Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтых ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты различаются по своему характеру и глубине возникновения. Для того, чтобы урегулировать конфликт в организации, следует поставить диагноз, т.е. найти основной источник противоречий, вызывающий эскалацию социально-психологической напряженности участников совместной деятельности.

Актуальность темы исследования. Конфликт всегда ассоциируется с агрессией, стрессом, глубокими эмоциями, раздорами, враждебностью и т.п. Конфликт – явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать, а если такая ситуация возникла – немедленно разрешать, прибегать к мирным целям.

Цель и задачи курсовой работы.

Цель – исследовать проблемы управления поведением в конфликтных ситуациях и урегулирование их причин на примере организации.

Для выполнения поставленной цели следует решить задачи:

• изучить понятие и этапы развития конфликта;
• изучить типы поведения в конфликтных ситуациях;
• дать краткую организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;
• дать оценку поведения работников при эскалации конфликтов на примере салона красоты ООО «Sunny Brazil;
• разработать комплекс мероприятий, обеспечивающих ослабления источников противоречий и условий их реализации.

Предмет исследования – организационные конфликты и методы их регулирования.

Объект исследования – салон красоты «Sunny Brazil».

1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и этапы развития конфликта

Конфликт – это отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе столкновения противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.) [10, c. 15].

Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого человека, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей [5, c. 22].

Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для предприятия, групп людей, отношений в коллективе [1, c. 185].

В менеджменте конфликт интерпретируется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – отдельными индивидуумами или группами.

Каждая сторона стремится «продвинуть» свою точку зрения или цель и мешает другой делать то же самое [10, c. 92].

Этапы развития конфликта следующие:

Первый этап – зарождение конфликта:

Характеризуется всеобщей включенностью субъектов во все многообразные отношения. Противоречия на этом этапе существуют потенциально.

Второй этап – созревание конфликта:

Субъект начинает выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т.п.

Третий этап – это инцидент:

Перед инцидентом может наблюдаться некоторое выжидание, затишье. Выделяют следующие позиции:

• борца за справедливость;
• провокатора;
• судьи;
• жертвы;
• базарной бабы.

Четвертый этап – это непосредственно конфликт:

Этот этап, т.е. непосредственный конфликт, представляет собой «взрыв», столкновение.

Пятый этап – развитие конфликта:

Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Шестой этап – постконфликтная ситуация [5, c. 21].

Конфликтная ситуация

Функции

Сотрудничество

Конкуренция

Конфликт

Причина

Социальное взаимодействие

Субъекты

Рисунок 1 – Механизм появления причин конфликта [3, c. 87]

Из вышесказанного отметим, что любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми часто порождают конфликтные ситуации, которые сопровождаются обстоятельными психологическими волнениями. И только умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению отношений сторон в том объеме, который необходим для сохранения рабочей обстановки.

1.2. Структура конфликтов

Необходимо отметить, что конфликты имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный руководитель способен анализировать всю эту палитру разных отношений в коллективе, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению дает менеджеру полный инструментарий для управления конфликтами и их урегулирования. В этом случае руководитель должен обладать определенным инструментарием знаний, умений и навыков, чтобы внести мирную лепту в зарождающийся конфликт (рис. 2).

Содержание конфликтологической компетентности руководителя в управлении человеческих ресурсов

Умения

• Содержание:
• -Умения применять методы управления конфликтами
• -Умения принимать адекватные (конструктивные решения)

Навыки

• -Навыки эффективного общения и рационального поведения.
• -Навыки ведения переговоров.
• -Навыки медиатора

Знания

• - Сущность конфликта.
• -Динамика конфликта.
• -Механизмы возникновения.
• -Психологические, социально-психологические и социальные аспекты конфликта и др.

Рисунок 2 – Содержание конфликтологической компетентности руководителя [6, c. 93]

В коллективе между отдельными сотрудниками составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, задачами, целями и разными представлениями о способе их достижения или выполнения. В этом случае, руководитель в своей практике должен уметь применять методы и формы по работе с конфликтами в организации.

Таким образом, в менеджменте конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – индивидуумами либо группами (организациями, отделами и т.п.).

1.3. Типы поведения в конфликтных ситуациях

Предотвращение конфликтов достигается осуществлением руководства организации специальных мероприятий для всех отделов и собственных мероприятий для каждого подразделения [8, c. 12].

К.Томас выделяет следующие типы поведения индивидуумов, групп в конфликтной ситуации:

• соперничество (конкуренция);
• приспособление;
• компромисс;
• избегание;
• сотрудничество.

а) Соперничество представляет собой навязывание другой стороне конфликта выгодного для себя решения, осуществляется с определенным давлением и оправдывается в следующих случаях:

• полезность результата для всех членов группы;
• важность исхода соперничества (материальная, моральная) для использующего данную стратегию;
• отсутствие, ограничение времени на мотивацию, уговоры оппонента.

б) Компромисс представляет собой желание оппонентов прекратить конфликт частичными уступками с обеих сторон и характеризуется следующими особенностями:

• отказом от какой-то части ранее высказанных, выдвигавшихся требований;
• готовность признать, принять претензии другой стороны обоснованными, уступить;
• готовностью простить [7, c. 84].

в) Приспособление – это отказ от настаивания на своем, отказ от борьбы, от своих позиций. Принять такую стратегию в конфликте человека могут разные мотивы:

• осознание человеком своей неправоты;
• необходимость сохранить хорошие отношения со своим оппонентом; [7, c. 86].

д) Уход от конфликта, уход от решения проблемы (т.е. избегание) – это попытка уйти из конфликта при минимуме затрат (физических, моральных, материальных).

е) Сотрудничество – это обоюдная направленность оппонентов на эффективное, конструктивное обсуждение и решение их общей проблемы
[7, c. 90].

Наиболее вероятно, т.е. чаще всего, конфликтующие стороны используют компромисс, так как дружественные шаги навстречу, которые делает одна из конфликтующих сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона может уступить больше, другая уступит меньше) или даже симметричного (стороны стараются делать приблизительно равные друг другу, взаимные уступки) соглашения [2, c. 58].

Разрешение конфликта – заключительный его этап. Выделяют следующие способы разрешения конфликта:

а) Арбитраж: Эта стратегия, когда третья сторона выступает в роли арбитра, судьи, принимающего решение в спорных ситуациях между другими людьми (группами), имеет давнюю историю и реализуется в разных формах (официальных – суд, руководитель фирмы, где работают конфликтующие; неофициальных – разрешение спора другим человеком по просьбе конфликтующих сторон).

б) Посредничество: Это содействие третьей стороны двум другим в поисках соглашения в спорной или конфликтной ситуации. Медиатор – лицо (группа лиц), осуществляющее посредническую деятельность.

в) Переговоры: стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.

Послеконфликтный период характеризуют переживания, осмысление своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству [9, c. 127].

Вывод к главе 1.

Современная психология позволяет рассматривать межличностный конфликтов конфликт как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций. Именно поэтому, понимая неизбежность конфликтов, необходимость их регулирования, движущую силу, а также то, что их легче предупредить, чем «лечить», многие организации делают заказы на тренинг разрешения конфликтов.

Таким образом, разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом. Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить мышление руководителя и помочь менеджеру найти решение.

Важно подчеркнуть, что поскольку сами переговоры по разрешению конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.

2. Исследование поведения работников при эскалации конфликтов на примере салона красоты ООО «Sunny Brazil»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Салон красоты ООО «Sunny Brazil» расположен по адресу: Санкт-Петербург, Типанова, 27/39 (152 павильон; 1 этаж; ТК «Космос»); тел.
+7 (812) 643-27-17.

Общество было учреждено в 2001 г. как предприятие совместной формы собственности на неограниченный срок деятельности в целях изучения и удовлетворения потребностей российских и иностранных юридических лиц и граждан в различной продукции, сырье, сервисных, консультационных, информационных услугах, расширения рынка товаров и услуг и получения прибыли.

Миссия салона красоты ООО «Sunny Brazil» – изучение и удовлетворение потребностей населения помощью предоставления сервисных, консультационных, информационных услуг в сфере красоты и здоровья. Из миссии следует цель, которая заключается в расширении рынка предоставления услуг и получения прибыли.

Салон красоты ООО «Sunny Brazil» предлагает полный перечень услуг.

• • 1. Парикмахерские услуги (наращивание волос, ламинирование, стрижка и укладка волос и другое);
    2. Косметические услуги (свадебный макияж, эпиляция, косметология,
       макияж и др.);
    3. Маникюр, педикюр (дизайн ногтей, наращивание ногтей);
    4. SPA - услуги (массаж рук, ног и лица, очистка кожи).

Работа персонала салона красоты ООО «Sunny Brazil» характеризуется следующими параметрами:

• внимательное и уважительное отношение к каждому клиенту;
• индивидуальный подход;
• максимальное качество;
• безопасность предоставляемых услуг и используемых косметических средств;
• практичные советы и рекомендации;
• бесплатные консультации специалистов.

Салон красоты ООО «Sunny Brazil» находится на стадии «роста» жизненного цикла организации. Данный этап жизненного цикла характеризуется тем, что организация увеличивает выпуск товаров (услуг) и расширяет рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности развития, организационная структура становится более комплексной и отработанной, механизм принятия решений децентрализован.

Организационная структура «Sunny Brazil» представлена на рис 3.

Директор

Администратор (2)

Бухгалтер

Мастера-парикмахеры

(4 чел.)

Мастера по маникюру

(4 чел.)

Массажист (4 чел.)

Косметолог (4 чел.)

Технический персонал

(2 чел.)

Рисунок. 3 – Организационная структура салона красоты «Sunny Brazil»

По состоянию на отчетный период (конец 2016 г.), численность персонала в салоне красоты составила 22 человека, в том числе административный аппарат – 4 человека, из них: директор, бухгалтер, 2 администратора. В отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 16 человек, из них: 4 мастера-парикмахеров и 4 мастера по маникюру и педикюру, 4 массажиста, 4 косметолога. Технический персонал состоит из 2 чел. - 2 уборщицы.

По состоянию на отчетный период (конец 2016 г.), численность персонала в салоне красоты составила 22 человека, в том числе административный аппарат – 6 человек, из них директор, бухгалтер, 2 администратора, менеджер по развитию и кассир. В отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 12 человек, из них 8 мастеров-парикмахеров и 4 мастера по маникюру и педикюру. Обслуживающий персонал состоит из 4 человек: 2 уборщицы, гардеробщик и курьер.

Сотрудники салона красоты «Sunny Brazil» являются мастерами высочайшего уровня, которые не стоят на месте в своем деле, а постоянно повышают и совершенствуют свой профессиональный уровень.

Проанализируем движение персонала Салона «Sunny Brazil» за 2014-2016 годы. Данные сведем в табл. 1.

Таблица 1

Анализ движения персонала Салона «Sunny Brazil» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 год	205 год	2016 год	Изменение по сравнению с предыдущим годом (+/ –)
				в 2015г.	в 2016г.
Численность на начало года, чел.	20	21	23	1	2
Численность на конец года, чел.	21	23	22	2	-1
Среднегодовая численность, чел.	21,5	22	21	0,5	-1
Принято за год, чел.	5	7	6	2	-1
Уволено за год, чел.	4	5	7	1	2
Общий оборот, %	42,6	44,4	45,2	1,8	0,7
Оборот по приему, %	23,0	23,8	21,0	0,9	-2,8
Оборот по выбытию, %	19,7	20,6	24,2	1,0	3,6
Постоянство кадров, %	77,0	76,2	79,0	-0,9	2,8

На основании расчетов данных о движении персонала в салоне «Sunny Brazil» можно сделать следующие выводы:

• общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2016 году 45,2%, что является достаточно высоким показателем;
• оборот по приему в салоне за исследуемый период также увеличился и составил в 2016 году 21%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2016 г.;
• оборот по выбытию в салон «Sunny Brazil» в 2016 году по сравнению с 2015 годом также увеличился и составил 24,2% (т.е. каждый четвертый сотрудник уволился). Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала, а также свидетельствует о высокой текучести персонала.
• показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – от 76 до 79%.

Основными причинами увольнения является низкая оплата труда и предложение новой работы с боле привлекательными условиями.

Таким образом, в салоне «Sunny Brazil» существует проблема текучести кадров, которая вызвана, в первую очередь, переманиванием персонала конкурентами – другими салонами. Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для салона «Sunny Brazil» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников (см. табл. 2).

Таблица 2

Последствия увольнения ключевого персонала салона «Sunny Brazil»

Очевидные последствия			Неочевидные последствия
Увольняющийся сотрудник	Оставшиеся действовать льготы	Новый сотрудник
Расходы на: - выплаты последней заработной платы и бонусов; - компенсации за неиспользованный отпуск.	Сохранение расходов на добровольное медицинское страхование	Расходы на: - объявление о вакансии; -проведение интервью; -проведение центра оценки; -проверку рекомендаций; -выплату заработной платы; - адаптацию и обучение.	- снижение производительности из-за ухудшения психологи-ческого климата; - потеря базы знаний и человеческого капитала; - потеря клиентов; - цепочка увольнений сотрудников.

Так в 2016 году при увольнении 4 парикмахеров, которые длительный период времени до этого работали в Салоне «Sunny Brazil», пришлось долго искать новых сотрудников, снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену специалисты не сразу включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда, что также сказалось на качестве работы всего коллектива.

Консультационную работу с клиентами в салоне осуществляет администратор. В задачи администратора входит организация и учет работы мастеров в салоне красоты «Sunny Brazil». Для этого администратор ведет запись клиентов, контролирует финансово-кассовые операции за оплату услуг, списание продукции. Он встречает клиента, уточняет его визит, направляет к определенному специалисту, после получения услуги осуществляет контроль за оплатой услуги и прощается с клиентом.

В салоне красоты «Sunny Brazil» ведется учет посещения клиентов только на уровне записи клиента на услугу. Формат учета записи предусматривает следующее:

• имя клиента;
• контактный телефон;
• интересующий клиента специалист;
• интересующая услуга;
• удобные или свободные дата и время посещения.

Салону эта информация необходима для того, чтобы сформировать запись по дню и времени посещения клиентов, идентифицировать его во время исходящего звонка для подтверждения его посещения и по его приходу в салон.

Клиентская база и многое другое оформляется вручную администраторами салона, что уже не отвечает современным требованиям современного салонного бизнеса. Такая организация работы отнимает много времени, однако максимальная направленность сервисных ресурсов должна быть направлена на клиентов салона.

Занимаясь письменной документацией, например, отчетностью, что осуществляется в течение рабочего дня, администратор салона не может уделить должного внимания клиенту, т.к. у него нет на это времени.

Заниматься поиском клиента в книге посещений, очень, не удобно и занимает много времени. Книга записи клиентов на услуги заполняется от руки в произвольной форме, из-за этого возникает ряд проблем:

• трудно разобрать не разборчивый почерк;
• не полнота информации;
• использование сокращений;
• искажение данных, связанные с тем, что, в основном, запись ведется по телефону, и, иногда при плохой связи возможны искажения коммуникации. Очень много частных ситуаций, когда клиент оставляет дополнительную информацию и пожелания. Эту информацию администратор должен передать адресату, с целью использования для лучшего удовлетворения потребностей клиента.

В качестве привлечения клиентов руководство Салона предлагает клиентам горячие и холодные напитки, также печенье и конфеты, но администратор не всегда находит время предложить их клиенту.

Поэтому сервис не постоянен, как и чувство удовлетворенности от посещения салона у клиента. Это увеличивает риск для Салона потерять клиента, а значит и выручку. В силу занятости рутиной документации администратор не всегда находит время рассказать клиенту о нововведениях, акциях салона, спросить об его удовлетворенности полученной услугой, выслушать его предложения и прочее.

Важной упущенной возможностью считаются потенциальные клиенты, которые, посетив салон или позвонив, не воспользовались услугами и не записались на услуги. Причин может быть множество, по которым клиент принял решение не получать услуги этого салона, но о них салон не узнает, так как руководство и администраторы не уделяют этому сегменту потенциальных клиентов ни своего времени и внимания.

Основные показатели финансовых результатов деятельности салона «Sunny Brazil» предоставлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ уровня и динамики финансовых результатов «Sunny Brazil» (тыс. руб.)

Показатель	Период		Отклонение, +/-	2016 г. к 2015 г., %
	2015 г.	2016 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и прочих аналогичных платежей)	248421	230811	-17610	-7,1
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	230012	215028	-14984	-6,5
Валовая прибыль	18409	15783	-2626	-14,3
Управленческие расходы	9091	10464	1373	15,1
Прибыль (убыток) от продаж	9318	5319	-3999	-42,9
Прочие доходы	13	-	-13	-100,0
Прочие расходы	60	100	40	66,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	9271	5219	-4052	-43,7
Текущий налог на прибыль	2260	1142	-1118	-49,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	7011	4074	-2937	-41,9

По данным табл. 3 можно сделать вывод, что выручка от реализации за анализируемый период снизалась на 17610 тыс.руб, или на 7,1%, что свидетельствует о снижении позиций салона «Sunny Brazil» на рынке производимой продукции и оказываемых услуг. Практически пропорционально выручке увеличилась и себестоимость – на 6,5%. Это сопровождалось и соответствующими темпами снижения прибыли. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. возросли управленческие расходы на 1373 тыс. руб. (или на 15,10%) и прочие расходы (на 40 тыс. руб. или 66,67%).

В статью «Управленческие расходы» включаются косвенные расходы, связанные с управлением организацией, оплатой труда управленческого персонала, не связанного с производственным процессом, расходы по оплате информационных, аудиторских и консультационных услуг, а также другие аналогичные по назначению расходы.

По статье «Прочие расходы» показывают расходы, связанные с реализацией основных средств и других активов, содержанием законсервированных предприятий, аннулированием производственных заказов, прекращением производства и др.

Рост этих расходов на фоне общего снижения прибыльности салона «Sunny Brazil» в 2016 г. негативно характеризует систему управления предприятием.

Следует отметить, что сервис исследуемой организации не постоянен, как и чувство удовлетворенности от посещения салона у клиента. Это увеличивает риск для салона потерять клиента, а значит и выручку. Также, превышение темпов снижения выручки над темпами снижения себестоимости свидетельствует о том, что себестоимость реализации в отчетном году снижалась медленнее, чем выручка от реализации.

2.2. Описание поведения работников в конфликтной ситуации, его диагностика

Внутренним распорядком в организации установлен режим работы в две смены, продолжительностью 12 часов. Сотрудники работают два через два рабочих дня. Отношения между сотрудниками и работодателем закреплены трудовым договоров. При приеме на работу сотрудники получают социальный пакет, а именно: медицинское страхование, отчисления в пенсионных фонд и социальное страхование, оплата отпускных дней, оплата ежегодного оплачиваемого отпуска.

Работник в свою очередь обязуется выполнять правила внутреннего трудового распорядка, бережно относится к имуществу работодателя. В организации используется авторитарный стиль управления и иерархическая организационная структура. Порядок подчинённости низших звеньев. Существенную роль играет личная власть, находящаяся в распоряжении руководителя компании.

Руководитель наделен абсолютной властью, не прислушивается к мнению сотрудников. Четкая иерархия, неравенство ролей, наличие большого количества контролирующих звеньев. Централизованная власть, руководитель единолично принимает решения и распоряжения. Указания исходят от руководителя, подлежат скорейшему выполнению, не обсуждаются, «сухой тон», запреты без снисхождения за нарушения, дисциплина, непринятие в расчет эмоций, все строго по уставу компании, высокая требовательность к выполнению работы персонала.

В общении руководитель категоричен, всегда дает приказы и распоряжения, не советуется с коллективом. Сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В компании имеется иерархичность, чтобы занимать более высокий статус, должность и, следовательно, доход, нужно пройти по карьерной лестнице. Мастера делятся по категориям, категории зависят от стажа работы. При этом восхождение по карьерной лестнице начинается с должности ученика. Перемещение из одной категории в другую может занимать до нескольких лет. Поэтому некоторые сотрудники, не выдерживая всего срока прохождения, увольняются, не желая, трудится за предоставленную заработную плату. Так же возможен карьерный рост из специалиста в административно – управленческий состав в должность администратора салона.

В салоне красоты ООО «Sunny Brazil» делается ставка на администрирование, отсутствует неформальное общение администрации с сотрудниками. Строгий контроль за работой сотрудников и выполнением должностных инструкций, указов, приказов, решений и постановлений руководства. В данной организации важен конечный результат, четкость, выполненная работа в срок.

Руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив.

В салоне красоты ООО «Sunny Brazil» осуществляется премирование. Каждый месяц устанавливаются планы индивидуально для каждой группы сотрудников и на весь салон в целом. Компания мотивирует сотрудников материальной выплатой за выполнения ежемесячного плана, и привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности за невыполнение. За невыполнение трудовых дисциплин сотрудников прилюдно критикует руководитель на собрании, накладывает штрафные санкции. В коллективе повышается общий фон напряженности, сотрудники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится применять усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе. Происходит незначительный отток клиентов. При этом сохраняются высокие показатели прибыли организации.

Клиентская база постоянная, так как люди приходят не к определенному мастеру, а за имиджем компании. Так при увольнении мастера, клиенты продолжают посещать салон красоты. В организации существует внутриорганизационная текучесть кадров, перемещение сотрудников из одного салона в другой с сохранением должности. Увольнение сотрудников происходят за не выполнение плана или не соблюдение правил организации, резкие увольнения и резкие наборы персонала, отсюда нестабильность компании. Увольнение по собственному желанию, по ряду причин:

• небольшая заработанная плата,
• отсутствие возможности для продвижения,
• состояние здоровья (усталость, продолжительные часы работы 12 часов в день, дисциплина, повышенный фон напряжения),
• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура),

На основе полученных данных, составим схему операционализации понятий исследования в коллективе и их урегулирование (таблица 4) на примере организации.

Таблица 4

Исследование состояния и причин межличностных конфликтов в салоне

№	Операциональные определения	Индикаторы
	I. Состояние конфликтов в коллективе
1	Культура организации	Уровень отношений	Отношения с руководством
			Внутриличностные отношения в коллективе
			Договоренность с заказчиками
		Уровень мотивации	Действенность системы мотивация
			Наличие дополнительного социального пакета
2	Социально-психологический климат	Подверженность дискриминации	Со стороны коллег
			Со стороны руководства
		Климатические переменные	Температура воздуха в офисе
			Освещение в офисе
			Оценка системы шумоизоляции
	II. Причины конфликтов
1	Уровень профессионализма и компетентности	Профессионализм
		Опыт
		Эффективность в принятии решений
		Лояльность
		Терпение и такт
		Терпимость
		Эрудиция
		Рационализм
		Оценка стиля руководства компании
		Поведение в коллективе
1	Идентификация	Занимаемое место работы в жизни сотрудника
		Оценка авторитета руководителя в должности
		Приверженность компании
		Общение с коллегами
		Знание миссии
		Выполнение задач компании
2	Вовлечение	Желание участия в корпоративных мероприятиях
		Оценка командной работы отдела
3	Лояльность	Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем
		Оценка адаптации в компании
		Оценка ассессмента
		Оценка работы отдела логистики
		Оценка работы отдела продаж
		Оценка работы в компании в целом

Источником напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

Также для предотвращения межличностных конфликтов, можно рекомендовать следующие правила:

1. «Снять маски» (честность – идеальная основа для улаживания конфликта).

2. Выявить подлинную проблему (не сосредотачиваться на позиции, искать интерес и цели).

3. Отказаться от установки «победа любой ценой».

4. Совместный поиск альтернатив.

5. Оценка альтернатив и выбор лучшей.

6. Слушать оппонента и говорить, чтобы быть услышанным (активное слушание и получение обратной связи).

7. Признание ценности отношений и их сбережения (этот шаг может быть сделан как в конце, так и вначале процесса предотвращения конфликтов).

С целью выявления и ослабления источника противоречий, вызывающих эскалацию социально-психологической напряженности участниками совместной деятельности в организации, руководство салона красоты ООО «Sunny Brazil», провел корпоративный тренинг по определению причин возникновения конфликта. Проблемы, которые были озвучены – следующие: резко снизилось качество предоставляемых услуг, упали продажи услуг, возросло количество рекламаций от посетителей, не выиграли тендер, вследствие чего потеряли нескольких постоянных клиентов.

Содержание работы субъектов системы управления организации с противоречиями может разным в зависимости от занимаемой субъектом должности. Исходя из этого, составим примерную картину – как и каким образом люди, занимаемые различные сферы деятельности и должности в организации предотвращают межличностные конфликты.

Проведем диагностику межличностных конфликтов. По результатам оценки противоречий оказалось, что наибольшее количество нареканий у сотрудников компании вызывает внутренняя система организации работы и слабая коммуникативная способность компании, вызывающая нарастание межличностных конфликтов, что явилось очень мощным демотивирующим фактором в салоне красоты.

Далее сотрудникам было предложено самим проявлять инициативу и предлагать свои решения по предотвращения конфликтов в коллективе.

В течение первых трех месяцев сотрудники практически не проявляли инициативы по этому предложению. И только после того, как у одного из работников среднего звена возникло предложение, которое он и внес на рассмотрение комиссии, а в конце месяца получил премию, посыпались и другие. Далеко не все из них были приняты. Но даже из тех предложений, которые отклонили, был составлен список улучшений, в который вошли такие вопросы, как информированность сотрудников о делах салона и налаживание коммуникаций между руководством салона и работниками.

2.3. План действий по предотвращению конфликтной ситуации

Этапы реализации плана поведения работников:

1. Анализ и оценка конфликтной ситуации:

а) Оценка степени опасности конфликтной ситуации и возможности возникновения межличностных конфликтов в будущем.

Из данного анализа, представленного на предприятии ООО «Sunny Brazil» видно, что конфликтная ситуация развивается довольно долго, т.к. ситуация сопровождается высокой степенью социальной напряженности, как одной из характеристик конфликтной ситуации. Негативная психологическая атмосфера в коллективе может привести к снижению эффективности работы сотрудников, нарушению трудовой дисциплины, возникновению локальных межличностных конфликтов, массовому увольнению сотрудников неуверенных в своём будущем в организации и т.д. Таким образом, можно сделать вывод, что вероятность возникновения открытого конфликта высока.

б) Сбор полной информации о сути и причинах создавшейся конфликтной ситуации, определение потенциальных субъектов конфликта.

Сбор информации осуществляется за счет проведения интервью работников ООО «Sunny Brazil» всех уровней и руководителей, а также анализа внутренней деловой переписки организации и нормативных документов организации и т.д.

В данном примере субъектами потенциального конфликта являются с одной стороны коллектив салона красоты, с другой его руководство. К появлению конфликтной ситуации привело несовершенство системы внутренней коммуникации ООО «Sunny Brazil», а именно: в компании не развиты каналы коммуникации между руководством и сотрудниками салона красоты (не проводятся общие собрания, руководство не предоставляет информацию о положении дел в компании). В ситуации нехватки официальной информации, для сотрудников основным источником информации о положении дел в компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что основной причиной возникновения конфликтной ситуации является низкая осведомленность коллектива о положении ООО «Sunny Brazil», его финансовых показателях, причинах большей текучести кадров. Сопутствующей причиной выступает практически полное отсутствие контактов между руководством и коллективом, что связанно с неразвитостью корпоративной культуры.

1. Разработка плана мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации.

В разработке плана мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации должно участвовать, как руководство, так и представители коллектива, которые должны выразить позицию сотрудников ООО «Sunny Brazil». По нашему мнению разрешение данной конфликтной ситуации должно содержать следующие мероприятия:

а) Организация периодических общих собраний между руководством ООО «Sunny Brazil» и сотрудниками, с целью ответить на все возникающие у коллектива вопросы, выслушать позицию сотрудников и тем самым решить проблему недостаточной информированности сотрудников.

б) Предоставление сотрудникам периодических отчетов о положении дел в слоне красоты, его текущих целях, рост доступности внутренней информации.

в) Разработать и осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение корпоративной культуры и сплоченность коллектива, в которых должны принимать участие представители руководства предприятия.

3. Реализации плана предотвращения конфликтной ситуации.

Действия по реализации намеченного плана выполняются согласно выбранному способу предотвращению конфликта. Если необходимо, то можно произвести коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение в-третьих лиц и т.д.).

4. Повторный сбор информации с целью оценить эффективность провиденных мероприятий по предотвращению конфликтной ситуации.

Необходимо выяснить была ли устранена причина появления конфликтной ситуации, поэтому повторно проводятся интервью работников организации (всех уровней) и руководителей, а также анализ внутренней деловой переписки организации и нормативных документов организации.

Применительно к примеру ООО «Sunny Brazil» критериями предотвращению конфликтной ситуации, являются высокая степень информированности сотрудников о ситуации в компании и налаживание системы коммуникации между сотрудниками и руководством компании.

По истечению полугода руководство реализовало половину из этих пожеланий, что колоссально отразилось на улучшении морального фона в салоне красоты ООО «Sunny Brazil» и разрешению конфликтов. По этой проблемной зоне уровень удовлетворенности возрос на 35%.

Еще через полгода было проведено еще одно исследование. По двум из трех проблемных зон показатели удовлетворенности увеличились в среднем на 44%. При этой повторной диагностике были обнаружены и другие зоны неудовлетворенности. Но самое главное достижение, которое можно считать стратегически важным, – это то, что руководству удалось вернуть доверие работников и устранить конфликты, возникшие в коллективе.

По общему правилу, после каждого исследования (опроса), который проводится, необходимо публиковать отчеты, и объявить план мероприятий по устранению напряженного конфликтного фона на предприятии на 6 месяцев, размещая их на информационных досках или распространив в электронной рассылке. По результатам составленного отчета руководство выбирает аспекты, на которые будет направлена вся дальнейшая работа.

Выводы по главе 2

Согласно проанализированным данным о деятельности предприятия, можно сделать вывод, что выручка от реализации за анализируемый период снизалась на 17610 тыс.руб, или на 7,1%, что свидетельствует о снижении позиций салона «Sunny Brazil» на рынке производимой продукции и оказываемых услуг. Практически пропорционально выручке увеличилась и себестоимость – на 6,5%. Данные показатели сопровождались и соответствующими темпами снижения прибыли. Превышение темпов снижения выручки над темпами снижения себестоимости свидетельствует о том, что себестоимость реализации в отчетном году снижалась медленнее, чем выручка от реализации.

Также следует отметить, что администрации салона необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется организационная культура компании; глубоко обосновать теорию и применять на практике методики по устранению противоречий, вызывающих эскалацию социально-психологической напряженности участников совместной деятельности. Важно отметить, что эффективное управление поведением работников улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми часто порождают конфликтные ситуации, которые сопровождаются обстоятельными психологическими волнениями. И только умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению отношений сторон в том объеме, который необходим для сохранения рабочей обстановки.

Из вышесказанного в работе следует отметить, что при управлении поведением персонала руководителю ООО «Sunny Brazil» чрезвычайно важно понимать, что он руководит личностью, которая нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом взаимоотношении. При этом важно помнить о том, что результаты достигаются понемногу. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

От слаженной работы и взаимодействия в коллективе зависят показатели организации. В ООО «Sunny Brazil» стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь культура организации способна повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их влияние на социально-психологические взаимоотношения в коллективе, на работоспособность персонала, эффективную работу организации.

Важно отметить, что эффективное управление поведением работниками улучшает общий психологический фон в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения, пресекает конфликтные ситуации, выявляет появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

В курсовом исследовании по управлению поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Sunny Brazil» достигнута цель о природе возникновения конфликтов и урегулирования их причин на примере салона красоты ООО «Sunny Brazil».

Выполнены следующие задачи:

• изучено понятие и этапы развития конфликта:
• дана краткая организационно-экономическую характеристика исследуемого предприятия – салона красоты ООО «Sunny Brazil»;
• дана оценка уровню социально-психологической напряженности на предприятии;
• разработан план действий, направленных на управление поведения в конфликтных ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.А. Горелова. – СПб.: Питер,2010. – 432 с.
2. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. – Новосибирск: Наука, 2012. – 175 с.
3. Вердебер Р. Общение / Вердебер Р., Вердебер К. - СПб.: Прайм-Еврознак; Издательский дом «Нева»; М.: Олма Пресс, 2013. – 186 с.
4. Гринбер Дж. Управление стрессом. 7-е изд. / Дж. Гринбер. – СПб.: Питер, 2012. – 390 с.
5. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гришина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 195 с.
6. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: учеб. для вузов / Л. Джуэлл.– СПб.: Питер, 2012. – 244 с.
7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 20110. – 320 с.
8. Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы / – Р.Л. Крический, Е.М. Дубовская. – М.: Аспект-Пресс, 2012. – 204 с.
9. Кулиев Т.А. Руководитель и коллектив: взаимодействие / Т.А. Кулиев, И.И. Машкова. – М.: Знание, 2014. – 170 с.
10. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 148 с.
11. Чикер В.А. 18 программ тренингов / В.А. Чикер. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 70 с.
12. Официальный сайт салона красоты ООО «Sunny Brazil» // sunnybrazil.ru.