Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные преобразования резко обострили состояние сферы сбыта отечественной продукции во многих секторах экономики, включая предприятия приборостроения. Сбыт, представляя собой, товарный фундамент обмена, реализует возможности рынка, наполняет его функциональным содержанием и является инициатором развития производства и потребления. Совокупность товарных обменов при этом отражает непрерывную сбытовую сущность рынка, что делает, сбыт генерирующим ядром рыночной инфраструктуры. В настоящее время от успешной деятельности по сбыту зависят жизнеспособность предприятия, его финансовая устойчивость и независимость. Проблемы сбыта, привели к снижению уровня использования производственных мощностей предприятий приборостроения, что отразилось на их финансовом состоянии. В этих условиях чрезвычайно возрастает важность совершенствования сбытовой деятельности, которое предусматривает создание эффективной разветвленной товаропроводящей сети предприятий и промышленных комплексов для самостоятельного распределения своей продукции. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Совокупность операций, связанных с преобразованием материального потока в сбытовой сети, составляет ключевую функцию - физическое распределение товаров, в котором склады и транспорт представляют базовые элементы товародвижения. Эффективность сбыта как системы зависит как от состава субъектов канала, так и от структуры движения потоков (форма транспортирования, точки преобразования и объемное содержание). Выбор каналов распределения товаров непосредственно влияет на скорость, продолжительность, характер движения и сохранность продукции при ее доставке потребителю, а также на широту охвата рынков. Поэтому разработка оптимальных каналов товародвижения является для производителей важнейшим условием совершенствования организации и управления системой сбыта. В этой связи основной задачей оптимизации каналов сбыта ставится сокращение издержек при организации транспортных и складских операций

Целью данного курсового проекта является изучение структуры каналов сбыта ПАО «Саранский приборостроительный завод» и всей его сбытовой деятельности.

В соответствии с поставленной в проекте целью решены следующие задачи:

- рассмотрены понятия сбытовой политики и структуры каналов сбыта;

- изучен процесс оптимизации структуры каналов сбыта;

- проведен анализ основных направлений сбытовой деятельности предприятия ПАО «Саранский Приборостроительный завод»;

- исследована организация управления каналами сбыта продукции на предприятии;

- проведена оценка сбытовой деятельности ПАО «Саранский Приборостроительный завод»;

- разработаны рекомендации по совершенствованию структуры каналов сбыта в ПАО «Саранский Приборостроительный завод».

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод». Предметом данного исследования являются теоретические и методические аспекты сбытовой деятельности предприятия.

Данный курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие сбытовой политики и структуры каналов сбыта

Рыночные преобразования резко обострили состояние сферы сбыта отечественной продукции во многих сферах экономики. Сбыт представляет собой товарный фундамент обмена, реализует возможности рынка, наполняет его фундаментальным содержанием и является инициатором развития производства и потребителя. Совокупность товарных обменов при этом отражает непрерывную сбытовую сущность рынка, что делает сбыт генерирующим ядром рыночной инфраструктуры. Поэтому в современных рыночных условиях имеет важное значение поиск оптимального пути и решения при выборе сбытовой стратегии предприятия, поскольку от успешной деятельности предприятия по сбыту зависит его жизнеспособность, финансовая устойчивость и независимость.

В современной производственной практики с точки зрения маркетинга судьбу готовой продукции и оптимальной - более выгодной, ее реализации в конечном итоге решают три основных фактора как:

-наличие у товара оригинальной идеи

-четкое донесение этой идеи до потребителя

-активное участие производителя в управлении сбытом производственной продукции.

Последние (сбыт) является своего рода оценочной стадией, так как, то, на сколько легко и выгодно реализуются производственные товары, свидетельствует о правильности выбранного направлении и оптимально эффективной системы управления всех предыдущих стадий производства.

Существует множество различных определений сбыта производственной продукции. Так, например, в отечественной литературе под ним понимают как сферу деятельности по доведению товара до производителя [8, С.23-25].

Лапшин В.С. дает свое теоретическое обоснование, понятия сбыта, и под ним понимает: «Сбыт – это маркетинговое понятие, которое означает складирование, хранение, доработку, транспортировку, продвижение к оптовым и розничным торговым звеньям, предпродажную подготовку и собственно продажу товара. Другими словами, сбыт представляет собой систему мероприятий, которые проводятся после выхода готовой продукции из производительного цикла».

Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей [1, С.56-59].

Если принимать во внимание, в случае формулировки единого понятия сбытовой деятельности и ее оптимизации, мы предлагаем и понимаем данный процесс как динамичный сбыт, то есть процесс, эффективность которого во многом обусловлена оптимальным сочетанием целого ряда факторов для непрерывного процесса продаж на рынке, что и позволяет компании занимать устойчивое положение в суровых условиях российского бизнеса.

Понятие сбыта необходимо рассматривать не только в рамках выше перечисленных определений, но и как совокупность структурных подразделений или отдельных лиц, участвующих в процессе распределения, продвижения и реализации товара на рынке.

Cбытовая политика – направление на создание системы распространения товаров, обеспечивающих доступность продукта для целевых потребителей [9, С.124-125]. Охватывает круг вопросов, связанных с организацией системы реализации продукции и товародвижении.

Главные задачи в разработке сбытовой политики:

1. Выбор канала распределения товара (сбытового канала);

2. Принятия решения о стратегии сбыта.

Но нельзя представлять канал просто суммой независимых производителей, оптовиков, розничных торговцев и потребителей. В маркетинге канал сбыта должен рассматриваться как единая система, в которых каждый элемент играет свою роль и должен учитывать не только собственные интересы, но и нужды всего канала в целом.

В современной практике товародвижения существуют три основных базисных типа каналов распределения:

- прямой

- косвенный

- комбинированный или смешанный [34, C. 89-94].

Прямой канал товародвижения представляет собой хозяйственные связи между фирмами-контрагентами непосредственны, то есть продвижение товаров создается на основе прямых взаимоотношений с потребителями по схеме производитель – конечный потребитель. Конечный потребитель тот, кто использует продукцию для удовлетворения своих потребностей. Этот вариант используется в случае, когда производитель не желает отдавать часть прибыли посредникам, когда спрос на товар высокий, товар высокодоходный.

Достоинством прямой продажи (сбыта) является, то, что фирма - производитель может контролировать процесс сбыта и быстро реагировать на изменение потребностей рынка. Такой сбыт, целесообразен в случаях, когда количество товара велико, а потребители сосредоточенны на ограниченной территории, когда требуется высокоспециализированный сервис, когда товар уникален по назначению и т.д.

Однако такая система сбыта становится нерентабельной, если имеется много потребителей товара, поэтому в практике маркетинга широкое распространение получил косвенный метод сбыта.

Производитель товара

Промежуточный потребитель

Оптовый посредник

Розничный торговец

Конечный потребитель

Рисунок 1.1 – Место посредника в системе сбыта

В косвенном канале сбыта обязательно присутствует независимый участник товародвижения – посредник (рис.1.1).

Посредниками в международной торговле называют фирмы и организации, являющиеся хозяйственно независимыми от производителей и способствующие сбыту и потреблению товаров.

Существует четыре класса посредников, которые могут быть включены в канал распределения:

- оптовые торговцы - посредники, осуществляющие продажу товаров другим продавцам.

- розничные торговцы - это торговцы, которые продают товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удовлетворения их личных потребностей.

- агенты и брокеры - посредники, которые не становятся собственниками товара, но ведут коммерческие переговоры от имени поставщика или клиента.

- еще одним крупным классом посредников являются коммерческие компании, оказывающие фирмам услуги, в сфере сбыта, не связанные с покупкой и продажей.

К более мелким посредникам производителей относятся:

- доверенные торговые представители. Они совершают сделки от имени и по поручению своей фирмы на основании договора - поручения с указанием его полномочий;

- комиссионеры подыскивают партнеров, опираясь на свой авторитет, заключают контракт от своего имени, но за счет фирмы, отвечают за убытки;

- дистрибьюторы (оптовики) торгуют полностью от своего имени, и сами заключают договора, как с продавцами, так и с покупателями. Изучают рынок, рекламу, склады. Они же устанавливают цены и занимаются сервисом продукции.

- дилеры - независимые мелкие предприниматели, продают транспортную технику, покупают у генерального агента в свою собственность, сохраняя марку фирмы. Продают отдельным покупателям и ведут гарантийный и постгарантийный сервис.

Производитель и посредник при заключении договора (контракта) устанавливают обязанности каждой из сторон. Если функции производителя общеизвестны, то функции членов канала сбыта обычно включают:

• сбор информации, необходимой для облегчения сбыта;

• нахождение и установление контактов с покупателями, стимулирование сбыта разными средствами;

• приспособление товаров к местным условиям, требованиям и интересам потребителей;

• согласование цен и условий продажи, кредитования покупателей;

• организация транспортировки и складирования товара, финансирование указанных работ;

• принятие на себя риска за надежное функционирование товара у потребителя и др.

Необходимо так же отметить, что важным фактором при выборе посредника служат его профессиональные качества и установленный размер заработной платы.

Однако, не смотря на то, что, используя посредников, производитель теряет часть прибыли, их использование объясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку. Так, например, работа нескольких производителей через одного дистрибьютора, который устанавливает контакты с несколькими производителями, значительно способствует экономии и времени, и денег и сокращению объема работы.

Выбор же канала зависит от следующих условий:

1) характеристик товара (на каком рынке продается, какое поведение типично для его покупателей, какие услуги требуются при его продаже и т. п.);

2) масштабов производства продукции и ее конкурентоспособности, текущей и перспективной политики фирмы, устойчивости ее положения в отрасли;

3) характеристик самих каналов сбыта (величина торговых расходов, степень охвата торговой сети, предполагаемый объем и зона сбыта, финансовое положение и технический уровень торгового посредника).

Каналы сбыта продукции производственного назначения имеют свою специфику по сравнению с каналами потребительских товаров. Розничная торговля в них не используется, чаще используется прямой маркетинг.

Таким образом, анализируя вышесказанное, автор дипломной работы считает, что прямой канал товародвижения оптимален когда:

- количество продаваемого товара достаточно велико и предоставляется возможность оправдывать расходы на прямой сбыт;

- потребители расположены на относительно небольшой территории (концентрация рынка потребителей) и их немного;

- товар требует высокоспециализированного сервиса;

- имеется достаточная сеть собственных складов на рынках, где фирма реализует свой товар;

- цена часто колеблется;

- производитель сохраняет жесткий контроль за ценами, объемами сбыта, политикой стимулирования сбыта;

- стирается грань между товаром и услугой и производитель начинает больше зарабатывать на послепродажном обслуживании.

И косвенный когда:

- рынок горизонтален и требуется создание мощной сбытовой сети, а средств собственных для этой цели не достаточно;

- рынок разбросан географически;

- велики транспортные расходы;

- плохо изучен рынок;

- поставки осуществляются малыми партиями и с большой частотой.

Смешанный канал распределения сочетает функции первых двух.

Кроме того, так же выделяют три типа распределения:

- интенсивное;

- селективное;

- эксклюзивное.

С организационной точки зрения выделяют обычные каналы распределения; вертикальные маркетинговые системы и горизонтальные маркетинговые системы.

Вертикальные маркетинговые системы пришли на смену традиционным каналам распределения. Вертикальная маркетинговая система действует как единая система.

Под горизонтальной маркетинговой системой понимается соглашение между несколькими организациями одного уровня канала распределения о совместных действиях с целью использования появляющиеся при этом новые маркетинговые возможности.

Для достижения целевых установок сбыта должен быть реализован комплекс функций, способствующих и обеспечивающих необходимый результат. Систематизация проработанного теоретического материала позволила выделить укрупненные функциональные направления сбыта. Так, функциональные области транспортирования, складирования и хранения материализуют физическое распределение (товародвижение) как обобщенную функцию сбыта и по сути являются организационно-исполнительскими.

Из выше сказанного можно сделать вывод, на сегодняшний день сбыт представляет собой товарный фундамент обмена, реализует возможности рынка, наполняет его фундаментальным содержанием и является инициатором развития производства и потребителя. Совокупность товарных обменов при этом отражает непрерывную сбытовую сущность рынка, что делает сбыт генерирующим ядром рыночной инфраструктуры. Поэтому в современных рыночных условиях имеет важное значение поиск оптимального пути и решения при выборе сбытовой стратегии предприятия.

Термин «оптимизация» в данном случает выступает как, определение значений экономических показателей при которых достигается оптимальный, наилучший результат продвижение товаров промышленной продукции по каналам сбыта приданных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах [4, С.198-201]. Сама же оптимизация представляет собой систему организации и контроля сбыта способной обеспечить конкурентоспособность предприятия в жестких условиях рынка. Для достижения, формирования оптимального канала сбыта в современных условиях необходимо четко понимать содержание сбытовой деятельности.

1.2 Процесс оптимизации структуры каналов сбыта

Необходимость оптимизации процесса структуры каналов сбыта промышленной продукции в современных условиях хозяйствования обусловлена тем, что отсутствие единого описания процедур ее оптимизации влечет несогласованность действий как, отдельных работников, так и целых подразделений. Естественно, при регламентации деятельности по сбыту все возможные комбинаций рассматривать и перечислять в силу их многообразия не имеет смысла, поэтому описание процесса должно отражать наиболее общие, решающие правила - типового алгоритма взаимоотношений структур каналов сбыта с учетом их оптимизации. Однако важно отметить что, несмотря на предельную регламентированность сбытовой деятельности во всех возможных ситуациях, готового решения на все возникающие проблемы предусмотреть заранее невозможно из-за постоянно меняющихся обстоятельств, которые обусловливают чрезвычайную сложность взаимосвязей регламентированной системы (в данном случае - системы реализации готовой продукции) и взаимодействующих с ней систем (например, рыночная конъюнктура). Поэтому к применению регламентов необходимо подходить с позиций динамической закономерности («динамическая относительная упорядоченность»), при которой соблюдение правил определяет последующие результаты деятельности лишь с определенной вероятностью. Исходя из этого в каждом конкретном случае следует принимать решение, пользуясь известными (исходными) алгоритмами или шаблонами действий (представляющими собой «точки опоры») скорректированными на данную ситуацию (т. е. измененными в той степени, в которой изменились исходные, предусмотренные регламентом, условия или связи). На его основе в последствии проводится оценка эффективности и целесообразности сбытовой деятельности предприятия.

Целью оптимизации каналов сбыта, безусловно, является выбор наилучшего варианта из множества возможных, в широком понимании и формирования процесса выработки оптимальных решений по привидению сбытовой деятельности в наилучшее – оптимальное состояние, в узком. Так или иначе весь совокупный процесс оптимизации направлен на получение максимальной прибыли при минимальных затратах, сокращение издержек при продвижение готовой продукции по каналам сбыта.

Согласно поставленной цели, задача оптимизации структуры каналов сбыта промышленной продукции будет заключаться в оптимизации системы сбыта производителя, в которой можно выделить две независимые постановки:

- оптимизация каждого отдельного канала сбыта

- оптимизации всей структуры системы сбыта производителя.

Для решения первой задачи применяется широко известный метод сравнения вариантов. Этот метод позволяет путем простого перебора выбрать оптимальную структуру рассматриваемого канала сбыта. В качестве исходных данных при постановке задач, должны быть известны возможные места размещения и типы посредников. Для решения второй задачи определяются оптимальные места размещения и типы посредников, с учетом емкости складских помещений.

Вторым этапом процесса оптимизации каналов сбыта является аудит предприятия. Аудит предприятия по сути представляет собой систему обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, анализа деятельности предприятия предполагающую оценку текущих результатов хозяйственной деятельности через выяснение его потенциала), общих результатов его хозяйственной деятельности; финансового положения и платежеспособности; эффективности производственной деятельности, необходимых для принятия решений на всех уровнях управления сбытом.

Важным этапом аудита является определение слабых и сильных сторон предприятия, возможности и угрозы (SWOT-анализ).

Таким образом, аудит предприятия необходимо проводить периодически, даже тогда когда производственная и сбытовая деятельность предприятия осуществляется хорошо. Такой подход позволит своевременно принимать решения об оптимальных изменениях производственно-сбытовой деятельности предприятия, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров.

Анализ рынка конкурентной среды является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

Наиболее известной методикой оценки конкурентоспособности является матричный метод (матрица BCG, «Бостон Консалтинг групп») [2, С.44-49].

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - относительная доля товара/услуги на рынке; по вертикали - темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

С помощью матрицы BCG можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом.

Анализ полученной информации позволит предприятию в первую очередь определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки собственной успешной стратегии производства и сбыта продукции, поддержания конкурентного преимущества.

Моделирование структуры каналов сбыта, по пути оптимизации, по сути представляет собой замыкающее звено действующего алгоритма, поскольку моделирование осуществляется с учетом предыдущих этапов. Оно включает в себя следующие элементы:

- формирование сбытовой политики;

- формирование сбытовых стратегий предприятия;

- моделирование минимизации затрат на товародвижение;

- оптимальное ценовое моделирование;

- определение критериев выбора оптимального канала сбыта;

- выбор методов оптимизации каналов сбыта.

Выбор методов оптимизации каналов сбыта для Российских производителей является важным моментом, поскольку существенно влияет на свойства системы товародвижения. Можно выделить три основных метода оптимизации [7, С.166-172]:

- метод управляемости;

- метод пригодности;

- экономический метод.

Отметим что, при оптимизации каналов сбыта производителем должен быть выбран один из выше перечисленных метод. Поэтому, полагается что, наиболее продуктивным является последний, поскольку с точки зрения собственника, или администрации он целесообразен.

Система сбыта характеризуется экономическими и техническими показателями. Основные из них - это капитальные вложения, приведенные затраты, средние удельные затраты, трудоемкость складских операций и т.д.

Затраты, необходимые на создание, внедрение, или реорганизацию сети сбыта и ее дальнейшую эксплуатацию выражаются двумя денежными показателями: капитальными вложениями и годовыми издержками на содержание торговых посредников и на доставку им товаров от производителя.

Необходимость оптимизации процесса структуры каналов сбыта промышленной продукции в современных условиях хозяйствования обусловлена тем, что отсутствие единого описания процедур ее оптимизации влечет несогласованность действий предприятия. Исходя из этого в каждом конкретном случае следует принимать решение, пользуясь известными (исходными) алгоритмами или шаблонами действий скорректированными на данную ситуацию (т. е. измененными в той степени, в которой изменились исходные, предусмотренные регламентом, условия или связи). На его основе в последствии проводится оценка эффективности и целесообразности сбытовой деятельности предприятия.

Такой алгоритм представлен шестью этапами, каждый их них имеет совокупность элементов взаимосвязанных между собой, объединенных общей целью стремящейся к оптимизации структуры сбыта.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Анализ основных направлений сбытовой деятельности предприятия ПАО «Саранский Приборостроительный завод»

ПАО «СПЗ» – это специализированное, одно из ведущих предприятий приборостроения по производству приборов и чувствительных элементов для автоматических систем контроля и управления технологическими процессами в нефтеперерабатывающей, газовой, металлургической, машиностроительной отраслях промышленности, предприятиях энергетической и пищевой промышленности.

Рассматриваемое предприятие имеет свое фирменное наименование: открытое акционерное общество «Саранский приборостроительный завод» или ПАО «СПЗ». Завод работает в условиях, когда рынок предъявляет высокие требования к качеству выпускаемой продукции, вынуждает искать пути снижения издержек производства, рационально расходовать ресурсы всех видов, постоянно повышать производительность труда на основе внедрения новейших достижений науки и техники.

Открытое акционерное общество «Саранский приборостроительный завод», в дальнейшем ПАО «СПЗ», образовано в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР» и Указа Президента Российской Федерации от 01.07.92г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» путем преобразования государственного предприятия «Саранский ордена Трудового Красного знамени приборостроительный завод имени 60-летия СССР», зарегистрированного решением исполнительного комитета Пролетарского районного Совета народных депутатов г.Саранска от 22.01.91г. № 2.

Уставный капитал ПАО «СПЗ» составляет 50736 (пятьдесят тысяч семьсот тридцать шесть) рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из:

- 38052 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая;

- 12684 штук привилегированных именных акций номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая.

ПАО «СПЗ» подчиняется собранию акционеров, которые решают все необходимые вопросы, является юридическим лицом с акционерной формой собственности. Администрация ПАО «СПЗ» расположена по адресу: 430030, Республика Мордовия, г. Саранск, ул. Васенко, 9.

Органами управления общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Организационно – административное управление предприятием ПАО «СПЗ» осуществляется советом директоров, генеральным директором, которым подчиняются отделы и цеха предприятия. Главным ответственным лицом ПАО «СПЗ» является генеральный директор, ему подчиняются заместители, которые организуют работу коммерческих и диспетчерских служб, работу цехов вспомогательного и основного производства. Структура организационно – административной модели управления данного предприятия представлена линейно-функциональным типом.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением завода, возглавляется начальником и подчиняется непосредственно коммерческому директору. Отдел обеспечивает устойчивую реализацию товаров, осуществляет комплексное изучение рынка.

Цели отдела маркетинга:

удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынках;
снижение затрат на разработку, производство и реализацию продукции с целью получения прибыли;
обеспечение увеличения объемов продаж на рынке, на базе роста производства и достижения своего превосходства над конкурентами.

Перед отделом маркетинга стоят следующие задачи:

сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителя;
формирование спроса и стимулирование сбыта товаров, а также борьба за повышение престижа предприятия;
совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений;
организация работы по внедрению на заводе производственной эстетики, способствующей повышению производительности труда, его привлекательности и эффективности.
работа по совершенствованию своей продукции и разработка новых моделей для удовлетворения меняющихся потребностей потребителя на внутреннем и внешнем рынках.

Отдел маркетинга ПАО «СПЗ» осуществляет распространение рекламно-информационных материалов:

- проспекты на выпускаемую продукцию;

- каталоги;

- визитки, таблички;

- прямая рассылка информации потенциальным потребителям по средства Интернет сети;

- выставки

- распространение информации на выставках, семинарах, совещаниях;

- реклама в СМИ (журналы, газеты, ТВ).

Рекламная деятельность на ПАО «СПЗ» представляет собой сложную систему, кроме того, является делом дорогостоящим, но выгодным. Предприятие использует рекламу в виде различных рекламных средств.

На современном этапе, ПАО «СПЗ» является промышленным предприятием, представляющий собой единый производственно – хозяйственный комплекс, объединенный общей задачей – выпуском продукции заданного вида. Важнейшей характеристикой промышленного производства является тип производства, который на ПАО «СПЗ» является серийным.

Его технические возможности в настоящее время и опыт работы, накопленный годами производственной деятельности, позволяет изготавливать высококачественную продукцию, которая пользуется спросом на отечественном рынке, привлекает внимание иностранных инвесторов. Руководство ПАО «СПЗ», в свою очередь, делает все возможное для вживания и развития производства не изменяя своему производственному профилю – приборостроения.

Вся продукция предприятия соответствует требованиям Российского законодательства и Стандартов, что подтверждено соответствующими сертификатами и лицензиями Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии, Госгортехнадзора РФ.

Номенклатурный каталог ПАО «СПЗ» содержит перечень ассортиментных позиций, выпускаемых предприятием. Весь товарный ассортимент представлен следующими группами:

приборы для измерения и учета энергоресурсов,
приборы для измерения и регулирования давления,
регулирующие и исполнительные устройства,
приборы для измерения параметров движения,
вторичные приборы,
упругие чувствительные элементы.
медицинская техника и товары народного потребления.

Данные ассортиментные группы включают большое количество наименований изделий, полная номенклатура производимой ПАО «СПЗ» продукции приведена в таблице 2.1^{^[1]}.

Таблица 2.1 - Состав и структура ассортиментных групп ПАО «СПЗ»

Номенклатура	Число позиций, шт.
Приборы для измерения и учета энергоресурсов	12
Приборы для измерения и регулирования давления	14
Регулирующие и исполнительные устройства	8
Приборы для измерения параметров движения	4
Вторичные приборы	2
Упругие чувствительные элементы	3
Медицинская техника и ТНП	8
Всего	51

Рассмотрим подробнее состав вышеуказанных ассортиментных групп и назначение входящих в них приборов.

Приборы для измерения и учета энергоресурсов - для коммерческого учета расхода электрической энергии, воды, тепла. Применяются на предприятиях нефтяной и газовой промышленности, в энергосистемах и коммунальных службах. Номенклатура состоит из счетчиков электрической энергии однофазных и трехфазных, расходомеров горячей и холодной воды, счетчиков жидкости, теплосчетчиков, терморегуляторов. В стадии освоения находятся счетчики газа вихревые, регуляторы температуры электронные, счетчики-расходомеры пара и жидкости вихревые.

Приборы для измерения и регулирования давления. Предназначены для измерения, контроля и управления такими технологическими параметрами, как давление, избыточное давление, разрежение. Применяются в системах контроля, автоматического регулирования или дистанционного управления технологическими процессами. Этот вид продукции включает в себя: тягонапоромеры, дифманометры, манометры показывающие, индикаторы давления, фильтры-стабилизаторы давления, датчики избыточного давления и разности давлений в трубопроводах.

Регулирующие и исполнительные устройства - позиционеры пневматические и электропневматические, преобразователи электропневматические, панели управления пневматические. Область применения – преобразование сигналов постоянного тока в пропорциональный пневматический сигнал, дистанционное управление и повышение быстродействия пневматических систем на предприятиях нефтяной и газовой промышленности.

Приборы для измерения параметров движения - тахометры электронные и магнитоиндукционные. Назначение - непрерывное дистанционное измерения частоты вращения валов машин и механизмов. Используются в машиностроении.

Вторичные приборы применяются для контроля пневматических величин в схемах автоматического контроля, управления и регулирования теплоэнергетических параметров технологических процессов. К ним относятся приборы контроля пневматические показывающие и регистрирующие

Упругие чувствительные элементы предназначены для работы в качестве чувствительных элементов в измерительных приборах и устройствах контроля и регулирования. Служат для преобразования измеряемого давления в линейное перемещение. Могут использоваться как разделители сред и компенсаторы. Этот вид продукции включает в себя сильфоны, мембраны, коробки и блоки мембранные. Освоены и могут выпускаться около 380 типоразмеров сильфонов диаметрами от 9 до 78 мм, около 30 типоразмеров мембран, 100 типоразмеров мембранных коробок, 15 типоразмеров мембранных блоков. Изготавливаются из сплава 36НХТЮ, бериллиевой бронзы марки Бр-Б2, нержавеющей стали 12Х18Н10Т, латуни марки Л-80.

Медицинская техника. Этот вид продукции включает в себя измерители артериального давления (тонометры), ультразвуковые ингаляторы, ионизаторы воздуха. В настоящее время освоены слуховые аппараты для слабослышащих людей. Применяются данные изделия, как в организациях здравоохранения, так и в быту. Товары народного потребления включает в себя часы электронные сувенирные, звонки сувенирные (15 мелодий), краскораспылители.

Объем продаж по каждому виду продукции за исследуемый период представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Реализация продукции ПАО «СПЗ в 2016 -2018 гг.

Наименование продукции	2016 г.	2017г.		2018 г.
Наименование продукции	кол-во, шт.	кол-во, шт.	% к 2004 г.	кол-во, шт.	% к 2015г.
Приборы для измерения и учета энергоресурсов	77520	21786	28,1	31328	143,8
Приборы для измерения и регулирования давления	116671	37458	32,1	58909	157,3
Регулирующие и исполнительные устройства	7102	7406	104,3	7640	103,2
Приборы для измерения параметров движения	13325	11355	85,2	10231	90,1
Вторичные приборы	265	323	121,9	172	53,3
Упругие чувствительные элементы	233977	235577	100,7	227900	96,7
Медицинская техника и ТНП	1308212	247715	18,9	213617	93,5
Итого:	1757072	561620	31,9	549797	97,9

Рассматривая объемы реализации в разрезе товарного ассортимента, можно увидеть, что в 2017г. по сравнению с 2016 г. значительно сократилась реализация приборов для измерения и учета энергоресурсов, приборов для измерения и регулирования давления, а так же медицинской техники и ТНП.

Уменьшение объема реализации по всем позициям номенклатуры в количественном выражении составило 68,1%.

В 2018 г. по отношению к предыдущему году объемы реализации приборов для измерения и учета энергоресурсов, приборов для измерения и регулирования давления увеличились, по медицинской технике и ТНП тенденция снижения продаж сохранилась, однако в количественном выражении этот показатель изменился незначительно. Большой спад произошел в реализации вторичных приборов. Изменения объемов продаж остального номенклатурного перечня колеблется в незначительных пределах.

Таблица 2.3 – Основные потребители продукции ПАО «СПЗ»

	Наименование покупателя	Удельный вес в %
Группа № 1 Приборы для измерения и учета энергоресурсов	1) Москва, ЗАО «Центрприбор» 2) Брянск 000 «Тепло-Сервис»	9%
Группа № 2 Приборы для измерения и регулирования давления	1) Москва, ПАО «Трансмашхолдинг» (ИД-1, тахометр): - Коломинский завод (КМЗ); - Брянский машиностроительный завод (БМЗ); - Метровагонмаш (МВЗ); - Новочеркасский завод (НЭВЗ). 2) Саранск, ПАО «Саранскмежрайгаз» 3) Саранск, ПАО «Мордовская генерирующая компания» 4) Стрежевой, ООО «Томскнефть-Сервис» 5) Оренбург, 000 «Оренбурггазпром» 6) Дзержинск, ПАО «Цвет» 7) Н. Новгород, 000 «Волготрансгаз»8)Сургут,О00 Сургутгазпром» 9) Москва, 000 «Меркурий» (1,6 млн. руб.; 52, 100, ПП12.2, ФСДВ) 10) Предприятия РАО ЕЭС России 11) Предприятия ПАО «Газпром» 12) Саратов, 000 «Югтрансгаз» 13) ЗАО «Ангарская нефтехимическая компания»	39%
Группа № 3 Регулирующие и исполнительные устройства	1) Москва, ЗАО «Руст-95» (2 млн.; ПП, ЭПП, ДМ-40; потребность на 2017 г. 5 млн. руб.) 2) Ухта, 000 «Севергазпром» 3) Томск, 000 «Томскнефтехим» 4) Когалым, 000 «Лукойл-энергогаз» 5) Мончегорск, ПАО «Кольская ГМК» к-т «Североникель» 6) Москва, «ЛГ-Автоматика» (1,55 млн. руб.) 7) Москва. «Мега Трейдинг» 8) Москва, 000 «Энергосила» (0,5 млн. руб.) 9) Казань, 000 «Промышленная комплектация»	23%
Группа № 4 Приборы для измерения параметров движения	1) Новосибирск, ПАО «Новосибирский авиаремонтный завод» 2) Муром, ПАО «Муромский машиностроительный завод» 3) Мурманск, 000 «Морзапчасть» 4) Новосибирск, ПАО «Востоктранс-энерго»	18%
Группа № 5 Упругие чувствительные элементы	1) Орел, ЗАО «Орлекс» 2) Новосибирск, ФГУП «ПО «Север» 3) Саратов, ФГУП «НПП «Контакт»	11%
Медицинская техника и ТИП	1) Новосибирск, ЗАО НПК «Катрен» 2) Москва, ЗАО «Аптека-Холдинг» 3) Москва, ООО «ИнтерКэр» (СФ2Г, тонометр) 4) ЗАО «Протек» (тонометр) 5) Москва, 000 «Мегаполис» (ионизаторы, «АэроБи» 50-100 шт.)	3%

Как видно из приведенного перечня, потребителями являются, предприятия газовой, нефтяной, машиностроительной и медицинской промышленности. Наибольший интерес к приобретению продукции ПАО «СПЗ» проявляют отечественные фирмы, а так же среди потребителей продукции имеются и зарубежные фирмы, однако их доля не значительна и составляет около 1% от общего объема продаж.

Одним из важнейших показателей работы предприятия является величина получаемой прибыли. Существенное влияние на величину получаемой чистой прибыли оказали факторы отображенные в таблице 2.4.

Чистая прибыль в 2018 году по сравнению с 2017 годом возросла на 11732 тыс. рублей. Решающее значение на величину прибыли оказывает прибыль (убыток) от продаж. Прибыль (убыток) от продаж в 2018 году возросла по сравнению с 2017 годом на 21776 тыс. рублей. Величина прочих вне реализационных расходов не значительно влияет на чистую прибыль. Их доля в чистой прибыли составила 23,4%. Существенное влияние на чистую прибыль оказывают операционные доходы и прочие операционные расходы. Так, в 2018 году их доля составила 33,1% к чистой прибыли, причем со знаком «минус».

Таблица 2.4 - Основные составляющие чистой прибыли ПАО «СПЗ» в 2016-2018гг.

Показатель	По годам в тыс. руб.
Показатель	2016	2017	2018	2018/2016
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	221987	306312	234947	-71365
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	183985	251047	155415	-95632
Прибыль (убыток) от продаж	30293	50015	71791	21776
Прочие операционные доходы	119131	10469	32031	21562
Прочие операционные расходы	126134	19051	47257	28206
Вне реализационные доходы	546	1653	225	-1428
Вне реализационные расходы	6753	8844	10816	1972
Чистая прибыль	17083	34242	45974	11732

В 2018 году продано продукции производственно – технологического направления на сумму 117133,4 тыс. рублей. Сведения о продаже продукции представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 - Сведения о продаже продукции ПАО «СПЗ» в 2018 г. по регионам России и за ее пределами

Регион	Сумма тыс. руб.
Алтайский край	1726,9
Белгородская область	1708,2
Волгоградская область	1305,3
Воронежская область	547,5
Иркутская область	165,2
Калужская область	957,1
Краснодарский край	2675,6
Красноярский край	582,9
Курганская область	177,5
Липецкая область	439,2
Мордовия	15385,3
Москва и Московская область	24633,8
Нижегородская область	11127,9
Новгородская область	1296,6
Новосибирская область	6728,3
Омская область	1225,3
Орловская область	5386,4
Пензенская область	495,9
Республика Башкортостан	1720,2
Республика Мари-Эл	138,3
Республика Дагестан	119,6
Республика Татарстан	2023,6
Республика Хакасия	14,5
Республика Белоруссия	138,9
Ростовская область	1498,2
Рязанская область	3045,8
Самарская область	3703,9
Санкт-Петербург	3126,7
Саратовская область	3941,9
Свердловская область	1754,1
Тюменская область	1795,5
Ульяновская область	248,5
Хабаровский край	153,4
Челябинская область	3494,4
Чувашская республика	215,3
Ярославская область	2300,5
Латвия	136,8
США	435,2
Прочие	10558,2
Всего	117133,4

Как видно из таблицы, основными потребителями продукции ПАО «СПЗ» являются предприятия расположенные в различных регионах России (99,51%). Основными потребителями продукции ПАО «СПЗ» за рубежом являются: Латвия (0,12%), и США (0,37%).

Можно сделать вывод, что в 2018 году объем поставок возрос, спрос на производимую продукцию ПАО «СПЗ» увеличился.

Служба маркетинга старается выяснить, насколько, еще может увеличиться спрос. Для этого совместно с экономическим отделом разрабатываются долгосрочные и кратковременные прогнозы в разрезе внутригруппового ассортимента кондитерских изделий.

В настоящее время ПАО «СПЗ» является высокомеханизированным и организованным предприятием с высокой культурой производства, укомплектованное квалифицированными кадрами, является одним из лидирующих предприятий Мордовии по реализации, объему и качеству производимой продукции.

На сегодняшний день сбыт готовой продукции играет важную роль в системе маркетинга предприятия и является заключительным этапом процесса жизненного цикла продукции. Безусловно, ПАО «СПЗ» заинтересованно в оптимизации структуры и поиску новых каналов сбыта, это объясняется тем, что основной целью предприятия – увеличение объема продаж.

ПАО «СПЗ» имеет давно сложившуюся систему сбыта готовой продукции, и каких-либо больших изменений в её структуре не производится. Отсутствие точных форм расчета затрат на складирование и транспортировку продукции ведет к тому, что предприятие теряет часть прибыли на покрытие издержек товародвижения. Поэтому на наш взгляд этой деятельности должно уделяться особое внимание, так как может привести к сокращению издержек и соответственно увеличению прибыли.

2.2 Организация управления каналами сбыта продукции на предприятии

Так на современном этапе организация управления каналами сбыта продукции на предприятии ПАО «СПЗ» заключается в ряде последовательных этапов и представляет собой некий процесс организации сбытовой деятельности данного предприятия, который включает в себя:

- складирование готовой продукции ПАО «СПЗ»

- операции, осуществляемые на начальной стадии (т.е. когда продукция уже продана или подготавливается к реализации осуществляется упаковка, размещение в нужном и удобном для отгрузки состоянии, маркируется и, наконец, отгружается и загружается на транспортные средства) завершающий процесс непосредственно производства продукции и начинающие ее перемещение за пределами собственно производства;

- перевозка продукции;

- разгрузка, приемка товаров у конечных потребителей.

Планирование способов отгрузки, транспортировки, уровня обслуживания, выбора размера партии грузов, тары, скидок с количества заказа также нет. Данные виды деятельности установлены и более подробно оговариваются при заключении коммерческой сделки.

Договор поставки составляется ответственным лицом отдела подготовки производства в соответствии с требованиями стандартов, который прорабатывается всеми службами, участвующими в организации распределения: планово - экономический, финансовый, юридический отделы и заключительная виза ставится заместителем генерального директора по экономике. Все разногласия, либо их отсутствие по договору визирует ответственное лицо каждого отдела на листе согласования.

На готовую продукцию собираются необходимые материалы:

-договора поставки;

- документы об оплате;

- протоколы согласования цен;

- сертификаты происхождения товара (по требованию заказчика).

Составляется отчет по сдаче готовой продукции и наличию документов в ОМ.

После заключения договоров о поставке составляется график отгрузки поступившей продукции.

Погрузка продукции и контроль за ней осуществляют мастера транспортного цеха. Отгрузка готовой продукции происходит самовывозом (транспортом покупателя), либо транспортом производителя (автомобильным или железнодорожным). За несвоевременный вывоз продукции на покупателя накладывается пени в размере 0,1% от общей стоимости оборудования.

Контроль за отгрузкой, транспортировкой готовой продукции осуществляют мастер ОГК и иногда представитель заказчика.

Управление каналами сбыта начинается уже на этапе сбора информации о потенциальных потребителях в целях расширения рынков сбыта продукции и увеличения объемов продаж подразделения занимающиеся сбытом продукции, изготовленной ПАО «СПЗ», постоянно демонстрируют желание удовлетворить требования потребителей, предоставить потребителям объективные доказательства выполнения требований к продукции, а также возможность проверить и оценить систему менеджмента качества.

Так подразделения поддерживают постоянную связь с имеющимися постоянными потребителями, собирают и хранят любую информацию, касающуюся как потенциальных так и перспективных потребителей, причем имеющиеся информация имеет зарегистрированную форму. Поэтому руководители подразделений назначают лиц, ответственных за регистрацию и хранение информации о потребителях, которые в свою очередь сбирают и хранят следующие документы:

- документы, подтверждающие проведение процедуры анализа и внесение изменений в договор;

- карточки учета договоров с потребителями;

- журналы регистрации договоров;

- журналы регистрации отгрузки продукции;

- документы, включающие в себя письма, предложения, заказы, претензии потребителей.

Кроме того, в подразделениях имеются эксплуатационные документы на продукцию или документация рекламного характера, в которой приведены основные технические характеристики продукции, а также документации подтверждающая качество продукции а именно – сертификаты соответствия, декларации о соответствии, при необходимости протоколы или акты испытаний.

Каждому потребителю предоставляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о качестве продукции. Указанная информация в доступной форме доводится до сведения потребителя перед заключения договора о продажи или поставке продукции. Потребитель же, до получением продукции ознакамливается с эксплуатационной документацией.

По требованию потребителя может быть предоставлена следующая дополнительная информация о качестве продукции:

- по техническому контролю, испытаниям и приемке продукции в процессе производства, предоставляемая отделом технического контроля (ОТК);

- по испытаниям квалификационным, периодическим, на безопасность, воздействия внешних климатических факторов, на надежность, предоставляемая испытательной лабораторией приборов (ИЛП);

- по управлению технологическим процессом, предоставляемая отделом главного технолога (ОГТ);

- информация о системе менеджмента качества, предоставляемая Службой качества и стандартизации (СКС).

Информация потребителю может быть представлена в виде анкеты поставщика.

С целью демонстрации возможностей предприятия в обеспечении качества продукции поставщику предоставляется возможность оценки системы качества на предприятии.

Решение о допуске поставщика на предприятие для оценки системы менеджмента качества, организацию и обеспечение проведения работ по оценке системы менеджмента качества принимает Технический директор.

На ПАО «СПЗ» проводится мониторинг информации, касающийся восприятия потребителями соответствия продукции ПАО «СПЗ» требованиям потребителей.

Выявление требований потребителей и оценка их удовлетворенности осуществляется ОМ в результате анализа внешней и внутренней информации. Внешнюю маркетинговую информацию ОМ получает в результате маркетинговых исследований и независимых обращений (отзывов) потребителей. Внутреннюю маркетинговую информацию ОМ получает в результате договорной и производственно-хозяйственной деятельности.

Для определения удовлетворенности потребителей ОМ используются:

а) прямые пути (анкеты, интервью, «наблюдение» за потребителем);

б) косвенные пути (анализ жалоб потребителей, учет количества отказов, анализ затрат);

в) бессистемные (репутация, награды).

Анализ выпускаемых видов продукции показал, что спрос на данные виды продукции не зависит от сезона и определяется тем, что оборудование имеет определенный срок службы, по истечению которого подлежит замене и определяется также рыночными потребностями.

Внимание уделяется и сбору информации о конкурентах. В первую очередь ПАО «СПЗ» интересует, где производится аналогичная продукция и ее стоимость. Исследования проводятся по методу «телефонной разведки» т.е. сотрудник ОМ звонит предприятию конкуренту, интересуется продукцией и просит выслать на нее прайс - лист.

Анализируя историю становления и развития ПАО «Саранский приборостроительный завод», можно сделать вывод, что компания является крупным машиностроительным предприятием с производственной специализацией – приборостроение.

Рассматривая приоритеты предприятия по продукции, прослеживается стандартизированный тип производимых товаров:

приборы учета энергоресурсов,
приборы контроля и управления пневмодавлением.

Проводимые на предприятии маркетинговые исследования показывают присутствие на рынке приборной продукции следующих компаний, производящих приборы – аналоги (данные таблицы 2.6).

Таблица 2.6 - Производители приборов – субститутов

Производитель продукции	Приборы учета энергоресурсов	Приборы контроля и управления пневмодавлением
ПАО «Арзамасский приборостроительный завод», г. Арзамас	+	+
ПАО «Старорусприбор», г. Старая Русса	+	+
ЗАО «Манотомь», г. Томск	+	+
ЗАО «Бастор», г. Базарный Сызган	-	+
Концерн «Метран», г. Челябинск	-	+
ПАО «Теплоприбор», г. Рязань	-	+
ПАО «МЗЭП», г. Москва	+	-
ПАО «ЛЭМЗ», г. Санкт-Петербург	+	-

(+) выпускает, (–) не выпускает

Основываясь на международной практике ведения бизнеса, можно предложить 3 основных подхода к ведению конкурентной борьбы:

стремление иметь самые низкие издержки производства;
поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов;
фокусирование на узкой части, а не на всем рынке.

В процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.

Для ПАО «СПЗ» применимо три способа, используя которые предприятие может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций:

экономия за счет ассортимента. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров;
экономия за счет масштаба;
экономия за счет накопленного опыта. Это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства.

В дополнение к эффективности внутренних издержек предприятие также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). Внешние издержки могут принести следующие конкурентные преимущества:

Экономия от концентрации на покупателе.
Экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики).
Эффективность трансфертного ценообразования.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволит ПАО «СПЗ» адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ.

Дифференциация как способ получения конкурентного преимущества - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволит ПАО «СПЗ» увеличить конкурентоспособность за счет таких преимуществ, как:

продажа большего объема продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей.

Способы дифференциации продукции ПАО «СПЗ» от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:

сервисное обслуживание;
поставка запасных частей, качество производства;
полный ассортимент продукции.

Наибольший эффект предприятию может дать дифференциация, основывающаяся на:

технологическом превосходстве;
высоком качестве продукции.

Следующим этапом, по управлению каналами сбыта продукции в ПАО «СПЗ», является работа по установлению контакта с потенциальным покупателями. Наиболее распространена практика телефонных звонков. По телефону выясняется, нужен ли организации продукт, с кем можно обсудить этот вопрос. Хотя чаще всего клиент сам связывается с ПАО «СПЗ». В данном случаи предприятию - заказчику необходимо отправить на адрес ПАО «СПЗ» письмо - заявку с указанием необходимой продукции и ее технических характеристик. Заявка поступает и рассматривается на предмет соответствия требуемой продукции возможностям предприятия. В том случае если предприятие уже сталкивалось с подобными заказами, принятие заказа подтверждается, и он передается группе договоров и ОМ, которые составляют договор и отправляют его заказчику вместе с требованием о предоплате. Если заказчик согласен с требованиями договора и совершил предоплату, заказ передается в группу текущего планирования и размещается на производство. Этот заказ автоматически включается в план реализации продукции на следующий месяц, план находится в ОМ. После изготовления в ОМ поступает заявка, которая обязывает ФСО организовать отгрузку, транспортировку и складирование продукции потребителю. В случае возникновения проблем с качеством заказчик решает ее с группой договоров.

Часто на предприятие поступают нестандартные заказы, которые оно всегда старается выполнять. Главной задачей ОМ в этом случае является приложить все усилия к его реализации в наикратчайшие сроки. Это требует, прежде всего, согласования заказа с техническими службами предприятия. Поэтому после поступления нестандартного заказа зам. начальника ОМ передает заказ в конструкторский отдел, где рассматривается возможность производства этого изделия собственными силами, либо закупка отдельных узлов и деталей вне предприятия. Также этот вопрос необходимо согласовать с отделом главного технолога (ОГТ) и затем подсчитать стоимость готового изделия. Все данные вносятся в маршрутную карту. Для упрощения всех подсчетов на предприятии введен показатель стоимости тонны готового изделия в соответствии, с которым рассчитывают стоимость отельных узлов и изделия в целом. В случаи возникновения проблемы с этими службами проблема решается в техническом совете. После положительного решения проблемы разрабатывается соответствующая документация, и заказ передается в группу договоров, а дальше идет по обычному сценарию. Как показывает практика предприятия, отказов на такие заказы фактически не бывает.

Одним из важнейших направлений в управлении каналами сбыта предприятий является контроль за функционированием управления каналами сбыта продукции. Он проводится на основе сопоставления прогнозируемых и полученных результатов и служит основой для оценки существующих каналов сбыта.

Каждый товарный рынок имеет свои особенности распределения, определенный характер деятельности по планированию, организации и контролю за фактическим перемещением товаров от места их производства к местам пользования. Приборостроение в связи с продолжительным падением отечественного производства сегодня испытывает большие трудности. В условиях, когда внутренние и внешние экономические связи оказались надолго разрушенными, государственный заказ на товары минимален и большинство предприятий начали свою хозяйственную деятельность с нуля, сбыт продукции приборостроения крайне осложняется.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ПАО «СПЗ» существует два «условных» этапа управления каналами сбыта - выбор каналов и мотивация. «Условны» они потому, что в действительности осуществляется не выбор, а анализ каналов сбыта продукции, и заводу приходится соглашаться сотрудничать с теми посредниками, что ему предлагаются, в виду отсутствия всякой альтернативы. Это говорит о том, что мотивация возможных посредников неэффективна, и завод стремиться добиться больших продаж от уже существующих дилеров, чем привлекать новых. Этапы по установлению задач по каналам сбыта и их планированию не существуют. Это указывает на неотлаженность системы каналов реализации, на невозможность определить их эффективность и соответственно снизить издержки по реализации продукции. Большим минусом является то, что практически отсутствует послепродажное общение с покупателями. ПАО «СПЗ» теряет информацию о своей продукции от непосредственных клиентов, которая могла бы быть использована для улучшения качества и модернизации производимой продукции.

2.3 Оценка сбытовой деятельности ПАО «Саранский Приборостроительный завод»

Инициатором заключения договора обычно выступает посредник, следовательно, предприятие использует пассивный сбыт наряду с активным. В случае работы через посредническую фирму она либо самостоятельно заключает договор с заказчиком и покупает продукцию у ПАО «СПЗ», либо предоставляет заказ предприятию, а сама получает плату за посреднические услуги.

ПАО «СПЗ» использует два пути получения заказов и реализации продукции предприятия напрямую и через дилерскую сеть. Продукция завода реализуется на напрямую к конечным потребителям: «УралВагонзавод», «Тамбовмаш», «Волжский дизель» и д.р., через дилерскую сеть завода: «Мегаприбор», «Ростр II», «РАСКО» и д.р.

В рамках вопроса, к оценки существующих каналов сбыта готовой продукции ПАО «СПЗ», считается рациональным проанализировать объем реализации по основных групп товаров, действующих каналов данного предприятия. В результате анализа были получены следующие результаты:

Таблица 2.7 – Объем реализации основных групп товаров по прямым каналам сбыта в шт. за период 2016-2018 года

Наименование товаров основных групп	«УралВагонзавод»				«Тамбовмаш»				«Волжский дизель»
Наименование товаров основных групп	2016	2017	2018	2016/2018	2016	2017	2018	2016/2018	2016	2017	2018	2016/2018
Приборы для измерения и учет энергоресурсов	3237	1046	2875	7258	3986	2674	4028	10688	2504	1840	2909	7253
Приборы для измерения и регулирования давления	1780	2175	1539	5587	2017	2544	2909	7470	1806	1690	1903	5399
Регулирующие и исполнительные устройства	663	944	1032	2639	1074	1080	2727	4881	736	573	1000	2309
Приборы для измерения параметров движения	2129	1980	2396	6505	2562	2895	3100	8557	2575	1386	839	4800
Вторичные приборы	1592	1154	869	3615	1736	1750	1972	5458	1204	901	923	3028
Упругие чувствительные элементы	853	1023	1680	3556	1274	1370	1030	3674	7044	7055	597	14696
Медицинская техника и ТНП	403	706	967	2076	836	1200	973	3009	346	125	571	1042
итого	9224	9037	11358	27680	13485	13513	16739	43737	16215	13570	8742	38527

Из таблице видно что, за период 2016-2018 год «УралВагонзавод» приобрел 27680 тыс. шт. производимой продукции ПАО «СПЗ» по семи группам, что составило в 2016 г. - 9224 тыс. шт., 2017 – 9037 тыс. шт., 2018 – 11358 тыс. шт.; «Тамбовмаш» - 43737 тыс. шт. продукции за 2016-2018 г.: 2016 – 13485 тыс. шт., 2017 – 13513 тыс. шт., 2018 – 43737 тыс. шт.; «Волжский дизель» - 38527 тыс. шт. готовой продукции за 2016-2018 г.: 2016 – 16215тыс. шт., 2017 – 13570 тыс. шт., 2018 – 8742 тыс. шт.

Таблица 2.8 – Объем реализации основных групп товаров через дилерскую сеть в шт. за период 2016-2018 года

Наименование товаров основных групп	«Ростр II»				«Мегаприбор»				«РАСКО»
Наименование товаров основных групп	2016	2017	2018	2016/2018	2016	2017	2018	2016/2018	2016	2017	2018	2016/2018
Приборы для измерения и учет энергоресурсов	7648	12537	13420	33605	4856	5376	5803	16035	6877	7231	7450	21558
Приборы для измерения и регулирования давления	8466	9742	10375	28583	6774	7762	5900	20436	7623	4975	3871	16469
Регулирующие и исполнительные устройства	11369	11276	14098	36743	4936	4365	5896	15197	6435	5209	6241	17885
Приборы для измерения параметров движения	14757	15507	15360	45624	8487	6243	6021	20751	5097	7340	6254	18691
Вторичные приборы	8362	7980	8571	24913	7460	8123	10841	26424	4538	7579	5038	17155
Упругие чувствительные элементы	6639	6503	5047	18189	5089	5904	6133	17126	8376	5365	5741	19482
Медицинская техника и ТНП	9237	9288	8752	27277	7524	4968	5749	18241	4783	4609	5005	14397
итого	66478	72833	75623	214934	45126	34741	46343	134210	43728	42308	39600	125610

Полученные результаты позволят нам пронаблюдать динамику объема реализации готовой продукции внутри каждого канала сбыта.

Сумма прибыли в 2016-2018 году от реализации готовой продукция ПАО «СПЗ» по действующим каналам сбыта представленным в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Реализация готовой продукции ПАО «СПЗ» по каналам сбыта

Каналы сбыта	сумма прибыли по гадам			всего	В %
Каналы сбыта	2016	2017	2018	всего	В %
Прямые каналы сбыта:
ПАО Тамбовмаш	1131651	1822593	527879	7575393	15%
УралВагонЗавод	471464	679996	922894
Волжский дизель	689710	480163	840043
Дилеры:
РАСКО	972146	1771255	1559462	37320153	85%
Ростр II	5012723	5214279	17811527
Мегаприбор	2510561	1389794	1078396

Из выше сказанного следует, что наибольший объем в реализованной продукции основных групп товаров и суммы прибыли занимают косвенные продажи. Товары народного потребления реализуются предприятием самостоятельно. Реализацией этой продукции занимается отдел товаров народного потребления совместно с ОМ. Вследствие малой доли этой продукции в общем, объеме производства, а также давно налаженным сбытовым каналам процесс управления носит формальный характер и проблемам сбыта этой продукции и его расширение внимание практически не уделяется. Наибольшая часть этой продукции используется заводом для осуществления операций по взаимозачету с поставщиками.

Основным параметром оценки каналов распределения является оценка их эффективности. Экономическая эффективность каналов распределения определяется размером получаемой прибыли в долгосрочной перспективе.

Итак, анализируя каналы сбыта готовой продукции ПАО «СПЗ», можно сделать вывод, что, несмотря на значительные объемы реализации они недостаточно эффективны. Кроме того, технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу.

Сегодняшнее положение предприятия требует новых подходов к формированию каналов сыта, более глубокому анализу рынка, финансового состояния предприятия, выработке новой сбытовой политики. Это требует новых специалистов, повышения квалификации управленческого персонала. Однако, ПАО «СПЗ» в настоящее время уже имеет определенные успехи. Об этом нам свидетельствует приоритетное направлений в программе увеличения объемов реализуемой продукции, развитии существующих, поиске новых каналов сбыта продукции является филиальная сеть завода. В данный момент у завода 4 филиала в городах Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Киев. Приборы завода охотно также покупают американские, японские и германские фирмы. В ближайших планах развития филиальной сети обозначены страны ближнего зарубежья (страны СНГ): второй филиал в Украине в г. Харьков, филиал в Республике Беларусь в г. Минск, в Узбекистане и Казахстане усиление позиций в регионах России за счет открытия филиалов в городах: Пенза, Самара, Ульяновск, Комсомольск-на-Амуре, Пермь.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПАО «САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

В ходе анализа сбытовой деятельности ПАО «СПЗ» мы столкнулись с трудностью документальной (не абсолютной но в большинстве) фиксации сбытовой деятельности предприятия, поэтому мы полагаем, что такие документы крайне необходимы для более эффективной сбытовой деятельности, как по отдельным каналам сбыта, так и всего предприятия в целом.

В данных процедурах должно быть предусмотрено, чтобы каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица было каким-либо образом зарегистрировано или задокументировано (свидетельство о выполненной работе), так как из этих данных формируется корпоративная память. На ее основе впоследствии проводится оценка эффективности и целесообразности разработанных и закрепленных процедур. Разработкой процедур контроля сбытовой деятельности должны заниматься высококвалифицированные специалисты, знающие все доскональности процессов сбыта и способные предусмотреть многочисленные нестандартные ситуации. Целесообразно, чтобы за разработку формальных процедур контроля отвечал один из руководителей отдела сбыта или внутренний аудитор. Далее приведены алгоритмы возможных контрольных процедур, в которых выражены основные объекты, параметры и методики контроля сбытовой политики.

В целом же сбытовая деятельность должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Документальное закрепление сбытовой деятельности целесообразно по следующим причинам:

формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговор
сбытовиков с покупателями и т. д.) и ошибок;
наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
ведет к установлению формальных показателей сбытовой деятельности для планирования и контроля;
делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
на базе документально закрепленных положений сбытовой деятельности функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные
планы (планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы
формирования портфеля заказов и т. д.);
заставляет руководителей мыслить перспектив но и более ответственно относиться к своим решениям.

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с «Положением о сбытовой политике» (полностью или с отдельными разделами) и обязан четко придерживаться принятых решений. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом. И условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям. В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за ее разработку, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела. Такие совещания позволяют:

лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить необходимые поправки;
оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);

оценивать политику товародвижения (на основеанализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу; принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.

Итак, детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика превращается в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле — за ее деятельностью и положением на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система сбыта товаров – ключевое звено сбытовой политики промышленного предприятия и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе маркетинга. И это не лишено обоснования – именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль – конечная цель любой предпринимательской деятельности – не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока. Этим и подтверждается актуальность выбранной темы.

В результате проведенной работе было определено понятие сбытовой политики и ее задачи.

Cбытовая политика – направление на создание системы распространения товаров, обеспечивающих доступность продукта для целевых потребителей. Охватывает круг вопросов, связанных с организацией системы реализации продукции и товародвижении.

Главные задачи в разработке сбытовой политики:

1. Выбор канала распределения товара (сбытового канала);

2. Принятия решения о стратегии сбыта.

Выделяют большое множество каналов распределения. Основные из них:

- прямой

- косвенный

- комбинированный или смешанный.

Канал выбирают в связи с сложившимися условиями.

Однако важно отметить что, несмотря на предельную регламентированность сбытовой деятельности во всех возможных ситуациях, готового решения на все возникающие проблемы предусмотреть заранее невозможно из-за постоянно меняющихся обстоятельств, которые обусловливают чрезвычайную сложность взаимосвязей регламентированной системы и взаимодействующих с ней систем. Поэтому в современных условиях хозяйствования необходима оптимизация процесса структуры каналов сбыта промышленной продукции.

Объектом исследования является ПАО «Саранский приборостроительный завод». Это специализированное, одно из ведущих предприятий приборостроения по производству приборов и чувствительных элементов для автоматических систем контроля и управления технологическими процессами в нефтеперерабатывающей, газовой, металлургической, машиностроительной отраслях промышленности, предприятиях энергетической и пищевой промышленности.

Рассмотрена сбытовая политика предприятия, осуществляемая через различные каналы сбыта и используемые различные средства рекламы при этом.

На современном этапе организация управления каналами сбыта продукции на предприятии ПАО «СПЗ» заключается в ряде последовательных этапов и представляет собой некий процесс организации сбытовой деятельности данного предприятия, который включает в себя:

- складирование готовой продукции ПАО «СПЗ»

- операции, осуществляемые на начальной стадии завершающий процесс непосредственно производства продукции и начинающие ее перемещение за пределами собственно производства;

- перевозка продукции;

- разгрузка, приемка товаров у конечных потребителей.

Проанализировав сбытовую деятельность предприятия, был сделан вывод, что не смотря на значительные объемы реализации продукции каналы распределения ПАО «СПЗ» недостаточно эффективны. Кроме того, технология сбыта довольно запутана и характеризуется большим документооборотом, который значительно усложняет работу. Поэтому предполагается, что такие документы крайне необходимы для более эффективной сбытовой деятельности, как по отдельным каналам сбыта, так и всего предприятия в целом.

Было предложено детально прорабатывать и документально закреплять сбытовую деятельность предприятия. Что позволит превратить сбытовую политику в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле — за ее деятельностью и положением па рынке.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2003. – 250с.
Астафьев Л.В. Стратегическое планирование в условиях конкуренции. - М.: 2003. - 283 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 380с.
Бабич Т. Н., Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2015. – 336 с.
Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований – СПб.: СПбУЭФ,2004. – 310с.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации - СПб.: СПбУЭФ, 2004. – 205с.
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М.: Изд-во Михайлова В.А. 2003. - 287с.
Бахарёв В.О. Производственно – заготовительная и сбытовая логистика фирмы. СПб.: Изд-во СПб ГУФЭ, 2015.
Белявский И.К. Маркетинговые исследование: информация, анализ, прогноз: Учебн. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Берней Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: пер. с англ./под ред. С.Г.Божук. –Спб.: Питер, 2015.
Богатин Ю. В., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 391с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. - 416с.
Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент.-М.: Аспект Пресс, 2015.-141с. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003. - 296с.
Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений//Финансы и кредит. - 2015. - №22. - С. 56-67.
Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления// Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №1
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг — Екатеринбург, 2016.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М.: 2004. – 304с.
Завьялов П. С., Демидов В. Г. Формула успеха: Маркетинг. -М.: Экономист, 2003.-304с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2004. - 336с.
Зайцев Н.Л. Экономика организации.-М.: Издательство «Экзамен», 2003.-624с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 415с.
Иванов И.В., Учебно-методическое пособие по курсу «Маркетинг» (издание 2-ое переработанное и дополненное), 2015.
Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб.пособие.-Мн.: Армита – маркетинг, менеджмент, 2015.
Кожекин Г.Я., Мисербаева С.Г. Маркетинг предприятия: учеб.пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2004. – 240с.
Ковальков Ю. А., Дмитриев О.Н. Эффективные технологии маркетинга - М.: Машиностроение, 2003. – 115с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2015. - 702с.
Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия. Р.А. Радионов-М. ДЕЛО,2016.
Матанцев А.Н. Выбор скидок и льгот // Деловой визит. 2004.№6. с.11-12.
Менеджмент организации: современные технологии/Под ред. проф. Н.Г. Кузнецова, проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 480с.
Моисеева Н.К., Анискин Ю.Г. Современное предприятие.-М.: ИНФРА-М, 2016.-222с.
Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.:СПбУЭФ, 2003. – 31 с.
Назаренко Л.М., Алимханова Э.Ш. Стратегическое управление предприятием//Пищевая промышленность. - 2016. - №9. - С. 18-19.
Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием//Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №6. - С. 89-94.
Пелих А.С., Баранников М.М. Экономика машиностроения/Под ред. проф. А.С. Пелиха.-Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2004.-416с.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран - М.: 2003. – 510с.
Предпринимательство: Учебник для вузов./Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-735с.
Прокопьев В.В. Стратегическое планирование и управление. - М.: ИНФРА, 2004. - 284 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2003.-688с.
Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2004.
Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. - 2016. - №16. - С. 70-73.
Стратегическое управление современной организацией//Управление персоналом. - 2016. - №22. - С. 69-72.
Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 669с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2004. - 448с.
Хардинг Г. Маркетинг промышленных товаров.-М.: Сирин, 2004.- 272с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 528с.
Шеремет А.Д., Сайфулин П.С. Методика финансового анализа предприятия.- М.: 2003.- 176с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-670 с.
Экономика./ Под ред. А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. – М.: «Проспект», 2015.-800с.
Экономика / Под ред. проф. А.Г. Грязновой, проф. И.П. Николаевой, проф. В.М. Кадыкова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Издательство «Единство», 2016.- 822с.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М.: 2003. – 510с.

Таблицы составлены согласно внутренней документации ОАО «Саранский приборостроительный завод» ↑