Роль мотивации в поведении организации ( ООО "АВТОЦЕНТР")

Содержание:

Введение

Среди российских ученых актуальными являются исследования морального стимулирования персонала.

Ряд авторов: Надеждина В., Пряжников Н.С., Бакирова Г.Х., развивают теоретические и методологические основы стимулирования трудовой деятельности, доказывают необходимость замещения материального вознаграждения моральными стимулами. Необходимо различать понятие «стимулирование» и «мотивирование». Стимулирование – вызов определенной реакции на стимул, состояние «быть». Мотивирование – определение тех факторов, которые движут человеком в конкретном направлении, состояние «стать».

Актуальность темы моей работы состоит в том, что в современном мире при развитии технологий, все так же во многих организациях основную функцию выполняет персонал. Из-за чего встает вопрос о надлежащем стимулировании сотрудников и пробуждению в них заинтересованности к труду. Необходимо так же произвести взаимодействие между всеми сотрудниками для повышения социального уровня коллектива.

Целью моей работы являлся анализ роли мотивации в поведении организации и создание рациональной  системы стимулирования персонала.

Объектом работы выступает сервисный комплекс ООО "АВТОЦЕНТР".

Предмет исследования: мотивация персонала на ООО "АВТОЦЕНТР".

На основании поставленной цели, были выделены следующие задачи:

• изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации;
• рассмотреть особенности мотивации персонала;
• исследовать мотивацию персонала на ООО «АВТОЦЕНТР»;
• выявить взаимосвязь мотивации труда и эффективности деятельности организации;
• определить пути совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала.

Практическая значимость работы: нахождение путей совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала.

Содержание работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Система стимулирования персонала на примере ООО "АВТОЦЕНТР"

Сущность мотивации персонала организаций

Сегодняшнее положение развитие производственной экономики диктует правила того, что на первый план для успешного развития и процветания предприятия выступает человек, как личность, как специалист, как производитель определенного вида продукции. И поэтому отношение рабочего к выполняемой работы имеет значительное значение, что делает процесс мотивации сотрудников на любом предприятии одним из основных. По последним данным экономических исследований развития предприятия, его успех зависит от 30% только от отношения персонала к выполняемой работе. Следовательно, чем эффективнее процесс мотивации сотрудников – тем выше производительность труда, тем больше прибыли получает само предприятие.

Но процесс мотивации персонала не однозначен. Он на прямую зависит от потребности каждого конкретного человека. Поэтому на сегодняшний, день четкого и логически оправданного определения самого понятия мотивации в экономической науки не существует. Так же это можно связать с тем, что с одной стороны мотивацию можно рассматривать, как некие активные силы, которые являются движущимися силами поведения человека и направлены на получения в конечном итоге удовлетворяющего его результата. В то же время с другой стороны, мотивацию можно рассматривать, как побудительный элемент, который заставляет человека выполнять ту или иную работу, направленную н удовлетворение его нужд. То есть самомотивацию.

На сегодняшний день можно считать самым удачным определение мотивации, определение, которой собрало воедино обе стороны ранее нами рассмотренные. То есть, мотивация – это такое состояние человека, которое является показателем его активности и физических усилий в конкретной ситуации, в которой он находится. Рассматривая данное определение можно выделить его составляющие компоненты, а именно:

1. Мотив не существует сам по себе, он возникает только при определенной ситуации. Если изобразить это графически, то следует обратить внимание, что изначально кривая мотивации растет. То есть, как только происходит мотивация любого работающего человека, он проявляет определенные старания, делает работу более качественно и быстро. Это говорит о его стремлении получить обещанную награду за труд, что и ложится в основу его трудовой мотивации. Затем наступает оптимальный диапазон, то есть кривая преображает равномерность и некоторое время находится на одном уровне. Но она все равно хоть и медленно и не часто продолжает расти. Но как только она пересекла оптимальный диапазон, находясь не большое время на этом уровне, она начинает резко спадать. Это говорит о том, что интерес к награде теряет для работающего актуальность. И он начинает работать в полсилы, принимая это поощрение как обязательное. Поэтому перед управляющим стоит задача, сохранять этот интерес, тем или иным способом. Так же следует учитывать и такие варианты, когда поощрительная мотивация существует, но производительная кривая остается на том же уровне, что и прежде. Или выросла но на немного. Это говорит только о том, что данный метод мотивации был выбран неудачно и стал тем стимулятором, который ожидал работающий. В таких случаях следует полностью пересмотреть источник мотивации. И так же следует учитывае и такое обстоятельсто, когда человек активно работает, тратит много сил и времени а выполнении работиы, старателен, но результата, который необходим для данной работы нет. Это говорит о том, что человек не правильно ориентирован на выполнение данной работы, или онине имеет достаточной квалификации для ее выполнения. Или же здесь имеет место большое различие между личностным мотивационным желанием и желанием всего коллектива.
2. Мотив является поводом, необходимостью или причиной для выполнения какого-то определенного действия или побуждает человека к выполнению этого действия. В данной ситуации на перовое место выступает личность самого человека. Не секрет, что послевоенное время многие люди работали на «голом» энтузиазме. Ими двигала только одна цель – «кто же если не я». Но времена прошли, и энтузиазм, который необходим для рождения самостоятельного рабочего мотива, так же стал не доступен. Поэтому, чтобы возродить этот энтузиазм, а как известно, что в каждом человеке он находится, необходимо создать условия для его возникновения. И поэтому, при правильной организации трудовой деятельности на предприятии такую мотивацию можно возродить. Здесь может быть и приемы повышения по службе, материальные вознаграждения, создания условий привлекательности труда.

Говоря о мотивации, следует учитывать, что мотив не может быть единичным. В таком случае можно рассматривать мотивацию как временное явление, рассчитанное на не большой промежуток действий. Говоря о мотивации, следует учитывать, что мотив не является одиночным, а их существует, как минимум несколько. И именно их сумма и определяет поведение человека как в быту, так и на производстве.

Поэтому следует понимать, что мотивирование – воздействующий процесс на личность, с целью стимулирования его на определенные действия с помощью привлечения определенных мотивов. Причем они могут быть, как внешние, так и внутренние. Интересны наблюдения исследователей, которые доказали, что любая человеческая деятельность не может осуществляться, если не присутствуют определенные мотивы. Поэтому для жизнедеятельности человека необходима связь: человек задача. Данная схема говорит, что благодаря внешней среды возникают мотивы, которые стимулируют человека решать поставленные задачи. По своему происхождению мотивы разделяют на:

• Внутренние – возникают в ситуации, когда человек поставлен перед условием решения определенной задачи, связанной с его жизнедеятельностью. Примером может служить, желание выполнить определенную работу, достичь определенных целей и т.д.
• Внешние – возникают в ситуации, когда человек должен выполнить определенные действия, которые направлены на него из внешней среды. Например, во время обеденного перерыва его просят отнести документацию в другой отдел и т.д.

Но следует отметить, что в жизни человека нет четкой грани различий между этими мотивами. Очень часто в жизни человека возникаю мотивы, которые вызваны целой системой мотивации. Можно для примера рассмотреть, трудовую деятельность человека. С одной стороны она необходима для него, чтобы заработать деньги, на которые впоследствии он может приобрести еду, одежду и т.д. с другой стороны, трудовая деятельность не является мотивацией к труду, так как первая необходимость человека, скажем, поесть, ни как не связана с его трудовой деятельностью. Следовательно, нет прямой мотивационной зависимости между трудовой деятельностью человека и его природных потребностей. И как это не странно, именно данное обстоятельство может служить причиной плохой работы мотивированного работника, в сравнении с менее мотивированным.

Поэтому отсутствие связи между мотивацией и конечным итогом трудового действия может проходить еще и по причине плохой квалификации работающего, его не понимание поставленной перед ним трудовой задачи, не желанием выполнения задании и т.д.

Рассматривая мотивацию, следует отметить, что она имеет три составляющих:

1. Необходимая природная потребность человека, которая заставляет его совершать определенные действия для удовлетворения этих потребностей. Каждый человек с момента своего рождения нуждается в пище, одежде, и.т.д. что бы удовлетворить данные потребности ему необходимы определенные материальные блага на которые он может это все приобрести. Поэтому человеку необходимо заниматься трудовой деятельностью, за которую он получит определенную зарплату, которая и будет направлена на удовлетворения его потребности.
2. Со временем потребности человека возрастают и он уже не удовлетворяется только необходимым. Ему нужны более значимые блага: машина, дом и т.д. поэтому человек старается найти другую работу или продвинуться по служебной лестнице, что принесет ему дополнительные доходы для удовлетворения уже возникших потребностей.
3. Одним из ярких показателей, которые ложатся в основу мотивации, является амбиции человека. Многие люди ставят на первый план своей жизни карьерный рост. С одной стороны – это положительное качество, которое заставляет человека приобретать дополнительные и качественные знания. Стимулирует его на более глубокое и рациональное распределение своих знаний и сил. С другой стороны – это может быть и опасным явлением, так как в погоне за должностью, человек может забыть об окружающих его людей, что может привести к падению производительности и станет пагубным и для самого человека.
4. Нацеливание на конечный результат. Ярким примером может послужить работа ученого. Который днями и ночами работает над исследованиями, что бы в конечном итоге доказать или опровергнуть исследуемую им гипотезу эксперимента.

Современный менеджмент подходит к изучению мотивации не только со стороны движущих ее процессов, но и так же со стороны ее уровней. Так различают:

Минимальный уровень. Сотрудники работают не в полную меру, а только выполняют поставленные перед ними задачи. такая работа удовлетворяет начальство, но на предприятия отсутствуют инициатива, скорость выполнения поставленных задач, высока продуктивность.

Максимальный уровень. Когда сотрудники «горят» на работе. Выдвигаются новые предложения по улучшению производства и качества выполняемой работы, когда разрабатываются различные бизнес-планы. Продуктивность растет. Предприятие процветает и имеет стабильное направление на будущее развитие.

Следует отметить, что для того чтобы добиться максимального уровня, необходимо учитывать, что все сотрудники работают не в полную силу как бы экономят ее. Но при создания определенных мотивационных условий можно про стимулировать сотрудников на открытие своих сил, на желание работать в полной мере. Поэтому первоначальной задачей менеджера является не только провести глубокий анализ деятельности предприятии и влияние сотрудников на эту деятельность, но и найти способ стимуляции, активизации и заинтересованности сотрудников в конечном положительном результате работы предприятия.

Для этого необходимо знать следующие этапы мотивации и ответить на следующие вопросы:

1. Какие есть возникшие потребности?
2. Какие есть пути для удовлетворения возникших потребностей?
3. Какие пути являются для этого главные, а какими можно пренебречь?
4. Какие цели мы преследуем?
5. Какие существуют средства для выполнения данных целей?
6. Что необходимо для реализации действий?
7. Какие усилия человек должен приложить для выполнения этих действий?
8. Какая нужна корректировка целей в соответствии с действиями сотрудников?
9. Какая и в каком количестве должна быть награда за необходимые действия сотрудников?
10. С помощью приведенных действий ликвидировалась ли потребность?

Следует отметить, что логика мотивации не является панацеей в управлении трудовой деятельностью сотрудников. Необходимо определить все мотивы, которые побуждают человека к его трудовой деятельности. Но с учетом того, что каждый человек индивидуален, то такая работа довольно сложная, а иногда и не разрешимая. Поэтому за основу мотивационной структуры, берут те мотивы, которые являются актуальными на сегодняшний день не только для конкретного человека, но и для всего коллектива в целом.

Рисунок 1. – Мотивационный процесс

1.2 Исследование системы стимулирования персонала в организации

Основным способом, который используется в организации ООО "АВТОЦЕНТР" для стимулирования работников к активной деятельности, является вознаграждение. Система материального стимулирования включает:

• ежеквартальные премии, которые выплачиваются всем сотрудникам отдела, при условии выполнения плана продаж, при существенном перевыполнении плана существуют повышающие коэффициенты, увеличивающие размер премии;
• ежемесячные премии, выплачиваемых за улучшение той или иной сферы деятельности организации;
• премии по итогам работы за полугодие;
• премии за выполнение индивидуальных особо важных заданий;
• премии к юбилеям работы в обществе, к праздничным и юбилейным датам.

Должностные оклады работникам ООО "АВТОЦЕНТР" при приеме на работу устанавливаются в соответствии с действующим штатным расписанием. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, стажа, сложности выполняемой работы. В течение года заработная плата индексируется с учетом инфляции, уровня заработной платы в отрасли в целом, индивидуальных трудовых показателей и по итогам аттестации.

В рассматриваемой организации существует повременно–премиальная по окладу (по дням) форма оплаты труда. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от результатов выполнения плана продаж. Установленная система оплаты труда работников фиксируется в Коллективном договоре, Положении об оплате труда и трудовых договорах с конкретными работниками.

Заработок работников определяется следующим образом: если человек отработал все рабочие дни месяца, то его оплату составят установленные для них оклады, если же отработали не полное количество рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней. Изучив с помощью тестирования, анкетирования и метода наблюдения мотивационную структуру работников и существующую систему стимулирования труда, получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у сотрудников региона.

Мотивационные факторы сотрудников можно разделить на две группы:

1. материальные;

2. нематериальные.

К материальным факторам можно отнести: размер постоянной части заработной платы, премии, которые необходимо увеличивать и стабилизировать, использовать как основной фактор стимулирования трудовой деятельности персонала.

К моральным факторам — самореализация, признание и уважение, достижения сотрудников, которые можно удовлетворить с помощью разнообразных программ развития и обучения персонала, повышения их квалификации, предоставления большей ответственности. Анализ результатов, полученных в ходе опроса, позволяет скорректировать систему стимулирования и мотивации в организации, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

1.3 Моральное стимулирование персонала

Стимулирование труда - это способ поощрения сотрудника за участие в производстве, основанное на сравнении эффективности труда и требований технологии. Рассмотрим данные понятия на практике, так, при разработке системы морального стимулирования персонала ООО «АВТОЦЕНТР» учитываются социально-психологические особенности работников.

Применение только методов материального стимулирования ведет к снижению эффективности труда. Необходимо сочетать методы материального и морального стимулирования. Нематериальное стимулирование позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
• создания «единой команды»;
• периодических совещаний с участием работников; высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
• систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Был проведен анализ одного из таких методов морального стимулирования - отраслевой программы «Спасибо».

В 2017 году состоялся опрос сотрудников предприятия в рамках ежегодного исследования вовлеченности персонала, в котором приняло участие 40% работников.

Опрос показал, что всего 20% сотрудников ООО «АВТОЦЕНТР» понимали свою ценность для руководителя, если получали от него благодарность и чувствовали уважительное отношение (грамоты, благодарности, доска почета, личное общение с руководителем). В период проведения опроса на предприятии отсутствовали корпоративные инструменты для выражения благодарности от руководителя подчиненным и от коллег по работе. В результате анализа полученных данных опроса было принято решение создать неформальный корпоративный инструмент для выражения благодарности.

В его основу легли потребности сотрудников, выявленные в результате опроса, а именно:

• благодарность и похвала должна быть публичной;
• благодарность должна иметь символическое материальное выражение (грамота, открытка, значок);
• благодарить друг друга могут сотрудники любых подразделений независимо от занимаемой должности;
• прямой руководитель должен не только поддерживать и выражать благодарность сотруднику, но и знать, за что благодарят его подчинённых коллеги.

На основе проведенного анализа была разработана электронная открытка «Спасибо». Данная открытка размещена на внутреннем портале предприятия.

В форме имеются поля: от кого, кому, текст сообщения и анимированная картинка в соответствии с ценностью, за которую выражается благодарность. Любой сотрудник имеет доступ к форме на портале и, заполнив открытку теплыми словами может отправить сообщение коллеге. Человек, которому отправили открытку получает письмо на личную электронную почту. Таким образом, выполняя задачу морального стимулирования персонала, программа «Спасибо» стала:

1. Инструментом выражения неформальной благодарности любому сотруднику предприятия вне зависимости от занимаемой им должности.

2. «Спасибо» стал атрибутом корпоративной культуры предприятия, усиливающий ценность «Уважение» и «Единая команда».

3. Удобным и простым способом для руководителя в выражении благодарности своим подчинённым без необходимости формальных согласований.

4. Многоуровневой системой формальных и неформальных благодарностей на уровне отрасли. Еще одним направлением морального стимулирования персонала ООО «АВТОЦЕНТР» является программа «Собери портфель пятерок». К участию в программе приглашаются дети работников предприятия, ученики 5-11 классов, успешно обучающиеся в школе. По окончании первого полугодия и всего учебного года председателями профбюро собираются учебные результаты (копия дневника с итоговыми оценками в печатном или электронном виде. В течение двух недель после окончания полугодия и всего учебного года подводятся итоги.

Согласно положению, выделено три номинации в которых награждаются ученики:

1. Круглые отличники (имеющие в табеле успеваемости только одни пятерки).

2. Хорошисты (имеющие в табеле успеваемости не более двух четверок).

3. Хорошисты с отличными оценками по физике, химии, математике. Целями данной программы являются: повысить вовлеченность сотрудников предприятия; мотивировать школьников, детей сотрудников предприятия к достижению высоких результатов в учебе в течение всего года; повысить престиж рабочих профессий через профориентацию; повысить имидж предприятия; сформировать интерес детей к «атомным» профессиями; повысить уважение детей к отрасли и работе родителей; показать преемственность поколений; поощрить за успехи в учебе; повысить лояльность родителей к компании.

Успех проводимых программ достигается за счет того, что руководство ООО «АВТОЦЕНТР» в системе моральной мотивации и стимулирования персонала учитывает социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг, преемственность поколений, а также специфику сотрудников закрытых городов.

Помимо приведенных примеров программ морального стимулирования на предприятии используются и такие традиционные методы как почетные грамоты, статьи в СМИ о лучших работниках предприятия, Доски почета предприятие. Например, имеется Аллея трудовой славы по пути к центральному входу на предприятия, которая периодически обновляется к годовщине выпуска первой продукции ООО «АВТОЦЕНТР»

Быть занесённым на эту доску почета является очень престижной наградой. Проанализировав программы морального стимулирования ООО «АВТОЦЕНТР», мы видим, что самым важным ресурсом предприятия является его сотрудники. Руководители организации понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Успех деятельности предприятия напрямую зависит от эффективности труда сотрудников.

Расчет затрат на управление персоналом ООО "АВТОЦЕНТР"

Оплата труда работников предприятия

За анализируемый период (таблица 1), наблюдается в 2017 году превалирование затрат на оплату труда и выплат социального характера в расчете на 1 сотрудника ООО "АВТОЦЕНТР", что связано с приемом персонала организации.

Таблица 1

Затраты на персонал ООО "АВТОЦЕНТР"

№ п/п	Вид затрат	2015 год, тыс. руб	2016 год, тыс. руб	Отклонение, тыс. руб.
1	Общие затраты организации на персонал	4454	4786	+332
2	Затраты на оплату труда	3,360	3,480	+0,120
3	Затраты на выплаты соц. характера	1,014	1,156	+0,142
4	Затраты на оплату больничных листов	80,0	74,0	-6,0
5	Затраты на обучение	-	-	-
6	Затраты организации на одного сотрудника	148,47	154,39	+,92
7	Всего сотрудников	30	31	+1

Рассчитаем расходы организации на одного работника (2017-2018 гг.), применяя формулу:

Расходы на 1 работника= ∑Затрат на персонал/Объем полученного дохода (1)

Затраты на 1 работника (2017 г.) : 4 454 000 / 16 373 000 = 0,272 тыс. руб.

Затраты на 1 работника (2018 г.) : 4 786 000 / 23 151000= 0,207 тыс. руб.

По данным расчета видно, что с увеличением объема полученного дохода в 2017 г., по сравнению с 2018 г., затраты на персонал сократились на 65 тыс. руб.

Применение данной системы показателей дает возможность ООО "АВТОЦЕНТР" раскрыть возможные причины снижения или увеличения производительности труда, конкретизировать способы оптимизации затрат, что в целом способствует формированию единых правил управления персоналом организации. Необходимо учитывать, что затраты на персонал подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг). В соответствии с ПБУ 10/99 «Расходы организации» все затраты на оплату труда, понесенные организацией, относятся к расходами по обычным видам деятельности. Порядок их признания для целей налога на прибыль установлен ст. 255 главы 25 НК РФ [1].

Согласно учетной политике и иным внутренним документам организации, на основании затратных показателей, формируется себестоимость строительных работ. Отдельные виды строительных работ по способу включения в себестоимость распределяется на прямые расходы (связанные с производством строительных работ, прямо и непосредственно включенные в себестоимость работ) и косвенные расходы (не связаны с определенным объектом калькулирования и расчетным косвенным путем подлежат включению в его себестоимость). Производственная себестоимость строительно-монтажных, конструкторских и проектных работ определяется как совокупность прямых расходов на оплату труда. К расходам организации на оплату труда относятся любые начисления в пользу работников, если они предусмотрены (абз. 1 ст. 255 НК РФ):

– законодательством РФ;

– трудовыми договорами, контрактами;

– коллективными договорами.

Структура затрат на оплату труда включает расходы по оплате труда производственных рабочих (в том числе рабочие, не являющиеся штатными сотрудниками) и линейного персонала (начальники участков, мастера, нормировщики, механики участков, кладовщики, табельщики) при включении его в состав работников участков (бригад), занятых непосредственно на работах, исчисленные по принятым в организации системам и формам оплаты труда [3, 61].

Российская практика выделяет чаще всего три основные группы затрат на персонал организации:

– расходы на оплату труда (фонд заработной платы);

– выплаты социального характера;

– расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Приведем состав расходов на оплату труда, используемые ООО "АВТОЦЕНТР" по основным группам затрат на персонал организации (таблица 2).

Таблица 2

Состав расходов на оплату труда ООО "АВТОЦЕНТР".

Показатели затрат на персонал организации	Расходы на оплату труда
1.Расходы на оплату труда:	заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты за производственные результаты, в том числе премии за ввод объектов в эксплуатацию и вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и т.д.; компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда, в том числе: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, сверхурочную работу, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, доплаты за подвижной и разъездной характер работ и т.д., осуществляемые в соответствии с законодательством РФ; оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; единовременные премии по итогам работы за год; компенсации за неиспользованные отпуска; материальная помощь.
2. Выплаты социального	- единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам
характера:	труда; компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком; выходные пособия в связи с прекращением трудового договора; -материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами;

Таблица 3

Планируемый расчет затрат на оплату труда ООО "АВТОЦЕНТР" при использовании бестарифной системы оплаты труда

Показатель	Сумма, руб.
Тарифная ставка рабочего 1-го разряда	8898
Разряд рабочего строителя	2
Итого на 1 рабочего среднего разряда	12 457,2
Компенсационные доплаты	20 %
Итого с компенсационными доплатами	14 948,64
Премия	30%
Итого с премией	18 685,8
Отпускные	10 203,85
Итого с оплатой отпусков	28 889,65
ФОТ по предприятию (итого)	339 742,28

Таким образом, при предполагаемой среднесписочной численности ООО "АВТОЦЕНТР" в 2019 году, равной 14 человек, затраты на 1 рабочего, занятого в строительной отрасли составят 28 889,65 руб., а фонд оплаты труда составит 339,742 тыс. руб. Исследование в данной области позволит заинтересованным пользователям учитывать более точно затраты на оплату труда персонала в строительной отрасли и находить способы оптимизации, способствуя росту общей эффективности управления.

Расчет затрат на социальные поддержки сотрудников предприятия

В процессе выполнения своей работы персонал ООО "АВТОЦЕНТР" используют различные методы, ищут более радикальные пути решения той или иной проблемы. Но, тем не менее, ставят перед собой четкие задачи, и стараются их выполнять, не смотря ни на что. Благодаря своим трудолюбиям они часто вознаграждаются. Бывают два основных типа вознаграждения - внутренний и внешний. Внутреннее вознаграждение дает чувство достижения результата, самоуважение, удовлетворение процессом и результатами работы, а внешнее вознаграждение дается организацией. Это могут быть: льготы, повышение заработной платы, служебный статус, карьерный рост, награды, похвала со стороны руководства и премии.

Вознаграждение сотрудников организации в виде надбавок и премии может быть двух видов: за личные достижения и за общие результаты деятельности предприятия или его подразделения. Организация самостоятельно устанавливает размеры надбавок и премий в зависимости от размера экономического эффекта. При большом размере эффекта работник получает единовременную премию. В ООО "АВТОЦЕНТР" кроме основного заработка работникам выплачиваются премии за выполнения плана в размере от 10-30 % от стоимости сверхплановой продажи

Здоровье наших специалистов – самое главное. У нас ежегодно 25-30 человек отдыхают в санаториях за счет ООО "АВТОЦЕНТР". Так в прошлом году 27 человек были обеспечены путевками на общую сумму 675000 рублей.

В таблице 4 исследовано влияние фактора - вознаграждение за труд.

Как видно из таблицы 1, средний уровень заработной платы работников предприятия к прожиточному минимуму вырос в большей степени у рабочих на 6,11%, а у специалистов на 0,35%, у руководителей этот показатель снизился 3,35%. Но однозначно положительной тенденцией динамику этого показателя считать нельзя, так как уровень заработной платы ра­бочих в 2,5 раза ниже уровня заработной платы руководителей и ниже среднемесячной но­минальной оплаты труда работников на предприятии данной отрасли.

Таблица 4

Оценка уровня качества трудовой жизни работников ООО «АВТОЦЕНТР ОБУХОВО» в зависимости от изменения вознаграждения за труд

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Средний уровень заработной платы работников предприятия к прожиточному минимуму, %
руководителей	7,34	7,09	-0,25	96,65
специалистов	4,76	4,77	0,02	100,35
рабочих	2,69	2,86	0,16	106,11
Соотношение средней заработной платы на ООО «АВТОЦЕНТР ОБУХОВО» и среднемесячной номинальной оплаты труда работников на предприятии данной отрасли	0,94	0,91	-0,03	97,32

При этом соотношение средней заработной платы на ООО «АВТОЦЕНТР» и среднемесяч­ной номинальной оплаты труда работников на предприятии данной отрасли снизилась с 0,94 до 0,91 или на 2,7%.

Анализ показателей качества трудовой жизни, работников, связанный с условиями тру­да, профессиональными заболеваниями (табл. 5).

Как видно из анализа таблицы 2, КТЖ работников на предприятии уделяется недоста­точно внимания: наблюдаются профессиональные заболевания, а также травматизм, причем эти показатели в 2017 г. ухудшились. Коэффициент частоты заболеваний в ООО «АВТОЦЕНТР» вырос с 3,34% в 2016 г. до 3,52% в 2017 г., а коэффициент тяжести заболеваний с 12,95% до 16,33%. Вырос и коэффициент производственного травматизма на 28,79%, а коэффициент тяжести травматизма на производстве достиг в 2017 г. 26,06% и вырос тоже на 2,18%. Сни­зилась среднегодовая продолжительность рабочего дня в расчете на 1 работника с 7,92 часов в 2016 г. до 7,85 часов или в пересчете на минуты на 4,2 минуты.

Таблица 5

Анализ влияния условий труда на КТЖ работников ООО «АВТОЦЕНТР» в 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Коэффициент частоты заболеваний	3,34	3,52	0,17	5,18
Коэффициент тяжести заболеваний	12,95	16,33	3,38	26,13
Коэффициент частоты производственного травматизма	2,34	3,02	0,67	28,79
Коэффициент тяжести производственного травматизма	25,50	26,06	0,56	2,18
Среднегодовая продолжительность рабочего дня в расчете на 1 работника, час	7,92	7,85	-0,07	-0,84
Удельный вес работников предприятия, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации, %	9,36	10,55	1,19	12,69

Показатели КТЖ, которые описывают развитие персонала и удовлетворение его услови­ями труда и самой организаций деятельности на предприятии представлены в таблице 6.

Таблица 6

Влияние трудовой мобильности на КТЖ работников ООО «АВТОЦЕНТР» в 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Коэффициент текучести	5,35	8,04	2,69	150,25
Коэффициент должностного продвижения	2,34	1,17	-1,17	50,00
Коэффициент ротации	3,68	3,02	-0,66	81,96

Коэффициенты, указывающие на трудовую мобильность работников ООО «АВТОЦЕНТР» достаточно низкие и два из них (коэффициент должностного продвижения и ротации) имеют отрицательную тенденцию (соответственно 1,17% и 4%), указывающую на некоторый застой в коллективе. Текучесть кадров при этом выросла на 2,69%, что указывает на стремление ра­ботников искать новее место работы по собственному желанию.

Как видно из таблицы 7, численность и удельный вес работников, прошедших профес­сиональное обучение или повышение квалификации, снизились.

Таблица 7

Влияние инвестиций в человеческий капитал на КТЖ работников ООО «АВТОЦЕНТР» в 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Удельный вес работников, прошедших профессиональное обучение, %	5,69	4,19	-1,50	-26,35
Структура работников, повысивших уровень профессионализма, %
руководителей	35,29	52,00	16,71	47,33
специалистов	32,35	40,00	7,65	23,64
рабочих	23,53	36,00	12,47	53,00
Уровень обеспеченности сотрудников отдыхом, %	60,00	31,82	-28,18	-46,97

В 2017 г. структура обучающихся изменилась: в ней нет рабочих, а доля руководителей выросла с 35,29% в 2016 г. до 52% в 2017 г. Это указывает на невнимание к потребностям в повышении образования основных рабочих, которое сказывается на снижении интенсивно­сти труда (производительности труда). Из числа рабочих, получивших производственную травму в 2016 г. смог поправить свое здоровье только один рабочий или 60%, а в 2017 г. только 31,82%.

Таблица 8

Анализ влияния уровня механизации на КТЖ работников ООО «АВТОЦЕНТР» в 2016-2017 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Уровень механизации, %	32,46	31,21	-1,25	96,16
Уровень компьютеризации руководителей, %	100	100	0	100,00
Уровень компьютеризации специалистов, %	70,83	75,00	4Д7	105,88

Как видно из таблицы 8, уровень механизации достаточно высокий и составляет 32,46% в 2016 г., но в 2017 г. из-за старения оборудования численность работников, работающих на механизмах снизилась, что привело к снижению уровня механизации на 1,25%.

Уровень компьютеризации руководителей 100% в 2016 и в 2017 гг., а вот уровень ком­пьютеризации специалистов еще не достиг 100%, но вырос на 4,2%.

Выделим факторы, влияющие на снижение КТЖ работников ООО «АВТОЦЕНТР»:

- рост напряженности труда из-за сохранения спроса на выполняемые работы и услуги при одновременном сохранении и даже снижении численности работников при неизменном техническом оснащении труда;

Заключение

Практика ООО "АВТОЦЕНТР" показывает, что эффект от программ морального стимулирования может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками организации. А это происходит только в случае, если работники заинтересованы в успехе мероприятия. Сотрудники ожидают от своей организации не только получения соответствующей заработной платы, но и удовлетворения их психологических потребностей.

Работники хотят, чтобы руководство наглядно показывало, как они ценят своих подчиненных. Они также желают получить удовлетворение: как от самого процесса работы, так и от успеха всей организации. Применяя описанные выше программы руководство предприятия ООО "АВТОЦЕНТРО" показывает заинтересованность в мотивации своих рабочих, в предоставлении им возможности удовлетворить их личные потребности в процессе работы в обмен на их активную деятельность, профессиональные знания, навыки и качественное выполнение своих обязанностей.

Список использованных источников

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: Проспект, 2017. 534 c.
2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. М.: Юнити-Дана, 2013. 440 c.
3. Брасс А.А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. М.: Издательство Гревцова, 2015. 120 c.
4. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала. Игра или работа. М.: Речь, 2017. 160 c.
5. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. М.: Техносфера, 2012. 496 c.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2016. 464 c.
7. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Организация профориентации и адаптации персонала. М.: Проспект, 2014. 608 c.
8. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. М.: Гуманитарный центр, 2013. 184 c.
9. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. М.: Харвест, 2013. 254 c.
10. Геращенко М.М., Геращенко С.М. Управление инновационным проектом в медицинском ВУЗе // Актуальные проблемы медицинской науки и образования (АГМНО-2015): сборник статей V Международной научной конференции / под ред. А.Н. Митрошина, С.М. Геращенко. 2015. С. 376-378.
11. Семеркова Л.Н., Геращенко С.М., Геращенко М.М. Маркетинговый подход к коммерциализации инноваций в вузе // Вестник УрФУ, Серия: Экономика и управление. 2015. Т. 14. №3. С. 496–513.