 17 человек отработали больше года, это 63%. Такая же тенденция наблюдается и в 2015 и 2016 годах. Это говорит о неэффективности существующих методов отбора и набора персонала.

2.4. Формулирование практических рекомендации по устранению выявленных проблем

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору и подбору персонала в ООО «Плитка+» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых сотрудников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? В компании не используются услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов.

Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами Центров занятости, как во Фрязино (ГУ МО Фрязинский ЦЗН), так и в ближайших регионах (например, в г. Щелково Московской области). Объявления о вакансиях размещать в печатных изданиях по регионам М.О. – Фрязино, Щелково. Мытищи, Монино и т.д.

Целесообразно видоизменить процедуру и творчески подойти к отбору кандидатов. Технологичность, то есть наличие чётких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов – вот главное условие эффективности процесса отбора.

Первым этапом является заполнение анкет. По результатам анализа анкет, отобранные кандидаты приглашаются для участия во втором отборочном туре – интервью.

Эффективность интервью как метода отбора в значительной степени зависит от квалификации интервьюера, от его способности избегать типичных ошибок при оценке кандидатов на вакантную должность. Использование структурированного интервью, правильного выбора типа интервью, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, позволяет наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей.

При подготовке к интервью и его проведении следует учитывать значительное число факторов: какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, отбираемом на должность менеджера по продажам, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов.

Для проведения интервью достаточно двух представителей ООО “Плитка+”: один будет проводить интервью, а другой будет выступать в роли ассистента и наблюдать за реакцией отвечающего. Итак, представители предприятия встречаются с несколькими кандидатами. В этом случае интервьюерам предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность).

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования. Главным условием является создание доброжелательной атмосферы, интервьюер должен уметь создать обстановку, располагающую к доверительному общению, к открытости и искренности. В значительной степени способность создать благоприятную обстановку при общении с кандидатами зависит от установок интервьюера, связанных с процессом получения информации в ходе интервью.

Интервьюер произносит слова приветствия, вступительную речь и начинается сам процесс. Кандидаты рассаживаются, после чего каждому выдаётся папка со специально разработанным бланком опроса.

В бланках, содержащихся в папке, каждый кандидат обязан сделать соответствующие записи и задать по ходу интервью как минимум по одному вопросу, касающихся сферы профессиональных интересов, любому из кандидатов.

Интервьюер также задаёт интересующие его вопросы. Чтобы выявить правдивость ответов, можно задавать спонтанные повторяемые перефразируемые вопросы и несколько раз в процессе интервью возвращаться к обсуждению событий (ситуаций) из жизни собеседника. Если соискатель выдумывает или что-то скрывает, то информация окажется противоречивой и не всегда логичной.

Каждый кандидат по очереди поднимается со своего места и отвечает на вопросы, предложенные на доске:

Краткое представление себя.
Кто я?
Что я умею делать хорошо.
Мои дальнейшие перспективы.

В свою очередь интервьюеры, также оценивают кандидатов, используя для этого специальную разработанную форму.

Далее кандидаты приглашаются для решения тестового задания. Разработанный тест поможет определить степень профессионального соответствия должности, определить наилучшего кандидата на вакансию – менеджер по продажам.

Присвойте каждому правильному ответу один балл и суммируйте количество баллов.

0 – 3 баллов. Этот работник рассматривает деятельность менеджера по продажам как работу продавца в булочной: минимум инициативы, минимум анализа.

4 – 6 баллов. Этому работнику еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению; расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения, ибыть активнее

7 – 9 баллов. Многое достигнуто, у этого работника есть чему поучиться. Он понимает, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматривает клиента как противника, которого надо победить. Если он проанализирует свое поведение и наметит «моменты», которые нуждаются в «доработке», его справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом.

10 – 12 баллов. Этот человек – профессионал, и этим все сказано. Он активен в работе, сам ищет потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху. Ему нужно передавать свой опыт молодым и не почивать на лаврах. Продвижение по служебной лестнице для него более чем вероятно.

После выполнения тестового задания, второй отборочный тур заканчивается, интервьюеры обрабатывают результаты заданий, бланки оценки кандидатов и фиксируют их документально. Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли процедуру методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими может помочь использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;
она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;
она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналам.

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие деловых качеств). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1(плохо) до 5(отлично).

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом.

Всегда есть вероятность, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Спешка и стремление найти простое решение являются в данном случае плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Оценка кандидата может быть произведена в виде заполнения соответствующей формы. Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральной ролью в процессе отбора.

Именно от итогов интервью решающим образом зависит окончательное решение относительно приёма кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Чёткая регламентация процесса отбора является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров. Предложенные рекомендации по совершенствованию набора и отбора кандидатов на вакантную должность помогут снизить затраты и принять правильное решение о соответствии кандидата на должность, т.е. принять на работу более опытного специалиста.

Данное мероприятие будет способствовать снижению затрат на поиск и отбор персонала, а так же снижению текучести кадров. Показателями эффективности будут являться снижение текучести кадров и снижение затрат на поиск персонала (Таблицы 9-10).

Таблица 9 – Исходные данные

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Выбыло работников, всего: В т.ч. По собственному желанию/чел.	25 20	10 5
Среднесписочное число работников/чел	57	58
Коэффициент текучести	0,35	0,18

Таким образом, при сокращении количества уволенных на 15 человек позволит сократить коэффициент текучести кадров на 52%. Совершенствование системы найма персонала будет способствовать снижению затрат на привлечение персонала в ООО «Плитка+».

Таблица 10 – Исходные данные

Наименование источников найма новых сотрудников	Кол-во персонала принятого на работу, чел.		Затраты на источники найма, тыс. руб.
Наименование источников найма новых сотрудников	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
Рекомендации по знакомству	20	-	-	-
Объявления, реклама в печатных изданиях	3	1	85	42
Размещение рекламы в Интернете (на тематических сайтах)	3	3	21	21
Центр занятости	-	4	-	-
Размещение вакансий на сайте компании	1	2	-	-
Всего :	27	10	106	63

Экономию затрат на привлечение персонала рассчитаем по формуле:

(1),

где - экономия затрат на привлечение персонала;

- затраты на привлечение персонала до проведения мероприятия;

- затраты на привлечения персонала после мероприятия.

Расчитаем эффект от уменьшения текучести кадров по формуле:

(2),

где - затраты на новичка =

- затраты на отбор персонала;

- количество отобранных кандидатов;

- среднесписочная численность работников;

- коэффициент текучести кадров.

Из проведенных расчетов видно, что данное мероприятие будет эффективным, так как в связи с совершенствованием системы найма и отбора персонала, мы снижаем коэффициент текучести кадров и затраты на привлечение персонала.

Экономия затрат на привлечение персонала в ООО «Плитка+» составляет 43 тыс. руб. Эффект от уменьшения текучести кадров составляет 32,12 тыс. рублей.

Заключение

Общество с ограниченной ответственностью «Плитка+» - это специализированное предприятие, занимающееся продажей керамической плитки и сопутствующими товарами (сухих смесей строительных и др.). Организационная структура ООО «Плитка+» относится к линейно - функциональному типу.

За анализируемый период на предприятии наблюдается рост показателей объёма продаж, прибыли и себестоимости. При этом себестоимость растет быстрее, чем объем продаж в результате за анализируемый период затраты на рубль реализованной продукции выросли на 0,03.

Анализируя количественный и качественный состав предприятия ООО «Плитка+» можно сделать вывод, что персонал предприятия очень разнообразен, что свидетельствует о широких возможностях применения и внедрения мероприятий по управлению персоналом с целью повышения эффективности труда и работы предприятия в целом.

Мероприятие по совершенствованию системы набора и отбора персонала в организации: вследствие внедрения данного мероприятия: экономия затрат на привлечение персонала – 43 тыс. руб.; снизится коэффициент текучести кадров на 25%; эффект от уменьшения текучести кадров составит 32,12 тыс. руб.

Список использованных источников

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2015. – 360 с.
Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2015. – 304 с.
Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. – М.: Юрайт, 2016. – 280 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум – М.: Юнити – Дана, 2015. – 290 с.
Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. – Киров: «Полекс», 2016. – 155 с.
Воротынцева Т. Строим систему управления персоналом. – М.: Речь, 2016. – 145 с.
Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С. 176.
Дейнека А. В. Управление персоналом. Учебник М.: Дашков и Ко, 2015. – 291 с.
Демин Ю. Ассессмент персонала. – СПб: Питер, 2016. – 272 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2017. – 520 с.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2013. – 272 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – 687 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2015. – 356 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с.
Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2013. – 320 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2013. – 345 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2016. – 199 с.
Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. – М.: Феникс, 2015. – 416 с.
Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. – Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2016. – 136 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с.
Управление персоналом (человеческими ресурсами). – М.: РАГС, 2015. – 156 с.
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: 2016. – 695 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 638 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / В. М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 488 с.
Чикер В.А. Диагностика организации и персонала. – М.: Речь, 2016 – 176 с.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – 687 с. ↑
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2014. – 468 с. ↑
Чижов н.А. Кадровые технологии. - м.: Экзамен, 2015. — 352 с. ↑
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2013. – 345 с. ↑
Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2013. – 320 с. ↑
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2017. – 520 с. ↑
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2016. – 199 с. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: Инфра-М, 2015. – 301 с. ↑
Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. – Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2016. – 136 с. ↑
Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С. 176 ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / В. М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 488 с. ↑
Чикер В.А. Диагностика организации и персонала. – М.: Речь, 2016 – 176 с. ↑