Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление ростом бизнеса

Содержание:

Введение

В условиях жесткой конкуренции в краткосрочном периоде любая компания стремиться максимизировать свою прибыль. Что касается долгосрочного периода, то здесь одной из главных целей деятельности можно считать достижение устойчивого развития (укрупнения) организации, достигающееся за счет расширения имеющихся, а так же завоевания новых рынков сбыта, занятие новых рыночных ниш.

Отметим, что в условиях рыночной экономики успех деятельности компании в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения, то есть насколько грамотно и оперативно оно реализует процесс внутрифирменного планирования.

Актуальность выбранной темы курсовой работы состоит в том, что рынок более требователен к качеству планирования, чем прежняя система директивного планирования, так как при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансово-экономическом планировании, ответственность несет непосредственно предприятие. Именно оно в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъектуру оказывается банкротом и подлежит ликвидации со всеми вытекающими последствиями для его учредителей.

Целью исследования данной работы является анализ особенностей управление ростом бизнеса.

Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения конкретных взаимосвязанных задач:

Исследовать теоретические аспекты стратегии роста бизнеса;
Изучить управление ростом бизнеса.

Объектом изучения является управление ростом бизнеса. Предметом изучения является крупная фирма.

1 Теоретические аспекты стратегии роста бизнеса

1.1 Понятие предпринимательства

В определении термина "Малое и среднее предпринимательство" у теоретиков нет пока единого мнения. В мировой практике не выработано единых критериев и показателей для определения размеров бизнеса.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли.

Малое и среднее предпринимательство — это совокупность независимых мелких и средних предприятий, выступающих как экономические субъекты рынка. Эти предприятия не входят в состав монополистических объединений и занимают по отношению к ним в хозяйственном отношении подчиненное или зависимое положение.

К качественным критериям определения малого предпринимательства, можно выделить следующие^[2]:

Прежде всего, это взятый на себя риск, который несет собственник за все дальнейшие свои решения в компании;
Сравнительно малый размер предприятий, позволяющий владельцу быть в курсе всех происходящих событий в жизни организации;
Личностные отношения управляющего с поставщиками и подрядчиками, лицами оказывающие те или иные услуги для успешного функционирования предприятия, например: доставка товаров, разработка интернет-проектов, обеспечение продуктами питания и т.д.;
Сравнительно малые рынки сбыта продукции. В основном малые предприятия ведут свою коммерческую деятельность в одном населенном пункте, тем самым не могут оказывать значительно большого влияния на уровень цен, а так же на объем продаваемого товара в рамках отрасли, в которой они функционируют. Но это не всегда бывает так, некоторые малые компании столь удачно ведут свою деятельность, занимая свою нишу и становятся монополистами в ее пределах;
За частую на малых предприятиях, базовый капитал создается за счет семейных сбережений, а бизнес может передаваться по наследству между членами семьи.
Особенный характер финансирования – это еще одна отличительная особенность малых предприятий от крупных. Источниками привлечения денежных средств являются: кредиты банков малому бизнесу, собственные средства и средства взятые взаймы у друзей и родственников.

Далее выделим качественные критерии оценки, отличающие российский малый бизнес от малого и среднего бизнеса большинства развитых стран^[3]:

Малоразвитая система самоорганизации и недостаточная поддержка субъектов малого и среднего бизнеса государством.
Неготовность малыми предприятиями выйти за рамки местного рынка, заняв новые ниши.
Отсутствие достаточных информационных, консультационных и обучающих услуг.
Нехватка знаний и опыта.
Сочетание нескольких видов деятельности в рамках одного предприятия. При ориентировании предприятия на однопродуктовую модель развития, дальнейшее устойчивое функционирование невозможно.
Максимальная самостоятельность ведения бизнеса, обособленная от внешних факторов, в то время как зарубежные предприятия могут вести свою предпринимательскую деятельность на условиях франчайзинга.

Для малого и среднего бизнеса, в отличие от крупного, характерна простая форма организации и функционирования предприятия. Используя опыт классификации малых предприятий стран с развитой рыночной экономикой и стран, в которых только происходит становление и наращиваются обороты рыночного хозяйства, и изучая общетеоретические и методологические подходы к определению понятия МСП, можно выявить показатели, характеризующие его. При их изучении приходится иметь дело со значительным разнообразием их размеров, величине объема продаж, степени накопления, способах использования ресурсов и методах управления. Количественно проанализировать роль малого предпринимательства в экономике, а именно: характер труда, рынки сбыта, технологию производства и другие качественные характеристики является процессом не из легких.

Во многих развитых странах число малых предприятий постоянно увеличивается, охватывая с помощью современного рыночного хозяйства, демократизации общества, накопленный наукой и производством опыт, восприимчивость малого предпринимательства к научно-технической информации, возможность использования в нем нововведений, все новые и новые отрасли. Это обусловлено чаще всего конкуренцией между компаниями, которая является двигателем прогресса.

Значительная часть малых фирм ставит себе амбициозные задачи расширения масштабов производства и сбыта, тем самым переходя из классификации малых в средних, а возможно, при благоприятных условиях и в крупное предприятие. Такая политика ведения бизнеса типична для предприятий, занятых в традиционных отраслях экономики, производящих товары народного потребления. Таким образом, Малое и среднее предпринимательство ищет новые ниши, где оно в полной мере может себя реализовать. Это сопровождается поиском нововведений, новых технологий и внедрением инноваций. Мобильность малого предпринимательства способствует нахождению более эффективного пути развития, и здесь возможности малого предпринимательства безграничны.

1.2 Понятие стратегии предприятия и условия, определяющие ее выбор

Маркетинг — это социально-управленческий процесс, посредством которого индивидуумы и группы людей путем создания продуктов и их обмена получают то, в чем они нуждаются^[4].

Основными маркетинга являются: окружающей среды исследования, анализ планирование товара планирование сбыта, продвижения товаров, цены, обеспечение ответственности и управление Несмотря на что многие требуют выполнения функций, таких, анализ потребителей, продукции и установление они могут различными способами.

Субъекты включают: производителей и обслуживания, оптовые и торговые организации, по маркетингу, и потребителей. Важно что хотя за выполнение функций может и распределяться различными ими в большинстве пренебречь нельзя, должны обязательно выполняться.

По причинам один обычно не на себя всех маркетинговых

- многие производители располагают достаточными ресурсами для маркетинга;

- прямой часто требует производителей выпуска продукции или соответствующих товаров фирм;

- организация может или хочет выполнять функции и ищет этого специалистов маркетингу (так компании прибегают к специализированных рекламных используют исследовательские для разработки писем, сбора и данных.)

- многие малы для выполнения определенных

- для многих и услуг уже отработанные методы и обойти их

- многие потребители в экономии средств делать покупки в количествах, самостоятельно товар, пользоваться и т.д.

Каждое предприятие определенными ресурсами — производственными, кадровыми и д. Эти должны и направлять на чтобы использовать рыночный потенциал рентабельным образом, аккумуляцию средств, возможным существования и его развития^[5].

Предприятиям, концепцию маркетинга, исходить из

1. Меры, предприятие принимает наилучшего использования рыночного потенциала, быть двоякого С одной стороны, должно предложить продукты, удовлетворяющие потребностям и желаниям и цене, которую хотят и могут эти продукты С другой стороны, должно предпринимать акции воздействия потребителя, чтобы покупали их С развитием концепции стало видно, политика продажи и служб продажи быть успешными, а могут быть на крючок». Если продукты удовлетворяют потребностям, а цены них приемлемы, уже задача всех служб

2. Финансовый , должен быть критерием принятия решений. Объем обеспеченный правильной на удовлетворение потребителя, и все меры по использованию рыночного — это не самоцель. Не и объем производства. Главный здесь -это эффект. Конечная маркетинга состоит в удовлетворительного финансового делающим возможным средств, дающую предприятию жить и Отсюда увеличение производства и объема . Здесь просматривается финансовый результат

Маркетинговые исследования рассматривать как достоверной информации, позволяет предприятию эффективные маркетинговые для воздействия поведение потребителя.

Рынок и план представляют собой взаимодополняющие, а не взаимоисключающие компоненты хозяйственного механизма. Новым содержание наполняется в настоящее время понятие «планирование». Сегодня это не способ принуждения предприятия к строго определенному виду деятельности со стороны государства, а основной инструмент формирования стратегии его развития, как самостоятельного субъекта хозяйствования.

В связи с этим возникает необходимость переноса фокуса внимания высшего руководства с текущего регулирования производственного процесса на оценку внешнего окружения, чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Помимо этого требуется проведение всестороннего анализа сильных и слабых сторон во внутренней среде компании с целью поддержания ее конкурентоспособности в течение длительного периода времени.

Термин стратегия попало в управленческий термин из военного лексикона и означает искусство развертывания войск в бою^[6] .

Понятие «стратегия» уходит корнями в глубокую древность. Этимология слова «стратегия» происходит от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести). Соединенные вместе, они образуют слова «strategia» (полководец) или «strategos» (военоначальник, командующий армией). Позднее, приблизительно в 550 г. до н.э., «strategos» приобрело значение полководческого искусства (развертывания войск в бою) и предполагало, что помимо официального статуса командующий владеет специальными психологическими и поведенческими навыками и опытом, необходимыми для управления войсками^[7]

Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

Анософф И. Считает, что понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины – «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»^[8].

На рис. 1 показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Рисунок 1 Пять задач стратегического менеджмента

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы.

Модель конкурентных сил М. Портера представлена на рис. 2.

Модель стратегического менеджмента базируется на анализе, прогнозировании и мониторинге внешней бизнес – среде.

Стратегический анализ направлен на формирование стратегических групп конкурентов. Необходимым условием эффективной реализации корпоративных стратегий является приспособление действующих организационных структур управления к решению поставленных перспективных задач. К сожалению, засилье управленческой «текучки» было и остается до сих пор характерным пороком отечественной практики менеджмента. Ориентация управленческой оргструктуры на реализацию современных требований стратегического корпоративного планирования предполагает следующую последовательность действий.

Конкуренция в отрасли

Борьба между существующими фирмами

Покупатели

Поставщики

Товары-субституты

Потенциальные конкуренты

Угроза появления

новых конкурентов

Угроза появления

товаров - субститов

Рисунок 2. Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру

На первом этапе работы важно упорядочить общую структурную композицию (схему) функционирования корпоративного бизнеса со следующих точек зрения: а) насколько управляемой является сложившаяся производственная система (есть ли четкая специализация каждой бизнес-единицы; не слишком ли много ступеней управления; выделены ли продуктовые дивизионы и т.д.); б) насколько четко спроектированы корпоративные центры принятия стратегических решений (действующие на уровне основного общества и стратегических бизнес-единиц), обеспечивается ли между ними возможность тесной координации на базе общекорпоративной интегрированной информационной системы. Очевидно, что для целей эффективной разработки и реализации системы стратегического корпоративного планирования крайне важно иметь в наличии прозрачную (с точки зрения структуры капитала, управляемости и взаимной ответственности юрлиц) организационную структуру взаимодействия бизнес-единиц, участвующих в совместной деятельности. Простота производственной оргструктуры бизнес-группы, компактность и обозримость ее общей организационной композиции и внутренних кооперационных связей — первоочередное условие реализуемости общих бизнес-планов.

На втором этапе целесообразно производить «наложение» содержательных задач принятой методологии стратегического планирования компании на сложившееся в базисном периоде функциональное содержание управленческих работ корпоративного центра (КЦ, основного общества) ключевых бизнес-единиц. При этом нужно получить ответы на следующие ключевые вопросы:

а) в каких специализированных подразделениях КЦ обеспечивается выполнение общесистемных задач и управленческих работ, непосредственно связанных с разработкой и реализацией стратегических планов?

б) какие специализированные подразделения КЦ обеспечивают полноту и достоверность информационных данных для планирования, а также их интеграцию в необходимых разрезах (т.е. наличие функций комплексного внутри корпоративного аудита и интегрированного информационного обеспечения);

в) насколько четко регламентировано взаимодействие подразделений КЦ, обеспечивающих выполнение функций стратегического планирования, с родственными (по своей причастности к рассматриваемой проблематике) подразделениями стратегических бизнес-единиц?

г) насколько четко определено взаимодействие подразделений КЦ, ориентированных на решение: стратегических задач; задач оперативного регулирования.

Основной задачей аналитической и проектной работы на данном этапе является выявление (и последующее устранение) необеспеченных с организационно-структурных позиций тех задач (работ, операций), выполнение которых необходимо и достаточно для того, чтобы качество корпоративных планов было приемлемым для топ-менеджмента. Удобным инструментом следует считать разработку проектно-аналитической матрицы, в которой по вертикали прописывается весь комплекс управленческих работ по формированию и реализации плана, по горизонтали — состав управленческих подразделений ЦК, а на пересечении граф и строк отмечается участие (ответственность) отделов за выполнение соответствующих операций^[9]. В последующем данное участие регламентируется во внутрикорпоративных организационных документах (Положениях о подразделениях и т.п.).

На третьем этапе должна быть произведена рационализация управленческих процессов и процедур, связанных с разработкой и реализацией стратегических планов, причем как в вертикальном (иерархическом), так и в горизонтальном (между подразделениями, внутри каждой управленческой ступени) аспектах. Если на первых двух этапах работ было важно определить, кто и что делает в общей системе организации стратегического планирования, то на третьем этапе необходимо вплотную подойти к регламентации эффективных способов разработки, принятия и реализации плановых решений. Без ясного понимания содержания соответствующих процедур будет невозможно определить трудоемкость управленческих работ каждого подразделения и, соответственно, затраты на их содержание.

Информационными ресурсами является информация, используемая предприятием в качестве средства выполнения задач принятия управленческих решений^[10].

Управление информационными ресурсами – это одна из конкретных функций управления (управление кадрами, финансами, материальными ресурсами), целью, которой является обеспечение высокоэффективного выполнения всех остальных.

Таким образом, стратегический менеджмент рассматривается как деятельность высшего руководства, связанная с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которая позволяет добиваться своих целей в долгосрочной перспективе. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

2 Управление ростом бизнеса и их специфика

2.1 Управление стратегиями роста бизнеса

Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании заключается в ее существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Одна из наиболее известных моделей корпоративного роста - модель 6S. Другая модель – модель стратегического роста, сформулированная американскими специалистами в области стратегического управления А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд. Авторы предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.).

I квадрант - Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта

II квадрант - Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (усиление контроля над поставщиками)
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (усиление контроля над системами распределения и продажи)

III квадрант - Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации (старое производство остается в центе внимания, а новое возникает исходя из имеющихся возможностей)
Стратегия горизонтальной диверсификации (фирма использует уже имеющие возможности при создании технологически не связанных продуктов)
Стратегия конгломеративной диверсификации (принципиально разные виды деятельности)

IV квадрант - Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации
Стратегия “сбора урожая”
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов

Рисунок 3. Матрица Томпсона и Стрикленда

Управление идеей роста – это динамический процесс с четко определенной целью. Из-за сложностей позиционирования всего комплекса бизнесов или видоизменения ресурсов, обеспечивающих эти бизнесы, корпоративные стратегии роста зачастую появляются спустя несколько лет, поскольку они не могут быть сразу сформулированы в окончательном виде.

Описанная выше матрица дифференцирует корпоративные стратегии на растущем рынке и в период спада. На быстро растущем рынке следует придерживаться стратегий концентрированного и интегрированного роста и максимально использовать преимущества лидирующего положения для укрепления существующего бизнеса и создания нового. Медленный рост или спад на рынке вынуждает компании прибегать к диверсификации. При спаде на рынке возможно применение стратегий сокращения или ухода слабых компаний из данного сегмента рынка.

2.2 Стратегии роста бизнеса и их характеристика

Крупные компании имеют более широкие возможности для организации массового стандартизированного производства, а также диверсификация производства по отдельным направлениям. В таблице представлена матрица стратегий роста крупных компаний в зависимости от степени диверсификации ее деятельности.

Инвестиционная деятельность является одной из важных составляющих стратегии развития любой организации. Именно инвестиции обеспечивают развитие бизнеса в будущем, устойчивое финансовое состояние компании, получение максимально возможной прибыли и, потенциально, корпоративный рост.

Инвестиционные инструменты корпоративного роста зависят от его типа. Неорганический рост возможен за счет вовлечения компаний в процесс слияний и приобретений – однако использование такого инструмента ограничивает наличие на рынке бизнес-структур, слияние с которыми или их приобретение могут улучшить бизнес без значительных расходов на его интеграцию.

Таблица 1. Основные разновидности стратегии диверсифицированного роста бизнеса и их характеристика

Стратегии	Краткая характеристика	Условия выбора
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации	Организация производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.).	Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста; Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты; Организация располагает сильной управленческой командой.
Стратегия горизонтальной диверсификации	Пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др.	Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции; Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли; Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции; Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами.
Стратегия конгломератной диверсификации	Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем фирмы и предназначенной для реализации на новых рынках.	В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли; У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса; Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой; Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены.

Органический рост предполагает увеличение выручки и прибыли компании за счет инвестирования в рост и в развитие бизнеса, в том числе в условиях отсутствия активности на рынке слияний и поглощений. В той или иной степени, стратегия органического роста существует в любой компании, если она не стремится уйти с рынка.

Однако за последние 10-15 лет модель современного розничного магазина эволюционировала. Улучшения в работе цепи поставок позволили небольшим розничным сетям выйти на аналогичный или даже более высокий, чем у маленьких магазинов, уровень рентабельности, что проложило путь к их расширению и отвоеванию долей рынка у более крупных игроков во многих странах. Значительную выгоду от такого роста небольших розничных сетей получили покупатели, которые могут выбирать формат согласно своим предпочтениям и нуждам в тот или иной момент.

Такое развитие событий не стало благоприятным для многих крупноформатных игроков. Современный розничный рынок стал более фрагментированным, чем когда-либо, а жесткая борьба за покупателя привела к усилению зависимости от промоакций среди ритейлеров.

Снижающийся уровень рождаемости, растущие цены на продовольствие, стагнирующие зарплаты — все эти факторы сделали рост объемов продаж на развитых рынках труднодостижимым. При этом развивающиеся рынки, которые по логике должны были следовать тем же путем, что и развитые, изобрели свой собственный путь. Многие страны все еще переживают переходный к современным форматам торговли период, однако весьма вероятно, что некоторые из развивающихся рынков перешагнут этот этап и быстрее перейдут к онлайн-торговле.

Заключение

Рынок в понимании — это существующих или продавцов и покупателей а также место, совершаются сделки. Именно рынке произведенный и затраченный на труд доказывают социальную значимость, признание у потребителей. В обществе рынок обязательно имеет местоположение. Для товара, его получения заказов используются современные коммуникаций, без контактов с покупателями. Под рынком, понимается совокупность определенного продукта. Таким потребности, выливаются в желания, которые с денежных возможностей в спрос на на конкретные осуществляется обмен производителем и потребителем, в виде определенной Отсюда следует, маркетинг направляет на удовлетворение постоянно меняющихся потребителей. На отдельных субъектов , маркетинг определяется цельная система, для планирования и объема продуктов, цен, распределения между выбранными и стимулирования их чтобы достигнутое этом разнообразии приводило к удовлетворению как производителей, и потребителей. Данное имеет достаточно смысл, так охватывает деятельность и некоммерческих организаций.

Долгое время современные розничные форматы развивались по принципу «чем больше, тем лучше». Для ритейлеров больший охват помогал снизить цену за единицу товара и, соответственно, увеличивал возврат от инвестиций. Потребители же выигрывали благодаря широкому ассортименту, привлекательной цене и возможности купить все необходимое в одном месте. Поставщики получали увеличенное пространство на полке, которое позволяло реализовывать стратегии брендов. Однако за последние 10-15 лет модель современного розничного магазина эволюционировала. Улучшения в работе цепи поставок позволили небольшим розничным сетям выйти на аналогичный или даже более высокий, чем у маленьких магазинов, уровень рентабельности, что проложило путь к их расширению и отвоеванию долей рынка у более крупных игроков во многих странах. Значительную выгоду от такого роста небольших розничных сетей получили покупатели, которые могут выбирать формат согласно своим предпочтениям и нуждам в тот или иной момент.

Список использованной литературы

Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года(разработан Минэкономразвития России) http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_144190
Антилов А.И.. Проблемы малого предпринимательства в национальной экономике// Актуальные проблемы современной науки, № 6, 2019 - С. 14 – 22
Бизнес в России: инновации и модернизационный проект: Монография/Полетаев В. Э. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019.
Бойков В. Маркетинговая политика // Управление корпоративными финансами, 2016. – №3.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — [пер. с англ.] / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.— М. : ЮНИТИ, 2018. —175 с.

Вайсман, А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху / А. Вайсман пер. с нем. - М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2016. – 344 с.

Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры / Е.П. Голубков – М.: Дело, 2017. – 318 с.

Государство и бизнес в России:инновации и перспективы: Монография/Полетаев В. Э. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 281 с.

Еремин В. Н., Маркетинг. Основы и маркетинг информации./ Учебник. - М.: КноРус, 2016

Кетс де Врис, М. Новые лидеры российского бизнеса [Электронный ресурс] / М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси; Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 339 с.
Коротков А.В. Маркетинговые исследования : Учеб. Пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 304 с.
Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга. Отвечает Филип Котлер. – М.: Олимп-Бизнес, 2016.
Кредитование малого бизнеса: Практическое пособие/А.Н.Мордвинкин - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 316 с.
Малый инновационный бизнес: Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеяь, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: НИЦ Инфра-М, 2018. - 264 с.
Маркетинг. Учебник/под ред. Проф. Г.А.Васильева. М., ЮНИТИ, 2019.
Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2019. — 512 с.
Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. // под ред. д.э.н. Попока В.М., М., ФиС., 2016.

Рохчин В.Е. Стратегическое планирование развития регионов России: методология, организация. - СПб.: Наука, 2018.

Седаков Д.М. Государственное финансирование бизнес-инкубаторов в России / Интернет-журнал \"Науковедение\", Вып. 2 (21), 2019
Сетевая модель формирования российской национальной инновационной системы: Монография/А.Е.Суглобов, Е.В.Смирнова - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 137 с.
Теория и политика инновационного развития и новации в политике. Круглый стол журнала «Полис» и Института социологии РАН // ПОЛИС. Политические исследования. 2019. № 2. С.132

Фетисова Г.В., Никифоров П.В. Необходимость стратегического планирования развития региона // Организационно-экономические и экологические аспекты развития региона: Материалы научной конференции. НовГУ им. Ярослава Мудрого. – Великий Новгород, 2019

Черемисина Т. Н. Малое и среднее предпринимательство - неотъемлемый элемент современной рыночной системы хозяйства.// Социально-экономические явления и процессы. 2019. - №10. - С. 218.

Экономика и организация малого и среднего бизнеса: Учебное пособие / Н.М. Филимонова, Н.В. Моргунова, Е.С. Никишина. - М.: НИЦ Инфра-М, 2018. - 222 с.

Якимов А.В. Теория и практика стратегического планирования / А.В. Якимов // Бизнес-журнал. – 2016. - №5.- С.22

Государство и бизнес: социально-экономическая ответственность в условиях глобализации. State and Business: Socio-Economic Responsibility under Conditions of Globalization: Материалы III Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. 23 апреля 2019 г. Секции 1–13 [Электронный ресурс] . – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2019. – 575 с.
http://nisse.ru - Автономная некоммерческая организация «Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства

Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — [пер. с англ.] / под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой.— М. : ЮНИТИ, 2018. —175 с. ↑
Антилов А.И. Проблемы малого предпринимательства в национальной экономике// Актуальные проблемы современной науки, № 6, 2019 - С. 17 ↑
Коротков А.В. Маркетинговые исследования : Учеб. Пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 304 с. ↑
Государство и бизнес: социально-экономическая ответственность в условиях глобализации. State and Business: Socio-Economic Responsibility under Conditions of Globalization: Материалы III Международной межвузовской научно-практической конференции студентов магистратуры. 23 апреля 2019 г. Секции 1–13 [Электронный ресурс] . – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2019. – 575 с. ↑
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2012, с. 35 ↑
Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия» // Учебные записки Санкт-Петербургской Академии управления и экономики , 2018, с.20 ↑
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2018. с.12 ↑
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – С-Пб.: Питер, 2018, с.87 ↑
Информационное обеспечение стратегического управления и планирования // http://www.stplan.ru/articles/theory/stplinfo.htm ↑