Управление рисками в проектной среде (Определение понятия риска. Факторы управления риском)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Риск является важным элементом результатов исполнения любой хозяйственной деятельности. Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер, что обусловлено как многофакторной динамикой объекта управления и его внешнего окружения, так и ролью человеческого фактора в процессе воздействия. Вследствие этого, управление рисками определяет направление и возможности обеспечения устойчивости функционирования предприятия, способности противостоять неблагоприятным ситуациям.

Произошедшие  в  экономике  России  за  последние  годы  изменения  выявили  ряд  дискуссионных  и  актуальных  проблем,  носящих  теоретический  и  прикладной  характер  и  имеющих  чрезвычайно  важное  значение  для  устойчивого  функционирования  и  развития  сектора розничной торговли и производства женской и мужской одежды.  К  приоритетным  проблемам  относятся  вопросы  теории,  методологии  и  практики  принятия  управленческих  решений  в  условиях  риска  и  неопределенности.  Занимая  по  значимости  и  объему  одно  из  ведущих  мест  в  экономике  страны,  сфера  торговли и производства одежды в России последние  двадцать  лет  эффективно  реформируется,  неплохо  избавляется от  застарелых  недостатков.

В  Fashion-индустрии необходимо  своевременное  выявление  неблагоприятных  событий  и  последующие  управление  ими.  Рациональное  управление  рисками  на  предприятии  во  многом  зависит  от  качества  управленческих решений  и  формирует  устойчивое  состояние  организации.

Важную  роль  в  управлении  рисками  играет  своевременное  выявление  рисков,  их  мониторинг,  анализ,  оценка  и  способы  минимизации  неблагоприятных  последствий.

В  любой  сфере  деятельности  наряду  с  возможностью  получения  дохода  всегда  существует  и  неблагоприятный  для  организации  результат  деятельности,  а  именно  опасность  понесения  убытков  (риск).

В  условиях  рыночной  экономики  проблема  рисков  имеет  самостоятельное  теоретическое  и  прикладное  значение,  а  также  является важной  составной  частью  теории  и  практики  управления  предприятием.

Риск-это возможность непредвиденного наступления неблагоприятных  последствий.  Слово  «риск»  с  испано-португальского  можно  перевести  как  «риф»,  «подводная  скала»,  перевод слова  ассоциируется  с  опасностью.

Любая  предпринимательская  деятельность  всегда  связана  с  любым  из  видов  рисков.

Риски  в  Fashion-индустрии в настоящее время резко  возросли,  это  связано  неопределенностью  в  системах  регулирования  рынков   и  ценообразования  на  них,  а  также  подходом  местных  властей  к  развитию  данного сектора экономики в  регионах.

В данной работе мы рассмотрим процесс управления рисками в Fashion-индустрии, a точнее на примере компании ОАО «Мэлон Фэшн Груп». Целью работы является проанализировать примеры управления рисками в теории и практике, а именно: раскрыть понятие управление рисками проекта; изучить риски проекта; изучить практику управления рисками проекта на примере компании ОАО «Мэлон Фэшн Груп».

Глава 1. Теоретически основы управления проектными рисками

1.1 Определение понятия риска. Факторы управления риском

В управлении риском риск берется в его расширенном понимании: "риск для некоторого лица возникает во всякой ситуации, где есть неопределенность исходов рассматриваемой ситуации, которая способна повлиять на благосостояние этого лица". А под управлением риском понимается совокупность методов, позволяющих оптимизировать риск, т.е. сделать так, чтобы значение некоторой меры риска оказалось в нужном интервале.

Если более подробно, то управление рисками -- совокупность действий, направленных на измерение риска, предупреждение риска (т.е. на снижение подверженности риску и уменьшение последствий реализации риска); а также минимизацию неблагоприятных последствий реализации риска, путем передачи риска, диверсификации рисков, хеджирования и других методов управления рисками ^[1].

Попросту говоря, риск-менеджмент изучает то, как может лицо, подверженное многим рискам, сделать суммарный риск приемлемым для себя; как может лицо, не подверженное рискам с выгодой для себя, увеличить свои риски; как можно заработать на рисках.

Однако, правильнее будет сказать, что предметом управления риском, как научной дисциплины, является:

• анализ риска и неопределенности;
• определение целей управления риском;
• изучение существующих методов управления риском и инструментов управления рисками;
• построение моделей, описывающих риски и управление рисками
• создание тактики и стратегии управления рисками.

А также некоторых других смежных вопросов, касающихся риска, неопределенности, и управления фирмой в ситуациях, предполагающих риск.

В интересы управления рисками также входит создание моделей, облегчающих принятие решений в ситуациях, связанных риском и неопределенностью. Т.е. речь идет как о моделях позволяющих предсказывать результаты принимаемых решений, так и о стандартных процедурах принятия решений в области управления риском.

Польза, которую приносит управление рисками в проектах, огромна. Вы можете получить много выгод (даже в деньгах), проактивно с неопределенными событиями . В результате вы минимизируете угроз проекта и возможностями, возникают. Это помогает проект в срок, в бюджета и с тем качеством , который спонсор проекта. команда проекта будет намного , если им не работать в режиме " пожаров", необходимого для дефектов, которых бы было ^[2].

1.2 Формирование стратегии управления рисками

На современном для многих предприятий бизнеса зависит от качественной со стороны информационных . Но так как развитие и эксплуатация характеризуются рисками, то управление становится неотъемлемой процессов глобального рисками , а оценка и управление требуют анализа как для области ИТ факторов, так и учета , политических, конкурентных работы компании.

можно условно на две группы: , связанные с обеспечением бизнеса, и риски новых проектов. группа связана с вопросами ИТ-систем, обеспечения , информационной безопасности, информации, после аварий и т.д ^[3]. их этих вопросов – для отдельного обсуждения. Мы на второй , а именно на вопросах рисками, и прежде – их идентификации, в проектах информационных управления предприятием ERP, CRM, SCM и пр.

Общеизвестным является тот , что значительная доля в области ИТ неудачными в части целям, бюджету или – в среднем в мире показатель 50%, а в государственном секторе 70%. Во многом такие связаны с недостаточно и качественным рисками. Однако отметить, что при принятии о внедрении необходимо и полно и риски бизнеса для рода «нулевого» , когда оценивается : «а что будет, не внедрять систему?».

говорить о рисках, непосредственно с реализацией , то начать, , стоит с классических , например: «Под проекта понимают , численно возможность неблагоприятных и связанных с ними в виде ущерба, , неблагоприятного основных управляемых проекта. Такие могут возникать в с неопределенностью, то со случайными изменениями экономической деятельности, , в том числе форс-мажорными, , а также в с возможностью получения результата в зависимости от или не предпринятого действия». , под управлением понимают совокупность анализа и нейтрализации риска.

Управление проекта, в , включает следующие ^[4]:

• выявление и идентификацию рисков;
• анализ и рисков;
• методов управления ; 
• применение выбранных управления риском;
• на наступление события;
• разработку и мер по снижению рисков;
• , анализ и оценку по снижению ; выработку корректирующих .

Управление рисками, , охватывает весь проекта – от до завершения, но наиболее (особенно в контрактах с сроками и стоимостью) правильная и «» оценка будущих на стадии подготовки . Практика показывает, что или несерьезное к оценке рисков до работ может к серьезным последствиям в выполнения . Заметим, что довольно работа по идентификации , их определению в договоре на руководителя со стороны компании – по внедрению системы, в то как Заказчик не уделяет аспектам внимания, полагая, что его ограничена финансовыми по контракту. На самом , эта работа проводиться совместно и . В этом плане , если проекту ERP-системы этап бизнес-диагностики или ИТ-стратегии, так как уже заранее наиболее важных может определена и учтена ^[5].

В практике при подготовке внедрения системы для идентификации использовать следующую . Прежде всего, можно разделить на две : внешние (, страновые, отраслевые и пр.) и .

Например, к макроэкономическим могут быть влияние курсов валют, цен на сырье и продукцию, инфляции, налоговой и другие. Так, мировых цен на нефть повлияет на инвестиционные в нефтегазовой и смежных . Соответственно, этого риска заключаться в принятии либо о пренебрежении , либо о сроков внедрения, о разделении проекта на , с анализом ситуации каждого и оценкой целесообразности работ ^[6].

Риски, с политической и законодательной в стране или , где работает предприятие, к «страновым» рискам. также отраслевые – технологические и , маркетинговые, реформирование и др.

Аналогично можно оценить и внутренние () риски: , организационные, технологические; , связанные с контрагентами (в том компаниями – партнерами по ), с корпоративной компании и др. Примеры рисков и возможные действий по снижению их приведены в . 1.1.

После первичной рисков необходимо их относительную важность. Для достаточно на практике является таких параметров , как вероятность его возникновения (от малой до ) и последствия для проекта (от – т.е. не приводящих к значимым в сроках, результатах и проекта до , когда реализация вынужденно прекращается). из этих параметров на основании мнения, например, по 5- шкале, а значимость прямо пропорциональна вероятности и .

Полученная оценка быть использована для целей. Во-первых, позволяет распределить усилия на и последующее выполнение , направленных на минимизацию рисков. , при расчете эффекта от целесообразно для получения картины использовать на риск( . 1.1).

Таблица 1.1

Примеры проектных рисков и пути их снижения

участниками и приоритизированный список далее используется в исходных данных для комплекса , направленных на снижение рисков, которые значимость выше порога (с рисками приходится мириться) ^[7]. Здесь консультанта используется для наиболее решений. Например, проектных рисков снизить, следуя стандартам и выполнения проектов информационных систем. Так, , связанные с несоответствием или функций требованиям предприятия, уменьшить, используя практики стандартов ИС (начиная от 34 и до применения специализированных вендоров) и выполняя утверждения функциональных владельцами . Риск выбора , не соответствующего требованиям, при соблюдении формализованной выбора платформы системы. , связанные с превышением и сроков выполнения , снижаются процедур контроля и сроков, соблюдением методик управления ^[8]. А риск использования системы внедрения можно путем обучения , регламентации с системой, ведения справочной информации для , а также организацией поддержки и системы (с оговоренными качества, зафиксированными в ).

Рис. 1.1. Управление риском

управления проекта

Правило 1: управление рисками вашего проекта

правило большое значение для управления рисками . Если вы по-настоящему не управление в проект, вы не сможете урожай преимуществ подхода. Вы можете с множеством подходов к рискам в . В некоторых проектах вообще не использует подходы к рисками. Они либо их в своем первом , либо уверены в том, что не возникнут (а они, же, возникают потом).

люди вслепую руководителю проекта, если он как понюхавший пороха в ветеран, который в окопах на протяжении 20 лет. Профессиональные делают управление частью своей деятельности и включают его в встреч по и в обучение персонала.

 2: Идентифицируйте риски как раньше

Первым в управлении является идентификация , которые могут в проекте. Это требует образа , сфокусированного на сценариях, могут происходить в . Для идентификации рисков 2 основных : люди и бумага. – это ваша команда, член которой свой опыт и экспертизу. люди, с которыми пообщаться – это эксперты вне проекта, послужной список или работ, которые на ваши. Они смогут некоторые , на которые вы можете , или раскрыть вам прекрасные , которые не приходили вам на ум до . Интервью и с командой (мозговые по рискам) являются распространенными методами для рисков ^[9].

– это другая история. обычно генерируют количество (электронных) , которые риски проекта. Они не могут иметь в названии слово "", но тот, кто может между строк – их. План проекта, проекта, планирование – неплохая для начала. Другой являются старые других проектов, сеть компании и специализированные .

Сможете ли вы идентифицировать все , перед тем как они возникнут? – нет. Однако вы совместите различные идентификации рисков, вы, , найдете большинство из них. При работе с рисками, у вас будет времени на неопределенные , которые возникнут ^[10].

3: Обменивайтесь о рисках

Проваленные показывают, что руководители проектов часто и не догадывались о кувалде, которая на них. Пугающим открытием то, что кто-то в проектной на самом видел кувалду, но не руководителя проекта об ее . Если вы не хотите, это случилось в проекте – уделите внимание обмену о рисках.

Неплохим является включение коммуникации в ваши задачи. у вас встреча с командой , включите проекта по-умолчанию в встречи (и не последним в списке!). Это покажет то, что очень для руководителя проекта, и членам команды естественным образом существующие и проинформировать о новых.

важной линией является та, которая между проекта и спонсором . Сосредоточьте ваши на информирование о больших , и убедитесь, что не босса или клиента! позаботьтесь, чтобы принял решения о серьезных , так как обычно некоторые из них мандат руководителя .

Правило 4: Учитывайте как , так и возможности

проекта имеют коннотацию: они "плохие ", которые вредят проекту. Тем не , современные подходы к сосредотачиваются также на рисках, возможностях. Это события, выгодны проекту и . Эти "хорошие ребята" ваш проект быстрым, и более .

К сожалению, большинство команд прикладывают усилия, чтобы финишную , будучи перегруженные , которую нужно в сжатые сроки. Это проекту динамику, при которой негативные риски значение (если вообще с рисками). Убедитесь, что вы время для работы с , даже если это полчаса. вероятность, что вы увидите возможностей с высокой , которые не потребуют инвестиций или ресурсов ^[11].

Правило 5: владельцев рисков

из руководителей проектов что с рисками , как только сформирован рисков. Тем не менее, это всего лишь точка. шаг – прояснить, кто является за этот риск! должен почувствовать как " жаренным", о риске не заботятся образом. Фокус вот в чем: владельца на каждый , который вы . Владелец риска это команды, который ответственность за оптимизацию в проекте. действительно позитивный. люди обычно неудобство в том, что они на самом ответственны за риски. Но со временем, они действовать и выполнять для уменьшения угроз и возможностей.

рисками также и на другом уровне. угроза возникает, должен за это. Это звучит логично, но вопрос должен закреплен до того как риск. , если в проект различные бизнес , подразделения и подрядчики, важным кто за последствия и должен свой бумажник. аспект эффекта от владельца еще и в том, что линейный руководитель уделять внимание , особенно когда на большие . Владение риском одинаково важно и для . Борьба за неожиданный может долгим времяпрепровождением .

 Правило 6: Расставляйте рискам

Однажды руководитель мне сказал: "Я отношусь ко рискам одинаково". Это делает жизнь легкой. это не приносит наилучших . Некоторые риски большее воздействие, чем . Поэтому вам всего потратить времени на те риски, могут вызвать потери доходы. Проверьте, ли такие барьеры в , которые смогут под откос проект. Если они , присвойте им приоритет №1. рискам расставьте по "внутреннему ", или более объективно – по критериям. Критерии, могут быть командой – воздействия риска и его . Вне зависимости от того как вы приоритет, используйте его и фокусируйтесь на рисках ^[12].

Правило 7: риски

Понимание риска является для разработки ответа на риск. потратьте некоторое на близкое рассмотрение риска и не к выводам без понимания риска.

Анализ возникает на различных . Если вы понимать каждый в отдельности, наиболее будет подумать о том, воздействие он , и тех причинах, которые его . Анализируя влияние , вы сможете описать результат риска возникает после того как сработал, и какие оказывает с течением времени или как первоначального результата . Более детальный может величину воздействия на область проекта: , сроки или качество. позиция, с можно посмотреть на , – сосредоточение на событиях, предшествуют возникновению – причинах . Перечислите различные и обстоятельства, которые или увеличивают вероятность риска ^[13].

уровень анализа – исследовать весь . Каждый руководитель должен на обычные вопросы об бюджете или дате проекта. Если риски, вы сделать моделирование, для чтобы показать спонсору с какой проект закончен в установленный либо период. упражнение может выполнено и со проекта.

Информация, вы собираете во время рисков, обеспечит вклад в проекта и послужит данными для поиска ответов на риски.

8: Планируйте и ответы на риски

по внедрению ответов на имеют большую в проекте. Вы возникшую угрозу или негативные воздействия. здесь ключевой работы с . Остальные правила вам обозначить, расставить и понять риски. Это вам разработать план ответа на , который сосредоточен на над риском.

Если вы дело с , у вас в основном есть три : избегание риска, риска и принятие . Избегание означает что вы организовываете таким образом, при вы никогда не столкнетесь с риском в . Это может выражаться в подрядчика или принятия технологии, или, если место риск – прекращение . Расходование денег на , который уже обречен, – инвестиция ^[14].

категорией ответа на является минимизация . Вы можете попробовать возникновение , влияя на причины или негативные воздействия, могут произойти. правило №7 как положено (анализ ), у вас будет большое возможностей повлиять на это.

способ на риски – принятие . Он будет хорошим , если воздействия на минимальны, возможности повлиять на кажутся очень , затратными по времени или дорогими. убедитесь, что принятие риска – это осознанный .

Ответы на положительные (возможности) ответам на угрозы. Они сосредоточены на поиске , максимизации их воздействия или их (если кажется слишком ).

Правило 9: Регистрируйте проекта

Это правило бухгалтерии ( не останавливайте чтение). журнала рисков видеть прогресс и в том, что вы не забыли о или о двух. Это также инструмент коммуникации, информирует вашу и других лиц о том, что происходит с рисками в (правило №3).

Хороший рисков содержит рисков, владельцев рисков ( №5) и позволяет выполнить анализ в отношении и последствий ( №7). Большинство руководителей не очень любят задачи, но ведение по рискам сполна, особенно количество рисков ^[15].

Некоторые руководители не хотят риски, потому что , что их так можно легко , если что-то не так. Однако на деле – все наоборот. вы зарегистрировали риски и действенные ответы на , которые еще к же были внедрены, вы послужной список, никто не сможет . Даже сработает риск, спустит проект с . Реализовывать проекты – это рисковать ^[16].

10: Отслеживайте риски и с ними задачи

рисков, который был правила №9, вам отслеживать риски и с ними задачи. задач является работой для руководителя проектов. задач, связанных с , в эту ежедневную рутину простое . Задачи, связанные с , могут выполняться для или анализа рисков, для генерации, и внедрения ответов на .

Отслеживание рисков от отслеживания задач. рисков на текущей ситуации в . Какие риски всего сработают? ли приоритетность ? Ответы на эти вопросы уделять внимание тем , которые наиболее для вашего .

Глава 2. Методика управления риском

2.1. Управление проектом на практике  в компании ОАО « Фэшн Груп»

Fashion Group (ОАО « Фэшн Груп») — ретейлер бизнеса, производитель и мужской одежды, брендами Zarina, befree и Love Republic..

из ключевых стратегии успешного Melon Fashion является ответственный к выбору и забота о том, чтобы компании разделяли о добросовестном сотрудничестве и производстве. критериями выбора являются такие , как качество продукции, , сроки заказа, стоимость и оплаты, соблюдение законодательства государства, в производитель деятельность.

В своей развития Melon Group на протяжении лет преследует , сопряжённый с ответственным к обществу и окружающей , и реализует программы социального , в основе которых три принципа устойчивого :

1. Ответственность перед
2. Улучшение жизни
3. Ответственность сотрудниками

Melon Group реализует инициативы, на поддержку незащищённых населения, оказывает помощь благотворительным , помогает в выпускникам детских , трудоустраивает и помогает в развитии людям с возможностями.

инвестирует в развитие и кадрового потенциал, проекты по поощрению и сотрудников, в том программы добровольного страхования и профессионального .

Добиваясь достижения целей, ОАО « Фэшн Груп» не упускает из виду риски. В 2000-е в ОАО « Фэшн » было создано рисками, которое использовать методику комплексного , анализа и оценки и операционных рисков ее ко всему диапазону продуктов. задачами, поставленными Управлением рисками, исключение рисков, могут самому существованию , и содействие достижению соотношения риска в результате различных сделок ^[17].

Все , принимаемые по выявлению, и оценке рисков, ся в рамках , Комитета по управлению и пассивами и Розничного .

ОАО «Мэлон Фэшн » управляет рисками путем лимитов концентрации заемщиков, групп , отраслей и т.д.  Лимиты на одного заемщика связанных заемщиков,  ОАО «Мэлон Груп» полностью требованиям, установленным Це Банком РФ. К и подразделения рисками ведут мониторинг и проводят анализ подверженности ОАО « Фэшн » данным рискам. риска принимаемого ОАО «Мэлон Фэшн » в разрезе , отраслей и типов кли устанавливается комитетом. Все устанавливаются и пересматриваются с действующей в политикой.

Подверженность ОАО « Фэшн Груп» контролируется подразделением рисками систематического анализа существующих и потенциальных покупать и обслуживать .

ОАО «Мэлон Груп» использует спектр инструментов, на снижение риска , как на уровне транзакций (оценка , EAD) так и индикаторов на уровне всего портфеля.

ОАО « Фэшн Груп» рыночными рисками установления лимитов позиции меры риска ( risk (VAR) и ), как в целом для торговой , так и для торговых инструментов.

для торговых позиций и пересматриваются КУАП анализа, подразделением по управлению рисками. Лимиты по ценным бумаги доходом отдельно Кредитным (или его соответствующими ).

Лимиты на размер и на статистические риска по каждому подразделению контролируются основе, при этом на общий VAR на еженедельной основе ^[18].

ОАО « Фэшн Груп» регулярный мониторинг операционных и уровня подверженности операционных убытков. система доведения информации основе до сведения также содействует подходу к управлению рисками.

2.2 Риски, возникающие при введении

- Риск недофинансирования  

Данный риск одним из распространенных. Степень системы сбыта прямо пропорциональна открываемых сбыта и привлечению ИП к т продукцией фабрик. из подобных небольших предполагает средств в открытие точек. Недофинансирование направления повлечет за риск снижения объемов , объемов продаж и проекта ^[19]. 

Способ риска: проработка ТЭО проекта с развития собственной сбыта. 

- Риск конкурентоспособности  

Снижение конкурентоспособности б может быть одной

из следующих :

- снижение выпускаемой продукции;

- покупательской способности ;

- выход на рынок крупного или конкурента.

Способ риска: комплекс и операционных рисков должен постоянно отслеживаем УК.

Функции УК - управлять бизнеса с точки минимизации . В случае невозможности ать те или иные риски УК, к решению проблем быть консультанты. Риск доверия к бренду 

доверия к бренду быть следующими обстоятельствами ^[20]:

- ухудшением качества ;

- случаями отравлений ;

- злонамеренной мационной борьбой ;

Способы предупреждения :

- внедрение программы санитарного с выделенными штатными (не менее 5 на сеть );

- внедрение жесткой депремирования  
менеджмента в случае нар правил системы ;

- непрерывная работа и мастеров обучения (идеологические асп обеспечения качества);

- лабораторный контроль качества ;

- внедрение корпоративной среди сотрудников;

- рение института ;

- наличие по работе с населением, непрерывное получение негативных отзывов и реагирование на эти ^[21]. 

- риск переманивания персонала 

переманивания персонала в плоскости политики материального и ьного стимулирования .

В 90% случаев переманивание возможно при условии:

- на предприятии программы стимулирования роста сотрудников;

- неблагоприятного психоло климата в ;

- деятельности нелояльного и неформальных лидеров в к;

- отсутствие перспектив заработной

Способы предупреждения ^[22]:

- разработка программы роста для молодежи;

- программы корпоративного на предприятии;

- наличие пакета для сотрудников;

- система орных юридических ;

- работа приглаше психолога на предприятии;

- кассы взаимопомощи на ;

- действие на пред «лояльного профсоюза».

- повышения закупочных цен на  

- Риск закупочных цен на сырье быть нивелирован способами ^[23]:

- внедрение механизмов ления себестоимостью ;

- изменение пропорций выпуска продукции ( акцента в увеличения объемов продукции средней и ценовой категории.

утраты проектом 

Риск управляемости проектом быть вызван:

- кадрового ва УК и уходом ее руководителя;

- кадрового состава менеджмента;

- нарушениями в системы предприятий;

- появление на пути прозрачности политик предприятия;

- случаев нар технологий производства.

предупреждения риска ^[24]:

- особой системы мотивации для УК и производственного менедж;

- установка системы компании, тестируемой и удаленно в минуту реального ;

- невозможность отхождения от установленных принципов и получения вной информации на ;

- внедрение программы енного контроля со УК.

- Риск  

Риск злоупотреблений быть связан со обстоятельствами:

- сговор сотрудников;

- в работе службы (сговор с охраной)

- работающая система ованного на предприятии.

Способы рисков ^[25]:

- внедрение режима безопасности и собственной СБ;

- установка систем в на производстве;

- внедрение системы автоматизации класса ERP 

незаконных методов со стороны конкурентов 

незаконных методов борьбы с административного ресурса и ной пропаганды предупреждается:

- данному административному у не мене ресурса;

- переговоры с лицами конкурирующих ;

- повышению режима за качество и обслуживания на предприятиях

снижения рентабельности ^[26],

снижения рентабельности б может связан с:

-неэффективной закупа продукции;

-н работой логистики;

- механизмами материальной продукции.

Данные предупреждаются своевременным на рыночную УК. Подобное реагирование только в случае автоматизированной системы получения для управленца. 

Риски и способы их страхования 

предложения страхования делают возможность застраховать риски как:

- упущенная ;

- риск утраты ;

- риск захвата и т.д.

Для данной очень важно за своей репутацией на , скажем, в «тренде», быть «на » у покупателей. Поэтому является риск деловой . Как защищается компания и что привести к этому , рассмотрим далее.

2.3. Рекомендации по управлению рисками проекта: деловая репутация

условиях деловая организации измениться в самые сроки. Этому поспособствовать множество различного , в связи с чем политика организации должна в себя и меры по риском деловой репутации. Ни у не вызывает сомнения, что репутация в современных условиях важнейшим конкурентным любой компании. значимой репутация для магазинов и , эффективность деятельности во многом напрямую от поведения и степени (доверия) к ним , контрагентов и прочих ^[27].

В литературе существует определений деловой . На наш взгляд, корректным является деловой репутации  качественной оценки  компании со клиентов, рейтинговых , аудиторских компаний, массовой информации. в обществе представления о финансовой , качестве оказываемых или характере деятельности в стало из приоритетных задач магазина. Однако при определенных факторов может в худшую сторону.

потери деловой , иными словами риск, из-за недостатков в деятельности банка, то внутренних факторов и со стороны контрагентов. 

Внутренние репутационного риска следующими причинами ^[28]:

- кадровой при найме и расстановке ; 

- несоблюдение работниками , локальных нормативных ; 

- отсутствие повышения работников; 

- несоблюдение норм делового , принципов этики; 

- неисполнение обязательств перед ми, клиентами и контрагентами; 

- эффективно легализации доходов, незаконным путем, и террористической деятельности, а иной деятельности, осуществляемой клиентами, контрагентами и () сотрудниками; 

- в работе банковских систем, причиной неисполнения перед клиентами и контрагентами; 

- мошенничество со работников ^[29]. 

Внешний носит репутационный , связанный со следующими :

- недобросовестное () поведение конкурентов, ими ложных (необоснованных) о неплатежеспособности банка, его финансовой , неплатежах, невыполнении перед клиентами и ; 

- опубликование в средствах информации сведений о компании, его , акционерах, аффилированных лицах, органов управления; 

- оценка компании, высказанная аудиторскими организ; 

- снижение рейтинга рейтинговыми . 

Репутационный риск одним из элементов управления рисками. определения риска, на сегодняшний не существует никаких нормативных актов и в области риском потери репутации. Компании самостоятельно определять и подходы к системы управления потери деловой ^[30].

Система управления риском собой совокупность управления репутационным , а также организационной , стратегии, , методик и процедур, средствами управления риском. Под непосредственным репутационным можно понимать  выявления, идентификации, , мониторинга, контроля и уровня .

На наш взгляд, система риском потери репутации должна максимальное субъектов с четко полномочиями. В процесс риском потери репутации быть вовлечены органы управления, акционерами (учредителями), органы, внутреннего аудита, службы, а также служба или должностное , наделенное организации самого , — служба риск-менеджмента.

подробней на выявлении, и оценке . Эти действия являются элементами процесса риска потери репутации. и идентификация репутационного осуществляется путем , обобщения и систематизации о деловой компании. Службе целесообразно на постоянной организовать сбор , размещенных в массовой информации, а использовать иные , включая периодические клиентов и ^[31]. Объектами анализа риск-менеджмента кроме о самом магазине , и должна , информация об акционерах (), его работниках, основных и партнерах. На основании собранной служба риск-менеджмента единую аналитическую данных.

С учетом анализа и собранной информации риск-менеджмента формирует , собственное мотивированное относительно репутационного риска, деловой репутации , возникших и потенциальных в данной , а также при необходимости с другими службами соответствующие меры ^[32]. 

В процессе репутационным риском может разработать критерии — показатели предупреждения , отслеживание которых способствовать своевременному потенциальных источников . В состав раннего предупреждения , возникающего по причине факторов, целесообразно :

- количество внутреннего мошенничества, работниками комерческой ; 

- количество фактов или несвоевременного компании своих перед клиентами и ; 

- количество аварий, информационно-технологических и автоматизированных рабочих в подразделениях, осуществляющих операции ^[33].

Критериями предупреждения риска, возникающего по внешних факторов,  явиться:

- показатель, количество внешнего мошенничества; 

- , характеризующие лояльность к компании, например, жалоб и ;

- параметры, анализ которых позволит мнение о настроениях клиентуры (, количество обслуживаемых ), поведении контрагентов ( обслуживаемых контрагентов, лимит, контрагентами в отношении ).

Отдельно и наиболее следует отслеживать , характеризующие в области организации контроля по предотвращению и финансовых операций, с легализацией , полученных незаконным , и финансированием террористической ^[34].

По ряду показателей предупреждения риска целесообразно и утвердить лимиты, которых будет как индикация повышения уровня . Мониторинг показателей предупреждения и соблюдения на отдельные из  необходимо осуществлять на основе. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

, хочется еще раз подчеркнуть и необходимость репутационным риском в условиях, так как результатом деловой репутации может явиться отток клиентуры, сокращение объемов финансовой поддержки контрагентов и кредиторов, «потеря рынка» и, как следствие, снижение объемов получаемой прибыли или даже возникновение убытков. Вышесказанное можно с уверенностью отнести и к любой коммерческой организации.

Чрезвычайно важно обеспечить внутреннюю систему контроля и информирования службой риск-менеджмента уполномоченных органов управления. В аналитических отчетах целесообразно высказывать суждение не только о текущих проблемных вопросах в области риска, но и сферах потенциального возникновения проблем в будущем. На основании аналитической информации, предоставленной службой риск-менеджмента, органы управления смогут принимать соответствующие управленческие решения, направленные на устранение излишнего влияния внешних и внутренних факторов риска, например:

- изменение политики в области подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководителей служб, ужесточение требований к отдельным должностям; 

- более тщательное распределение полномочий между органами управления, должностными лицами и службами компании;

- проведение внутренних обучающих мероприятий с работниками подразделений, занятых обслуживанием клиентов (в целях избежания оттока клиентуры), организация посещения работниками внешних семинаров; 

- совершенствование системы внутреннего контроля, в том числе в области предотвращения легализации доходов, полученных незаконным путем, и финансирования террористической деятельности, в первую очередь методов идентификации клиентов; 

- организация работы со средствами массовой информации, иных форм взаимодействия с общественностью и др.

Контроль в области управления риском осуществляется на различных уровнях уполномоченными и исполнительными органами управления компании, службой внутреннего аудита. Органы управления проводят оценку адекватности показателей раннего предупреждения риска, оценивают аналитические отчеты службы риск-менеджмента. Кроме того, контроль должен охватывать проверку своевременности и точности выполнения мероприятий по снижению риска.

Риск, это то, что мы воспринимаем как фактор случайности. В современных рыночных условиях мы каждый день сталкиваемся с рисками и основная задача компании их минимизировать. Компании не могут избежать рисков, но они могут их предотвратить. Тщательный анализ, учет внешних факторов, оценка последствий и временное изучение происходящих процессов в организации помогут нам их минимизировать. Необходимо уметь не только рассматривать риски, но и грамотно ими управлять.

СПИСКОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Богомолова И.П., Ульченко Т.Ю. Управление рисками в условиях негативного влияния внешней среды // Экономика. Инновации. Управление качеством. 2014. № 4 (9). С. 139.
2. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2010.
3. Кошкин, В.И. Антикризисное управление: управление развитием организации. – М.: Инфра-М, 2011. – 446 с.
4. Лагоши, Б.А. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: учебное пособие /Б.А. Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 224 с.
5. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. – 214 c.
6. Науменко Б.В. Менеджмент: учеб.пособие/ Б.В. Науменко. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2010. – 307 с.
7. Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015. – 286 c.
8. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. - С. 31-39.
9. Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. - 160-184 с.
10. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. - 71-77 с.
11. Серебрякова Н.А. Концептуальные основы организации и осуществления управленческого консультирования для обеспечения эффективности менеджмента организации // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2013. № 5. С. 37-48.
12. Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. С. 71-85.
13. Серебрякова Н.А. Методический подход к развитию управленческого консультирования // Вестник Донского государственного технического университета. 2012. Т. 12. № 5 (66). С. 150-155.
14. Серебрякова Н.А., Пахомова Т.А. Мониторинг инновационной и инвестиционной деятельности хозяйственных систем // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2014. № 2. С. 27-42.
15. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012. – С. 35.
16. Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. – 180 с.
17. Управление рисками (рискология) / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов. – М.: Экзамен, 2012.
18. Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент /А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К., 2011. – 218 c.
19. Хохлов Н.В. Управление риском: учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
20. Чалый-Прилуцкий В.А. Рынок и риск: методологические материалы по анализу, оценке и управлению риском /В.А. Чалый-Прилуцкий. – М.: Центр СИНТЕК, 2012. – 188 c.
21. Чешинский Л. С. Условия, обеспечивающие экономический рост // Хлебопечение России. 2010. № 4.
22. Човушян, Э.А. Управление риском и устойчивое развитие: учебное пособие для экономических вузов /Э.А. Човушян, М.А. Сидоров. – М.: Изд-во РЭА им. Г.А. Плеханова, 2010. – 528 с.
23. Электронный ресурс: www.cbr.ru.

1. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. - 14 с. ↑

2. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 52 с. ↑

3. Науменко Б.В. Менеджмент: учеб.пособие/ Б.В. Науменко. – Мурманск: Изд-во МГТУ, 2010. 51 с. ↑

4. Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015. 41 с. ↑

5. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 58 с. ↑

6. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 14 с. ↑

7. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 15 с. ↑

8. Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. 57 с. ↑

9. Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 18 с. ↑

10. Деньги, кредит, банки: учебник / под ред. О.И. Лаврушина. – М.: Финансы и статистика, 2010 59 с. ↑

11. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 18 с. ↑

12. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012. 85 с. ↑

13. Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 59 с. ↑

14. Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 97 с. ↑

15. Серебрякова Н.А. Методический подход к развитию управленческого консультирования // Вестник Донского государственного технического университета. 2012. Т. 12. № 5 (66). 67 с. ↑

16. Романов, В. С. Теория и практика реструктуризации предприятий /В.С. Романов. - Пенза, 2010. 55 с. ↑

17. Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. 97 с. ↑

18. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010. 57 c. ↑

19. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 54 с. ↑

20. Серебрякова Н.А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5-1. 87 с. ↑

21. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 41 с. ↑

22. Памбухчиянс, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянс. - М.: Коммерция, 2015 64 с. ↑

23. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 54 с. ↑

24. Станиславчик Е.Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2012 98 с. ↑

25. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 54 с. ↑

26. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9 64 с. ↑

27. Управление рисками (рискология) / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.А. Михайлов. – М.: Экзамен, 2012 54 с ↑

28. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 56 с ↑

29. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 54 с. ↑

30. Лапуста, М.Г. Риски в предпринимательской деятельности /М.Г. Лапуста. – М.: Экономика, 2014. 41 с. ↑

31. Романов, В. С. Управление рисками: этапы и методы /В.С. Романов. - 2010. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2010 54 с. ↑

32. Станиславчик, Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии: теория и практика. - М.: Норма-Инфра, 2014. 41 с. ↑

33. Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент /А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К., 2011. 48 с. ↑

34. Половинкин, Л. Предпринимательские риски и управление ими /Л. Половинкин, А. Зозулюк // Российский экономический журнал. – 2010. - № 9. 41 с. ↑