Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях невозможно ограничиться всего лишь созданием качественного товара, который отвечал бы запросам потребителей и правильной ценовой политикой. Необходимо довести продукцию до конечного потребителя и сделать ее доступной целевому сегменту рынка. Таким образом, сбыт и распространение продукции является одним из ключевых вопросов деятельности современного предприятия.

Однако падение цен на нефть в 2015 году, а так же введение экономических санкций против России незамедлительно отразилось на курсе рубля, что в свою очередь привело к экономическому кризису в стране, это затронуло абсолютно все сегменты экономики, в результате чего убытки понесли абсолютно все предприятия, от малых до крупных. Данная ситуация заставила многие предприятия всерьез задуматься об изменении политики предприятия, в частности во внесение изменений в систему сбыта и распространения. Управление сбытом в условиях кризиса приобретает особенно важное значение, поскольку изменения ситуации в стране и постепенное освоение нового экономического порядка подталкивает все большее число предпринимателей к осознанию необходимости достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долгосрочных целей.

Проблема сбыта и распространения в условиях экономического кризиса актуальна для всех отечественных предприятий. Зачастую она «решается» путем увеличения объемов продаж. Однако не всегда увеличение объемов продаж влечет за собой повышение прибыльности предприятия. Поверхностный анализ сбытовой деятельности в виде ориентаций на объем продаж и наценку часто скрывает за собой глубинные процессы, влияющие на эффективность функционирования предприятия. Грамотное управление любым процессом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те или иные процессы и тенденции, происходящие на предприятии. Для этого необходимо четко понимать содержание сбытовой политики, ее особенностей.

Все вышесказанное обуславливает актуальность данной работы и подтверждает практическую значимость результатов исследований.

Целью работы является исследование, анализ и дальнейшие предложения по разработке мероприятий по совершенствованию системы управления каналами сбыта.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие задачи:

• Изучить теоретические основы системы управления каналами сбыта.
• Провести анализ системы управления сбытом продукции АО «ТК Мегаполис»
• Предложить мероприятия по совершенствованию системы сбыта продукции на предприятии АО «ТК Мегаполис».

Объектом исследования является АО «ТК Мегаполис».

Предметом исследования является система сбыта и распространения продукции.

Для создания системного подхода к управлению сбытом были рассмотрены теоретические разработки в области управления сбытовой деятельностью, а так же обобщен опыт использования различных сбытовых систем на материале исследований как отечественных, так и зарубежных авторов, профессионально занимающихся проблемами управления сбытовой деятельностью. Среди них – Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Г. Дж. Болт, С. Репп, А. Н. Романов, А. П. Дурович, В. Е. Хруцкий, Е. П. Голубков и другие.

Глава 1. Теоретические основы управления каналами сбыта в системе товародвижения

1.1 Понятие системы управления сбытом

Под системой сбыта и распространения продукции в рыночной экономике следует понимать весь комплекс процедур продвижения на рынок готовой продукции: формирование спроса, работа с заказами (получение и обработка), непосредственно процесс доведения продукта до покупателя (комплектация, подготовка к отправке, отгрузка на транспортное средство, транспортировка к месту продажи, назначения). Так же к системе сбыта и распространения относится и организация расчетов за готовую продукцию: разработка и применение условий и процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию.

Целью сбыта и распространения является непосредственная реализация экономической идеи предприятия, за счет сбыта своей продукции предприятие реализует главную свою цель, которая является причиной его создания, - получение прибыли, что объясняет важность сбытовой политики.

Несмотря на то, что сбыт является финальной фазой товарного процесса предприятия, планирование сбыта (разработка сбытовой политики) в условиях рыночной экономики предшествует непосредственно процессу продаж. Сперва, предприятием изучаются целевые рынки и их характеристики, возможности предприятия по выпуску конкретных групп товаров и их количества, их востребованность, конкурентоспособность, рентабельность, ожидаемые продажи и т.д. Это позволяет предприятию разработать план, согласно которому будет функционировать продажи осуществлять хозяйственная деятельность.

Таким образом, сбыт и распространение играет одну из ключевых ролей в стратегическом планировании предприятия. Служба сбыта определяет наилучшие способы достижения стратегических целей каждой из подсистем и компании в целом, за счет оценки эффективности и потенциала каждой хозяйственной единицы, разработки плана действии по их развитию.

Критерии принятия решений при осуществлении мероприятий по сбытовой политике могут быть следующие: величина товарооборота, доля рынка, расходы по сбыту, степень разветвленности сети распределения (зависящая, в том числе, и от степени сохранения продукта в его пути от производителя до конечного потребителя), имидж каналов сбыта (организаций, занимающихся распределением и непосредственной продажей товара конечному потребителю), уровень взаимодействия субъектов распределения (обеспечение снижения конфликтности и коммерческих рисков), гибкость и устойчивость сбытовой сети к внешним воздействиям (ее жизнеспособность).

На практике, в разных предприятиях служба сбыта организована по-своему. Иногда это обычный «рядовой» отдел, и с ним соответствующе взаимодействуют другие отделы. Иногда служба сбыта ставится маркетологами «во главу угла», и ему «присваиваются звания» главного функционального отдела компании, который определяет миссию компании, товары, рынки и напрямую управляет другими функциональными подразделениями. Оба подхода скорее крайности, однако, они имеют право на жизнь, поскольку есть примеры предприятий, которые их используют.

Основным же ориентиром для построения деятельности любой коммерческой компании следует считать покупателей, поскольку именно из «их карманов» фирма формирует свой доход. Поэтому привлечение и удержание покупателей является приоритетной задачей компании. На мнение покупателя о компании влияет много факторов, но все их можно подвести под единый знаменатель: если фирма дает обещания, фирма должна их выполнять. Однако реализация этих обещаний (а значит и удовлетворение покупателя) зависит от работы других отделов, поэтому все функциональные подразделения фирмы должны работать сообща. Отсюда следует координирующая роль службы сбыта в работе всех подразделений предприятия. Только взаимосвязанная и слаженная работа всех подсистем компании позволяет добиться высоких результатов в решении проблемы удовлетворения покупателей.

1.2 Сущность процесса управления сбытом

Управление сбытом и распространением продукции производится путем построения эффективных каналов распределения, организации рациональной системы товародвижения, коммуникационных систем и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно проводить оценку и анализ текущей ситуации в этой области, выявлять и упорядочивать перспективные направления развития, выявлять слабости и недостатки системы сбыта компании. Здесь следует учитывать такое понятие, как сбытовой потенциал предприятия. Сбытовой потенциал предприятия – это рыночные, интеллектуальные, коммуникационные, управленческие и организационно-технические ресурсы, которыми располагает предприятие и которые можно использовать для решения сбытовых задач.

Структура сбытового потенциала представлена на рис.1.1.

Рис.1.1 Структура сбытового потенциала

Понятие сбытового потенциала, как экономическая категория, позволяет оценить полноту использования сбытовых ресурсов предприятия и способствует более обоснованному принятию управленческих решений в области сбыта.

Сбытовой потенциал является одним из основных элементов, которые определяют величину и условия роста экономического потенциала предприятия. К настоящему моменту оценка рыночного потенциала детально исследована и описана многими авторами (в процессе перехода России к рыночной экономике). Однако проблема эффективности оценки сбытового потенциала предприятия не теряет своей актуальности.

Сбытовой потенциал предприятия можно представить следующими элементами:

Р = Рстр + Ркан + Рпот + Ррас + Рупр, где

Рстр - структура продаж;

Ркан - выбор каналов распределения;

Рпот - потенциал рынка сбыта;

Ррас – физическое распределение;

Рупр - управление сбытом;

В свою очередь управленческая составляющая (Рупр) сбытового потенциала состоит из следующих элементов:

Рупр = Рсоу + Рстим + Рэо, где

Рсоу – структура управления сбытом;

Рстим - потенциал стимулирования сбыта;

Рэо - потенциал эффективности организации сбыта.

Стоит отметить, что элементы сбытового потенциала предприятия и все вместе, и каждый в частности, используются для достижения единой цели - быстрой и эффективной продажи готовой продукции, что свидетельствует об их взаимосвязанности. Таким образом, сбытовой потенциал предприятия отвечает требованиям, предъявляемым к системам. Свойства системы сбытового потенциала:

1. Целостность. Она обеспечивается тем, что все элементы системы сбытового потенциала служат общей цели, стоящей перед системой, а значит критерии оценки эффективности и потенциалов развития для элементов (в целом и по отдельности) также едины.
2. Сложность. Сложность заключается в том, что каждый из элементов системы также является системой элементов (подсистемой по отношению к системе сбытового потенциала предприятия). Например, сбытовой потенциал предприятия включает в себя каналы распределения, состоящие из посредников, которые, в свою очередь, включают в себя оптовиков, розничных торговцев и т.д.
3. Взаимозаменяемость элементов сбытового потенциала предприятия. Альтернативность элементов сбытового потенциала предприятия объясняется тем, что процесс реализации различных видов продукции требует разных подходов. Иногда (для некоторых групп товаров), экономически эффективнее отказаться от использования одного элемента сбытового потенциала предприятия в пользу другого, а неиспользуемые мощности направить на другие виды товаров. Например, фирма отказывается от проведения стимулирующих акций для какой-либо группы товаров и просто продает их посредникам дешевле, если это экономически эффективнее. Это позволяет уделить больше внимания другим, более предпочтительным группам товаров, с точки зрения проведения стимулирующих акций. Таким образом, взаимозаменяемость элементов сбытового потенциала предприятия позволяет сохранять экономический баланс при их использовании.
4. Инновационность. Целостность системы сбытового потенциала предприятия не препятствует ее возможному расширению за счет использования новых технологий сбыта на единичной или постоянной основе. Это также заслуга и следующего свойства.
5. Гибкость. Гибкость позволяет эффективно подстраивать систему сбытового потенциала предприятия под конкретные задачи, что особенно важно в условиях динамичности рыночной экономики.

Анализ и оценка различных элементов сбытового потенциала предприятия позволяет оперативно выявлять и решать проблемы, связанные со сбытом продукции. Сравнение этих данных с данными лидирующих компаний (конкурентами) позволяет выявлять наиболее эффективные модели формирования системы сбытового потенциала предприятия, а так же выявлять недостатки, существующие в собственной системе. Все вместе это способствует принятию более взвешенных управленческих решений, что непременно отражается на показателях экономической эффективности фирмы в ходе ее хозяйственной деятельности. Поэтому очень важно, чтобы менеджерам сбытовой службы, руководству и инвесторам была доступна методика оценки и анализа сбытового потенциала предприятия.

Проблема сбыта, в ходе маркетинговой деятельности, решается еще на стадии разработки политики компании. Изучаются целевые рынки, после чего выбирается наиболее эффективные, как правило, зарекомендовавшие себя на конкретном рынке формы и методы сбыта. Получается, что фирма с самого начала ориентирует производство на наиболее благоприятные условия сбыта. Из вышесказанного следует, что цель разработки сбытовой политики – максимально эффективное определение оптимальных направлений и средств, необходимых для успешной реализации товара, что предполагает выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности. Классифицировать сбыт по видам позволяют занимаемые фирмами позиции в отношении сбыта, имеющие определенные признаки (таблица 1.1).

Большинство предприятий (средних и крупных) имеют в своем составе сбытовой отдел, т.е. сбытом занимается отдельная структура, поскольку управление сбытом - процесс непрерывный и повторяющийся.

Таблица 1.1 Классификация видов сбыта

Признак классификации	Виды сбыта	Схема
1. По организации системы сбыта.	1.1. Прямой – непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю.	Производитель Потребитель
	1.2. Косвенный – использование независимых торговых посредников в канале сбыта.	Производитель Оптовая и (или) розничная торговля Потребитель
2. По числу посредников.	2.1. Интенсивный – большое число оптовых и различных посредников. Цель: расширение сбыта, приближение товара к потребителю.	Производитель Оптовая торговля 1\ 2\ 3\ 4\ … n Розничная торговля 1\2… 1\2… 1\2…

Продолжение таблицы 1.1

	2.2. Селективный – ограничение числа посредников. Цель: достижение большого объема продаж при сохранении контроля над капиталом сбыта.	Производитель Оптовая торговля 1\ 2\ 3\ 4\ … n Розничная торговля 1\2\3… 1\2\3…
	2.3. Исключительный – малое (или единичное) число посредников. Цель: сохранение престижного образа и контроля над каналом сбыта.	Производитель Оптовая торговля 1 \ 2 Розничная торговля 1\ 2 \ 1

Функции этого отдела нередко различаются – это происходит, как правило, в силу исторически сложившихся на предприятии производственных отношений.

Стандартные задачи управления сбытом и распространения – планирование, организация, мотивация, контроль, найм, обучение и мотивация персонала. Цель управления сбытом – достижение целей, стоящих перед отделом и предприятием в целом, за счет мотивации работников сбытового отдела к решению поставленных перед ними задач, максимально качественному исполнению своих обязанностей.

Каждая сделка по купле-продаже уникальна в своем роде, поскольку в конечном итоге с обеих сторон в них участвуют люди, даже если они представляют компанию. Это важно учитывать при подборе торгового представителя. Несмотря на то, что существует определенный общий набор характеристик, которыми должен обладать такой человек, каждой отдельной фирме желательно выработать свой набор требований, связанных с индивидуальными характеристиками конкретной компании. Основные психофизические и профессиональные параметры, по которым проводится проверка соискателей:

• умственные способности (способность человека к планированию, разрешению проблем, быстро усваивать информацию, оперативно реагировать на изменения ситуации),
• уровень образования,
• личностные качества (грамотная речь, адаптивность),
• навыки (коммуникативные, владение необходимыми техническими средствами, трудовые),
• фактор социального окружения.

1.3 Организация управления сбытов в системе товародвижения предприятия

Организация сбыта и распространения продукции наиболее тесно связана с планированием и оптимизацией распределения выполняемых работ во времени и пространстве, между сотрудниками.

Основные элементы планирования системы сбыта:

• документальное прогнозирование общехозяйственной и рыночной конъюнктур;
• определение предположительных объемов сбыта на основе подготовленных прогнозов;
• проектирование финансовых смет сбыта;
• нормирование сбыта (установка норм);
• разработка каналов распределения товаров;
• организация торговых коммуникаций (включая географию распределения торговых предприятий);
• проектирование и утверждение коммерческой отчетности;
• аналитика процесса и динамики продаж;
• установление планов и проведение, согласно этим планам, оценки деятельности персонала сбытовой службы и связей с другими подразделениями предприятия.

Наиболее часто используемые показатели экономической конъюнктуры: цены, объемы спроса и предложения, объемы продаж.

Прогнозирование общехозяйственной и рыночной конъюнктур играет важную роль во внутреннем планировании сбыта продукции. Прогнозы общехозяйственной и рыночной конъюнктур, в зависимости от выбранного временного интервала, бывают краткосрочные (3-12 месяцев), среднесрочные (1-5 лет) и долгосрочные (5-20 лет).

Финансовая смета сбыта товарной продукции предприятия – это документ, в котором зафиксированы объемы продаж, торговые расходы, прибыль от реализации. Для каждого товара или группы товаров создается индивидуальная смета, из которых затем составляется сводная смета сбыта продукции.

Структура финансовой сметы сбыта состоит из следующих пунктов:

• оборот от реализации;
• общие издержки производства;
• издержки обращения;
• валовая прибыль;
• расходы на рекламу и стимулирование процесса сбыта товаров;
• общие расходы (административные, накладные);
• чистая прибыль.

При планировании финансовых смет по сбыту показатели оборота прогнозируются на основании данных о реализации и издержкам. Это позволяет определить точку безубыточности реализации продукции и период возмещения убытков.

На основании учета сбытового потенциала предприятия и категории заказчиков устанавливаются нормы сбыта для торговых посредников, заключающиеся в распределении общего объема сбыта продукции в виде заданий.

Нормы сбыта должны соответствовать реальным возможностям предприятия. За их установление и исполнение отвечают руководители отдела сбыта (сбытовой службы).

Организация торговых коммуникаций включает:

• развитие взаимоотношений с существующими заказчиками и установление с новыми, перспективными партнерами;
• разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников;
• мероприятия по внедрению абсолютно новых средств коммуникации и т.д.

Одним из важнейших организационных мероприятий является выбор местоположения собственной торговой точки. Основным критерием оценки эффективности расположения торговой точки является уровень покупательной способности в районе, где она будет функционировать. При выборе из альтернативных вариантов предпочтительного учитываются следующие моменты:

• транспортные затраты (доставка);
• характер производимого товара (возможность сохранения во времени, особенности хранения и др.)
• наличие и уровень конкуренции в районе расположения торговой точки;
• уровень «проходимости» (наличие в непосредственной близости от торговой точки оживленных путей следования людей);
• наличие транспортной инфраструктуры (обуславливает возможность беспрепятственной доставки товара до точки, а так же возможность привлечения потребителей из отдаленных районов);
• возможность размещения различных видов рекламы в непосредственной близости от торговой точки.

Подведем некоторые итоги. Грамотная организация сбыта продукции подразумевает объединение сотрудников, которые обеспечивают выполнение предусмотренных работ по сбыту на всем пути следования товара от производителя к потребителю. Определение функций и характера служебных взаимоотношений между сотрудниками сбытовой сети (как внутри нее, так и за ее пределами), координирование и контроль сбытовой деятельности – важнейшие аспекты организации и эффективного управления сбытом продукции. Здесь же стоит отметить, что отбор специалистов, занятых в сбытовой службе, оценка эффективности и качества их работы, разработка и проведение мероприятий по повышению мотивации и стимулированию персонала – так же являются составляющими сложного процесса организации сбыта на предприятии.

Глава 2 Анализ системы управления каналами сбыта в АО ТК «Мегаполис»

2.1 Общая характеристика АО ТК «Мегаполис»

ГК МЕГАПОЛИС – группа компаний, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса (FMCG): табачная и пивобезалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики, OTP (сигары, сигариллы, табаки).

В настоящее время ГК МЕГАПОЛИС обладает крупнейшим портфелем контрактов, включая контракты на дистрибуцию в РФ:

• табачной продукции с производителями Japan Tobacco International, Philip Morris International, Imperial Tobacco Group;
• долгосрочный дистрибьюторский договор с производителем пивобезалкогольной продукции ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Carlsberg Group);
• дистрибьюторские контракты с производителями чая и кофе – Milagro Food и M.J.F. Teas (Dilmah);
• дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитков Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit).

Также ГК МЕГАПОЛИС продвигает на рынке России зажигалки компаний Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементы питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, продукцию компании Reckitt Benckiser (Durex, Contex и др.).

Кроме этого, ГК МЕГАПОЛИС владеет лицензией на производство и продвижение на территории РФ и СНГ продукции компании Dauwe Egbert’s Master Blenders - марок кофе Moccona, Piazzo D’Oro и чая Pickwick.

К разработке миссии компании АО «Торговая компания «Мегаполис» подошла очень серьезно. Сотрудникам компании хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования компании. При этом не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому была поставлена цель наполнить ее жизненной силой каждого сотрудника компании. Для каждого сотрудника миссия явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии сотрудники компании основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

Миссия компании АО «Торговая компания «Мегаполис» как философия представлена на рис.2.1.

Полное удовлетворение потребностей производителей и розничных клиентов в продвижении табачных изделий средствами дистрибьюции и логистики.

Рис. 2.1. Миссия компании АО «Торговая компания «Мегаполис»

В этой миссии открыто говориться, о том, что АО «Торговая компания «Мегаполис» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие.

На рис.2.2 схематично показано, чьи интересы учитывает АО «Торговая компания «Мегаполис», и как мы понимаем суть общих интересов.

Рис. 2.2. Логическая взаимосвязь интересов, которые учитывает АО «Торговая компания «Мегаполис» при формировании миссии

Цель организации – это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

2.2 Анализ сбытовой политики компании

Товарно-сбытовая политика АО «ТК Мегаполис» представляет собой комплексную систему маркетинговых воздействий, регулирующую переработку сырья, повышение конкурентоспособности продукции за счет совершенствования технологического процесса, разработку и внедрение новых технологий, организацию сбытовой системы с целью максимального обеспечения спроса (рис. 2.3).

Основные направление товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Товарная политика

Сбытовая политика

1. Производства продукции и полуфабрикатов востребованного покупателями

2. Разработка и внедрение новых технологий производства

3. Повышение конкурентоспособности продукции

1. Качественное развитие способов распределения продукции

2. Внедрение новых сбытовых страатегий

Рис. 2.3 - Составляющие товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Как видно из рис.2.3, основными критериями эффективности товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис» является активное внедрение инноваций и учет принципа бенчмаркинга, т.е. использование опыта более успешных конкурентов в своей деятельности.

Таблица 2.1 - Возможности реализации товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

	Направления	Принципы реализации
Товарная политика	Производство полуфабрикатов	В соответствии со спросом, которое предъявляет покупатель. Также именно покупатель устанавливает количественное ограничение полуфабрикатов, необходимого для дальнейшей продажи
	Разработка и внедрение новых технологий продаж	Ориентированы на последние тренды в отрасли, на основе которых принимается решение о целесообразности и эффективности внедрения новых технологических процессов
	Повышение конкурентоспособности	Строится на принципах бенчмаркинга, который начинается с поиска и изучения положительного опыта конкурента в решении той или иной ситуации. Вторая стадия бенчмаркинга заключается в том, чтобы внедрить этот положительный опыт на предприятии.
Сбытовая политика	Разветвление способов распределения товарра в рамках АО «ТК Мегаполис»	Реализуется с учетом требований покупателей для совершенствования логистической цепи в целях снижения транспортных издержек
Сбытовая политика	Внедрение новых сбытовых стратегий	В соответствии с последними изменениями тенденций в отрасли принимается решение об изменении (сохранении) существующего вектора развития сбыта

Проанализировав практические и методические подходы к формированию товарно- сбытовой политики, механизм её реализации в АО «ТК Мегаполис» можно представить следующим образом (рис.2.4).

Цель: Продажа табачной продукции, востребованного покупателями, и ее дальнейший сбыт

Инструменты повышений эффективности ее реализации: мониторинг тенденций изменений в отрасли, использование принципов бенчмаркетинга для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции

Методы реализации механизма: ввод в эксплуатацию новых технологических линий отвечающим мировым стандартам, изучение успешного опыта конкурентов, повышение квалификации персонала

Механизм товарно-сбытовой политики

Алгоритм реализации товарной политики: заключается в производстве полуфабрикатов и сырья, востребованного потребителями, разработка и внедрение новых технологий производств

Алгоритм реализации сбытовой политики: заключается в количественном развитии способов распределения продукции, во внедрении новых сбытовых стратегий

Взаимодействие с иностранными и российскими инновационными компаниями

Поставщики технологий, оборудования

Реализация в собственной сети

Работа с посредниками

Реализация продукции на прямую магазинам

Рис. 2.4 Механизм реализации товарно-сбытовой политики АО «ТК Мегаполис»

Перечисленные методы и инструменты реализации данного механизма позволяют наиболее рациональным способом осуществить распределение финансовых ресурсов в необходимые для повышения эффективности функционирования предприятия сферы. Алгоритмы реализации товарно-сбытовой политики включают в себя все стадии её успешной реализации с учетом того, что данное предприятие действует в рамках АО «ТК Мегаполис».

Для построения аналогичной матрицы для компании необходимо вычислить показатели прибыльности клиентов и их лояльности.

ИЛП = ИПУ * сохранение клиентов * рекомендации клиентов,

где ИПУ - индекс потребительской удовлетворенности, определяемый методом анкетирования по специальной нижеприведенной шкале (табл. 2.2).

Продукция компании представлена на рынках Костромской, Ярославской, Ивановской, Владимирской, Нижегородской, Московской и других областей, Республики Коми, а также на рынках городов Москвы и Санкт-Петербурга. Ее отличительной чертой является то, что большая часть технологического процесса происходит при непосредственном участии человека, что придает ей неповторимый вкус.

Для измерения уровня лояльности были использованы результаты анкетирования клиентов АО «ТК Мегаполис» (рис. 2.8). Для этого была использована специальная анкета.

Анкета для определения лояльности клиентов предприятия.

1. Как бы Вы оценили уровень удовлетворенности Вашей организации по работе с АО «ТК Мегаполис»

Таблица 2.2 - Шкала оценки индекса потребительской удовлетворенности

Абсолютно не удовлетворены	Частично удовлетворены	Ни довольны, ни разочарованы	Частично не удовлетворены	Полностью удовлетворены
0 - 20%	21 - 40%	41 - 60%	61 - 80%	81 - 100%

2. Какова вероятность того, что Вы порекомендуете АО «ТК Мегаполис» другим предприятиям?

0,0 - не будем рекомендовать, 1,0 - будем рекомендовать при любой возможности. Подчеркните выбранный ответ.

0,0; 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,6; 0,7; 0,8; 0,9; 1,0

Анкета предлагалась для заполнения специалистам компаний-клиентов, занимающихся ценообразованием, управлением на предприятии и взаимодействием с заказчиками. Всего были опрошены представители 16 организаций.

Результаты обработки данных опроса представлены в табл. 2.5.

Рис. 2.5 - Определение лояльности клиентов компании «ТК Мегаполис»

Первым шагом в данной методике являлся расчет индекса потребительской удовлетворенности.

Вторым шагом был рассчитан коэффициент сохранения клиентов по формуле: Сохранение клиентов = 1 - 1/N, (2)

где N - период сотрудничества клиента с компанией.

На третьем шаге, на основе уже полученных от компании данных по периоду сотрудничества с клиентами, был рассчитан коэффициент сохранения клиентов.

Для расчета рекомендации, клиентам был задан вопрос «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете АО «ТК Мегаполис» другим предприятиям?». Респонденты указывали вероятность рекомендации предприятия по шкале от 0,0 (не будем рекомендовать) до 1,0 (будем рекомендовать при любой возможности). Результаты ответа на данный вопрос представлены в таблице 2.3 (графа 6).

Четвертым шагом был расчет индекса потребительской лояльности, который производился путем перемножения переменных индекса потребительской удовлетворенности, сохранения клиентов и рекомендации клиентов по вышеуказанной формуле 1. Результаты также представлены в таблице 2.3.

На пятом шаге для расчета прибыльности клиента нужно из прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом вычесть затраты компании по его привлечению и удержанию. Однако, обычно расходы на привлечение и удержание клиентов на предприятии не учитываются, за исключением представительских расходов. Поэтому, в данной ситуации прибыльность клиента рассчитывалась как сумма прибыли, полученной за период сотрудничества с клиентом (табл. 2.3, графа 2).

Таблица 2.3 - Показатели для построения матрицы «Стратегия для управления лояльностью и прибыльностью клиентов»

Наименование клиента	Прибыль ность кли ента, тыс. руб.	ИПУ (индекс по Требительской удовлетворенности)	N - кол- во лет сотруд- ничества	СК (сохране ние кли- ентов)	Вероят- ность ре- коменда- ций	ИЛП (индекс лояльно- сти потребителей)
1	2	3	4	5	6	7
ИП Алексеев В.Н.	228	0,7	4	0,8	0,4	0,21
ИП Серов В.И.	150	0,9	2	0,5	0,8	0,36
АО «Корона»	544	0,84	5	0,8	0,7	0,47
ИП Федосов А.К.	143	0,88	3	0,7	0,7	0,43
АО «СпенОнт»	227	0,6	5	0,8	0,72	0,35
ИП Салихов М.К.	749	0,72	10	0,9	0,88	0,57
ИП Виноградова И.С.	154	0,68	3	0,7	0,2	0,1
ИП Светлов С.А.	43	0,95	2	0,5	0,6	0,29
АО «Стройнек»	326	0,77	5	0,8	0,35	0,22
ИП Черняхов Д.В.	78	0,98	4	0,8	0,35	0,26
АО «Кентавр»	405	0,87	6	0,83	0,8	0,58
АО «СИЗИФ»	318	0,9	4	0,8	0,35	0,26
ИП Магомедов Р.В.	35	0,7	2	0,5	0,21	0,07
АО «Одис»	511	0,45	3	0,7	0,28	0,08
ИП Стрелков А.Н.	124	0,37	2	0,6	0,42	0,09
АО «Продинвест»	64	0,68	1	0,1	0,8	0,05

После того, как подсчитаны все необходимые показатели, строят матрицу «Стратегия для управления лояльностью и прибыльностью клиентов». Проведем анализ полученных результатов. Как видно из таблицы 2.26, есть группа клиентов, уровень прибыльности которой для ИП Салихов значительно отличается от остальных клиентов. Поэтому для корректного разделения клиентов по квадрантам, разобьем клиентов на 3 группы по признаку прибыльности: от 0 тыс. руб. до 100 тыс. руб.; от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб. и свыше 500 тыс. руб.

1) Прибыль до 100 тыс. руб.

В матрицу с прибылью до 100 тыс. руб. попало 3 компании из общего числа клиентов. Две из них относятся к категории «Не приносящие прибыли».

С компаниями в данной категории прибыльности, попавшими в квадрант «Не приносящие прибыли» следует поступить следующим образом: отделить потенциально прибыльных клиентов от не приносящих прибыли «перебежчиков» и сконцентрировать свои усилия на потенциально прибыльных. Двое указанных клиентов сравнительно недавно начали свое сотрудничество с компанией и в ближайшем будущем могут стать высокодоходными клиентами и лояльными потребителями.

Предприятия ИП Черняхов Д.В. и АО «Продинвест» попали в левый верхний квадрант «С высоким потенциалом». Прибыль, полученная от этой группы клиентов пока не столь значительна, но есть возможности ее увеличения. У клиентов этой группы низкий показатель лояльности клиентов, то есть они являются легкой добычей для конкурентов. Поэтому инвестировать в клиентов данной группы нужно избирательно, с индивидуальным подходом.

2) Прибыль от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.

Шесть клиентов попали в квадрант «Не приносящие прибыли» (рис. 2.9), для этих компаний необходимо создавать возможности для увеличения потребительской выручки и маржи, а также инвестировать в поддержание потребительской лояльности.

3) Прибыль свыше 500 тыс. руб.

Рис. 2.6 Матрица для клиентов компании с прибыльностью от 100 тыс. руб. до 500 тыс. руб.

В матрицу с прибыльностью свыше 500 тыс. руб. попало 2 компании-клиента. АО «Корона» находится в квадранте «Не приносящие прибыли», но, фактически это предприятие является одним из наиболее крупных клиентов, уступая лишь ИП Салихов М.К. Однозначно, нужно инвестировать средства в повышение лояльности этого предприятия, так как данные клиенты являются высокоприбыльными и прибыль ИП Кадаев Ш.А, приносимая АО «Корона» и ИП Салихов М.К. год от года увеличивается.

Данная методика оценки не только позволяет классифицировать клиентов по их прибыльности и лояльности по отношению к компании, но и на основе этих показателей позволяет выработать стратегию взаимоотношений с каждой группой клиентов, выстроить индивидуальный подход к «высокоприбыльным» клиентам, с одной стороны, и рассматривать необходимость работы с «низкодоходными» клиентами с другой. На основе данной методики можно выстроить целенаправленную систему взаимоотношений с клиентами в рамках стратегического управления предприятием. Данный пример - одно из направлений реализации современного клиентоориентированного маркетинга.

Так как компания «ТК Мегаполис» имеет как эшелонированные, так и прямые каналы поставок своей продукции, то в рамках клиентоориентированной стратегии необходимо проводить анализ предпочтений непосредственных потребителей продукции предприятия.

Будущее рынка России, на котором осуществляет свою деятельность АО «ТК Мегаполис», зависит от общеэкономической ситуации в стране. А потому существенное повышение спроса на него можно ожидать только в случае улучшения общеэкономической ситуации в стране и прекращения роста цен на табачные изделия.

2.3 Совершенствование системы сбыта

В качестве одного из путей оптимизации каналов сбыта нами предлагается широкое внедрение электронных магазинов, позволяющих экономить время потребителей и минимизировать количество торговых посредников. Так же важным моментом для АО «ТК Мегаполис» является то, что одновременно с продажей товара данный метод позволяет определять, какие виды продукции наиболее пользуются спросом, оперативно отслеживать ассортимент товара в магазинах, избежать дефицита запасов и, как следствия, снижения объемов продаж. Важнейшие изменения, происходящие в потоках сбыта в результате внедрения информационных технологий представлены нами в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Изменения в потоках каналов сбыта АО «ТК Мегаполис»

Поток	Изменения, вызываемые использованием информационных систем каналов
Физическое владение	Поставки «точно в срок» ведут к сокращению уровней физического владения на всех уровнях канала
	Минимизируется потребность в торговых и складских помещениях
Права собственности	Право собственности сохраняется за производителем
Стимулирование сбыта	Привлечение «ограниченных во времени» потребителей
	Более строго ориентируемые меры по стимулированию сбыта на основе объединения демографической базы данных и базы данных о покупках
Переговоры	Сокращение «бумажной работы» в результате автоматизации позволяет уделить больше времени ведению переговоров и заключению выгодных сделок
	Наглядность переговоров на расстоянии
Финансирование	Уменьшение потребности в финансировании содержания торговых агентов и торговых площадей
	Снижение транспортных расходов
Риск	Повышает качество прогнозирования, снижает риск нехватки товаров, пользующихся спросом, а также риск, связанный с поддержанием уровня товарных запасов
	Снижает риск спекуляции фальсификата
Заказы	Для крупных покупателей автоматизированная система обновления заказов позволяет размещать их без участия человека
	Круглосуточная доступность базы данных позволяет размещать заказы в удобное время
Оплата	Широкое использование системы электронного перевода платежей
	Сокращение «бумажной работы», а следовательно и затрат на содержание соответствующего персонала

Термин «электронная коммерция» не имеет точного определения. В широком смысле он означает электронный способ ведения деловой активности с использованием информационных и телекоммуникационных технологий. Однако, чаще всего под этим термином подразумевается процесс покупки и продажи товаров или услуг через интернет.

Для АО «ТК Мегаполис» продажа продукции через интернет имеет ряд экономических выгод:

1. Неограниченное расширение торгового пространства, привлечение покупателей из любой точки земного шара.
2. Снижение затрат на документооборот, ускорение процесса документооборота.
3. Сокращение косвенных расходов за счет формирования партии и упаковки товара под конкретный заказ.
4. Снижение затрат на связь и транспортных расходов, так как телефонные переговоры и поездки к потенциальным клиентам можно заменить общением в сети «он лайн».
5. Стимулирование реинжиниринговых проектов путем изменения процесса продаж, изменения деятельности продавцов, повышения качества трудовых ресурсов.
6. Возможность получения оперативной информации о потребительских предпочтениях.
7. Укрепление имиджа АО «ТК Мегаполис».
8. Расширение пространства делового сотрудничества.
9. Повышение гибкости продаж.

С точки зрения потребителей электронные магазины также имеют ряд преимуществ:

1. Возможность приобретения необходимого продукта в любое удобное время, из любой удобной точки.
2. Расширение диапазона товаров, круга производителей.
3. Возможность выбрать оптимальное сочетание цены-качества, быстро просмотрев максимальное количество предложений.
4. Оперативное получение детальной информации об интересующем товаре.
5. Возможность покупателей общаться друг с другом, получать отзывы, комментарии, рекомендации.
6. Усиление конкуренции между производителями, что положительно сказывается на качестве товара, его цене и обслуживании покупателей.

На сегодняшний день в АО «ТК Мегаполис» электронная коммерция находится на этапе зарождения и развития.

Интернет-витрина представляет собой определенную разновидность рекламы, на ней покупатель может лишь ознакомиться с предлагаемым товаром, а сам процесс покупки осуществлять традиционным способом, путем визита на предприятие, оплаты, транспортировки и т.п.

Под «торговым автоматом» понимается расширение функций «торговой витрины» в виде принятия заказов и выставления счетов в режиме «он лайн» и затем передачи заказов менеджеру. Наличие товара отслеживается путем установления лимитов наличия, в пределах которого осуществляется предложение. Данная форма электронной торговли приемлема для небольших предприятий с ограниченным числом покупателей.

Мы считаем, что наиболее эффективным комплексным решением для активизации сбыта, является внедрение торговой интернет-системы. Она представляет собой электронный магазин, с интегрированным автоматизированным документооборотом, бухгалтерией, системой управления складами и логистикой. Торговая интернет-система позволяет автоматически обрабатывать заказы, корректировать остатки, принимать платежи, производить все другие необходимые операции.

Создание электронного магазина целесообразно поручить компании, профессионально занимающейся подобной деятельностью, с учетом финансовых возможностей предприятия.

Мы предлагаем работу интернет-магазина осуществляется следующим образом:

1. На сайте АО «ТК Мегаполис» покупатель открывает витрину, где может получить информацию о предприятии и ознакомиться с полным каталогом предлагаемого товара. Отличие электронного каталога состоит в пошаговом поиске необходимой продукции, что позволяет покупателю сузить границы поиска на основании заданных критериев. Должна быть обязательно указана цена товара и наличие товара на складе. Желательно перечисление возможных конфликтных ситуаций и путей их решения.
2. Понравившийся товар покупатель направляет в «корзину», которую затем можно просмотреть и откорректировать заказ. Возможно автосохранение ранее сделанных заказов, с целью экономии времени покупателя.
3. Для оформления покупки необходимо зарегистрироваться, просмотреть выписанные счета, выбрать метод доставки. Рекомендуется предложить покупателю несколько методов доставки в вариациях «низкая цена - длительные сроки» или «высокая цена - короткие сроки».
4. Оплата товара производится удобным для покупателя способом, либо традиционным, либо через онлайновые транзакционные системы.

Основной проблемой интернет-магазина, как и любого традиционного торгового предприятия является привлечение покупателей. В данной системе также высока конкуренция, тем более, что потенциальные конкуренты находятся на расстоянии одного «клика» друг от друга и покупатель имеет возможность ознакомится с широким спектром предложений.

Мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию системы сбыта в электронном канале:

1. Правильная регистрация магазина в сети с необходимым количеством ссылок на целевых сайтах, дающих возможность покупателю увидеть данный магазин в числе первых. Важным моментом при организации электронного магазина является понимание принципа работы поисковых систем. Для оптимального использования их возможностей необходимо правильное применение программ - «Спайдеров», которые периодически находят новые или видоизмененные страницы и фиксируют их в базах данных, которые в последствии используются для формирования результатов поиска в ответ на запрос потребителя. Эти программы после обращения к ним заказчика связывают ссылки и выдают релевантные адреса страниц. Многие пользователи не заходят дальше третьей-четвертой страницы выдаваемых результатов, поэтому важно разместить страницу АО «ТК Мегаполис» в числе первых ссылок.

2. Размещение информации о АО «ТК Мегаполис» в тематических каталогах, аналитические статьи. Информационно-аналитические материалы дают возможность популяризации торговой марки, повышают интерес к посещению магазина.

3. Интеграция системы отзывов с системой авторизации для того, чтобы сайт посещали действительно заинтересованные лица, а не конкуренты, желающие испортить репутацию фирме.

4. Внедрение маркетинговых рейтинговых оценок продукции для повышения интереса к сайту.

5.Модерация сообщества с целью удаления негативных отзывов либо их комментария.

6.Мотивация активных покупателей и привлечение новых в виде предоставления скидок на повторные покупки и прочих бонусов.

Создание собственного электронного магазина требует некоторых затрат. Однако, мы считаем, что преимущества, которые дает электронная торговля их полностью покрывают и дают немалую прибыль. Уже на начальном этапе работы такого магазина можно оценить его степень востребованности по таким показателям, как посещаемость сайта, количество просмотров страниц и каталогов сайта, количество посетителей с поисковиков, количество посетителей, перешедших по ссылке с других страниц, количество клиентов, сделавших заказ через сайт, общая сумма заказов за определенный период.

В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для «ТК Мегаполис» будет создание собственной маркетинговой службы по продвижению продукции, со следующим набором функций и задач.

Рассмотрим данную проблему с точки зрения ее реализации в сложившейся ситуации. По нашему мнению, наиболее целесообразным будет подчинение начальника маркетинговой службы напрямую директору, а также координация функций службы маркетинга со службой обеспечения.

Принципиальная организационная схема работы маркетинговой службы может быть представлена в виде, показанном на рис.3.5. Как видно из рис.3.5, на одном уровне с директором по производству, финансовым директором и коммерческим директором находится директор по маркетингу.

На наш взгляд, в функции службы маркетинга должно входить следующее:

• разработка и реализация рекламных компаний;
• поиск новых форм обслуживания потребителей;
• разработка различных вариантов работ и услуг;
• оптимизация портфеля снабжения по критерию цена/качество.

В соответствии с изложенными функция структура маркетинговой службы должна представлять собой одноуровневый отдел и включать следующих сотрудников (рис.2.7).

Заместитель директора по маркетингу

Специалист по исследованиям рынка

Агенты

Аналитики

Специалист по рекламе и PR

Рис. 2.7 – Состав предлагаемой службы маркетинга «ТК Мегаполис»

Сотрудники, по нашему мнению, должны выполнять следующие функции:

1. Агенты:

• анализируют качество аналогичной продукции;
• заключают договора с поставщиками и дистрибьютерами, крупными оптовиками.

2. Специалист по исследованиям рынка:

• исследует процесс производства продукции с целью оптимизации издержек и повышения потребительских качеств;
• исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);
• исследует потребителей;
• проводит "устный" опрос;
• проводит опросы техническими средствами;
• совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;
• исследует новые и перспективные товары.

3. Аналитик:

• проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж работ и услуг, ассортимент и т.д.); внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых работах и услугах, о конъюнктуре рынка); приводит информацию в формализованный вид;
• формирует отчеты по следующим направлениям: оперативная информация; тактическая информация; стратегическая информация;
• определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.

4. Специалист по рекламе и PR:

• определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;
• организует рекламную деятельность;
• определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;
• выбирает средства и методы рекламы;
• готовит содержательную часть рекламы;
• координирует рекламную деятельность;
• измеряет и контролирует эффективность рекламы.

В таблице представим затраты на оплату труда персонала

Таблица 2.5 - Затраты на персонал

Наименование должности	Количество человек	Оклад	ФОТ в месяц	ФОТ в год
			руб.	руб.
Заместитель директора по маркетингу	1	20000	20000	240000
Специалист по исследованиям рынка	1	18000	18000	216000
Аналитик	1	18000	18000	216000
Специалист по рекламе и PR	1	18000	18000	216000
Агенты	1	19000	19000	228000
Итого	5			1116000

В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя, а затем начинает претворять в жизнь.

В следующей таблице 2.6 представим организационные затраты на создание службы маркетинга

Таблица 2.6 – Организационные затраты

Статья затрат	Количество	Цена руб.	Сумма руб.
Мебель
Столы компьютерные	5	2000	10000
Стулья компьютерные	5	1200	6000
Шкаф для документов	3	3500	10500
Тумба	5	1200	6000
Стулья	5	300	1500
Комод	1	3000	3000
Итого в разделе			37000
Техника
Сетевой принтер	1	8000	8000
МФУ	1	7000	7000
Ноутбук	5	15000	75000
Мышь оптическая	5	300	1500
Сотовые телефоны	5	1200	6000
Удлинитель сетевой	5	150	750
WI-FI роутер	1	1200	1200
Итого в разделе			99450
Канцелярские товары
Папки	100	30	3000
Подставки	5	60	300
Настольные органайзеры	5	300	1500
Бумага	50	170	8500
Итого в разделе			13300
Итого			149750

В таблице 2.7 представим затраты на создание службы маркетинга

Таблица 2.7 – Затраты на создание службы маркетинга

Статья затрат	Затраты руб.
ФОТ	1116000
Мебель	37000
Техника	99450
Канцелярские товары	13300
Итого	1265750

Смысл предлагаемого нами применения организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений предприятия по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособных работ и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов лучше, чем продукция конкурентов. Предприятие в этом случае не просто пассивно реагирует на рыночные изменения, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания рынка, с одной стороны, приспосабливая ассортимент работ и услуг к запросам потребителей, а с другой - активно формируя потребности и спрос.

Комплекс рекламных мероприятий организации

1. Проведение теле- и радио- пресс-конференций с руководством компании;
2. Спонсорство на культмассовых мероприятиях;
3. Оказание благотворительной помощи;
4. Ремонт и обслуживание стационарной рекламы;
5. Изготовление буклетов и проспектов;
6. Организация рубрики, посвящённой продукции АО «ТК Мегаполис»
7. Организация пропагандистской работы в целях повышения информированности потенциальных потребителей;
8. Изготовление и прокат рекламных роликов;
9. Прямая почтовая реклама;
10. Изготовление рекламной продукции (календари, ежедневники, планнинги);
11. Телемаркетинг;
12. Анализ состояния рынка;
13. Анализ спроса и предложения на рынке.

Для достижения основных целей и качественного выполнения задач предполагается план финансирование расходов на рекламу в 2015 году. в объеме 70 000 рублей

Лучше разрабатывать план на год, так как он дает четкое представление о потребности организации в рекламе, играет положительную роль при поступлении предложений о размещении рекламы от средств массовой информации или выставочных комитетов. В этом случае требуется минимум времени, чтобы оценить потребность в предлагаемом рекламном мероприятии. Если в организации план рекламы не разработан, то, как правило, производится случайный выбор и случайное размещение рекламы, что снижает ее эффективность и повышает расходы на рекламу.

Таблица 2.8. Расчет рекламного бюджета АО «ТК Мегаполис» на 2015 г.

Наименование предприятия	Затраты, рубли
Рекламные мероприятия через средства массовой информации (рекламные объявления): интернет журналы и газеты радио телевидение Разработка и издание рекламных: каталогов; брошюр; Создание базы данных потребителей Выпуск карт потребителей	21000 8400 12000 25000 1000 500 800 1300
Итого затраты на рекламу За счет себестоимости За счет прибыли и кредитов	70000 50000 20000

Таким образом, нами представлены мероприятия, которые наиболее часто используются известными российскими и зарубежными организациями в целях совершенствования сбыта «ТК Мегаполис». Развитие организации сбыта «ТК Мегаполис» должно проходить в направлении более широкого охвата населения, улучшения качества обслуживания и введения новых, перспективных видов работ и услуг.

Заключение

В результате достижения вышестоящих целей, были получены следующие выводы:

1. Основным ориентиром для построения деятельности любой коммерческой компании следует считать покупателей, поскольку именно из «их карманов» фирма формирует свой доход. Поэтому привлечение и удержание покупателей является приоритетной задачей компании. На мнение покупателя о компании влияет много факторов, но все их можно подвести под единый знаменатель: если фирма дает обещания, фирма должна их выполнять. Однако реализация этих обещаний (а значит и удовлетворение покупателя) зависит от работы других отделов, поэтому все функциональные подразделения фирмы должны работать сообща. Отсюда следует координирующая роль службы сбыта в работе всех подразделений предприятия. Только взаимосвязанная и слаженная работа всех подсистем компании позволяет добиться высоких результатов в решении проблемы удовлетворения покупателей.

2. Грамотная организация сбыта продукции подразумевает объединение сотрудников, которые обеспечивают выполнение предусмотренных работ по сбыту на всем пути следования товара от производителя к потребителю. Определение функций и характера служебных взаимоотношений между сотрудниками сбытовой сети (как внутри нее, так и за ее пределами), координирование и контроль сбытовой деятельности – важнейшие аспекты организации и эффективного управления сбытом продукции. Здесь же стоит отметить, что отбор специалистов, занятых в сбытовой службе, оценка эффективности и качества их работы, разработка и проведение мероприятий по повышению мотивации и стимулированию персонала – так же являются составляющими сложного процесса организации сбыта на предприятии.

3. В условиях тяжелых экономических реалий, «выжить» и получать прибыль смогут те компании, которые смогут гибко подстраиваться под сегодняшний рынок, те, которые смогут предложить потребителю именно то, что необходимо ему именно сейчас при этом по низкой цене.

Список литературы

1. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учебное пособие [Текст]/ О.Д.Андреева. - М.: Издательство группа ИНФРА–М, 2013. – 224 с.- ISBN 1-736549-88-2
2. Арасланов, Т.Н. Цель и основные составляющие портфельного анализа деятельности предприятий [Текст]/ Т.Н.Арсланов // Менеджмент в России и за рубежом/ - 2011.-№1.- С.31., -ISBN 9-7742-7836-5
3. Асээль, Г. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов [Текст]/ Г. Асээль. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 804 с.- ISBN 3-1458-7256-9
4. Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст] / И.В.Афонин - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 380 с.- ISBN 5-94798-062-2
5. Багиев Г.Л. Маркетинг. Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X . Анн. Под общ. ред. Г.Л . Багиева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"» , 2011. - 718 с .
6. Бабич Т. Н., Кузьбожев, Э. Н. Планирование на предприятии [Текст] / - М.: КНОРУС, 2013. – 336 с.- ISBN 5-85971-034-8
7. Бажев, Г.Л., Аренков, И.А. Основы маркетинговых исследований [Текст] / Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СпбУЭиФ, 2012. – 93с.- ISBN 2-47-982563-1
8. Березина Е.А. Исследование эффективности организации маркетинга на предприятии. СМАЛЬТА. 2014. № 6. С. 18-20.
9. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Г. Дж. Болт; пер. с англ.; научн. ред. и авт. предисловия Ф. А. Крутиков. - М.: Экономика, 2012. - 233 с.
10. Вассел, М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. - Режим доступа: www.cfin.ru/press/loginfo/2001-07/17-21.shtml7printversion, свободный.
11. Веденеев, Д.С. Определение емкости рынка [Текст] / Маркетинг в России и за рубежом, 2012, №3, С.30-36- ISBN 4-63-418596-8
12. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией / П. Винкельманн. - Изд-во: Гребенников Бизнес Букс, 2006. - 668 с.
13. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. [Текст] / - М.: Экономистъ, 2013.-292 с.- ISBN 6-5274-3429-5
14. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования [Текст] / -М.: Изд-во «Финпресс», 2012-464с.- ISBN 1-25-478536-7
15. Голубков, Е.П. Основы маркетинга [Текст] / Учеб. -М.: Изд-во «Финпресс», 2013.-656с.- ISBN 2-47-982563-1
16. Голубков, Е.П. Современные тенденции развития маркетинга [Текст] / Маркетинг в России и за рубежом, 2011, №4, с. 9-17- ISBN 2-1973-5486-6
17. Данько, Т.П. Управление маркетингом [Текст] / Учеб./ Т.П. Данько. – 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2013.-296с.- ISBN 5-16-000482-3
18. Дорошеев, В.И. Введение в теорию маркетинга [Текст] / Учеб. пособие для вузов. -М.: ИНФРА-М, 2012.-285с.- ISBN 3-55-576549-3
19. Зайцев, Н.Л. Экономика организации [Текст] / -М.: Издательство «Экзамен», 2010.-624 с.- ISBN 5-94692-199-1
20. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] / - М.: Аспект-Пресс, 2011. - 415 с.- ISBN 5-7567-0164-8
21. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ [Текст] / А.И. Ковалев., В.В. Войленко –М.: Центр экономики и маркетинга, 2011-419с.- ISBN ISBN -55-486678-3
22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 12-е издание / Ф.Котлер, К.Келлер. - Изд-во Питер, 2010. - 816 с.
23. Сысолятин А.В. Проектирование маркетинговой информационной системы [Электронный ресурс]: Актуальные вопросы экономических наук. 2010. № 15-1. С. 116-120. (дата обращения 16.12.2015).
24. Учирова М.Ю. Достоинства и недостатки существующих методов оценки эффективности функционирования сервиса [Текст] / М.Ю. Учирова // Вестник университета. Развитие отраслевого и регионального управления. - 2007. - № 10 (10). - С. 292-297.