Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление в конфликтных ситуациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт (лат. Conflictus) – столкновение. Л. Г.Здравомыслов: Итак, конфликт- это важнейшая сторона взаимодействия люде в обществе, своего рода клеточка социального бытия . Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Конфликтология как самостоятельная наука является одной из самых молодых отраслей научного познания, несмотря на то, что проблемы конфликта волновали человечество с момента осознания им себя как социально-психологического феномена. Подтверждение этому мы находим в легендах, древних эпосах, сказаниях, сказках, мифах.

Первые попытки научного объяснения конфликта как социально- психологического явления были предприняты в трудах философов. Так , Конфуций еще в VI в до нашей эры утверждал, что конфликты порождаются неравенством и несхожестью людей, их пороками: упрямством, лестью, лживостью, корыстолюбием, себялюбием и др. Улучшение нравов , устранение пороков, воспитание нравственности, доброты, справедливости, благочестия способствовали бы предупреждению и недопущению конфликтов.

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтами. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт был быстрее преодолен. Так как конфликтные ситуации могут принести немалый ущерб предприятию.

Поэтому каждый менеджер должен знать:

-типы конфликтов;

-поведение в конфликтной ситуации;

-способы выхода из ситуации;

-анализ поведения сотрудников при конфликтной ситуации;

-правильное действие руководителя при возникшем конфликте

Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятий. Конфликт = участники + объект+ конфликтная ситуация + инцидент.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА КОНФЛИКТА

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждый из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т.д.) окрашенных сильными эмоциональными переживаниями.

Конфликт- это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний. Конфликты в организации не только возможны , но иногда и желательны. Все дело в том, какой заряд они в себе несут. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, способствует самореализации отдельной личности, то такой конфликт - его называют функциональным - следует всячески поддерживать и использовать для повышения результатов организации. Если же конфликт мешает достижению целей группы и организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт - его называют дисфункциональным- необходимо устранять.

Понятие “ конфликт” является синонимом следующих понятий:

- спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

- единоборство - вооруженный конфликт;

- борьба- столкновение индивидуальных соперников;

- скандал- публичное столкновение или шумная ссора.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода , но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Менеджер может потребовать, чтобы исполнитель.

Постоянно находился в офисе фирмы и “работал “ с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу – в свой выходной – какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему , что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, те люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания

Группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как Формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях.

Между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления:

скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт имеет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

Все перечисленные типы конфликтов встречаются в той или иной форме в коллективе не зависимо от числа его работников. По статистике, 75-80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов. Характер человека очень влияет на его конфликтность в коллективе. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов , когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг к другу раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Даже одежда и парфюм может вызвать раздражение и отрицательные эмоции.

Причина конфликта - это то явление, благодаря которому возникает конфликт. В наиболее общем виде причины конфликта сводятся к следующему:

- несогласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников;

- нечеткое разграничение прав и обязанностей членов коллектива;

- ограниченность людских, Финансовых, материальных и других ресурсов, неравномерное их распределение.

- недостаточный уровень профессионализации сотрудников (лучшие перегружены, худшие недогружены);

- необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников;

- противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей сотрудника;

- различие в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и характере уменьшает взаимопонимание и способствует агрессивности;

- неопределенность перспектив роста снижает инициативу и работоспособность сотрудника, вызывает недовольство;

- неблагоприятные физические условия работы ( постоянный шум, жара, или холод, неудовлетворительные гигиенические условия);

- недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя(невнимание к нуждам сотрудников);

- психологический феномен (чувство обиды, зависти, несовместимости и т.п.)

ПРЕДКОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ

Предконфликтная ситуация – это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому довольно часто его называют латентным периодом конфликта, пред конфликтным периодом или инкубационным состоянием конфликта.

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта еще не осознают в полной мере последствий уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и “мирным “, без конфликтным путем , если условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут “сняты” в результате осознания ситуации в качестве пред конфликтной. Так, если рабочим выдадут зарплату , то исчезнет и причина конфликта. Без конфликтно можно разрешать и проблемную ситуацию с введением новой техники. Следует заранее объяснить, как будет решена проблема. На предконфликтной стадии конфликта - менеджмент предусматривает прогнозирование конфликтной ситуации. Основными методами являются наблюдение и анализ ситуации. Первым шагом на пути к разрешению конфликта может служить создание документа, регламентирующего нормы и процедуры урегулирования конфликта.

1. ЗАРОЖДЕНИЕ КОНФЛИКТА ( ИНЦИДЕНТ )

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство происходит в результате того или иного инцидента. С него собственно, и начинается конфликт. Инцидент – это первая стычка конфликтов. Он выступает как завязка конфликта. Если в предконфликтной стадии конфликт находится в эмбриональном состоянии, то теперь он появляется на свет. Нередко инцидент возникает как будто по случайному поводу, но на самом деле такой повод является последней каплей, которая переполняет чашу. Есть “предел терпимости” напряжения, своего рода энергетический барьер. Когда энергия раздражения, медленно накапливается на предконфликтной стадии, прорывает этот барьер, тогда любой мельчайший повод, как искра, зажигает пламя конфликта.

Надо помнить, инцидент- это не конфликт. На этом этапе участники конфликта созрели для открытого противостояния. Инцидент обнажает

позиции сторон и делает явным деление на “своих” и “чужих”, друзей и врагов, союзников и противников. После инцидента становиться ясным “ кто есть кто “, ибо маски уже сброшены. Хотя реальные силы оппонентов еще до конца не известны и неясно, как далеко в противоборстве может пойти тот или иной участник конфликта. И эта неопределенность физических сил, финансовых, информационных ресурсов противника является важным фактором сдерживания развития конфликта на его начальной стадии. Эта неопределенность способствует дальнейшему развитию конфликта. Если бы обе стороны имели четкое представление о потенциальном противнике, его ресурсах, то многие конфликты были бы прекращены самого начала.

Если после инцидента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следует второй, третий и т.д. Конфликт вступает в следующий этап- происходит его эскалация (нарастание)

РАЗВИТИЕ КОНФЛИКТА ( ЭСКАЛАЦИЯ )

Эскалация конфликта - основной, наиболее напряженный его этап, на протяжении которого усиление противоречий сторон и всех его участников сопровождается попытками одержать перевес в противостоянии.

Этот период крайне сложен для ведения переговоров, почти исключает мирные способы разрешения конфликта. Оптимальный способ поведения на данном этапе: не перечить эмоциями сторон, пытаясь взывать к логике и рационализму участников. Далеко не все они сейчас способны к ним прибегнуть. Ведь главной целью стадии становиться нанесение максимального урона противоположной стороне. Применяют такие методы, как демонстрация силы , угрозы и другие способы поведения.

На этапе развития конфликта предмет и объект, базовые ценности, стратегические цели и социальные факты остаются неизменными. Отношения между субъектами, интерпретацию фактов, восприятие оппонента, тактические цели, отношения могут быть изменены.

Если менеджер до этого оставался сторонним наблюдателем, то самое время вмешаться. Пообщаться с каждым субъектом конфликта, выяснить реальные причины недовольства, его отношение к предмету конфликта, отношение к оппоненту. Нужно обратить внимание на микро- и макро - среду, в которой развивается конфликт, так как группы поддержки оказывают большое внимание. Для того , чтобы оппоненты выбрали позитивное направление, необходимо поменять отношение сторон к предмету конфликта. Нужно предложить противникам взаимовыгодные условия, сделать акцент на интересах, а не на позициях субъектов конфликта.

В процессе эскалации образ врага проявляется все более отчетливо и постепенно вытесняет объективный образ. Возникает : недоверие, негативное ожидание, возложение вины на врага, переход от аргументов к претензиям, применение насилия, расширение границ конфликта. Модели эскалации конфликта:

1. ” Нападение- защита”- одна сторона предъявляет требования, вторая от них отказывается.

2. ” Нападение- нападение”- обоим участникам руководит желание “ наказать” врага за его мысли и поступки.

В открытом и прямом нападении утрачивается моральная целостность. При решениях и действиях больше не берутся в расчет никакие человеческие качества. Ф.Глазл представляет движение эскалации конфликта как движение вниз, которое ведет к нарастанию социальной турбулентности. Он вводит понятие “ступень эскалации” конфликта. По Ф.Глазл существует- 9 ступеней эскалации. На девятой ступени уже нет возможности вернуться назад к примирению.

СТИЛИ И СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ ПРИ КОНФЛИКТЕ

Находясь в конфликтной ситуации, каждый человек выбирает для себя более эффективное решение проблемы, свой стиль ( стратегию) поведения. При этом учитывая свой стиль, стиль других участников конфликта, а также природу самого конфликта.

Стратегия поведения в конфликте определяется той мерой, которой человек хочет удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны.

Основные стратегии поведения в конфликте:

Соперничество – ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов, невзирая на другие стороны, а то и в ущерб им. Принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения и взять верх над ним, одержать победу в конфликте.
Сотрудничество - совместный поиск решения проблемы, породивший конфликт. Выгода этой стратегии: каждая из сторон получает максимум пользы при минимальных потерях.
Компромисс - характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Способность к компромиссу - признак реализма и высокой культуры общения.
Избегание - характеризуется явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем- либо , уйти от конфликта.
Приспособление- этот стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. Стиль управления - устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя , создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Различают три стиля управления: авторитарный - решение принимает руководитель единолично; демократический - решение принимаются руководителем совместно с подчиненными; пассивный- решения навязываются подчиненными руководителю. Каждому руководителю не может быть присущ только какой - либо один стиль. Чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного.

В результате проведенного исследования подтвердилась гипотеза, что стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны. В разных возрастах используются разные стратегии поведения. 20-28 лет - доминирует соперничество, иногда сотрудничество, при демократическом стиле управления. Руководители 35-38 лет применяют на практике авторитарный и пассивный стили управления, а стратегии поведения такие , как избегание, приспособление иногда сотрудничество.

Каждому стилю управления свойственен определенный стиль поведения в конфликтных ситуациях. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Гибкое видение проблем делают деятельность руководителя более успешной. Только руководитель, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Точно так же , как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший . Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

ЗАВЕРШЕНИЕ КОНФЛИКТА ( РАЗРЕШЕНИЕ )

Завершение конфликта - последняя его стадия. Когда завершается открытый конфликт. Происходит его окончание, смена представлений и ценностных устремлений участников противостояния, возникновение факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта или банальное истощение сил противоборствующих сторон. Иногда стороны конфликта приходят к осознанию бесполезности противостояния, деструктивности конфликта, начинают поиск новых путей решения проблем. В других случаях завершение конфликта может быть обусловлено и уничтожением одного или нескольких субъектов. Конфликт может исчерпать себя без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик.

СТИЛИ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбирать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:

Определить проблему конфликта в общих чертах.
Выявить, кто вовлечен в конфликт( отдельные сотрудники, группы, отделы или организации)
Определить подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты , по мнению специалистов, позволит:

Ограничить дискуссию, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций.
Создавать возможность совместного обсуждения проблемы , высказывать людям их требования и желания.
Уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
Создать возможность увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты.
Выбрать новые пути разрешения конфликта. Однако , руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере.

Существует единственное средство - “ подобрать ключик “. Для этого нужно увидеть в нем друга и лучшие качества его личности. В конфликтной ситуации следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам. Жизненный опыт и желание- это наилучший советчик в выборе оптимального подхода разрешения конфликта. Добиться компромисса, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обоих сторон.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта.

* Структурные - разъяснение требований к работе .Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации, разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника, у кого какие полномочия и ответственность, а так же четко определить политику, процедуру и правила.

* Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те , которые не сделали этого.

* Общеорганизационные комплексные цели. Еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий 2-х или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

* Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,

Признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликта.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

- Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блейк и Джейн Мутон , один из способов разрешения конфликта- это “ не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы “.
- Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: “Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня.” В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становиться очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.”
- Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот , кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блейку и Мутон, “ конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
- Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко цениться в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон , “ такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс- это удовлетворение тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных”.
- Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации . Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают: “что расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличаемый взгляд от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми”. Такая конструктивность в разрешении конфликта ( путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Исследование в этой области еще не так много, но ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению и влиянию на конфликт.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий много сфер деятельности человека. Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через удовлетворение их интересов. Этот метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. В практике используются множество разнообразных способов, с помощью которых руководители решают конфликты между подчиненными. Более эффективный способ решения конфликтов являются переговоры. Это прежде всего, стратегия согласия , поиск общих интересов и умение их сочетать.

Внутри личностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Несколько авторов предлагают использовать способ “ я - высказывание “,то есть способ передачи вашего отношения другому лицу к определенному предмету, без негатива, но так, чтобы другой оппонент изменил свое отношение. Данный способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. “ Я – высказывание “ может применяться в любой обстановке, но более эффективно, когда человек агрессивен. Существует много методов и стилей по разрешению конфликтов и каждый руководитель должен правильно их сочетать , рассматривая ситуации и характеры подчиненных.

ПОВЕДЕНИЕ И ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЩИЯХ

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем – разрешение конфликта. Менеджеру очень важны знания, опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения: напористость, настойчивость, характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего , следует реалистически оценить конфликтную ситуацию:

- различать повод конфликта и его причины ;
- определить предмет разногласий ( производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон );
- уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Д ля этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
- определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

Руководителю важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов. Руководитель обязан разъяснить требования к работе, довести их до подчиненных с тем , чтобы они поняли, что от них ожидают, у кого какие полномочия и ответственность. Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации . Нужно оценить на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна - две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта. Необходимо также выяснить до конфликтные отношения оппонентов, оценить, кто поддерживает какую сторону, отношение других людей к конфликту. Нужно уточнить индивидуально- психологические особенности оппонентов, их статус в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации , уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми, проводить тестирование.

Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторов ( третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель ). Руководитель ведет подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов. Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных. Огромная ответственность лежит на руководители в период конфликтных ситуаций. Еще более правильно и внимательно он должен руководить, не доводя отношения в коллективе до конфликта. Руководитель, своего рода, психолог в своем коллективе и доверенное лицо каждого. Отличный руководитель - слаженный, дружный коллектив.

ПОСЛЕ КОНФЛИКТНЫЙ ПЕРИОД

Последней стадией в динамике конфликта, является после конфликтный период. Когда ликвидируются основные виды напряженности , отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие. После конфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит коррекция самооценок, домогательств, отношение к партнеру. Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения целесообразно помощь оппонентам осуществить самокритичный анализ своего поведения. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Можно выделить две фазы после конфликтного периода:

Частичное разрешение ( нормализация ) конфликта. Сохраняется эмоциональная напряженность в форме обоюдных обид, подозрительности и недоверия, переживаний, обусловленных понесенными потерями и неудачами. Осуществляется коррекция самооценок и притязаний , отношений к оппоненту. Обострение чувства вины ,горечи отношения восстановлены, но обусловлены в большей степени функциональной зависимостью. При этом необходимо учитывать , что частичное разрешение конфликта, как правило, приводит к возникновению пост конфликтного синдрома.
Полное разрешение (нормализация) конфликта. Наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Полное преодоление негативных установок. Продуктивное участие в совместной деятельности, Полное восстановление пред конфликтных отношений, выход на новый уровень конструктивного взаимодействия.

На этом этапе осуществляется реабилитация участников конфликта. Опыт мировых войн и локальных военных конфликтов свидетельствует о том, что в ней нуждается не только проигравшая сторона, но и победившая, и не в меньшей степени. Однако не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию. Случается и такое, что окончание одного конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, причем совершенно в других сферах жизнедеятельности людей. За завершением конфликта может следовать пост конфликтный синдром, выражающийся в напряженных взаимоотношениях бывших оппонентов конфликта. А при обострении противоречий между ними пост конфликтный синдром может стать источником следующего конфликта, причем с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников.

СПОСОБЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ

Исследованием конфликтов и разработкой методики их изучения и разрешения занимается наука конфликтология . Конфликтология –это наука о психогигиене, социально-политических, межличностных и внутриличностных отношениях. Существуют многие и разнообразные методы конфликтологических исследований. С.М.Емельянов предлагает свое видение группировки методов конфликтологических исследований.

Группа методов:

Методы изучения и оценки личности: наблюдение, опрос, тестирование.
Методы изучения и оценки социально-психологических явлений в группах: наблюдение, опрос, социометрический метод.
Методы диагностики и анализа конфликта: наблюдение, опрос, анализ результатов деятельности, метод экспертного интервью.
Методы управления конфликтами: структурные методы, методы картографии.

Системная основа- это комплекс исследований и мероприятий, направленных на выявление общих тенденций и факторов развития организации и выработку действий по совершенствованию системы управления и всей производственно- хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ конфликта имеет следующие особенности:

- использует не только формальные методы, но и методы качественного анализа, т.е. методы, направленные на активизацию использования интуиции и опыта сотрудников;

- объединяет различные методики воедино;

- опирается на научное мировоззрение, в частности, на диалектическую логику;

- дает возможность объединить знания, суждения и обязывает их к определенной дисциплине мышления;

- акцентируется в целях и целеобразии.

Эмпирический подход. Для решения конфликтов важно обеспечить оптимальное соотношение эмпирического и теоретического компонентов познания при их изучении.

Ситуативный подход. Предусмотри есть выбор как единице анализа конфликтного взаимодействия конфликтной ситуации, которая имеет определенные времени и пространство, границы, а также основной набор содержательных характеристик конфликта. Он является, динамической моделью конфликта.

Статистический метод. Оказывает содействие изучению многих случаев и дает возможность благодаря полученным статистическим данным установить закономерности, взаимозависимости , помогает сделать обобщение.

Метод экспертных оценок. Применяется для прогнозирования развития тех или иных явлений. Конфликтологи используют его для прогнозирования конфликтов, оценивания, уровней латентных конфликтов.

Основой качественной и количественной оценки объективных фактов, которые влияют на конфликт, становится мысль специалистов. Следует не забывать перечислить основные требования к методам конфликтологии исследования.

Объективность -выводы должны быть сделаны на основании достоверных данных, не на предложениях или представлением.

Валидность- возможность полноты исследования.

Надежность- получение однозначных результатов при многоразовом контроле.

Специфичность - соответствие определенной методики только тому факту, процессу или проблеме, которые изучаются.

Экономичность - решения этой проблемы с наименьшими затратами времени, средств, усилий и т.п. Перед началом исследования и оценки конфликта выводят три аспекта, от которых отталкиваются далее:

Пространственные границы конфликта: определение границ территорий, на которые происходит конфликт. Это очень важно для социальных, межгрупповых конфликтов.

Временные границы: продолжительность конфликта во времени, его начало и конец. От субъектной границы конфликта зависит количество участников в конфликте приходящееся на его начало. Для признания конфликта как такого, что уже начался, нужно три условия:

- первый участник конфликта действует сознательно и активно в ущерб оппоненту;

- второй участник, который сознает, что эти действия направлены против его интересов; в связи с этим второй участник сознает, что его действия в свою очередь направлены против первого участника;

- признака конфликта. Любой конфликт независимо от его характера, конкретного содержания и вида обязательно содержит в себе момент противостояния, противоборств. Это могут быть ссоры, забастовки, отказ и т.д.

Сложность явления конфликта и разнообразие подходов к его пониманию предопределяют и разнообразие методических подходов, и приемов изучения и диагностики конфликта; широта и многоаспектность феноменологического поля конфликта создают пространство возможностей для постоянного пополнения и расширения методического инструментария изучения и диагностики конфликта.

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

- целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

- изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся :

Организационные способы. Они характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий- ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение ( с переходом к сотрудничеству) .Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта ( рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать: образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, введение независимых контролирующих элементов, замена лидеров или руководителей отдельных групп или подразделений, ротация, изменение содержания труда.
Социологические и культурные способы. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации , а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам относятся: изменение содержания властных отношений, изменение отношений зависимости, изменение структуры неформальной социальной группы, изменение системы ценностей, введение и принятие новых норм, изменение отношения к деятельности, концентрация интересов на нейтральном объекте, изменение системы коммуникаций.
Социально- психологические способы. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим относятся следующие: изменение установок по отношению к членам группы, изменение мотивации членов организации, введение неформальных лидеров, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, манипулятивное воздействие на поведение членов организации.

Конфликт в организации является проблемой внутренней среды , возникающей между людьми, что свидетельствует об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав динамику конфликта можно сделать следующие выводы.

Для развязывания конфликта необходимо наличие конфликтной ситуации- такого совмещения обстоятельств и интересов, которые создают почву для реального противоборства между субъектами . Конфликт происходит в своем развитии несколько стадий. Для начала конфликта необходим инцидент и повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны . Ответные действия другой стороны свидетельствуют о начале открытой стадии конфликта. Для нее характерны определенность позиций противоборствующих сторон и взаимные действия.

В ходе противоборства конфликт изменяется за счет интенсификации борьбы, возможна смена предмета конфликта, потеря его объекта. Конфликт порождает социальную напряженность, которая сопровождает его и соответствует его моментам. Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта , а также внешний фактор и условий. В динамике конфликта выделяют ряд периодов и этапов. Латентный период( пред конфликтный ) включает: возникновение объективной проблемной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновения пред конфликтной ситуации. Открытый период, который часто называют собственно конфликтом, включает: инцидент, эскалацию конфликта, сбалансированное противодействие и завершение конфликта. Иногда выделяют после конфликтный период, который состоит из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений. Часто в конфликте происходит быстрое обострение борьбы, что свидетельствует об эскалации конфликта. Признаки эскалации: сужение когнитивной сферы, возникновение образа врага, рост эмоционального напряжения, переход к личным выпадам, рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация, применение насилия, потеря первоначального объекта разногласия, расширение границ конфликта. Конфликт не может длиться вечно, рано или поздно он завершается. Единой системы завершения не существует. Всегда следует помнить: не расширяйте зону конфликта; предлагайте позитивные решения; не используйте категоричных форм; сокращайте число претензий; жертвуйте второстепенным; избегайте оскорблений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Интернет- статья- история становления конфликтологии как науки
Глумаков В.Н.. Организационное поведение Учебное пособие /ВЗФЭИ-М:ЗАО “Финстатинформ”, 2002г. с.134-137
“Мир знаний”-статья “Конфликты и управление “
Лекция в помощь студенту- Интернет
Конфликтология. Учебное пособие “Библиотека учебной и научной литературы “
Инцидент и конфликтная ситуация. Конфликтология в социальной работе- Учебные материалы для студентов. Правовой партал –PSYERA
Профессионалы .ru-Центр развитиякарьеры. Сайт- “я – учусь”
Психология от А до Я –psyznaiyka.net
Лекция “ Психология конфликта” StudFiles
Учебные материалы – “ Стратегия поведения в конфликтной ситуации”
Основы менеджмента- теоретические основы- bmanager.ru
Платонов “Психология конфликтного поведения”- vuzlib.su
Книга “Основы менеджмента”
Конфликты: как ими управлять- Денис Шевчук-Google книги и Studopedia