Управление сроками корпоративного проекта

Содержание:

Введение

Управление проектами принадлежит к самым современным направлениям в менеджменте, который вобрал в себя знания, методы и средства, инновационные технологии из разных отраслей науки и практики, в частности: финансы, управление качеством, управление рисками, договорами и персоналом, управления учебным процессом в высшей и средней общеобразовательной школах. Оно занимает особое место в комплексе мероприятий, реализуемых на современном этапе развития в рамках правительственных программ социально-экономического развития государства, направленных на осуществление реформ в экономике, социальном и государственном строительстве и образовании.

Управление проектами формируется как новая культура управленческой деятельности и побуждает к международному сотрудничеству стран мира с разной историей, развитием, традициями, экономикой и культурой. Именно это и предопределяет переосмысление организации и проведение подготовки будущих специалистов по международной экономике на основе проектной учебной деятельности.

Теоретическое осмысление содержания понятия «управление», научное раскрытие его специальных признаков, структуры, функциональных возможностей стало предметом исследования на рубеже XIX и начала ХХ века. Общие основные положения феномена «управление» представлены в научных исканиях В. Маслова, Е. Березнякина. Различным аспектам проблемы управления проектами, раскрытию сущности его базовых понятий посвящены труды А. Матвеева, Д. Новикова, А. Готин, М. Светлова, Г. Светловой, А. Цветковой. Управление учебным процессом в высшей и средней общеобразовательной школе исследовали А. Бугаев, Б. Кобзарь, Г. Цеймистрова, Н. Фоменко. Публикации В. Бондаря раскрывают одну из важных функций управления - педагогический анализ. Проектирование, педагогическое проектирование, оптимальное использование метода проектов стало предметом исследования в работах В. Буркова, В. Гаспарського, Л. Гурьев, Д. Новикова, А. Тряпицына, М. Алексеева, В. Беспалько, С. Марковой, В. Монахова, Б. Пальчевский и других [13, С. 85].

Целью данной работы является изучение жизненного цикла проекта, с подробным рассмотрением инвестиционной и эксплуатационной фазами.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие жизненного цикла проекта и его фазы;

- изучить общую характеристику проекта компании;

- исследовать анализ и перспективы проекта компании.

Объектом написания курсовой работы является компания «Гранд-Пак»,

Предметом курсовой работы является разработка проекта, бизнес-плана для поиска и привлечения инвестора в предложенный проект.

Глава 1. Понятие жизненного цикла проекта и его фазы

1.1 Основные подходы при разделении реализации проекта на фазы

В отечественной и зарубежной литературе по анализу и управлению проектами используются различные подходы при разделении реализации проекта на фазы. Существуют пять основных подходов к разделению проекта по фазам его жизненного цикла.

1. Подход с группой «основная деятельность».

В Германии преобладает подход, основанный на основной деятельности. При этом используются следующие две фазы проекта:

- Фаза анализа проблемы, разработки концепции и детального представления проекта.

- Фаза использования результатов реализации проекта, ликвидации объектов проекта [12, С.155].

2. Подход «3-фазная российская модель жизненного цикла проекта». В публикациях некоторых российских авторов предлагается рассматривать три фазы проекта:

- Концептуальную фазу.

- Контрактное фазу.

- Фазу реализации проекта.

Учитывая предложенные различения, концептуальная фаза имеет следующие стадии:

- Разработка концепции проекта,

- Оценка жизнеспособности проекта,

- Планирование проекта,

- Разработка требований к проекту,

- Выбор и приобретение земельного участка. Контрактная фаза включает:

- Выработка квалификационных требований,

- Подготовку предварительного задания на проектирование,

- Заявление о намерениях,

- Отбор потенциальных исполнителей,

- Оформление контракта с выбранными исполнителями,

- Выбор и утверждение окончательного варианта проекта,

- Начало реализации проекта. Фаза реализации проекта имеет две стадии:

- Детальное проектирование и поставки;

- Строительство или инсталляция [7, С. 215].

3. Содержательный подход.

Согласно данного подхода жизненный цикл проекта состоит из трех главных содержательных фаз. Определим эти фазы:

- Прединвестиционная фаза.

- Инвестиционная фаза.

- Эксплуатационная фаза.

Прединвестиционная фаза включает в себя:

- Концепцию проекта, порядок ее разработки и разработку проекта (разработка идеи, определения задач);

- Организацию поисков инвестиционных возможностей;

- Этапы подготовки необходимой документации;

- Определение участников проекта, их краткая характеристика;

- Определение методики проведения и проведения анализа проекта;

- Оценку эффективности проектов ТЭО инвестиций;

- Составление бизнес-плана проекта (в том числе по источникам финансирования) [21, С. 57].

Важный аспект прединвестиционной фазы - планирование. Довольно часто планирования выделяют даже в отдельную фазу или подфазы. ей уделяют значительное, почти наибольшее внимание.

Инвестиционная фаза включает:

- Установление правовой, финансовой и организационной основ для осуществления проекта;

- Реализацию инвестиций;

- Администрирование проекта;

- Проведение текущего проектного анализа и контроля затрат;

- Завершение проекта;

- Получение финансового результата или социального эффекта [1, С. 102].

Эксплуатационная фаза является завершающей и решающим. Она рассматривается как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане. В краткосрочном плане изучается возможное возникновение проблем, связанных с применением выбранной технологии, функционированием оборудования или с квалификацией персонала. В долгосрочном плане к рассмотрению принимается выбранная стратегия и совокупные расходы на производство и маркетинг, а также поступления от продажи. Она включает прием, запуск, модернизацию, инновации.

4. Принципиальный подход.

Более детальный дальнейшее распределение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл проекта может делиться на следующие четыре принципиальные фазы:

1. Концептуальная фаза, которая включает:

- Разработка идеи, концепции проекта;

- Формирование целей, определение задач;

- Анализ инвестиционных возможностей;

- Обоснование осуществимости, реализации (ТЭО);

- Планирование проекта.

Целью первой фазы жизненного цикла проекта является инициализация, то есть определение потребности, анализ целесообразности, описание результата, назначения. Создание менеджера проекта и определения его обязанностей и ответственности.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств на его выполнение [15, С. 27].

2. Фаза планирования и разработки проекта:

- Определение структуры работ и исполнителей;

- Построение календарных графиков работ;

- Формирование бюджета проекта;

- Разработку проектно-сметной документации;

- Экспертизу;

- Переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками [3, С. 49-54].

1.2 Основы организации принятия управленческих решений при управллении проектами в современных условиях

Определив сущность управленческих решений можем перейти к изучению процесса принятия и реализации управленческих решений. В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений является теория процедурной рациональности. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Дженис, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена ​​качеством проведенной процедуры принятия решения [4, С. 58].

Рациональным, определяется такое решение, технология принятия которого осуществлялась грамотно. Значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений производятся у людей в процессе их жизни в «обычном» окружающей среде. Поэтому только в данной среде «стереотипная» интуиция и может более или менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт часто не подходит в ситуации, которая устроена по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, согласно «стереотипной» интуиции, непригодны [2, С. 64].

Любое коммерческое предприятие имеет целью получить прибыль, что позволит удовлетворить интересы различных участников, а именно персонала, собственников, государство и тому подобное. В этом контексте важную роль играет менеджер как главный участник реализации политики управления предприятием. Основным инструментом воздействия и управления является принятие и реализация управленческого решения. Этот процесс позволяет влиять на составляющие предприятия, его работу, ожидаемые результаты. Поэтому для осуществления эффективной работы субъектом хозяйствования менеджмент должен принимать взвешенные управленческие решения, что позволит достичь поставленных целей.

Для обоснования направлений совершенствования процесса принятия управленческих решений необходимо обратить внимание на собственное суть понятия «управленческое решение». Для этого рассмотрим мнения различных ученых.

В западной научной литературе существует неоднозначное трактование понятия "решение". Так, например, М.Х. Мыскина, М. Альберт, Ф.Хедоури рассматривают решения, как выбор альтернативы. Такое определение слишком простое и не определяет особенности именно управленческого решения.

Дж. К. Лафта рассматривает управленческое решение как результат управленческой деятельности, состоящий из выбора альтернатив из множества вариантов и достижения конкретной цели системы менеджмента. То есть такое определение идентично предыдущему с той разницей, что рассматривает само решение менеджера. П. Друкер подчеркивает, что решение представляет собой суждения и является выбором оптимального варианта из имеющихся альтернатив. То есть этот автор соглашается с предыдущими [7, С. 71].

Рассмотрим также определение российских ученых. Управленческое решение - это основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подопечных, а также выбор альтернатив. Автор определяет, что решения принимают при использовании всех функций управления - планирование, организация, руководство, мотивация, контроль [16, С. 73].

Фисунов К.В. указывает, что управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. То есть в таком определении внимание обращается не только на конечный результат процесса принятия решения, но и на особенности самого процесса.

Пирогова определяет решение как управленческое (УР), если оно разрабатывается и реализуется для предпринимательской системы и направлено на:

- Стратегическое планирование;

- Управление управленческой деятельностью;

- Управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);

- Управление производственной и обслуживающей деятельностью;

- Формирование системы управления компании (методология, механизм);

- Управленческое консультирование;

- Управление внутренними и внешними коммуникациями [10, С. 99].

По отечественных ученых, то существуют следующие взгляды. Тарабан С.В. определяет управленческое решение как выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленной на достижение целей организации.

Дегтяр А. считает, что под управленческим решением понимается "творческий акт субъекта управления, в результате которого определяется, какие в этой фактической или проектируемой производственной обстановке следует предпринять действия, чтобы решить возникшую проблему в процессе деятельности управляемого объекта". То есть управленческое решение нацелено на решение текущих производственных проблем, согласно подходу ученого [6, С. 95].

Кашура С.И. рассматривает понятие "управленческое решение" в динамическом аспекте и статическом аспектах. Автор указывает, что динамическое определение дает повод рассматривать его равнозначным с понятием "принятие управленческого решения". Определение понятия "управленческое решение" в статическом аспекте позволяет сделать логический вывод, который совпадает с взглядами других ученых, рассматривающих управленческое решение как продукта [22, С. 243].

Балан В.Г. определяет, что для осуществления эффективной деятельности цели, достижение которых возможно лишь в результате действий, выполняемых в определенной последовательности и является способом решения отдельных, частных задач. Так, планируя будущую деятельность организации, менеджеры определяют ее цели, способы их реализации и ресурсы, необходимые для их достижения. В процессе организации деятельности принимаются решения по организационной структуры, организации производственного процесса, распределения работ и обеспечение их необходимыми средствами и т.д.

Приймак В.Н. рассматривает принятие управленческих решений, как определяющий процесс управленческой деятельности, поскольку формирует направления деятельности организации и ее отдельных работников. Работа по принятию управленческих решений требует от менеджеров высокого уровня компетентности, значительных затрат времени, энергии, опыта.

Она предполагает и высокий уровень ответственности, поскольку для воплощения принятых решений в жизнь необходимо обеспечить эффективную и слаженную работу всего организационного механизма.

В общем, управленческое решение является продуктом управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. На основе мнений отечественных и зарубежных ученых можем сформулировать собственное определение управленческого решения - это направление развития и действий в определенной сфере работы предприятия, выбран из альтернативных, позволяет достичь менеджмента предприятия поставленных перед ними целей.

Принятия оптимальных управленческих решений мы видим как интегральную деятельность, осуществляемую руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций с учетом факторов внешней и внутренней среды и направленную на достижение целей организации [5, С. 101].

Управленческое решение приводит к выбору варианта, как результата комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического аспектов. Согласно управленческое решение, по нашему мнению, может быть правовым, экономическим, логистическим и тому подобное [8, С. 69].

Все управленческие решения, в том числе и оптимальные, можно разделить на два вида:

- Традиционные решения, которые ранее неоднократно имели место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

- Нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработки связано с поиском новых альтернативных вариантов.

Традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Итак, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленной последовательности действий. Будущий специалист, чья работа будет связана с принятием управленческих решений, должен научиться правильно подходить к этим задачам, овладеть методикой принятия управленческих решений.

Итак, проанализировав мнения отечественных и зарубежных ученых и сформулировав собственное определение понятия управленческого решения - это направление развития и действий в определенной сфере работы предприятия, выбран из альтернативных, позволяет достичь менеджмента предприятия поставленных перед ними целей. Выделены основные типы управленческих решений, в том числе в основе их классификации лежат такие признаки, как методология взаимодействия с объектом управления, характер принятия решений, иерархия планирования и тому подобное [4, С. 72].

Говоря о процессе принятия и реализации управленческих решений важно рассмотреть методику принятия управленческих решений. Существует множество методов принятия управленческих решений. Рассмотрим их более подробно

Метод сценариев, как приближенный к реальности описание тенденций, которые могут проявляться в деятельности предприятия, можно эффективно использовать при выработке управленческих решений. В общих подходов метода сценариев можно отнести выделение трех основных видов сценариев: оптимистический, пессимистический, реальный сценарий.

В общем суть метода заключается в том, что планируется разработка имитационных приложений, которые будут осуществлять проверку фактической возможности (с учетом оперативных изменений ситуации) применение рекомендаций оптимизационной системы, выявлять незапланированные резервы, оперативно регулировать расписание работы предприятия [1, С. 22].

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации предприятия. Такая оценка ведет к пониманию динамики факторов: значение каких факторов падает и которых растет по всем временном горизонта.

2. Для неопределенных тенденций развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно быть соблюдено обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. шагов и событий, которые взаимоисключаются [9, С. 20].

Другой важный метод в процессе принятия управленческих решений - сравнительный подход, который означает осуществление управленческих воздействий на объект, корректировки траектории по реальной динамики внешней среды, которая во многом выражается в показателях деятельности подобных предприятий, относящихся к одной отрасли, и имеют близкие масштабы деятельности.

Иными словами, при разработке управленческого решения следует ориентироваться не только на необходимость достижения тех или иных стратегических целей предприятия (которые в условиях осложнения внешней среды приобретают вероятностный характер), но и на результаты деятельности конкурентов или просто похожих, близких по своим параметрам хозяйствующих субъектов.

Еще одним методом является экспертный. Использование его результатов дает возможность значительно уменьшить ошибки, допускаемые лицами, ответственными за принятие конкретного управленческого решения, и в то же время позволяет избежать искажений в результате оппортунистической и недобросовестного поведения заинтересованных лиц.

Итак, на основе проведенного исследования можем охарактеризовать особенности процесса принятия управленческих решений. В общем управленческое решение - это направление развития и действий в определенной сфере работы предприятия, выбран из альтернативных, позволяет достичь менеджмента предприятия поставленных перед ними целей. Выделены основные типы управленческих решений, в том числе в основе их классификации лежат такие признаки, как методология взаимодействия с объектом управления, характер принятия решений, иерархия планирования и тому подобное. Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Существуют различные теоретические подходы к определению сущности процесса принятия и реализации управленческих решений - если одни ученые видят в основе рациональность и принятия взвешенных решений на основе объективной информации, то другие ученые видят в принятии решений влияние предыдущего опыта, попытки находить подобные ситуации и повторять совокупность успешных действий. Определены основные методы осуществления планирования и принятия управленческих решений - экспертный метод, метод сравнений, метод сценариев, матричный метод и другие. Использование совокупности методов позволяет правильно определить дальнейшее направление деятельности организации, достичь поставленных перед предприятием целей [11, С. 57].

Глава 2. Разработка инвестиционного проекта в ООО "Гранд-Пак"

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

ООО «Гранд-Пак» занимается продажей посуды и посудозяйственного инвентаря. Фирма функционирует с 1993 года. На протяжении пятнадцати лет продукция фирмы пользуется устойчивым спросом, несмотря на большое количество конкурентов. Продукцию фирмы выгодно отличает от продукции конкурентов: приемлемые цены, широкий ассортимент, присутствуют эксклюзивные производители. Руководство фирмы в своей деятельности ориентируется на изучение потребностей и запросов потребителей.

Клиентами фирмы являются:

• Организации общественного питания, различной направленности и различного вида;
• Оптовые фирмы;
• Торговые сети;
• Частные покупатели.

Предприятие работает эффективно. Товарооборот увеличивается и в действующих, и в сопоставимых ценах, тем самым повышая прибыль, полученную от продаж.

Однако, несмотря на увеличение товарооборота, сравнивая показатели 2014 и 2015 гг., снижается торговая наценка, в связи с резким повышением цен, так же сокращается чистая прибыль. Возрастают издержки обращения.

В 2015 году наблюдается сокращение численность персонала, в течение года были уволены пять человек, за счет этого сокращается фонд заработной платы.

В 2015 году для компании эти показатели не являются критичными, однако, тенденция намечена к снижению доходности предприятия и увеличению его издержек обращения. Во избежание больших потерь в дальнейшем, необходимо предпринимать меры по увеличению прибыльности и повышению эффективности работы компании в настоящее время.

2.2 Характеристика инвестиционной стратегии предприятия

С целью расширения объемов продаж фирма предполагает открыть новый магазин, в котором будет представлена дорогая, элитная посуда. Преимуществом будет являться тот факт, что в магазине будет представлены различные производители и торговые марки, широкий ассортимент посуды и посудохозяйственного инвентаря. Наличие данного факта и большого количества потенциальных покупателей обещает повышение объема продаж на 30%.

Для увеличения объема выпуска у фирмы достаточно производственных мощностей, и расширения производства не потребуется.

Открытие данного магазина обойдется компании в 32 867,9 тыс. руб., из которых 100 тыс. руб. Фирма предполагает внести из собственных средств.

Предполагаемый срок окупаемости – 3,5 года.

Таким образом, компания предполагает, успешность данного проекта.

В качестве основных рисков в при реализации данного плана, можно отметить следующие:

• Появление более сильных конкурентов;
• Снижение потребительской активности;
• Перебои в поставках товара [19, С. 72].

Важно отметить, что появление более сильных конкурентов, существенным образом отразится на деятельности всей компании. Наличие у другого предприятия более широкого ассортимента, более низких цен, либо же наиболее гибкой системы скидок, приведет к снижению потребности в товарах компании ООО «Гранд-Пак».

Проявление данного вида риска, повлечет за собой следующий, не менее существенный риск: снижение потребительской активности, по отношению к данному предприятию. Наличие данного факта объясняется достаточно просто: клиент может приобрести аналогичный товар по более низкой цене, либо же выбрать из большего разновидностей товара.

Следующим существенным риском, который присутствует и в настоящее время в деятельности предприятия, является именно перебои в поставках товара.

Если товара не приходит в установленные (обещанные сроки), то покупатель может от него отказываться, например, в то время, когда товара уже в пути. Таким образом, предприятие окажется в убытки, как не получит прибыли, в то время как складские запасы увеличатся.

Не менее важным и существенным фактом, будет являться и то, что покупатель может просто отказаться от дальнейшего сотрудничества с данным предприятием, то есть ООО «Гранд-Пак» может потерять клиента, заказы которого могут являться достаточно крупными [7, С. 60].

Глава 3. Анализ инвестиционной стратегии предприятия

Стоит отметить, что проведение анализа отчета о прибылях и убытках имеет важное и существенное значение в деятельности любого предприятия, поскольку именно посредствам отчета о прибылях и убытках (таблица).

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

Валовый объем продаж	87300	88100	90000	95440	97500
Потери
Налог с продаж
Чистый объем продаж	87300	88100	90000	95440	97500
Материалы и комплектующие	10780	10920	11570	17300	17500
Сдельная заработная плата
Суммарные прямые издержки	87300	88100	90000	95440	9Т7800
Валовая прибыль	76520	77180	78430	78140	80000
Налог на имущество	1100	1178	1771	1235	1345
Административные издержки
Производственные издержки	11380	11750	12565	12459	13711
Маркетинговые издержки	2100	2100	2100	2100	2100
Зарплата административного персонала	150122	151000	153210	154000	145990
Зарплата производственного персонала	200658	200475	200540	204899	207894
Зарплата маркетингового персонала	15759	16794	17123	17456	17564
Суммарные постоянные издержки	380019	382119	385538	390914	387259
Амортизация			170045	18794	19223
Проценты по кредитам	23877	23877	23877	23877	23877
Суммарные не производятвенные издержки;	23877	23877	23877	23877	23877
Другие доходы
Другие издержки
Убытки предыдущих периодов прибыль до выплаты налога
Прибыль до налогооблажения	-1879640	-1450060	-580200	60780	150781
Суммарне издержки, отнесенные на прибыль	-1879640	-1450060	-580200	60780	150781
Прибыль от кассовой разницы
Налогооблагаемая прибыль
Налог на прибыль
Чистая прибыль	-1879640	-1450060	-580200	60780	150781

Таким образом, на основании представленных выше данных, очевидно, что основная часть доходов, увеличения платежеспособности и прибыльности предприятия, ожидается на четвертый и пятый год реализации данного проекта. Первые же три года предприятия может покрывать свои долги по кредитным обязательствам, только посредствам инвестированных в проект денежных средств. Не смотря на то, что многие проекты окупают себя намного быстрее, такой показатель является так же не является критичным [25, С. 102].

С целью выявления не эффективного использования денежных средств, проводится систематический контроль движения денежных средств, который представлен в таблице 2.

Таблица 2

Движение денежных средств (кеш-фло), тыс. руб.

Статья	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Поступления от продаж	3 000,12	5 100,00	15 014,20	27 157,68	30 102,00
Суммарные переменные затраты	934,046	1 579,161	4 652,796	8 418,87	10 744,272
Суммарные постоянные затраты	1 592,00	1 592, 00	1 592,00	1 592,00	1 592,00
Налоги	540,022	918,00	2 702,52	4 888,382	5 418,36
Кеш-фло от операционной деятельности	659,48	1 010,84	6 066,88	12 258,43	12 347,37
Единовременные затраты	22 937,53	9 830,37	0	0	0
Кеш-фло от инвестиционной деятельности	-22 937,53	-9 830,37	0	0	0
Займы	22 937,53	9 830,37	0	0	0
Погашение займов	0	0	9 830,37	10 900,00	12 037,53
Выплаты процентов по займам	500,10	870,15	920,75	1 870,1	2 310,00
Кеш-фло финансовой деятельности	- 22 278,05	-8 819,53	-6 066,88	-12 258,43	-12 347,37
Баланс денежных средств на начало	0	0	0	0	0
Баланс денежных средств на конец периода	0	0	0	0	0

Таким образом, очевидно, что данное предприятие при реализации указанного выше проекта дефицита денежных средств испытывать не будет.

Ассортимент товара данной фирмы является достаточно широким. Его составляют несколько видов товарных групп, а именно: ARC international; Konig; Pintinox; Gural; Прочие товары, поставляемые мелкими фирмами, необходимый, для комплектования основного перечня предлагаемой продукции.

Основная группа товара - ARC international. Доход от продажи товаров данной группы составляет 50% в структуре общей прибыли. В связи с этим, необходимо обеспечить соответствующий товарный запас на складе, для удовлетворения потребностей потребителей. В случае отсутствие такого запаса, предприятие может понести значительные убытки в виде упущенной выгоды, потери клиентов, а также расходов на складские площади, которые имеют минимальную загрузку [24, С. 109].

Доходы от продажи товаров таких групп как Pintinox, Gural и Konig составляют 20%, 15%, 11% в структуре общей прибыли, соответственно. Поэтому, складской запас товара является обязательным для каждой товарной группы.

Так же необходимо отметить, что товар расходуется относительно равномерно, и на предприятии используется модель управления запасами с фиксированным размером партии.

В данной модели регулирование запасов осуществляется раз в течение всего интервала, что является характерной для данной компании, так как товарный ассортимент достаточно велик, поэтому, намного проще учитывать запасы один раз, на конец периода.

На основании данных предыдущих годов, можно отметить планируемые затраты и ожидаемые прибыли, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3

План расходов и доходов на 2015 год

Показатель	Расходы	Доходы
Выручка, руб.		80 374 000
Расходы на персонал, руб.	7 960 000
Расходы на продажу, руб.	20 759 000
Расходы на транспортировку товара, руб.	2 578 900
Расходы по хранению партии товара, руб.	1 570 000
Итого:	32 867 900	80 374 000

Таким образом, очевидно, что внедрение данного проекта должно принести существенные доходы для компании, однако, стоит отметить, что и затраты на его реализацию далеко не самые минимальные. Более того, предприятие собственными денежными средствами не обойдется, необходимо осуществлять инвестирование в данный проект. Таким образом, очевидно, что на текущий момент с учетом внедрения данного проекта, деятельность предприятия существенным образом бы улучшилась, даже не смотря на значительные затраты [18, С. 59].

Так же для большей наглядности и получения наиболее точных прогнозируемых данных, в таблице 4 приводится оценка прогнозных финансовых показателей.

Таблица 4

Оценка прогнозных финансовых показателей.

Показатели	2014 год	2015 год	Изменение
			Абсолютное	Относительное
1.Товарооборот:
- в действующих ценах, тыс.руб.	61331,67	72590,13	11258,47	118,36
- в сопоставимых ценах, тыс. руб.	53799,71	66879,02	13079,31	124,31
2.Валовой доход, тыс. руб.	17375,63	23789,27	6413,64	136,91
3.Уровень валового дохода, тыс. руб.	28,30	32,70	4,40	115,55
4.Издержки обращения, тыс. руб.	13290,63	22670,10	9379,47	170,57
5.Уровень издержек обращения, %	21,67	30,10	8,43	138,90
6.Прибыль от продаж, тыс. руб.	4085,00	12870,00	8785,00	315,06
7.Внереализационные расходы, тыс. руб.	1434,00	5701,00	4267,00	397,56
8.Внереализационные доходы, тыс. руб.	240,00	6900,00	6660,00	2875,00
9.Прибыль балансовая, тыс. руб.	2891,00	10500,00	7609,00	363,20
10. Налог на прибыль, тыс. руб.	558,00	1890,00	1332,00	338,71
11. Прибыль чистая, тыс. руб.	2202,00	8610,00	6408,00	391,01
12. Рентабельность, %	23,60	10,70	-12,90	45,34
13. Численность персонала, чел.	25,00	35,00	10,00	140,00
14. Фонд заработной платы, тыс. руб.	2510,20	525000,00	522489,80	20914,67
15.Средняя заработная плата, тыс. руб.	8,40	15,00	6,60	178,57
16.Основные средства, тыс. руб.	398,00	612,00	214,00	153,77
17. Оборотные средства, тыс. руб.	41784,00	60780,00	18996,00	145,46

Очевидно, что ожидается увеличение всех указанных выше экономических показателей. Более того, необходимо отметить, что увеличивается и численность персонала, что является положительным моментом не только для предприятия, его развития, но и для страны, города, сокращая уровень безработицы.

Выделяют три подхода к определению базисных, исходных цен, которые используются при переговорах между производителем и покупателем: основанные на издержках, на мнении потребителей и на ценах конкурентов.

Простейший метод определения базисной цены, основывается на расчете издержек (себестоимость плюс наценки), основан на добавлении стандартных наценок, обеспечивающих получение определенной прибыли, к величине себестоимости продукта на пути движения продукта от производителя к потребителю [23, С. 79].

8,2 + (9 037 628,40 / 842 000) = 18,9 рублей – средняя себестоимость одной услуги.

Данный метод является достаточно простым в расчете, как себестоимости, так и конечной цены. Зная точный процент наценки, предприятие просто прибавляет его к выше указанной себестоимости товара.

Данный метод так же позволяет осуществить расчет точки безубыточности, а так же построить график для расчета точки безубыточности, который представлен на рисунке 1.

Средняя цена на услугу составит:

18,9 + 78% = 33,64 тыс. руб.

Таким образом, базисная цена составит 33,64 рублей.

В то время как, точка безубыточности составит:

9 037 628,40 / (33,64 – 18,9) = 613,14 руб.

9 037 628,40

Постоянные издержки

0  613,14 Объем продаж

Рис. 1. График точки безубыточности

Уровень прибыли; Уровень постоянных издержек;

Уровень переменных издержек.

В основу оценок эффективности инвестиционных проектов положены следующие основные принципы, которые не зависят от особенностей проектов и критерия оценки:

• рассмотрение проекта на протяжении всего расчетного периода (жизненного цикла);
• моделирование денежных потоков (разницы между притоком (результатом) и оттоком (затратами) по моментам времени и шагам расчета);
• сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта);
• принцип положительности (ЧДД>0) и максимума эффекта (ЧДД^ max);
• учет фактора времени: динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения;
• разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой;
• неравноценность разновременных затрат и результатов;
• учет только предстоящих затрат (оттоков) и результатов (притоков, поступлений);
• сравнение "с проектом" и "без проекта" (а не "до проекта" и "после проекта");
• учет всех наиболее существенных последствий проекта(как экономических, так и неэкономических);

Оценка проводится либо путем расчета, либо экспертно:

• учет наличия различных участников проекта (несовпадение интересов; различие оценки результатов и затрат, обусловленные различиями в норме дисконта);
• учет инфляции и возможности использования нескольких валют;
  учет (в количественной форме) влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию проекта [23, С. 106].

Оценка эффективности осуществляется путем сопоставления результатов (притоков, поступлений) и затрат (оттоков). 

Сравнение затрат и результатов осуществляется в пределах расчетного периода (горизонта расчета). Расчетный период измеряется количеством шагов расчета, в качестве которых может быть взят месяц, квартал, год.

Как отмечалось выше, сумма реализации данного проекта достаточно существенная, и собственных средств предприятию точно не хватит, в связи с этим, в таблице 5 приводится оценка эффективности инвестированных средств предприятием в данный проект.

Таблица 5

Оценка эффективности инвестиций

Период	Сумма инвестиций	Сумма доходов
Первый год	2 900 800,00	90 500,00
Второй год	3 780 000,00	102 300,00
Третий год	3 900 000,00	105 000,00
Четвертый год	580 000,00	3 800 000,00
Пятый год	709 980,00	4 900 000,00
Итого:	11 870 780,00	8 997 800,00

Таким образом, очевидно, что основная часть долговых обязательств приходится на первые три года, в то время как, прибыль предприятия является минимальной. Однако, к концу окупаемого периода, доходная часть инвестированного капитала существенным образом увеличивается, что положительно влияет на деятельность данной компании [14, С. 205].

Не менее важное значение имеет и анализ устойчивости предприятия.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы:

1) укрупненную оценку устойчивости;

2) расчет уровней безубыточности;

3) метод вариации параметров;

4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих. Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь [13, С. 87].

Рис. 2. Анализ чувствительности

Таким образом, очевидно, что изменение любого из представленных показателей, повлечет за собой изменение всех остальных. Наиболее устойчивым в данном случае показателем, является ставка по кредиту, именно она имеет наименьшую амплитуду изменений.

Расчет уровня безубыточности для данного проекта, представлен ниже.

Б = (11 870 780 – 4 000 780)_(8 997 800 – 7 870 00)

7 870 000 < 1 127 800

Таким образом, на основании приведенного выше расчета точки безубыточности очевидно, что проект будет являться устойчивым при любых внешних изменениях.

Наличие такой уверенности и устойчивости характеризует соотношение издержек направленных на его реализацию и выручку, которая ожидается в качестве экономического эффекта от внедрения данного инвестиционного проекта [23, С. 61].

Так же, в таблице 6 приводятся данные относительно анализа эффективности инвестиций, направленных на реализацию данного проекта.

Таблица 6

Анализ эффективности инвестирования

Показатель	Значение
Норма дохода, %	17
Величина дисконтных расходов, руб.	17 836 393,16
Коэффициент эффективности инвестиций	0,7
Чистый дисконтный доход, руб.	5 965 613,16
Индекс доходности	1,5
Внутренняя норма дисконта	0,17
Кодификационная внутренняя норма прибыли	15,84
Срок окупаемости	5

Таким образом, на основании представленных выше данных, очевидно, что внедрение данного проекта, а так же использование собственных и заемных денежных средств, окажет положительное влияние на развитие предприятия, повышения эффективности его деятельности, прибыльности, рентабельности.

Достаточно часто инвестиции анализируются с точки зрения их чувствительности на какие-либо внешние или внутренние изменения.

Анализ чувствительности (sensitivity analysis) — заключается в оценке влияния изменения исходных параметров проекта на его конечные характеристики, в качестве которых, обычно, используется внутренняя норма прибыли или NPV. Техника проведения анализа чувствительности состоит в изменении выбранных параметров в определенных пределах, при условии, что остальные параметры остаются неизменными. Чем больше диапазон вариации параметров, при котором NPV или норма прибыли остается положительной величиной, тем устойчивее проект [20, С. 81].

Анализ и оценка эффективности чувствительности инвестиций представлена в таблице 7.

Таблица 7

Анализ чувствительности инвестиций предприятия

Показатель	NPV	PI	IRR	DPB
Объем производства	121,67	1,5	0,17	5
Инвестиции	19,90	1,2	0,17	5
Постоянные расходы	15,15	0,9	0,17	5
Переменные расходы	0,014	0,8	0,17	5
Цена	5,69	1,2	0,17	5
Процентная ставка по кредиту	88,7	1,5	0,17	5

Таким образом, на основании представленных табличных данных очевидным фактом является наличие систематического и достаточно сильного влияния всех факторов на выгодность данного проекта. Внешние и внутренние факторы могут существенным образом «свести на нет» ожидаемые положительные результаты [17, С. 103].

В связи с такими сведениями необходимо постоянно вести учет, контроль и анализ внешних и внутренних факторов производства.

Так же необходимо отметить, что на сумму инвестированных денежных средств в обязательном порядке оказывается влияние со стороны уровня заработной платы персонала, что наглядно представлено в таблице 8 и на рисунке 3.

Таблица 8

Свободные данные чувствительности основных показателей эффективности проекта к изменению зарплаты персонала

Изменение заработной платы персонала	-10%	-5%	0%	5%	10%	15%	20%
NPV, руб	472 300	243 500	140 000	5 143,10	-139 200	-294 200	-450 938
IRR,%	251	130	17	5	0,00	0,00	0,00
PI	1,68	1,2	0,8	0,6	0,38	0,2	0,17
DPB, мес.	48	54	60	65	70	80	94

Рис. 3. Изменение зарплаты персонала

Таким образом, очевидно, что увеличивая заработную плату персонала на 15%, данный проект становиться инвестиционно не привлекательным [20, С. 91].

Заключение

Итак, проблема управления проектами в учебной деятельности будущих специалистов по международной экономике занимает одно из важных мест, поскольку благодаря ей осуществляется формирование профессиональной компетентности студентов, формируется совместное сотрудничество разработчиков проекта, обновляется содержание и состав педагогической деятельности преподавателя, активизирует его потенциальные возможности и повышает социальную значимость новой формы сотрудничества преподавателя и студента, направленной на удовлетворение нужд и запросов общества по формированию высококвалифицированного компетентного специалиста. Однако управление проектами в настоящее время находится в процессе становления, обобщения и накопления данных и результатов исследования. Остаются нерешенными такие аспекты проблемы, как подготовка преподавателей по организации проектной деятельности специалистов по международной экономике; разработка методического обеспечения проведения учебных занятий, на которых осуществляются проектная деятельность студентов и презентация ее результатов и тому подобное.

Разработка проекта может быть представлена ​​в виде цикла, состоящего из отдельных фаз, стадий и этапов и получил названия «жизненный цикл проекта».

Итак, жизненный цикл проекта - период времени от замысла проекта до его окончания, который может характеризоваться моментом осуществления первых расходов по проекту (появление проекта) и получением последней выгоды (ликвидация проекта). Проектный цикл делят на три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную, которые, в свою очередь, разветвляются на стадии.

Прединвестиционная фаза включает следующие стадии: преидентификация; идентификация; подготовка; разработка и экспертиза; детальное проектирование. На прединвестиционной фазе проводятся исследования по определению инвестиционных возможностей, осуществляется анализ альтернативных вариантов и предварительный выбор проекта, а также подготовка проекта: предварительное обоснование и детальная разработка, выводы по проекту и решение о его инвестирования.

На инвестиционной фазе проводятся следующие работы: установление правовой, финансовой, организационной основ для осуществления проекта; приобретение и передача технологии, а также основные проектные работы; приобретение земли, строительные работы и установка оборудования; предпроизводственный маркетинг, а также обеспечения поставок и формирования администрации фирмы; набор и обучение персонала; сдача в эксплуатацию предприятия.

Эксплуатационная фаза рассматривается как с точки зрения краткосрочных, так и долгосрочных основ. Первые к началу производства, когда могут возникать проблемы чисто технические и производственные, а долгосрочный подход имеет отношение к выбранной стратегии и общих расходов на производство и маркетинг, а также поступления от продаж. Основными стадиями эксплуатационной фазы является сдача в эксплуатацию; замена и обновление; расширение и инновации; заключительная оценка проекта.

Продолжительность проектного цикла зависит от большого количества обстоятельств, в первую очередь от вида проекта и его участников. Строгих ограничений для определения стоимости прединвестиционных исследований не существует. Эта величина находится во взаимосвязи с такими факторами: масштаб и природа проекта; вид, границы и глубина прединвестиционных исследований; категория заказчика и подрядчика исследований; время и усилия, необходимые для сбора и анализа информации. Стоимость таких исследований может оцениваться в нужных человеко-днях или человеко-месяцах. Расходы на прединвестиционные исследования финансируются как инвесторами, так и заказчиками, иногда и сторонними организациями, которые заинтересованы в реализации проекта.

Таким образом, на основании представленных расчетов, можно сделать следующие выводы:

• Внедрение данного бизнес – процесса в условиях конкурентной среды будет достаточно эффективным, поскольку позволит данному предприятию увеличит количество потребителей, расширить свою долю рынка, увеличит продажи, товарооборот и как следствие, прибыль компании. Наличие дополнительной розничной точки, так же положительно отразится на отношении потребителей к компании, увеличив их лояльность по отношении к предприятию.
• Вложение инвестиций в данный проект достаточно быстро окупится, поскольку товар является достаточно востребованным. На основании экономических расчетов, очевидно, что затраты на реализацию данного проекта являются сравнительно не высокими. Открывая новую торговую точку в зимний период, перед новогодними праздниками, будет существенным преимуществом.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014 – 432 с.
2. Баранникова Г.Н. Основы предпринимательства: Уебно-метобическое пособие – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2015 – 44с.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - М.: «Феникс», 2014 – 215с.
4. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: учеб. – М.: «Феникс», 2014. 365с.
5. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. – Мн.: Вышэйшая школа, 2014. – 352c.
6. Гаджинский, А.М. Менеджмент / А.М. Гаджинский. – М.: ИТК «Дашков и К», 2014. – 483с.
7. Гаджинский А.М. Современный склад. Организация, технологии, управление и логистика: учеб.-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. -176с.
8. Денисова А.Л., Дюженкова Н.В. Организация коммерческой деятельности: управление запасами: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2014. - 45 с.
9. Егоров И.В. Организация торговли: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015.
10. Зайцев Н.Л. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014 – 455с.
11. Канте А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - СПб.: Питер, 2014 – 288с.
12. Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и серам применения: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 192с.
13. Ковалев В.В., Волкова О.Н. – Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – М. ИНФРА, 2013 – 424с.
14. Коротков Э.Л., Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Инфрам-М", 2014. - 261 с.
15. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика. Пер. с англ. Т. 1, 2. - М.: Республика, 2014. – 213с.
16. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – СПб.: Питер, 2014 – 192с.
17. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие: М. ТГТУ., 2013 – 152с.
18. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: учебное пособие: М. ТГТУ, 2014 – 128с.
19. Муромцев Д.Ю., Муромцев Ю.Л., Тютюнник В.М., Белоусов О.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2014. - 96 с.
20. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности торговых организаций // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 4.
21. Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Экономика предприятия торговли и общественного питания. – Екатеринбург: Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 2014. – 498с.
22. Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей, Екатеринбург, 2014 – 587с.
23. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 623с.
24. Организация и управление торговыми предприятиями: Учебник/ Под редакцией д-ра экон.наук, проф. Л.А.Брагина, д-ра экон.наук, проф. Т.П.Данько. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 303с.
25. Основы логистики: Учебник для вузов/ Под ред. В. Щербакова. – Спб.: Питер, 2009 – 432 с.