Содержание:

Введение

Инновация (от англ. Innovation – новаторство, нововведение) – это внедрение «инвестиции в новацию», которое обеспечивает эффективный рост процессов или продуктов, востребованных на рынке. Новация (от лат. Novation – обновление, изменение) введенное в употребление новшество, какое-то открытие, явление, изобретение, метод, как результат практического освоения нового процесса, продукта или услуги.

Основоположник теории влияния инноваций на деятельность предприятий профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы M.Ю. Портер подчеркивает, что инновации являются ключевым фактором конкурентоспособности предприятий, поскольку они обусловливают их способность поддерживать стабильно сильные позиции на развивающемся конкурентном рынке.

Инновационная деятельность это наиболее сложный вид хозяйственной деятельности. При формировании рыночного механизма потребуется осуществление инвестиций в данную область, на что необходимо значительное количество времени. На сегодня большей степени зрелости достигла практика управления инвестиционными проектами, управление ими является логическим шагом при развитии хозяйственной практики в стране. Инновации и инвестиционные проекты играют огромную роль в современной экономике. Без инноваций, которые имеют высокую степень новизны и наукоемкости невозможно создать конкурентоспособную продукцию на мировом рынке.

В условиях конкурентной борьбы и в процессе постоянного изменения внешней и внутренней среды предприятия обращаются к инновациям, необходимым с целью обеспечения их поступательного развития. Действительно, предприятия благодаря инновациям могут стабильно выигрывать в конкурентной борьбе. Таким образом, инновации позволяют предприятиям укрепить свои позиции на конкурентном отечественном и международным рынках.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем фактом, что инновации позволяют предприятиям увеличить производительность, улучшить качество производимой продукции или оказываемых услуг и извлечь максимальную выгоду из всех своих сильных сторон. Инновации, прежде всего, позволяют предприятиям увеличить свою неценовую конкурентоспособность.

Цель курсовой работы – анализ основ управления корпоративными инновационными программами – с теоретической и практической точки зрения (на примере НПАО «Интерскол»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы инновационной деятельности предприятия;
2. Провести анализ инновационной деятельности предприятия НПАО «Интерскол»;
3. Разработать пути совершенствования инновационной стратегии предприятия НПАО «Интерскол».

Объект курсовой работы – НПАО «Интерскол».

Предмет курсовой работы – управление корпоративными инновационными программами НПАО «Интерскол».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и одного приложения.

1. Теоретические основы инновационной деятельности предприятия

1.1. Инновации: сущность, классификации и функции

Инновация – это материализованный результат, который получен от вложения капитала в новую технологию или технику, в новые формы организации производства труда, управления, обслуживания, элементы которой серьезно повысили эффективность действующей системы.

С термином «инновация» тесно связаны понятия «изобретение», под которым понимается создание человеком новых приборов, механизмов, инструментов, и «открытие» – процесс наблюдения за неизвестным явлением природы или получение ранее не известных данных.

В отличие от инновации, открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне и не преследует цели получить выгоду.

Главным отличительным свойством инновации является научно-техническая новизна, которая вносит существенные изменения в свойства, внешний вид продукта, изменение технологических схем в работу предприятия, расширение номенклатуры продукции за счёт освоения производства. Несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (изменения цвета, формы и т.п.), незначительные технические или внешние изменения продукта, а также входящих в него компонентов не являются инновацией. [3, с. 17]

Инновации, как и любой предмет, товар или продукт классифицируются по определенным показателям. По технологическим параметрам, инновации можно разделить на: продуктовые и процессные.

В продуктовых инновациях применяются новые материалы, полуфабрикаты и комплектующие, которые ведут к получению принципиально новых продуктов.

Процессные инновации – это применение новых методов организации производства (новых технологий).

По новизне на рынке можно выделить:

− новые для отрасли в мире

− новые для отрасли в стране

− новые для определенного предприятия (группы предприятий)

По стимулу появления (источнику) инновации делятся на:

− вызванные развитием науки и техники

− вызванные потребностями производства

− вызванные потребностями рынка

По месту в системе (на фирме, предприятии) выделяют следующие инновации:

− на входе – сырьё, информация, оборудование, и др.

− на выходе – изделия, информация, технологии, услуги, и др.)

− в системной структуре – управленческая, производственной.

По глубине вносимых изменений подразделяются на:

− радикальные (базисные) инновации, реализующие крупные изобретения и формирующие новые направления в развитии техники

− улучшающие инновации, реализующие мелкие изобретения, которые преобладают на фазах распространения и стабильного развития научно-технического цикла

− модификационные (частные) инновации, направленные на частичное улучшение устаревших поколений техники и технологии. [9, с. 218]

Описанная выше классификация свидетельствует о том, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру, в связи с этим существует множество классификаторов инноваций, которые предлагаются зарубежными и отечественными авторами. Среди них такие известные зарубежные специалисты в области экономики и менеджмента, как Ансофф И, Друкер П, Шумпетер Й. В отечественной литературе по инновациям можно выделить классификации, которые предложили А. Н. Цветков, П. Н. Завлин и А. В. Васильев, В. В. Горшков и Е. А. Кретова, Э. А. Уткин, Г. И. Морозова и Н. И. Морозова, А. И. Пригожин и др. Пример классификации инноваций по Завлину П.Н. и Васильеву А.В. представлен в таблице 1.1.

В Научно-исследовательском институте системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учётом сфер деятельности предприятия: производственные, технологические, торговые, экономические, социальные, в области управления.

Таблица 1.1. Классификация инноваций по П.Н. Завлину и А.В. Васильеву [2, с. 254]

Инновация в экономике является отражением общих свойств, признаков, связи и отношения нововведений и производства. Функции инновации, в которых проявляется сущность, отражают её назначение и роль в экономике государства и в хозяйственном процессе. Особую роль играют инновации в повышении конкурентоспособности предприятий.

Функции, которые выполняет инновация:

1. Воспроизводственная функция. В этом аспекте инновацию можно представить как важный источник финансирования расширенного воспроизводства и использовать в качестве источника финансовых ресурсов.
2. Инвестиционная функция представляет инновацию как прибыль, в качестве капитала, использующаяся по различным направлениям, на финансирование новых видов инноваций.
3. Стимулирующая функция. Проявляется при получении предпринимателем прибыли за счёт реализации инновации, которая является основной целью коммерческой организации. Стимулом для внедрения новых инноваций служит прибыль, которая побуждает постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности, применять современные методы управления финансами.

1.2. Модели инновационной деятельности

Современная методология исследования инновационных процессов основывается на трех гипотезах:

• гипотеза «технологического толчка» (от науки - к рынку),
• гипотеза «давления рыночного спроса» (от потребностей рынка - к науке)
• гипотеза «интерактивной модели» (дуальная модель, объединяющая два предыдущих подхода).

Рассмотрим данные три подхода более подробно.

Основные положения гипотезы «технологического толчка» состоят в следующем:

• развитие научной мысли относительно независимо от практики (рынка) и выражается в объективно предопределенной смене научных парадигм;
• обратная связь между экономической средой (потребностями рынка) и научно-техническим развитием не существенно. [5, с. 141]

Действительно, ретроспективный анализ развития науки позволяет констатировать: в мире произошли четыре научные революции, а в техническом базисе промышленно развитых стран последовательно сменились пять технических укладов. Каждую научную революцию характеризует и ярко выраженная тенденция увеличения числа открытий по сравнению с предыдущей и, таким образом, развитие науки носит объективный, независимый от рынка, характер.

В рамках данной гипотезы инновационный процесс рассматривается как последовательное превращение идеи в коммерческий продукт через этапы фундаментальных, прикладных исследований, опытно-конструкторских и технологических разработок, маркетинга, производства и, наконец, сбыта. Такая строгая последовательность этапов реализации научной идеи описывается линейной моделью инновационного процесса (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Push модель инновационного процесса

Согласно этой модели разработанная фундаментальная идея воплощается в прикладных исследованиях, которые служат основой для инноваций и последующей коммерциализации. Данная модель устанавливает прямую линейную связь: чем больше фундаментальных исследований, тем больше прикладных, тем больше инноваций и тем больше «внедряется» передовых технологий. Компании, в первую очередь, фокусировались на научных прорывах: «Чем больше вложений в НИОКР, тем больше появится новых продуктов». Такая стратегия получила прозвище «стратегия надежды»: «Наймите лучших людей, обеспечьте их лучшими из возможных ресурсов и оставьте их одних».

В науке и новых технологиях, таким образом, видят потенциальную возможность решения проблем общества. Такой подход находит отражение в государственной поддержке стороны предложения, т.е. стимулировании научных разработок в университетах и государственных лабораториях, а также постоянной поставке квалифицированной рабочей силы и государственной поддержке ключевых программ НИОКР в компаниях.

Однако, эта простая модель, получившая распространение во всех странах мира, в том числе и в США (во времена военной фазы развития науки и техники), и в бывшем СССР, в новых условиях более не является доминирующей в гражданской экономике развитых стран. Практика развитых стран показывает, что такой «самотек» от фундаментальных исследований до коммерциализации результатов неэффективен и, более того, едва ли осуществим. Противоречивость линейной модели в том, что она не учитывает влияния окружающей среды (рынка) на развитие событий, связанных с исследованиями и разработками, да и просто не в состоянии отразить всю сложность взаимоотношений между наукой и производством. Кроме того, в рамках такой модели вне поля зрения находится потребитель и его запросы. Ведь далеко не всегда инновация происходит в результате фундаментальных исследований и научных открытий. [8, с. 315]

Потребности рынка гораздо чаще являются толчком к инновациям. По данным экспертов, источники инноваций следующие: 60% исходят от рынка, т.е. определяются заказчиком; 25% - от технологии; 15% - из неопределенных источников, например, внутрифирменные или от изобретателей.

Это предопределяет значимость второй гипотезы, объясняющей причинность инновационного процесса - модели инновационного процесса в духе «давления рыночного спроса» (pull, англ. «тянуть», т.е. от потребностей рынка - к науке) (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. Модель давление рынка - marketpull

Данная гипотеза увязывает рост инновационного потенциала экономики с требованиями рынка. Приоритетом здесь служит наличие определенных рыночных потребностей, связанных с тенденциями экономического развития национальной и мировой экономики. К данным тенденциям могут быть отнесены потребности диверсификации производства, возрастание уровня конкуренции, как следствие, «битва за рыночные доли», большее внимание маркетингу, потребность в сокращении времени вывода нового товара на рынок.

Таким образом, инновации активно привлекаются в производство только тогда, когда возрастание спроса требует резкого увеличения объема производства, т.е. первопричиной для осуществления инновационной деятельности, согласно второй гипотезе, являются экономические условия, и, в первую очередь, рыночные факторы. При этом экономический эффект извлекает чаще всего экономический субъект, не обязательно создавший новшество, но применивший его или обладающий правом собственности на него.

Постепенно в компании приходит понимание того, что стратегии толчков технологий и давления рынка являются двумя крайними примерами более общего процесса взаимодействия, с одной стороны, технологических возможностей, а, с другой стороны, потребностей рынка.

Рисунок 1.3. Интерактивная модель инновационного процесса

Интерактивная модель инновационного процесса предполагает, что инновационный процесс приобретает все более сложный, нелинейный характер, показывающий, что равнозначными источниками инновационной идеи является как логика технологического развития, так и потенциальный рынок. Это означает, что создание инноваций возможно напрямую, минуя этап научных исследований (рисунок 1.3).

Когда возникает идея, прорабатывается концепция и затем следует непосредственная разработка. Это нисколько не умаляет значимости фундаментальных и прикладных исследований, но к ним обращаются по мере возникновения трудностей на магистральном пути, причем, скорее в обратном порядке: сначала анализируются результаты прикладных исследований, и если они не дают ответа на проблему, тогда проводятся фундаментальные. Кроме того, новые идеи могут возникать и разрабатываться на любой стадии инновационного процесса, а стадии проектирования, разработки, производства и маркетинга могут осуществляться одновременно (параллельно). Фирма при этом представляет собой открытую систему, которая успешно объединяет в себе внутренние функции и активно взаимодействует с широким научным и технологическим сообществом и рынком.

1.3. Управление инновационными процессами предприятия

Одной из задач инновационного менеджмента в организации является управление инновационным процессом, который связан с обеспечением научно-технической новизны продукта или технологии, освоением их производства и распространением данного продукта (технологии) на рынке.

Инновационный цикл обычно состоит из нескольких этапов и в зависимости от типа и вида инновации может претерпевать различные изменения.

В современной литературе нет единства понятий жизненного цикла инновации и инновационного цикла; как правило, используются различные варианты моделей инновационных циклов. Ряд авторов в своих работах придерживается концепции жизненного цикла инновации, основанной на жизненном цикле товара. Напомним, что жизненный цикл инновации означает совокупность взаимосвязанных явлений, процессов, работ, образующих законченный цикл развития в течение определенного промежутка времени. Некоторые авторы, не отвергая понятие жизненного цикла инновации, основываясь также на цикличности всех экономических процессов, вводят понятие инновационного цикла. Инновационный цикл - это этапы и результаты выполнения инновационного процесса от начальной стадии (рождение идеи) до конечной (устаревание инновации).

В этих определениях отражено принципиальное понимание поэтапной трансформации инновации (от возникновения идеи до отказа от инновации), но проявляются и характерные различия между ними.

Понятие жизненного цикла инновации показывает поэтапную трансформацию инновации в научных исследованиях инновационных процессов, а инновационный цикл отражает практическое выполнение инновационного процесса и включает все этапы (исследование, разработка, апробация, производство, диффузия) в связи с конкретными результатами их выполнения (знания, идеи, новшества, инновационные продукты и технологии). Это позволяет использовать модели инновационных циклов при анализе и управлении инновационной деятельностью организаций.

Все многообразные инновации подразделяются на продуктовые и процессные. В составе процессных инноваций выделяются технологические и организационно-управленческие. Вместе с тем предлагаемые различными авторами варианты моделей жизненных циклов инноваций и инновационных циклов основываются на обобщенном понятии инновации. [6, с. 84]

В зависимости от типа и вида инноваций, а также конечного результата модели циклов могут различаться по количеству и составу этапов, стадий и длительности инновационного процесса. В инновационной деятельности организации выделяют несколько основных инновационных процессов:

1. разработка и производство новой продукции или улучшение выпускаемой ранее;
2. разработка и использование новых технологий для организации или оптимизации процесса производства продукции;
3. внедрение новых форм организации и управления.

Следовательно, для планирования, анализа и управления инновационными процессами потребуются различные модели инновационных циклов, которые характеризуют всю инновационную деятельность организации, что необходимо для принятия обоснованного управленческого решения.

Обобщая вышеизложенное, предлагаем модель инновационного цикла, которая учитывает разделение инноваций по основным типам (продуктовые, процессные) и представляет основные виды процессных инноваций – технологические и организационно-управленческие (рисунок). Предлагаемая модель включает пять основных этапов (от исследования до диффузии) и десять стадий инновационного цикла – от фундаментальных научных исследований до устаревания инновации. Эта модель отражает трансформацию результатов инновационного процесса от получения новых знаний до отказа от инновации и демонстрирует как общность циклического процесса для различных видов инноваций, так и отличия.

Отметим, что общим для всех видов инноваций является последовательность выполнения этапов цикла, а различия обусловлены количеством и функциональным содержанием каждого из этапов.

Так, начальный этап инновационного процесса «Исследования» - разделяется на две стадии: «Фундаментальные научные исследования» и «Поисковые, прикладные исследования». Ход инновационного процесса в организации может начинаться с первой или второй стадии, если имеющийся объем знаний позволяет формировать идеи создания инновационной продукции или новой технологии процесса производства и управления.

На втором этапе - «Разработка» - происходит трансформация идей в новшества путем разработки качественно новых свойств продукции или повышения эффективности процессов производства и управления. Причем, в отношении продуктовой инновации проводятся маркетинговые исследования для определения ее востребованность и возможной доли рынка разрабатываемой продукции.

На третьем этапе - «Апробация» - в процессе реализации четвертой стадии, где новшества преобразуются в нововведения, очевидно проявляются различия между видами инноваций. Для продуктовых инноваций данная стадия предполагает изготовление опытного образца. При создании технологических инноваций проводятся испытания изменений процесса производства продукции, а в рамках организационно-управленческой инновации создаются новые формы управления.

Четвертый этап «Производство, внедрение» выполняется, когда инновационный продукт (технология) полностью удовлетворяет требованиям системы менеджмента качества. Для продуктовых инноваций шестая стадия предполагает массовое производство новой продукции, а для процессных инноваций – внедрение. При этом технологические инновации начинают применяться в производстве продукции, а организационно-управленческие – в процессах управления производственной деятельностью.

Седьмая стадия предполагает для продуктовых инноваций оформление товарного продукта или марки, а для процессных инноваций – оформление интеллектуальной собственности на полученную технологию с последующей реализацией лицензии на инновацию.

Пятый этап – «Диффузия» – завершает весь инновационный цикл и разделяется на три стадии, общие для всех видов инноваций. Выход и распространение инновации на рынке осуществляется на восьмой стадии, что связано с проведением ряда рекламных и маркетинговых мероприятий для возможно большего охвата рынка.

На девятой стадии, в ходе практического использования покупателями инновации, путем опроса определяется потребность в улучшении продукции или технологии. По результатам анализа полученной в ходе опроса информации может быть принято решение о создании улучшающей инновации, которая в дальнейшем будет востребована на рынке. В случае решения о создании улучшающей инновации происходит возврат на вторую стадию инновационного цикла, с которой и начинается новый инновационный проект.

Последняя, десятая, стадия обнаруживает временный характер инновации. В процессе использования инновация постепенно трансформируется в продукт массового потребления или повсеместно используемую технологию, а далее, когда спрос на продукцию падает, а технология замещается более эффективной, происходит окончательный отказ от инновации. [4, с. 196]

Считаем необходимым дать здесь определение полного и частичного инновационного цикла. Полный инновационный цикл охватывает все стадии инновационного процесса – от проведения фундаментальных научных исследований до устаревания инновации и отказа от производства и реализации продукции. Частичный инновационный цикл охватывает лишь те стадии цикла, которые необходимы для достижения запланированных результатов инновационного процесса. Поэтому в зависимости от поставленных задач и объема выделяемых на инновационную деятельность ресурсов может осуществляться полный или частичный инновационный цикл.

В ходе инновационного процесса, когда запущено несколько инновационных проектов, необходимо собирать информацию о сроках выполнения работ, использовании ресурсов в соответствии с запланированными показателями, о характеристике получаемых результатов в сравнении с ожидаемыми, а в случае необходимости – пересчитывать показатели рискованности проекта. Такая информация будет способствовать принятию обоснованного управленческого решения о модификации схемы инновационного цикла на основе предложенной модели.

Таким образом, инновационная деятельность является наиболее сложным видом хозяйственной деятельности, следовательно, для формирования рыночного механизма осуществления инвестиций в данную область потребуется значительное количество времени. Поэтому необходима активная политика государства и целенаправленная деятельность существующих научных и промышленных структур по формированию институтов и практики инвестирования в нововведения.

2. Анализ инновационной деятельности предприятия НПАО «Интерскол»

2.1. Краткая характеристика предприятия

НПАО «Интерскóл» - российская компания, занимающаяся производством, продажей и сервисным обслуживанием электроинструмента (дрели, перфораторы, дисковые пилы, электрорубанки, шлифовальные и полировальные машины и др.).

Внутренние показатели:

• Продукция: электроинструмент (более 80 наименований), садовая техника (10), аксессуары (более 400);
• 23-летняя история «Интерскола» в России;
• Число диллеров: в России - 854, Украине - 1, Турции - 1 на начало 2016 года;
• Отделы продаж: 6 в России, 1 на Украине, 1 в Белоруссии, 1 в Казахстане;
• Послепродажные сервисы в России: более 400 сервисных центров;
• Логистическое обеспечение — 6 региональных складов в России и СНГ (Санкт-Петербург, Москва, Новосибирск, Екатеринбург, Краснодар, Самара).
• На сегодняшний день «ИНТЕРСКОЛ» выпускает свою продукцию на шести предприятиях, расположенных в разных странах мира (ИНТЕРСКОЛ Алабуга и Быковский электроинструментальный завод в России, InterskolPowerToolsS.L. в Испании, а также InterskolCrownGroup в КНР).

По данным БКС, на российском рынке электроинструментов существует весьма острая конкуренция. Основными конкурентами «Интерскола» являются Московский радиотехнический завод, Конаковский завод механизированного инструмента. Кроме того, на рынке очень велика доля импорта. На сегодняшний день аналитики оценивают ее примерно в 65-70%. В основном это недорогая китайская продукция. Однако, «Интерскол», как отдельная фирма, обладает наибольшей долей рынка около 15%, что говорит об ее мощной производительности и состоятельности на российском рынке ручного электроинструмента, и потенциале вытеснить доминирующего иностранного продукта.

По словам исполнительного директора Ассоциации торговых компаний и производителей электроинструмента и средств малой механизации (РАТПЭ) Александра Долгорукова, из-за кризиса наблюдается падение рынка. Впрочем, схожая ситуация была и в 2009 году, но уже к 2012 году рынок ручного электроинструмента достиг докризисных значений. В 2013 году объем отечественного рынка электроинструментов составлял 23 млн. шт. В 2014 году эти показатели снизились на 15-20%. Падение продолжается и в 2015 году. «Интерскол» менее подвержен воздействию кризиса, и его падение во время кризиса не столь глубоко, как у остального российского рынка по продаже электроинструмента.

На сегодняшний день только на территории России куплено уже более 30 миллионов единиц продукции «Интерскол».

В 2009 году произошло создание совместного предприятия ICG - Interskol Crown Group с крупнейшим китайским производителем электроинструмента. В СП вошли новый современный завод, крупный инженерный центр, комплекс лабораторий. Используя большой производственный опыт двух компаний, на новой производственной площадке было организовано производство таких основных комплектующих, как зубчатые колеса, редукторы, алюминиевые и магниевые корпуса (с литьём и расточкой на обрабатывающих центрах), пластиковое литье.

В этом же году «Интерскол» приобретает итальянскую компанию «Felisatti» - одного из мировых лидеров в сегменте профессиональной техники для деревообработки. С целью оптимизации производственных ресурсов «Интерскол» полностью переводит производство Felisatti из итальянского города Феррара на площадку Быковского завода в Подмосковье. В IV квартале 2009 начато производство профессиональных торцовочных пил Felisatti на новом заводе в России.

В 2010 году «Интерскол» приобретает завод в Испании, который производит профессиональный инструмент FREUD Industrial.

Вышеперечисленные события 2009 и 2010 годов серьезно повлияли на выход «Интерскола» на международную арену как на зону производства и сбыта своей продукции. Благодаря этому «Интерскол» вышел на лидирующую позицию на рынке среди всех фирм ручного электроинструмента. [10]

В 2013 году у «Интерскола» и ИМЗ начинается новый этап сотрудничества, предполагающий создание целой линейки инновационных продуктов, большинство которых следует отнести к хайтеку: редуктор с вентильным двигателем; электрогенераторы на базе вентильного двигателя; укороченные перфораторы. Оба предприятия получают огромный шанс на дальнейшее развитие и повышение своего благосостояния, так как для ИМЗ «Интерскол» воплощает сырые идеи в доходные для них статьи. А для «Интерскола» ИМЗ является источником инноваций, воплощение которых сделает их компанию значительно конкурентоспособнее, доходнее.

В 2014 году «Интерскол» начал строительство завода в особой экономической зоне «Алабуга». Сейчас завод производит до 10% электроинструмента всего российского рынка, и в перспективе – большая часть производства всего «Интерскола». Завода в этой экономической зоне создает рабочие места для населения, повышает экономическую мощь, научный потенциал не только данного региона, но и России в целом.

2.2. SWOT-анализ НПАО «Интерскол»

Энергосбережение, повышение ресурса электроинструмента являются основным трендом развития электроприборов на Российском и международном рынке.

На рынке представлено более 50 брендов, причем как серьезных европейских и японских, так и китайских. Китайские фабрики являются потенциальными конкурентами на нашем рынке, но китайская продукция сегодня сильно дорожает, поэтому не будет большого разрыва в ценах с отечественным производством.

Главными конкурентами «Интерскола» на Российском рынке, обладающими большей его долей, являются: Московский радиотехнический завод и Конаковский завод механизированного инструмента.

Таблица 2.1. SWOT-анализ НПАО «Интерскол»

Внутренние аспекты
Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие производства компании в России и за рубежом; Хорошая реклама марки «Интерскола»: ее рекламируют известные личности; она постоянно участвует в выставках товаров в своей категории; Хороший научный потенциал для создания инноваций в данной области.	Слабая распространенность производства в разных регионах страны; Значительно меньшая доля разработок в данной категории у отечественных производителей в отличие от Западных производителей. Устаревание ОПФ
Внешние аспекты
Возможности	Угрозы
Доля рынка в России больше чем у других производителей; Возможность скупать некоторые заводы в Западной Европе в связи с их материальным положением	Доля рынка у импортных производителей в данной категории 65-70%; Небольшая распространенность продукции «Интерскола» за рубежом; Лишь небольшая популярность «Интерскола» в других странах; Появление аналогов в Китае.

На основе данного SWOT-анализа можно предложить несколько условий устранения угроз и слабых сторон:

- Создание и введение передовых инноваций в технологию производства продукции, и в свою очередь через сокращение необходимого рабочего времени работника, создающего свою рабочую стоимость за гораздо уменьшенное время, то есть увеличение производительности труда (будет использована относительная прибавочная стоимость). Внедрение новшеств несет увеличение прибавочной стоимости, тем самым повысит спрос на нее, как на более привлекательный ценовый сегмент, удобную и качественную для потребителя, с перспективой дальнейшего завоевания рынка;

- Создание и действие по инновационной маркетинговой стратегии для распространения рекламы о товаре «Интерскол».

2.3. Оценка уровня инновационного развития предприятия

Принятие конкретных мер по внедрению принципиально новых технологий в процессы создания оборудования на предприятии невозможно без создания четко сформулированной цели и системы взаимосвязанных показателей, отражающих степень ее достижения. В настоящее время существует несколько подходов к формированию системы сбалансированных показателей (ССП). При использовании ССП контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КЭП), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов. Различные подходы к формированию ССП объединяет, как правило, оценка четырех направлений (перспектив): финансы, потребители, бизнес-процесс и обучение/развитие. Отличия между подходами заключаются в самих ключевых показателях эффективности, относимых к названным группам. К группе ключевых показателей эффективности «финансы» зачастую относят следующие: рентабельность активов, ликвидность, прибыль на акцию, платежеспособность, денежный поток и др. К группе «потребители»: доля рынка новой продукции, удовлетворенность покупателей, процент нарушения сроков поставки и т.д. К группе «бизнес-процесс»: количество патентов, длительность исследовательского цикла, время вывода нового товара на рынок и др. К последней группе «обучение/развитие» относят расходы на обучение, уровень подготовки персонала, прибыль на одного работника, процент квалифицированных работников и т.д. Недостатком существующих подходов является то, что из-за своей универсальности они не отражают специфику отрасли, а исследуемые направления не изменяются в зависимости от основной стратегии предприятия, что приводит к неполному анализу достижения поставленной цели.

Предлагается формирование системы сбалансированных показателей для оценки уровня инновационного развития машиностроительного предприятия, в состав которых входят как финансовые, так и нефинансовые показатели, представленные в разных единицах измерения. Построение ССП предусмотрено для предприятия нефтегазового машиностроения, основной стратегической целью которого является производство инновационного высокотехнологичного оборудования. [7, с. 138]

Для учета специфики отрасли и наиболее полного отражения уровня инновационного развития ключевые показатели эффективности рекомендуется разделить по пяти основным направлениям: кадровый потенциал, технический потенциал, уровень проведения фундаментальных и прикладных исследований, степень вовлечения в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности, эффективность реализации инновационной продукции. Разработанные показатели позволяют оценить эффективность выбранной стратегии научного развития предприятия, а также степень достижения стратегической цели.

Таким образом, рекомендуется в качестве методической основы использовать экспертную оценку показателей инновационного развития с учетом установления весомости (значимости) каждого из них, обеспечивая равнозначность измерения различных показателей и их вклад в общую оценку. В состав экспертной комиссии рекомендуется включить главного инженера, главного конструктора и начальников отделов: экономического, маркетинга и перспективных разработок. Каждому из разработанных ключевых показателей эффективности была присвоена следующая значимость: доля инновационных товаров в общем объеме отгруженных товаров - 0,1; число изобретений и полезных моделей, которые используются или могут быть использованы на предприятии - 0,07; износ ОПФ предприятия - 0,1; стоимость приобретенных для производства машин и оборудования за год - 0,08; доля затрат на проведение научных исследований в общем объеме затрат предприятия - 0,15; число полученных патентов за год - 0,07; число имеющихся на предприятии действующих патентов - 0,07; доля сотрудников предприятия, имеющих ученую степень - 0,06; доля персонала, занятого исследованиями и разработками - 0,1; рентабельность инвестиций в инновационное развитие - 0,14; доля прибыли предприятия, приходящаяся на инновационную продукцию - 0,06. В качестве шкалы оценки инновационного развития по системе сбалансированных показателей выбрана следующая: максимальное значение «5» присваивается по тем показателям, по которым анализируемое предприятие превосходит другие, а минимальное значение составляет «1» и означает наихудшее положение предприятия по данному показателю среди остальных. Значение «0» присваивается показателю в случае его полного отсутствия на анализируемом предприятии. [7, с. 140]

На основе предложенной системы показателей проведен сравнительный анализ уровня инновационного развития машиностроительного предприятия. С целью оценки положения предприятия на рынке, а также формирования представления об инновационном развитии рынка в целом сравнение было произведено с тремя основными конкурентами. Предложенные показатели были оценены экспертной комиссией по каждому предприятию по пятибалльной шкале. Для оценки согласованности мнений экспертов рассчитан коэффициент конкордации (0,79), что говорит о возможности использования результатов опроса экспертов для анализа уровня инновационного развития предприятий.

За последние несколько лет в связи с тяжелой экономической ситуацией рассматриваемыми предприятиями было приостановлено финансирование научных исследований, поэтому, как видно из рисунка, показатель доли затрат на их проведение в общем объеме затрат у всех предприятий оценен нулевым баллом. С учетом присвоенной ключевым показателям эффективности значимости рассчитан итоговый показатель инновационного развития по каждому предприятию путем суммирования произведений балла по каждому показателю на его значимость.

Наибольший итоговый показатель у анализируемого предприятия нефтегазового машиностроения. Это связано с тем, что оно ведет активную политику в области получения патентов, а также активно занимается обновлением ОПФ. Предприятие НПАО «Интерскол» немного уступает анализируемому по ряду причин. НПАО «Интерскол» имело множество изобретений и полезных моделей, но срок действия патентов по большинству из них истек в 2014-2015 годах, поэтому оно уступает в области патентной политики. Также, на предприятии НПАО «Интерскол» давно существуют проблемы с обновлением основных производственных фондов. Так, еще шесть лет назад износ ОПФ составлял 75%, который сокращается, но медленнее, чем на анализируемом предприятии.

Предприятие Конаковский завод механизированного инструмента имеет наименьший итоговый показатель инновационного развития, что неудивительно, учитывая его тяжелую финансовую ситуацию - в 2014-2015 годах доходы, полученные от реализации, не смогли покрыть расходов организации.

Разработанные в рамках системы сбалансированных показателей критерии позволяют наиболее полно оценить уровень инновационного развития предприятий нефтегазового машиностроения, а также служат основой для их сравнительного анализа. Благодаря присвоению значимости каждому из ключевых показателей эффективности проводимая оценка учитывает неравноценность влияния каждого из них на общий уровень инновационного развития. Использование в качестве методической основы экспертной оценки позволяет проводить исследование, опираясь на мнение специалистов в данной сфере. В результате предложенная методика позволяет оценить положение каждого предприятия в области инноваций на рынке нефтегазового машиностроения. На основе полученных данных возможно проведение корректировки в области управления предприятием с целью повышения конкурентоспособности выпускаемого оборудования.

3. Совершенствование инновационной стратегии предприятия НПАО «Интерскол»

3.1. Выбор инновационного проекта

Выбор инновационного проекта осуществлялся по нескольким параметрам, шкалам критериев, по которым соответственно и был выбран один из проектов.

Выбор инновационного проекта осуществляется по различным шкалам критериев, представленными в Приложении, в балльной форме, а также по количественным показателям экономической надежности и прибыльности проекта.

В первой шкале указывается значимость каждого критерия (по 10-балльной шкале), а затем соответствие проекта ему (по 5-балльной шкале). Значимость критерия и соответствие проекта критерию умножаются, и полученные таким же образом данные по другим критериям суммируются.

Во второй шкале также указывается значимость каждого критерия (по 3-х балльной и 4-х балльной шкале), а затем соответствие проекта ему (по 5-балльной шкале от -2 до 2). Значимость критерия и соответствие проекта критерию умножаются, и полученные таким же образом данные по другим критериям суммируются.

Проекты также проверяются по следующим количественным и временным показателям: суммарная прибыль, среднегодовая прибыль, рентабельность инвестиций, период окупаемости инвестиций

Так осуществляется с каждым проектом. Проект, получивший наивысшую сумму баллов по шкалам критериев и наилучшие показатели по количественным и временным характеристикам, и будет воплощен, лучше всего соответствуя инновационной, экономической, социальной, экологической ориентации предприятия.

3.2. Оценка инновационных проектов по шкалам критериев

Поставщик предложил новые типы пластмасс которые требуют обновление производственных фондов (ОПФ) и постоянным сменой расходных материалов которые имеют следующие принципиальные отличия:

ОПФ 1. Термопластавтомат (ТПА) с конвейром - инжекционно-литьевая машина, применяемая для изготовления деталей из термопластов методом литья под давлением. Характеристика приемлемая цена; расходники сложны в утилизации и окружающей среды. Итоговая сума балов равна 1390 баллам

ОПФ 2. Термопластавтомат (ТПА) с конвейром - инжекционно-литьевая машина, применяемая для изготовления деталей из термопластов методом литья под давлением сравнительно дорогостоящая по сравнению с ОПФ1, однако подобное расчленение производственного процесса на простейшие операции позволяет одному рабочему выполнять какую-либо одну операцию, не тратя время на смену инструментов и передачу деталей другому рабочему, такая параллельность производственного процесса позволяет уменьшить количество рабочих часов, необходимых для производства одного изделия.

Сумма всех вышеперечисленных факторов равняется 1429 баллам.

Так как критерии и их значимость, использованные для оценки данного проекта, не менялись, то будет названа просто сумма баллов по оценкам вклада каждого критерия.

Сумма всех вышеперечисленных факторов равняется 1390 баллам. Рассмотрим проекты по критериям более подробно.

По критериям А Проект 1 получил большее количество баллов потому, что он больше соответствует инновационной ориентации предприятия: очевидно, что машинка, которая сама шлифует стены на высокотехнологичной основе более передовая, нежели Проект 2 - средство для надежного склеивания, которое давно имеет аналоги в виде простых марок клея, которые сами по себе надежно клеят.

	ОПФ 2	ОПФ 1
А. Критерии, связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политикой и ценностями.	182	193

«Таблица 2.1 — Критерии А»

«Таблица 2.2 — Критерии Б»

	ОПФ 2	ОПФ 1
Б. Рыночные критерии.	433	436

«Таблица 2.3 — Критерии В»

	ОПФ 2	ОПФ 1
В. Научно-технические критерии.	248	245

Т.к. критерии В подразумевают большие сложности по точному воплощению передовой идеи, то соответственно Проект 1 уступает Проекту 2 в данных рамках.

«Таблица 2.4 — Критерии Г»

	ОПФ 2	ОПФ 1
Г. Финансовые критерии.	292	295

Несмотря на то, что Проект 1 обойдется дороже Проекта 2 по первоначальным затратам, тем не менее, отдача инвестиций за инвестиционный период будет значительно больше за счет предполагаемого гораздо большего спроса на нее, поэтому он получил большее количество баллов по критериям Г.

«Таблица 2.5 — Критерии Д»

	ОПФ 2	ОПФ 1
Д. Производственные критерии.	147	156

По критериям Д Проект 1 также получает большее количество баллов, т.к. Проект 1 имеет более компактное производство, нежели Проект 2 и большую доступность материалов, даже несмотря на более сложную техническую часть внедрения.

«Таблица 2.6 — Критерии Е»

	ОПФ 2	ОПФ 1
Е. Внешние и экологические критерии.	88	104

Проект 1 является более экологически чистым, т.к. в его основе - машинный труд, а Проект 2 относится к химическим инновациям, которые более опасны для человека, поэтому по критериям Е Проект 1 более предпочтительный, нежели Проект 2.

Таким образом, по шкале критериев, представленной в Приложении, из двух проектов мы выбираем первый.

Затем мы проанализировали проекты по второй шкале критериев, представленной.

Рассмотрим проекты по группам аспектов более подробно.

«Таблица 2.7 — Группа аспектов 1»

Группа 1. Аспекты, характеризующие организацию в целом. Оценка фирмы с точки зрения ее способности наилучшим образом реализовать программу.	ОПФ 1	ОПФ 2
По данным аспектам у обоих проектов одинаковое количество и качество экономистов менеджеров, которые любой проект смогут реализовать хорошо. Поэтому у них равное количество набранных баллов.	50	50

«Таблица 2.8 — Группа аспектов 2»

Группа 2. Аспекты, характеризующие отрасль и отраслевой рынок. Необходимо оценить перспективы развития отрасли и ее рынка, в которой будет реализовываться программа.	ОПФ 1	ОПФ 2
По данным аспектам у Проекта 1 больше баллов, т.к. он поспособствует развитию рынка в более высокотехнологичное и экологичное направление, а сама технология серьезно поспособствует развитию смежных отраслей.	29	23

«Таблица 2.9 — Группа аспектов 3»

Группа 3. Аспекты, характеризующие товары или услуги Необходимо оценить качество продукции (услуг), полученной в результате реализации программы по сравнению с аналогами. В качестве базы для сравнения должен быть выбран наилучший из аналогов, существующих сегодня, включая зарубежные.	ОПФ 1	ОПФ 2
Проект 1 - совершенно передовой по своей сути, ничего подобного нет, в отличие от Проекта 2, и такие его потребительские свойства, как технологичность, простота в использовании, экологичность, высокое качество работы и достаточная долговечность не сможет не привлечь потребителя.	43	32

«Таблица 2.10 — Группа аспектов 4»

Группа 4. Аспекты, характеризующие маркетинг. Необходимо оценить реалистичность предлагаемой программы маркетинга и ее эффективность при реализации целей программы.	ОПФ 1	ОПФ 2
По вышеописанным потребительским свойствам, Проекту 1 понадобится значительно меньше затрат на программу маркетинга, в отличие от Проекта 2.	25	23

«Таблица 2.11 — Группа аспектов 5»

Группа 5. Производственные аспекты Необходимо оценить производственный план организации с точки зрения рациональности использования ее технологического потенциала.	ОПФ 1	ОПФ 2
У «Интерскола» имеются необходимые каналы приобретения необходимых исходных материалов для создания инновационного продукта по Проекту 1, в отличие от Проекта 2, который требует для изготовления своего продукта приобретения определенных химикатов и химикоустойчивых сплавов металла. По научным кадрам у «Интерскола» нет проблем по реализации первого или второго проекта.	25	24

«Таблица 2.12 — Группа аспектов 6»

Группа 6. Финансовые аспекты. Оценка стратегии обеспечения финансирования программы.	ОПФ 1	ОПФ 2
Т.к. Проект 1 гораздо более многообещающий как по потребительским свойствам, так и по своей новизне, в отличие от Проекта 2, то соответственно Проект 1 будет более привлекательным для инвесторов и государственного финансирования.	32	12

«Таблица 2.13 — Группа аспектов 7»

Группа 7. Социально-экономические аспекты Необходимо оценить программу с социальной точки зрения.	ОПФ 1	ОПФ 2
По вышеперечисленным аспектам мы сразу можем сказать, что Проект 1 лучше Проекта 2, в связи с чем он получил значительно большее количество баллов.	39	14

«Таблица 2.14 — Группа аспектов 8»

Группа 8. Коммерческая (финансовая) эффективность программы Необходимо проанализировать уровень финансовых показателей эффективности программы.	ОПФ 1	ОПФ 2
По вышеперечисленным аспектам - Проект 1 лучше Проекта 2 как по прибыльности, так и по сроку окупаемости.	17	12

«Таблица 2.15 — Группа аспектов 9»

Группа 9. Риск программы Необходимо оценить риск потери вложенных в программу средства в результате влияния различных факторов.	ОПФ 1	ОПФ 2
Бюджетный риск у Проекта 1 безусловно больше, чем у Проекта 2 . Однако экологический риск и риск сбыта у второго проекта выше, в связи с чем Проект 1 и получил большее количество баллов.	28	21

По набранным баллам в рамках критериев, можно сказать, что первый проект получил больше баллов (288), чем у второго проекта (211).

Итак, по двум шкалам критериев Проект 1 опережает Проект 2. Таким образом, мы однозначно выбираем первый проект.

3.3. Технико-экономическое обоснование инновационной стратегии

Цель 1: успешное ОПФ.

Задачи для выполнения цели 1:

• увеличение планов производства с урезанием лишних затрат с последующим удешевлением процесса производства через повышение производительности труда;
• максимальный уровень механизации производства.

Цель 2: увеличение своей доли от емкости всего рынка по строительным пневмоэлектрическим инструментам.

Цель 3: закрепление своей позиции на рынке.

Задачи для выполнения цели 3:

• дальнейшее ведение производственной политики, ориентированной на инновации;
• закрепление за компанией инновации в виде патента или ноу-хау;
• дальнейшее распространение своего производства в Западной Европе;
• дальнейшие маркетинговые исследования.

Первоначальные, разовые инвестиции были внесены в данный проект в размере 10000000 рублей.

Таблица 2.16. – Смета затрат:

Затраты:
производственные:	Количество (шт)		Цена за единицу, рубли		Цена за все оборудование/исходных материалов, рубли
Сценарии	I	I	I	II	I	II
Оборудование для снижение затрат	10	10	300000		3000000	3000000
Монтажно-заготовительные работы	1	_	300000		300000
Оборудование для плавки готовой пластмассы	1	1	750000		750000	750000
Исходные материалы, необходимые для изготовления высокотехнологичной базы продукции		_			2400000	2400000
Расходные материалы					686400
Наладка оборудования		_			6400
Покупка пластмассы		4800		2000		2400000
Покупка готового пластмассового корпуса		4800		2000		2400000
Сумма всех производственных затрат					7822800	10950000

Таблица 2.17. – Маркетинговые затраты

Затраты:
Маркетинговые:	Количество (шт)	Цена за единицу, рубли	Цена за все количество необходимых ресурсов, рубли
реклама в интернете. Стоимость выхода на первые позиции при вводе в поиск на сайте Яндекс товаров данной категории (электро-механические инструменты для строительных и садовых работ)	____	____	1000000
реклама в виде флаера при покупке продукции «Интерскола»	100000	5	500000
Сумма маркетинговых затрат			1500000

Таблица 2.18. – Логистические затраты

логистические:
перевозка сырья от пункта его забора на завод, а также продукции от завода до точки продажи:				35353,68
	Количество за месяц	Цена за единицу, рубли	Суммарные затраты, рубли
бензин, литров	1803,6	3,8	6853,68
Мелкий текущий ремонт и технический осмотр, раз	1	1500	1500
Водитель, дней	18	1500	27000

Таблица 2.19. – Трудовые затраты

Трудовые:
Кадры	Количество, человек	Заработная плата в месяц, рублей	Суммарные расходы на данные кадры, рублей
инженеры	2	60000	120000
бухгалтер	1	45000	45000
рабочие	3	38000	114000
уборщица	1	13000	13000
водитель	1	27000	27000
Сумма всех расходов на трудовые ресурсы:			319000

Итого сумма всех вышеперечисленных затрат по первому сценарию производственных затрат равняется 8313553.68 рублям. Сумма всех вышеперечисленных затрат по второму сценарию производственных затрат равняется 11440753.68 рублям.

Из вышеперечисленных двух вариантов мы видим, что собственное изготовление пластмассового корпуса и экрана продукции дешевле, нежели покупать их в готовом виде.

Однако, покупные пластмассовые корпуса и экраны несколько качественнее, толще и на 15% прочнее.

Тем не менее, разница в спросе между первым и вторым вариантом, который и так будет высоким, не будет стоить 3127200 рублей и зависимости от производителей готовых корпусов и экранов, тем более при первоначальных инвестициях меньше суммы необходимых затрат на второй вариант.

Таким образом, выбираем первый вариант, т.е. собственное изготовление пластмассовых корпусов и экранов.

Заключение

В современном мире в эпоху процветания научно-технического прогресса невозможно представить жизнь без интеллектуального продукта, который получается в результате инновационной деятельности, которая формируется или другими словами материализуется из вложенного капитала в развитие новых технологий.

Инновационный процесс, направленный на реализацию и разработку результатов научно-технических изысканий, это пошаговое развитие, «вызревание» идеи в конкретный продукт, технологию или услугу, который распространяется в практике.

Инновационный процесс соединяет в себе семь элементов, которые образуют последовательную цепочку из которой формируется структура процесса. Эта цепочка складывается из следующих элементов: инициация, маркетинг инновации, производство, реализация инновации, продвижение и оценка экономической эффективности инновации, распространение инновации.

Инновационный проект – это комплексное мероприятие, которое не повторяется и предполагает внедрение новых технологий, мероприятие, которое ограничено по времени, ресурсам и бюджету, загнанными в рамки чёткими указаниями, разработанными под потребности клиента.

Управление проектами – это управленческая задача, направленная на завершение проекта в срок, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими требованиями.

Управление инновационными проектами – это искусство координации и руководства материальными, финансовыми, человеческими и иными ресурсами в период жизненного цикла проекта, применяю при этом систему современных методов, современную технику управления для достижения определенных результатов в проекте по объему, составу, качеству, стоимости, времени.

За время применения технологии управления проектами, было разработано множество принципов и методик, которые призваны помочь руководителям и координаторам проектов.

Сформированный и доведенный до заключительного этапа инновационный проект должен отражать и показывать перспективную направленность инновационной деятельности для фирмы и кроме этого отвечать на такие вопросы, как: Стоит ли вкладывать деньги в этот проект? Какой доход принесет этот проект? Когда окупятся все затраты и вложенные в него силы?

Подводя итог, можно сказать, что выбрать направление разработки инновационного проекта является важной задачей фирмы или компании. Кроме этого необходимо обосновать инновационный проект, чтобы доказать выгоды от введения новых технологий, приводящих к эффективной деятельности фирмы.

На основе информационных источников, были получены сведения, как внутренние бизнес-процессы происходили с компанией, развитость в области изготовления электрических и пневматических инструментов, какие конкуренты есть у данной компании в данной области. Составив SWOT-анализ, были сделаны выводы о том, как повысить прибыль компании, способствовать росту компании в целом, делая упор на инновациях. Через ССП была оценен уровень инновационного состояния предприятия. На основе критериев были оценены инновационных проекты, их соответствие деятельности компании. Выбранный тем самым инновационный проект обновления основных производственных фондов.

Библиография

1. Завлин П.Н., Ипатов А.А., Кулагин А.С. Инновационная деятельность в условиях рынка. - СПб.: Наука, 2013. – 320 с.
2. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин.-2е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 478 с.
3. Инновационный менеджмент. : Учебник / Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. – М.: 2013. – 416 с.
4. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Морозов Ю.П. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 446 с.
5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент/В.Г.Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 380 с.
6. Мельников О.Н. Инновационная активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия: учебное пособие / О.Н. Мельников, В.Н. Шувалов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 312 с.
7. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/ Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. - 328 с.
8. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – М.: ЗАО Экономика, 2013 – 518 с.
9. Пилипчук В.В. Инновационный менеджмент: учеб.пособие / В.В. Пилипчук // Портал: «Единое окно доступа к образовательным ресурсам», 2011. – 510 с.
10. Описание ЗАО «Интерскол» [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Интерскол.
11. Строительство завода ЗАО «Интерскол» в особой экономической зоне «Алабуга» [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.interskol.ru/o_kompanii/novyij_zavod_v_oez_alabuga.html
12. «Стрельба инновационной очередью»: журнал «Эксперт» №21 (755) /30 май 2011/Ольга Рубан. [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://expert.ru/expert/2011/21/strelba-innovatsionnoj-ocheredyu/
13. ««Интерскол» не стоит на месте.» Интервью бизнес-тренера компании Сергея Немкова : журнал «Интрументы»/ [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.master-forum.ru/electrical-interview?Id=2378/
14. Интервью председателя совета директоров компании «Интерскол» Сергея Назарова. Репортаж о поездке на завод в Испанию (15-17 июля 2010 года, Риполь). Презентация Interskol Power Tools S. L. журнал «Интрументы»/ Любовь Балаболина и Андрей Зборовский. [Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.master-forum.ru/electrical-photo-report?Id=1752/
15. «Этапы Составления Плана Маркетинга»: электронная библиотека Электронный ресурс]: официальный сайт. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-52/21.htm/
16. Документы внутренней отчетности НПАО «Интерскол».

Приложение

Метод оценки с помощью перечня критериев

А. Критерии, связанные с целями корпорации, ее стратегиями, политикой и ценностями.

1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами.

2. Допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта.

3. Согласованность проекта с представлениями о компании.

4. Соответствие проекта отношению корпорации к риску.

5. Соответствие проекта отношению корпорации к нововведениям.

6. Соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации

Б. Рыночные критерии

1. Соответствие проекта четко определенным потребностям рынка.

2. Общая емкость рынка.

3. Доля рынка, которую сможет контролировать корпорация

4. Жизненный цикл продукта в виде товара.

5. Вероятность коммерческого успеха.

6. Вероятный объем продаж.

7. Временной аспект рыночного плана.

8. Воздействие на существующие продукты.

9. Ценообразование и восприятие продукта потребителями.

Б. Финансовые критерии

10. Позиция в конкуренции.

11. Соответствие продукта существующим каналам распределения.

12. Оценка стартовых затрат

В. Научно-технические критерии

1. Соответствие проекта стратегии НИОКР.

2. Допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом потенциала проекта.

3. Вероятность технического успеха проекта.

4. Стоимость и время разработки проекта.

5. Патентная чистота проекта.

6. Наличие научно-технических ресурсов для выполнения проекта.

7. Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии.

8. Воздействие на другие проекты

Г. Финансовые критерии

1. Стоимость НИОКР.

2. Вложения в производство.

3. Вложения в маркетинг.

4. Наличие финансов в нужные моменты времени.

5. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств.

6. Время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов.

7. Потенциальный годовой размер прибыли.

8. Ожидаемая норма прибыли.

9. Соответствие проекта критериям эффективности инвестиций, принятым в компании

Д. Производственные критерии

1. Новые технологические процессы.

2. Достаточная численность и квалификация производственного персонала.

3. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям.

4. Цена и наличие материалов.

5. Производственные издержки.

6. Потребности в дополнительных мощностях

Е. Внешние и экологические критерии

1. Возможные вредные воздействия продуктов и технологии.

2. Влияние общественного мнения.

3. Текущее и перспективное законодательство.

4. Воздействие на уровень занятости

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов.