Управление кадровой безопасностью (Кадры с точки зрения безопасности организации)

Содержание:

Введение

Хозяйственная практика зарубежных и отечественный компаний показы­вает, что персонал был и остается основным фактором риска экономической безопасности предприятия. Чаще всего экономический ущерб наносят менед­жеры и работники компаний. Так, более трех четвертей преступлений в органи­зациях совершаются сотрудниками, при этом большая часть преступлений об­наруживается случайно¹. Никто не может нанести большего ущерба организа­ции, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практи­чески ко всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную инфор­мацию и использовать ее в корыстных целях.

Таким образом, перед подавляющим большинством предприятий всех от­раслей экономики России стоит острая проблема кадровой безопасности и ми­нимизации рисков экономических потерь со стороны персонала, совершающего правонарушения, как в корыстных, так и в некорыстных целях.

Практическая актуальность рассматриваемой в данной курсовой работе проблемы определяется разносторонним характером воздействия угроз.

Целью курсовой работы является проведение исследования по управлению кадровой безопасности современного предприятия. На основе поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты кадровой безопасности;

- дано определение управления кадровой безопасностью;

- на примере практического примера – рассмотреть управление кадровой безопасности и предложены меры по ее повышению эффективности.

Объект курсовой работы – организация, предмет курсовой работы - управление кадровой безопасности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы управления кадровой безопасности современной организации

1.1 Кадры с точки зрения безопасности организации

Обращение к персоналу в связи с вопросами экономической безопас­ности на предприятии связано с тем, что люди были и остаются важнейшим ресурсом развития бизнеса. В частном секторе это в особенности заметно. От степени профессионализма, отношения к труду, мотивации сотрудников в решающей мере зависят как успех и устойчивый рост любой фирмы, с од­ной стороны, так и несостоятельность предпринимательских усилий, эко­номическое банкротство предприятий в целом. Во многом на предпринима­тельский выбор оказывает влияние общая обстановка на рынке труда и ка­чество трудовых ресурсов. Не секрет также, что отдельные категории людей выступают фактором возможных или реальных рисков экономической безо­пасности предприятия. Рассмотрим эти кадровые проблемы подробнее.

Одной из основных кадровых проблем является состояние кадрового потенциала российской экономики. В связи с этим следует отметить проти­воречивый характер происходящих процессов на отечественном рынке тру­да в современных условиях.

С одной стороны, произошедшие в обществе изменения открыли возможность для утверждения принципиально иной, чем в бывшем социалистическом обществе, модели личности - активной, самодеятельной, ставящей свою судьбу в зависимость от собственных спо­собностей и усилий, а не от политики и пособий государства. С другой сто­роны, несправедливый характер процесса приватизации собственности, многочисленные факты обмана народа, атмосфера наживы любой ценой и стремление к быстрым и легким способам сколачивания капитала, заразив­шая многих граждан, способствовали развенчанию ценности труда как ис­точника достойной жизни. Идеалом подражания для многих представителей молодых поколений стали бандиты, проститутки, киллеры, все те, кто «уме­ет делать деньги».^[1]

Отвечая на вопрос о том, какие социальные факторы влияют на пре­ступность в стране, более 60 % опрошенных указали на распространение в СМИ материалов, где проповедуются культ жестокости, насилия, сексуаль­ная распущенность. Большинство респондентов ответило, что эти материа­лы вызывают не только негативные эмоции, но и побуждают к антиобщест­венным поступкам. Четверть опрошенных отметило, что преступность изо­бражается в прессе как обыденное явление.

Проведенные опросы показали также, что активных граждан в России насчитывается всего 6 %. А ведь именно они являются двигателем и основ­ным генератором идей в бизнесе и науке. Примерно 27 % населения направляют свою активность на повторение чьего-либо успешного опыта. Судьба остальных напрямую ставится в зависимость от действий и решений вла­стей. То есть эта категория населения перекладывает свою трудовую ответ­ственность на плечи мэра города, руководителя предприятия, правительст­ва. Сохраняется дисбаланс в социально-психологическом настрое россиян.

По оценке специалистов Экспертного института, страна резко потеря­ла целое поколение. В начале 90-х люди старше 45 лет были «вымыты» с крупных предприятий. В результате научные и технические умы эмигриро­вали за границу, или же ушли в мелкую коммерцию, стали заниматься «челночным» бизнесом. Вместо кадровой преемственности страна получила возрастной профессиональный провал практически во всех областях3. Его дополнили и усилили перекосы в системе профессионального образования, особенно касающиеся рабочих профессий, технических специалистов. В СССР непосредственно на производстве рабочие обучались по 5,5 тыс. про­фессий, в профтехучилищах - по 1,5 тыс., в техникумах предусматривалось свыше 500 специальностей. В российской системе среднего и высшего про­фессионального образования произошло значительное сокращение числа специальностей и количества выпускаемых кадров для отраслей материаль­ного производства - более 500 тыс. человек.

Острой проблемой российской системы профессионального образова­ния была и остается ее значительный отрыв от нужд реальной обществен­ной практики, отсутствие налаженных контактов вузов и других профес­сиональных образовательных учреждений с работодателями.

Система образования Российской Федерации, как это ни парадоксаль­но, не соответствует структуре занятости и запросам кадровых агентств, и с позиции потребностей практики представляет перевернутую пирамиду. Об этом свидетельствуют следующие данные. В 2009 году выпуск 11 классов составил 1368,7 тыс. человек. В 2010-м - 1330,8 тыс. человек. Из них, по данным Минобразования, 13,9 % поступали учиться в лицеи, 27,2 % - в колледжи и 51,6 % - в вузы. В то же время в структуре занятости доля лю­дей с высшим образованием составляет лишь 23,8 %, а со средним профес­сиональным и начальным профессиональным - 31 %. Получается, что сис­тема высшего образования гипертрофированно раздута, функционирует в значительной мере в отрыве от реальных запросов общественной практики. Наблюдается, как и ранее, переизбыток юристов, экономистов, специали­стов других гуманитарных профессий: более 50 % экономистов, юристов с высшим образованием не могут найти себе работу по специальности.

Нельзя забывать о негативных социальных факторах, снижающих предпринимательский интерес к отечественному кадровому потенциалу, безответственности, распространенности пьянства и алкоголизма, низкой культуре работников. Так, на начало 2008 г. под диспансерным наблюдени­ем находилось более 2 192 тысячи больных алкоголизмом и алкогольными психозами, и показатель болезненности составил 1 529,5 человек на 100 ты­сяч населения. Из них 112,4 тысячи больных (78,4 на 100 тысяч населения) наблюдались с диагнозом «алкогольный психоз». Кроме того, под профи­лактическим наблюдением находилось еще 403,2 тысячи человек, употреб­ляющих алкоголь с вредными последствиями (в расчете на 100 тысяч насе­ления - 281,3). Таким образом, по данным официальной статистики, почти 2,6 млн. населения вовлечено в болезненное пьянство, что составляет 1,8 % от всего населения страны. Число обратившихся к наркологам потребителей наркотиков (включая больных наркоманией) в 2007 г. составило 448 тысяч, или 312,6 в расчете на 100 тысяч населения .

По многим критериям профессиональной деятельности в условиях рыночных отношений, диктуемым требованиями конкурентоспособности, значительная часть россиян не соответствует современным запросам бизне­са. Отсюда и острый кадровый голод большинства предприятий в отноше­нии высококвалифицированных специалистов и работников с рыночным мышлением.^[2]

В последние годы государство в лице его властных представителей осознало одну очень серьёзную проблему: кто будет создавать инновацион­ную экономику, основанную на знаниях? И не только осознало, но и приня­ло ряд важных мер, без которых стратегические задачи развития страны не решить. Одной из таких мер стала Федеральная целевая программа «Науч­ные и научно-педагогические кадры для инновационной России» на 2009 -2013 годы.

Цель программы - «создание условий для эффективного вос­производства научных и научно-педагогических кадров и закрепления мо­лодежи в сфере науки, образования и высоких технологий, сохранения пре­емственности поколений в науке и образовании». В рамках этой программы, призванной содействовать достижению научных результатов мирового уровня по широкому спектру научных исследований, формированию эф­фективных и жизнеспособных научных коллективов, ежегодно проводится конкурсный отбор научно-исследовательских проектов, которые финанси­руются из государственного бюджета.

1.2 Понятие и управление кадровой безопасности организации

Одним из основных требований, предъявляемых к кандидатам на кадро­вые вакансии предприятий в сфере бизнеса, в современных условиях является соответствие по критериям экономической безопасности. Задача собственной экономической безопасности возникает перед каждой российской компанией не только в кризисные периоды, но и в стабильной экономической среде. Известно, что основной движущей силой любого бизнес-процесса являются люди. Но одновременно персонал фирмы - это и источник рисков: от тривиальной лени и некомпетентности, до воровства, мошенничества и шпионажа в пользу других фирм.^[3]

Рисунок 1 - Кадровый потенциал России

Следовательно, одной из важнейших задач является обеспечение кадро­вой безопасности. Данное понятие характеризует такое состояние надежности персонала, а также осуществляемых мер по отбору, расстановке, перемещению, подготовке и переподготовке (повышению квалификации), увольнению со­трудников, которое обеспечивает защищенность экономических интересов предприятия от внутренних угроз и рисков. Такое понимание этой проблемы ведет к системной оценке биографии, трудового пути, окружения, круга инте­ресов, психологии и личности сотрудников. Оно нацелено на максимальное ис­ключение каких-либо легковесных подходов и случайных факторов, влияющих на формирование мнения о пригодности или непригодности для предприятия тех или иных кандидатов. Причем в ряде случаев критерии безопасности долж­ны ставиться выше деловых качеств и иных достоинств кандидата. Первосте­пенное значение, с точки зрения кадровой безопасности, имеет высокий уро­вень надежности сотрудников. Надежность, с точки зрения интересов предпри­нимателя, характеризует степень благонадежности сотрудников и степень уве­ренности в них, доверия к ним, готовности положиться на них в текущих делах, а также в сложных ситуациях.

Специалисты выделяют три составляющие и параметры оценки надеж­ности персонала. Это - психофизиологическая, профессиональная и личност­ная надежность.

Психофизиологическая надежность. Она определяется свойствами ор­ганизма и психики человека, позволяющими работнику безошибочно и уверен­но выполнять свои трудовые и служебные функции, не подвергая риску безо­пасность предприятия. То есть не допускать сбоев и нарушений в работе из-за преждевременного утомления организма, по причине рассеянности, расслаб­ленности, раздражительности и т.п. недостатков. Особенно важным является сохранение трудоспособности в условиях длительных стрессов, физических и психологических перегрузок, которые так характерны для современного жест­кого бизнеса.

Профессиональная надежность. Она обеспечивается уровнем знаний, квалификации и опыта, высокими деловыми качествами, любовью к своей про­фессии, развитой корпоративной и профессиональной культурой. Действия тех, кто является специалистом своего дела, признанным мастером или «докой», всегда безошибочны и точны. Эти люди дорожат своей деловой репутацией и стремятся всегда быть на высоте. Во всем, что касается интересов дела, на них можно положиться и быть уверенным в том, что они не подведут, сработают по самому высокому качеству, не допустят брака, а там более каких-либо опасных дефектов.

Личностная надежность. Этим термином характеризуется преданность сотрудника своей организации, его лояльность фирме с позиции оценки прису­щих ему моральных качеств, мировоззренческих ориентиров, жизненной фило­софии, социального окружения и зависимостей {аддикций). Работник, имеющий прочные нравственные убеждения и принципы, как сам не опустится до кражи, обмана, других аморальных поступков, так и будет препятствовать их соверше­нию другими сотрудниками. Вряд ли будет надежным человек, мировоззрение которого не выходит за рамки личных выгод, стяжательства, потребительского отношения к людям, а жизненная философия основывается на принципах - «не пойман - не вор», «после меня хоть потоп», «цель оправдывает средства» и т.п. Весьма важно учитывать и то окружение, социальные связи, зависимости, ко­торые влияют на поведение людей. Очень часто они выступают тем самым сла­бым звеном, из-за которого могут совершаться преступления.^[4]

Особенно опасны некоторые виды зависимостей людей. Зависимыми людьми легко манипулировать, в том числе направляя их поведение на нанесе­ние ущерба предприятию. Поэтому присутствие таких зависимых людей в ор­ганизации является потенциальным риском для кадровой безопасности.

С точки зрения кадровой безопасности, нежелательно присутствие в кол­лективе: на производстве, в органах управления организацией - лиц, входящих в так называемые основные группы риска (ГР): алкоголики, наркоманы, игроки, религиозные сектанты.

Алкоголизм - одна из форм фармакологической (химической) зависимо­сти, в основе которой лежит употребление спиртосодержащих напитков. Отри­цательное воздействие алкоголика на безопасность предприятия связано с ухудшением под воздействием алкоголя деловых и профессиональных качеств, работоспособности работника. А, следовательно, - с потерями от неэффектив­ного использования рабочего времени; с перманентными рисками производст­венной (травматизм, аварии, порча имущества) и информационной (болтли­вость) безопасности; с попытками вовлечь в круг собутыльников своих коллег; с использованием материальных и финансовых ресурсов предприятия для уто­ления алкогольной жажды и т.д. Еще более опасны последствия алкоголизма, особенно на поздних его стадиях, связанные с деградацией и деморализацией личности, с изменением ценностных ориентации и социальных запросов работ­ника. Такие люди, как говорится, за бутылку запросто могут продать, украсть и даже убить.

Наркомания - такой род зависимости от психоактивных веществ, в кото­ром наиболее рельефно выражается желание человека уйти из реальной жизни путем изменения состояния своего сознания, сопровождаемого сильными эмо­циональными переживаниями. Причем, чем сильнее переживаемые эмоции, тем сильнее зависимость. Наркотическое воздействие, как и алкоголизм, сопряжено с различными рисками в поведении людей. Неизбежным его следствием ста­новятся: преобладание имитационного поведения («быть как все»); низкая жиз­нестойкость и стрессоустойчивость; повышенная ранимость, обидчивость, эмо­циональная неустойчивость и внушаемость; неспособность к адекватному вы­ражению своих чувств и контролю над ними; конформность, подгонка собст­венных чувств и эмоций под эмоциональный ряд внешнего окружения; ослаб­ление и полная утрата навыков самоконтроля; повышенная конфликтность, противостояние авторитетам (в сочетании с неспособностью продуктивного выхода из конфликта).

Разновидностью фармакологической зависимости является токсикома­ния, развивающаяся в связи с употреблением анальгетиков, транквилизаторов, технических растворителей, средств бытовой химии и иных веществ, не отне­сенных к наркотическим, но также изменяющих психическое состояние чело­века и вызывающих его одурманивание.

Игровая аддикция (гэмблинг - от англ. gambling - азартная игра). К этому виду аддикций относятся зависимости от казино, карт, скачек, игровых автома­тов, различных азартных игр. К этой разновидности можно отнести также и компьютерные и интернет-зависимости. Американская ассоциация психиатров провела комплексное исследование этой зависимости и идентифицировала ее как заболевание с диагнозом - «патологическая страсть к азартным играм». Став болезнью, эта страсть пагубно влияет на профессиональную деятельность людей, круг их запросов, жизненных приоритетов и интересов. Следствием проигрышей и растущих долгов игроков становятся запои, продажи квартир, дач, иного имущества, хищения информации, денежных и материальных цен­ностей в крупных размерах, другие преступления, суицидальные попытки.

Игроком может стать почти любой эмоциональный или азартный чело­век, особенно при навязчивой и широкомасштабной рекламе казино, лотереи и других игр, а также под влиянием «примера» счастливчиков, выигравших мил­лионы. Факторами, затягивающими в игру, являются первоначальное везение, крупные выигрыши, особая атмосфера и драматургия игры, желание получить все и сразу, сорвав куш, вера в удачу и собственную исключительность. В США в настоящее время насчитывается около 30 миллионов взрослых, стра­дающих болезненной зависимостью от игры. Согласно результатам специально проводившихся исследований, до 65 % школьников играют в азартные игры ради денег и во многом потому, что видят пример своих родителей. Гэмблеры делятся на два типа, считает, американский ученый Томас Такер. Это либо те, кто попадает в зависимость от выброса адреналина, чувства эйфории, сопрово­ждающих азартную игру, либо те, кто в ней ищет способ забыться от проблем, заглушить боль и тревогу также выделяющимися в это время эндорфинами, «гормонами радости».^[5]

Религиозные сектанты — в значительной своей частью представлены людьми, впадающими в психический транс под влиянием различного рода идейно-психологических воздействий на их сознание и учений об «истинной вере», о принадлежности к «богоизбранной касте людей», о «конце света», «са­танизме» и т.п. В религиозных сектах стремятся подавить волю сектанта, под­меняя свободу воли и желание принять то или иное социальное решение необ­ходимостью выполнять волю Учителя, как бы переданную ему свыше. Для вве­дения в состояние транса активно применяются слабые наркотики или галю-ционагены, передаваемые членам секты в виде напитков, а чаще воскурений, а также ритуальные методы, обеспечивающие внедрение в их сознание опреде­ленных психологических установок, переходящих в навязчивые идеи. Под их влиянием члены секты не только «добровольно» передают свое имущество и сбережения в общий фонд организации, но и деформируют свои мировоззрен­ческие ориентиры, профессиональные и жизненные установки, не могут все­сторонне и полноценно участвовать в делах предприятия и жизнедеятельности общества в целом, способны совершить преступления. Нельзя не учитывать опасность распространения сектантского вероучения среди членов трудового коллектива.

Обеспечение интеллектуальной и кадровой составляющих экономической безопасности организации включает в себя два направления деятельности.

Первое направление ориентировано на работу с персоналом корпорации, на повышение эффективности работы сотрудников организации. Оно включает в себя работу по планированию и управлению персоналом организации, пре­дотвращению угроз негативных воздействий на экономическую безопасность организации за счет недостаточной квалификации сотрудников организации, слабой организации системы управления персоналом, подбора, обучения и мо­тивации сотрудников организации. Второе направление нацелено на сохране­ние и развитие интеллектуального потенциала организации. Интеллектуальный потенциал организации характеризуется как совокупность материальной и че­ловеческой составляющих; первая из них включает в себя принадлежащие предприятию права на интеллектуальную собственность или на ее использова­ние, среди которых патенты, лицензии и прочие права на подлежащие законо­дательной защите объекты интеллектуальной собственности, а вторая - сово­купность накопленных в организации знаний, профессионального опыта, навы­ков и деловой репутации организации на рынках, на которых она работает, но­сителями чего являются сотрудники.

Основными объектами интеллектуальной собственности являются изо­бретения, технические и организационные новации, know-how, дизайн и товар­ные знаки, методики, аудио- и видео продукция, а также компьютерные про­граммы и другие разработки и объекты интеллектуальной собственности. В си­лу большой близости деятельности по сохранению и развитию интеллектуаль­ного потенциала организации к работе по обеспечению информационной со­ставляющей экономической безопасности организации планирование и осуще­ствление мер по обеспечению данных аспектов экономической безопасности организации проводится в тесном контакте и взаимодействии всех работников организации.

Первой стадией процесса обеспечения интеллектуальной и кадровой со­ставляющей экономической безопасности организации является оценка угроз негативных воздействий по составляющей и возможных ущербов от этих воз­действий. Исходя из наличия двух основных направлений обеспечения интел­лектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организа­ции, данный анализ должен происходить как совокупность оценок угроз нега­тивных воздействий по обоим направлениям работ.

Основными негативными воздействиями на экономическую безопасность компании принято считать недостаточную квалификацию сотрудников тех или иных служб организации, их нежелание или неспособность приносить макси­мальную пользу предприятию, работа в других организациях. Эти негативные воздействия, способные принести ущерб экономической безопасности органи­зации по ее интеллектуальной и кадровой составляющей, становятся следстви­ем следующего ряда причин. Недостаточный квалификационный уровень пер­сонала организации и низкая отдача труда сотрудников организации вызваны низким уровнем и ошибками в планировании и управлении персоналом органи­зации либо недостаточностью или неоптимальным расходованием средств на оплату труда персонала организации. Процесс планирования и управления пер­соналом включает в себя планирование и организацию системы подбора, най­ма, обучения и организации труда сотрудников организации, систему мотива­ции труда, включая как денежные способы мотивации, так и такие моральные мотивы, как престиж, профессиональный и квалификационный рост сотрудни­ков организации, свобода творчества. К важнейшим видам мотивации персонала можно отнести чувство социальной защищенности работников организации и их обеспеченность социальными благами и заботой.

Кадровая безопасность предприятия - такое состояние надежности персонала, а также осуществляемых мер по отбору, расстановке, перемещению, подготовке и переподготовке (повышению квалификации), увольнению сотрудников, которое обеспечивает защищен­ность экономических интересов предприятия от внутренних угроз и рисков и характеризует высокий уровень надежности работников.

Рисунок 2 - Кадровая безопасность

Другое важное направление по планированию и управлению персоналом - планирование необходимого уровня квалификационного соответствия со­трудников требованиям выполняемых ими работ, сочетанием найма персонала на рынке труда и обучения собственных специалистов. Основными критериями служат интересы организации в плане оптимизации затрат на подбор соответ­ствующих специалистов по критериям компетентности и лояльности, а также важнейшая задача сохранения и развития имеющегося интеллектуального по­тенциала организации, трудового опыта и традиций работы данной организа­ции при осуществлении процесса омоложения штата и оптимизации затрат на оплату труда работников организации.

Среди основных негативных последствий, вызванных указанными при­чинами, необходимо отметить снижение производительности труда работников организации, снижение отдачи от творчества персонала, увеличение текучести кадров и связанное с ней ослабление интеллектуального потенциала организа­ции, квалификационного уровня персонала организации, значит, общее ухуд­шение финансово-хозяйственного положения организации и замедление ее корпоративного развития. Другим направлением обеспечения интеллектуаль­ной и кадровой составляющей экономической безопасности организации явля­ется направление поддержания ее интеллектуального потенциала. Основные причины негативных воздействий по данному направлению - недостаточное внимание и/или неэффективное управление творческим процессом на предпри­ятии, дающим возможность как получения технологических и продуктовых ин­новаций, так и предложений по совершенствованию использования корпора­тивных ресурсов организации и ее структуры. Причины данных факторов, вы­зывающих такие негативные воздействия на экономическую безопасность ор­ганизации по ее интеллектуальной и кадровой составляющей, как потеря пред­приятием перспектив корпоративного роста в будущем, снижение эффективно­сти и прибыльности его работы, а также ухудшение положения организации в конкурентной борьбе, лежат опять же в области неэффективного планирования и управления персоналом организации, ошибок в системе мотивации сотрудни­ков, а также в общей нехватке финансовых ресурсов организации для повыше­ния эффективности работы с кадрами.

Другая важная причина ущербов от снижения уровня интеллектуального потенциала организации - отсутствие программы развития интеллектуального потенциала организации, направленной на поддержку творчества сотрудников организации, создание для этого процесса наилучшей обстановки на предпри­ятии, а также на сохранение и распространение среди подразделений организа­ции всех новаций технологического, организационного и другого характера, которая должна содержать рекомендации по планированию лицензионной по­литики организации вместе с планами обеспечения информационной состав­ляющей экономической безопасности организации, определяющими пути оп­тимального достижения максимальных результатов использования корпоратив­ных разработок, подлежащих патентной защите, и приобретению внешних ли­цензий на коммерческое использование интеллектуальных продуктов, когда данный способ овладения ими оказывается более эффективным. Важнейшее звено анализа уровня обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организации - оценка эффективности принимае­мых предприятием мер по обеспечению безопасности, позволяющая исследо­вать качество работы различных подразделений организации, участвующих в работах по повышению эффективности планирования и управления персоналом организации, а также развитию интеллектуального потенциала организации, целесообразность и эффективность использования всех видов корпоративных ресурсов организации, а также выявить ошибки в планировании и реализации мер по обеспечению интеллектуальной кадровой составляющей экономической безопасности организации и резервы совершенствования системы обеспечения данной составляющей. Данная оценка осуществляется на основе карты расчета эффективности принимаемых мер по обеспечению интеллектуальной и кадро­вой составляющей экономической безопасности организации.

Анализ эффективности принимаемых мер производится на основе мето­дики оценки ущербов, понесенных или предотвращенных предприятием в ре­зультате реализации запланированного комплекса мер по обеспечению интел­лектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организа­ции.

Ущербы от негативных воздействий, которые описаны выше, вместе с причинами, их вызывающими, анализируются в разрезе эффективности и стои­мости реализации каждой из мер обеспечения экономической безопасности по составляющей, ответственности и качеству работ подразделений-исполнителей реализуемых мер, а также по конкретным видам понесенного и предотвращен­ного ущерба, среди которых следует выделить такие основные виды ущербов по составляющей, как ущербы от ошибок в планировании и управлении персо­налом, неэффективного управления развитием интеллектуального потенциала организации, слабого взаимодействия подразделений организации.

Результаты анализа эффективности принимаемых мер по обеспечению интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности ор­ганизации в сочетании с выводами анализа системы подбора, найма, обучения и мотивации персонала, а также системы сохранения и развития интеллектуаль­ного потенциала организации документально регистрируются и служат основой для проведения этапа планирования обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности организации. В указанных целях на предприятии составляется плановая карта расчета эффективности принимае­мых мер, в которой содержатся плановые показатели по эффективности ис­пользования бюджета организации на обеспечение данной составляющей ее экономической безопасности, состав планируемого комплекса мер по обеспе­чению составляющей и подразделения-исполнители, ответственные за реализа­цию предлагаемых мер. На основе данных плановой карты расчета эффектив­ности принимаемых мер вырабатываются рекомендации по их применению, подробно описывающие порядок действий подразделений организации, участ­вующих в обеспечении всех аспектов интеллектуальной и кадровой состав­ляющей экономической безопасности организации.

Плановая карта расчета эффективности принимаемых мер и рекомен­дации по их реализации - основные плановые документы процесса обеспе­чения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопас­ности организации и входят составными частями в общий план обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности

организации. На основе общего плана и его составной части, касающейся обеспечения интеллектуальной и кадровой составляющей, осуществляется планирование корпоративных ресурсов, а также календарное планирование персонала, бюджетное и другие виды ординарного планирования финансо­во-хозяйственной деятельности организации.

Структура основных групп индикаторов уровня обеспечения интел­лектуальной и кадровой составляющей экономической безопасности орга­низации.

Группа индикаторов численного состава персонала организации и его динамики. Эта группа включает в себя среднесписочную численность пер­сонала организации и динамику ее изменения, показатели текучести кадров, возрастного, социального и квалификационного состава персонала органи­зации с удельными весами и динамической статистикой указанных показа­телей.

Группа показателей эффективности использования персонала органи­зации включает в себя показатели производительности труда работников организации, доли выручки, валовой и чистой прибыли организации на од­ного работающего; показатели фондовооруженности труда на предприятии и др. При анализе индикаторов данной группы важен сравнительный анализ полученных данных с результатами исследований аналогичных предпри­ятий, так как именно сравнение значений производительности труда на дан­ном предприятии со среднеотраслевыми значениями дает реальную картину эффективности использования персонала.

Группа индикаторов качества мотивационной системы организации должна включать в себя показатели средней зарплаты сотрудников органи­зации в целом и отдельных профессиональных групп его сотрудников. Важ­ный индикатор организации - доля стоимости объектов непроизводствен­ной сферы организации и стоимости предоставляемых работникам социаль­ных льгот на одного сотрудника. О качестве системы мотивации и управле­ния персоналом на предприятии говорят показатели долей внешнего найма и окончивших собственные корпоративные программы обучения в общем числе принятых на работу и стоимость затрат на обучение сотрудников, приходящаяся на одного работающего. Индикаторы данной группы обрета­ют ценность лишь при сравнительном анализе их с аналогичными данными по организациям данной отрасли. Показательны данные об условиях даль­нейшего трудоустройства сотрудников, уволившихся из организации, раз­мерах оплаты их труда, должностном и профессиональном росте при пере­ходе в другую организацию.

Группа индикаторов состояния интеллектуального потенциала органи­зации включает в себя показатели образовательного состав персонала орга­низации, количество изобретений и предложений рационализаторского ха­рактера на одного работающего, количество патентов организации и полу чаемых ею доходов от лицензионной деятельности на одного сотрудника организации, а также абсолютные и удельные значения полученного пред­приятием эффекта от внедрения предложений сотрудников.

Группа индикаторов эффективности принимаемых мер по обеспече­нию экономической безопасности организации по ее интеллектуальной и кадровой составляющей включает в себя показатель эффективности прини­маемых мер по обеспечению экономической безопасности организации по интеллектуальной и кадровой составляющей, рассчитываемый на основе карты расчета эффективности принимаемых мер по методике оценки ущер­бов.

Основным способом обеспечения составляющей является осуществле­ние цикла работ по анализу угроз негативных воздействий на экономиче­скую безопасность организации по ее интеллектуальной и кадровой состав­ляющей, оценке уровня обеспечения экономической безопасности органи­зации на основе методики оценки ущербов от негативных воздействий, вы­явлению недостатков в работе подразделений организации, задействован­ных в реализации комплекса мер по обеспечению составляющей экономи­ческой безопасности организации, а также осуществлению планирования комплекса мероприятий повышения уровня обеспечения экономической безопасности организации по интеллектуальной и кадровой составляющей безопасности на основе карты.

Применяются две основные группы способов обеспечения интеллек­туальной и кадровой составляющей экономической безопасности организа­ции, тесно связанных между собой, но и в то же время имеющих и опреде­ленные отличия в соответствии со спецификой объектов воздействия. Пер­вая группа способов касается повышения эффективности планирования и управления персоналом организации. Наиболее значительными способами повышения уровня экономической безопасности организации применитель­но к эффективности работы ее персонала являются основные программы, входящие в процесс планирования и управления персоналом.

Другая основная группа включает в себя комплекс мер, входящих в программу сохранения и развития интеллектуального потенциала организа­ции. Составными частями этой программы являются работа информацион­ной и кадровой служб организации по сбору, анализу и применению всесто­ронних результатов рационализаторской инициативы сотрудников органи­зации как в отношении технологических новаций, так и касательно предло­жений по совершенствованию организационно-управленческой структуры организации, планированию и осуществлению мер моральной и материаль­ной мотивации персонала.

Имеет значение работа по планированию динамики развития интел­лектуального потенциала организации, предотвращение ущербов в связи с уходом специалистов-носителей уникальных знаний и квалификации, а также прогнозирование ожидаемых изменений в необходимых для эффек­тивной конкуренции характеристик и качеств интеллектуального потенциа­ла организации и необходимых в связи с этим действий по комплектации соответствующих служб организации сотрудниками, имеющими квалифи­кацию, отвечающую требованиям будущих условий рынка. Основываясь на четком осознании руководством организации того факта, что в условиях роста значимости интеллектуального и кадрового факторов для эффектив­ности и успешности бизнеса, необходимо уделять повышенное внимание работе по обеспечению интеллектуальной и кадровой составляющей эконо­мической и кадровой составляющие экономической безопасности организа­ции.

Общепринятая схема обеспечения кадровой и интеллектуальной безо­пасности выглядит следующим образом (рис. 3).

Рисунок 3 – Схема обеспечения кадровой и интеллектульной безопасности

Глава 2 Анализ методов мотивации в управлении кадровой безопасности ООО «Эр-стайл Поволжье»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Эр-Стайл Поволжье" Адрес 603005, г Нижний Новгород, ул Алексеевская, д 26, офис 110б.

Основной вид деятельности:

Оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами

Дополнительный вид деятельности

Оптовая торговля офисными машинами

Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области

Основным источником информации для проведения анализа эффективности управления активами предприятия служит бухгалтерская отчетность, формируемая на основании Приказа Минфина РФ от 02.07.2010 №66-н.

За 2012г. имущество ООО «Эр-стайл Поволжье» выросло на 774 тыс. руб. (на 13,87%), а за 2013 год - на 2078 тыс.руб. (на 32,70%). Рост стоимости имущества в 2012г. произошел как за счет увеличения внеоборотных активов на 324 тыс. руб. (на 10,22%), так и роста мобильных активов на 18,67% (на 450 тыс. руб.), в том числе дебиторской задолженности – на 74 тыс.руб. (на 8,42%), запасов - на 113 тыс.руб. (на 9,87%), денежных средств - на 74 тыс.руб. (на 68,13%). За 2013 год увеличение стоимости имущества произошло в результате также за счет иммобилизованных активов на 1713 тыс.руб. (на 49,03%), но при более низком рост мобильных активов на 365 тыс.руб. или на 12,76%, причем при увеличении дебиторской задолженности на 152 тыс. руб. (15,95%), запасов на 17 тыс.руб. или на 1,35% и денежных средств - на 196 тыс.руб. или на 30,20%. В результате в 2012г. в составе имущества произошло уменьшение доли внеоборотных активов с 56,81% до 54,99% (на 1,82 процентного пункта), а в 2013г. удельный вес внеоборотных активов увеличился на 6,76 процентного пункта до 61,75%, т.е. за два года их удельный вес вырос на 4,94 процентного пункта.

Рассмотрим изменения, произошедшие в пассиве баланса за исследуемый период.

На анализируемом предприятии за 2012г. величина собственного капитала увеличилась на 3328 тыс. руб. или на 512%, а за 2013г. - на 3541 тыс. руб. или на 89,01%, размер заемного капитала в 2012г. сократился на 2554 тыс.руб. или на 51,81%, что произошло в результате уменьшения кредиторской задолженности на 2554 тыс.руб. или на 51,81%. В 2012-2013гг. ООО «Эр-стайл Поволжье» не привлекало для финансирования банковские кредиты. При этом за 2013г. заемный капитал сократился на 1463 тыс. руб. (на 61,57%) также за счет дальнейшего сокращения кредиторской задолженности. В целом, за анализируемый период финансовая независимость предприятия от внешних источников усиливается.

Таким образом, в структуре капитала в анализируемом периоде произошло увеличение дол собственного капитала, при сокращении удельного веса заемных средств.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Эр-стайл Поволжье», основываясь на данных «Отчета о прибылях и убытках» за 2012-2013гг.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2013г. по сравнению с 2012г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2012г. себестоимость продукции составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2013г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

Выполним оценку финансового положения предприятия, для чего проанализируем ликвидность, финансовую устойчивость, рентабельность и деловую активность. Ликвидность баланса рассчитывается как степень компенсации обязательств компании ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Таким образом, на начало анализируемого периода коэффициенты ликвидности были ниже нормативных значений, но за счет сокращения краткосрочных обязательств имеют положительную динамику и на конец 2013г. выше нормативных значений.

Так за счет только денежных средств ООО «Эр-стайл Поволжье» может расплатиться по 92,6% своих краткосрочных обязательств. Мобилизовав все оборотные средства, ООО «Эр-стайл Поволжье» создаст резерв на погашение своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент капитализации показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств. За 2012-2013 гг. данный показатель снизился с 7,585 до 0,121, что является положительным, в результате на конец 2013г. на каждый рубль собственного капитала приходится 12,1 коп. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников. На начало 2012г. данный коэффициент принимал отрицательное значение, что свидетельствовало о том, что пополнение оборотных средств осуществлялось за счет кредиторской задолженности. За исследуемый период коэффициент вырос до 0,717, значит на конец 2013г. 71,7% оборотных активов финансируется за счет собственных оборотных средств.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Данный коэффициент за 2012-2013 гг. вырос с 0,116 до 0,892, что говорит о том, что в структуре капитала произошли существенные изменения: на начало 2012г. преобладал заемный капитал, а на конец 2013г. – собственный капитал.

Коэффициент финансирования показывает, какую часть составляют собственные средства от суммы заемных. На начало 2012 года собственный капитал составлял 13,2% от суммы заемных средств, на конец 2012 года – 167,4%, на конец 2013 года – 823,5%, что говорит о том, что у предприятия высокая степень независимости от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых («длинных») источников. Данный показатель за анализируемый период времени врос за 2012г. на 0,510, а за 2013г. – на 0,266 и стал значительно выше нормы.

Коэффициент мобильности средств показывает, сколько составляют оборотные средства в совокупных активах. Проведенный анализ показал, что на оборотные активы составляли от совокупных активов на начало 2012 года 43,2%, на конец 2012 года – 45%, а к концу 2013 года – 38,2%., что является отрицательным фактором, так как доля внеоборотных активов преобладала.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, какую долю занимают заемные источники финансирования в общей сумме источников. За 2012-2013гг. в ООО «Эр-стайл Поволжье» значение данного показателя снижает со значения, превышающего нормативное, до значения, соответствующего диапазону нормативных значений. В 2012 году коэффициент финансовой зависимости снизился на 0,510, а за 2013 год сократился еще на 0,266, что подтверждает финансовую независимость.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть чистого оборотного капитала приходится на 1 руб. собственных средств. За анализируемый период данный показатель вырос с отрицательно значения до 3,999.

Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод, что предприятие не использует платные заемные источники финансирования, высокий уровень собственных средств на конец 2013г. свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Анализ коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что наблюдается устойчивая динамика снижения коэффициента с 144,07 оборотов до 131,54 оборота, что является негативным фактором, так как дебиторская задолженность меньше раз превратиться в выручку. Период оборачиваемости дебиторской задолженности вырос с 2,5 дней до 2,74 дней, что также свидетельствует о негативной динамике изменения показателей, так как оборачиваемость дебиторской задолженности замедляется.

Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности показал, скорость обращения кредиторской задолженности растет с 36,13 оборота до 82,31 оборота. При этом сокращается продолжительность одного оборота кредиторской задолженности с 9,96 до 4,37 дней. Таким образом, предприятие наращивает независимость от заемных средств. Сопоставляя продолжительность одного оборота дебиторской и кредиторской задолженности, видим, что кредиторская задолженность оборачивается медленнее, чем дебиторская задолженность, т.е. отсрочка поставщика больше отсрочки, которую предприятие предоставляет крупным заказчикам по проведению корпоративов и банкетов.

Существует риск, что такое положение может насторожить поставщиков и привести к изменению условий договора поставки, в результате ООО «Эр-стайл Поволжье» придется использовать банковские кредиты, являющиеся платным заемным источником, что приведет к увеличение расходов и снижению прибыли предприятия. Однако, полагаем, что такой сценарий маловероятен, в силу того, что предприятие давно существует на рынке.

На завершающем этапе исследования финансового состояния предприятия выполним анализ показателей рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия.

За исследуемый период времени общая рентабельность выроста с 2,97% до 3,08. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на один рубль реализованной продукции. В 2012 году на рубль реализованной продукции приходилось 2,97 копеек прибыли, а в 2013 году данный показатель увеличился до 3,08 коп.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации. За исследуемый период данный показатель снизился с 65,61% до 56,35%, т.к. стоимость имущества растет более высокими темпами, чем прибыль до налогообложения. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от продаж приходится на 1 руб. затрат. В 2012 году на 1 рубль затрат приходилось 3,48 копеек прибыли, а в 2013 году данный показатель увеличился до 3,67 копеек.

Рентабельность выпуска товарной продукции увеличилась с 17,21% до 19,37%, что вызвано тем, что темпы роста себестоимости ниже темпов роста выручки.

Подводя итоги проведенного анализа финансового положения предприятия ООО «Эр-стайл Поволжье» можно сделать вывод, что у предприятия достаточно собственных оборотных средств для пополнения запасов. Банковские кредиты не используются. При этом в 2013г. по сравнению с 2012г. кредиторская зависимость снижается при росте собственного капитала и собственных оборотных средств. На конец 2013г. денежные средства предприятия увеличились, и коэффициент абсолютной ликвидности вырос до 0,926. Следовательно, используя только денежные средства, по первому требованию поставщиков предприятие сможет погасить 92,6% своей кредиторской задолженности.

Проведенный анализ деятельности ООО «Эр-стайл Поволжье» позволил выявить недостатки и преимущества:

- налаженная схема логистики по Поволжью

- полная компетентность в ключевых вопросах

- известный участник рынка

- высокая репутация

- опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли - уязвимость по отношению к конкурентному давлению

- ниже среднего маркетинговые способности

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

- плохая рекламная компания

- недостаточная широта ассортимента продукции

- нехватка оборотных средств для дальнейшего развития Для дальнейшего увеличения объема производства необходимо повышать производительность труда на производстве, а для этого в свою очередь необходимо повышать заинтересованность работников в результатах своего труда.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

В штате ООО «Эр-стайл Поволжье» на 1 января 2014 года числится 28 чел. Возраст сотрудников от 18 до 55 лет.

Проведем оценку обеспеченности ООО «Эр-стайл Поволжье» трудовыми ресурсами в 2013 г.

- в 2012 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными производственными работниками в соответствии со штатным расписанием;

- в 2013 году среднесписочная численность персонала в ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Эр-стайл Поволжье», т.е., распределение сотрудников:

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Эр-стайл Поволжье», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

В 2013 году по отношению к 2012 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Эр-стайл Поволжье» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 1 человека или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Анализ данных, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «Эр-стайл Поволжье» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2012 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2013 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2012 года из 3 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остался работать один сотрудник, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: один со стажем от 10 до 15 лет и два сотрудника без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Значительная нестабильность кадров пришлась на 2010 год - это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2013 года.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Эффективное использование производственных факторов, правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит и от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, рассчитав производительность труда по формуле:

ПТ = N / Ч

где ПТ – производительность труда;

N – выручка от реализации продукции;

Ч – среднесписочная численность работников;

2012г.: ПТ = 131972 / 27 = 4887,9 тыс.руб./чел.

2013г.: ПТ = 135358 / 28 = 4834,2 тыс.руб./чел.

Таким образом, в 2012г. на каждого работника приходилось 4887,9 тыс.руб. выручки, а в 2013г. только 4834,2 тыс.руб.

Проведем факторный анализ изменения выручки предприятия за счет изменения эффективности использования трудовых ресурсов с помощью следующей детерминированной факторной модели:

N = ПТ * Ч

Эта модель является мультипликативной, поэтому воспользуемся методом абсолютных разниц:

- общее изменение выручки предприятия:

∆N = N1 – N0 = 135358 – 131 972 = 3386 тыс.руб.

В том числе:

- за счет роста среднесписочной численности работников:

∆N(Ч) = ∆Ч *ПТ0 = (28 – 27) * 4887,9 = 4887,9 тыс.руб.

- за счет снижения производительность труда:

∆N(ПТ) = ∆ ПТ * Ч 1 = (4834,2 – 4887,9) * 28 = - 1501,9 тыс.руб.

Таким образом, выручка ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась на 3386 тыс.руб. Причем за счет роста среднесписочной численности работников на 1 человека или на 3,7% выручка предприятия увеличилась на 4887,9 тыс.руб. Однако за счет снижения производительности труда на 1,1% выручка сократилась на 1501,9 тыс.руб. Следовательно, ООО «Эр-стайл Поволжье» развивается по экстенсивному пути.

Следовательно, что предприятие в настоящее посткризисное время работает весьма успешно.

Таким образом, в 2013г. на 144% объем продукции увеличился за счет роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в результате снижения производительности труда.

В ООО «Эр-стайл Поволжье» обеспеченность персоналом в 2013г. составила 100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории от 20 до 30 лет т имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о наличии опыта в сфере общественного питания.

Однако, на предприятии снижается производительность труда работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об экстенсивном использовании персонала в ООО «Эр-стайл Поволжье».

2.3 Анализ действующих на предприятии методов мотивации

В организации определены следующие функции Управления персоналом:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Условия труда и техника безопасности.

Задачи Управления персоналом следующие:

-планирование персонала;

-снижение текучести кадров;

-создание хороших условий труда;

-обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;

-стимулирование персонала;

-образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

-продвижение по службе.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник отдела кадров вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в интернете, специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники отдела кадров проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если в течение испытательного срока у руководства не возникало претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Адаптация работников на предприятии проходит в два этапа. Первый этап - оценка уровня подготовленности новичка, которая осуществляется в процессе приема на работу. Второй этап адаптации - ориентация работника. Она включает в себя краткую экскурсию, лекцию, знакомство с отделом или бригадой, проводимые начальником подразделения, в котором предстоит работать новичку.

В управлении персоналом на ООО «Эр-стайл Поволжье» применяются следующие методы:

1. Организационно-административные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой;

Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

Основное внимание на предприятии было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. Предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ООО «Эр-стайл Поволжье».

Организационно-административный метод.

Управление на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «Эр-стайл Поволжье», контроль над их исполнением возложен на начальников отделов и цехов через совокупность административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

Социально-психологический метод.

Успех в любом деле обеспечивает коллектив, и не только руководителей, но и непосредственных исполнителей, занятых на производстве.

Забота о людях (социальная защита, создание условий для профессионального роста, совершенствование знаний и мастерства) - одна из важнейших задач руководства и оценивается как залог дальнейшей успешной работы коллектива в целом.

На предприятии принят демократический принцип руководства деятельностью коллектива:

-коллективное, коллегиальное обсуждение и решение текущих и перспективных вопросов;

-строгое соблюдение принципов внимания и поощрения к работающим ветеранам и людям, кто трудится качественно, не допускает нарушений трудовой и технологической дисциплины;

-создание условий для профессионального роста, совершенствования личных знаний и мастерства.

Работники предприятия (рабочие, инженерно-технические кадры) проходят переподготовку. Учёба с кадрами проводится непосредственно на предприятии с привлечением квалифицированных. Но проводятся эти мероприятия не часто, и получить дополнительные навыки могут не все желающие.

Руководство предприятия за счёт прибыли приобретает и обеспечивает работников льготными туристическими путёвками. Но, опять же, происходит это не регулярно.

Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Экономический метод

Основной частью методов мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье» является, как и на большинстве российских предприятий, материальное стимулирование или заработная плата.

На предприятии действует тарифно-премиальная система оплаты труда, то есть, в ее состав помимо основной заработной платы входят дополнительные выплаты (премии).

Заработная плата работника ООО «Эр-стайл Поволжье» состоит из трех частей:

1. Основная заработная плата

В состав основной заработной платы включают такие элементы как:

Заработная плата, которая начисляется за выполненную работу;

Оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с законодательством, денежные компенсации за неиспользованный отпуск;

Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, сверхурочное время.

2. Дополнительная заработная плата

В состав включают такие элементы как:

Надбавки и доплаты, не предусмотренные законодательством;

Премии за определенные производственные результаты.

Порядок выплаты этой части заработной платы определяется руководителями структурных подразделений в сотрудничестве с генеральным директором.

3. Поощрительные выплаты

К ним относят:

- Материальную помощь;

- Выплаты, имеющие индивидуальный характер (оплата квартплаты и найма жилища, продовольственных и промышленных товаров, проездных билетов, оплата всех видов страхования работников, доплата за использование личного транспорта и др.)

- Размер и порядок выплаты этой части оплаты труда определяется руководителем предприятия в согласовании с членами коллектива.

-Трудовым договором, который заключается с каждым сотрудником при приеме на работу, фиксируется только основная часть заработной платы. Другие же две – дополнительная заработная плата и поощрительные выплаты, являются переменными и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы:

1. Месячный (должностной) оклад.

Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом. Месячный оклад может быть определен фиксированной суммой или по тарифной ставке соответствующей тарифному разряду, тарифной группе.

Месячный оклад устанавливается действующим штатным расписанием. Месячный оклад работника может быть изменен по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.

2. Персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника.

Работникам предприятия за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации, в трудовом договоре может быть установлена персональная надбавка к месячному (должностному) окладу.

Надбавка устанавливается в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу по усмотрению руководителя.

3. Надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или должностной инструкции.

Для оценки качественного отношения к труду применяется шкала баллов от 0,1 до 5,0. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении 3% от размера оклада, предусмотренного трудовым договором работника.

4. Премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования.

Условия премирования устанавливаются для каждого структурного подразделения в Положении о системе оплаты и стимулирования труда. Основным условием премирования является выполнение по предприятию в целом планового объема производства продукции (работ, услуг). В конкретном подразделении могут быть одно или несколько условий премирования. Решение о выплате премии принимает генеральный директор предприятия по представлению руководителей структурных подразделений, а те в свою очередь определяют сумму премии на свое усмотрение.

5. Повышение коэффициента трудового участия (КТУ).

В структурных подразделениях, в которых при начислении премии используется КТУ базовый коэффициент трудового участия принимается равным 1. Коэффициент трудового участия может быть повышен за:

проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации;

повышение индивидуальной выработки;

профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполненных работ;

инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования;

за несистемное наставничество (без закрепления наставничества соответствующим приказом) или курирование вновь принятых работников;

за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте.

Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.

Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения по его субъективному мнению.

6. Надбавка за наставничество.

Применяется в целях пополнения трудовых коллективов молодыми квалифицированными кадрами, успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков.

Труд работников по руководству профессиональной деятельностью рабочих-учеников и производственной практикой учащихся оплачивается в размере 10 % от месячного (должностного) оклада работников за каждого ученика в течение всего периода наставничества.

7. Вознаграждение по итогам работы за год.

Премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию затрат - на один рубль реализованной продукции.

Размер вознаграждения устанавливается приказом генерального директора и определяется средним месячным заработком работника.

8. Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.

Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда ), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (работы различной квалификации, совмещение профессий работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и не рабочие праздничные дни ), осуществляются по нормам который устанавливает руководитель по своему личному мнению и в соответствии с действующим законодательством о труде.

9. Премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий.

Также начисляются лишь из субъективного мнения руководителя.

10. Премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании.

11. Представление работника к корпоративным наградам: занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам.

В результате удельный вес расходов на оплату труда в составе себестоимости продукции вырос с 3,7% до 4,2%, т.е. на 0,5 процентного пункта. Одновременно растет и доля отчислений на социальные нужды с 1,1% до 1,2%, т.е. на 0,1 процентного пункта. Кроме того, в составе расходов ООО «Эр-стайл Поволжье» увеличилась и доля амортизационных отчислений с 0,4% до 0,6%, т.е. на 0,2 процентного пункта, и доля прочих расходов с 7,7% до 8,0%, т.е. на 0,3 процентного пункта . При этом сокращается удельный вес материальных затрат на 1,1 процентного пункта: с 87,1% до 86,0%.

С целью выявления причин роста расходов на оплату труда проведем их факторный анализ, используя следующую модель:

ФЗПппп = N*ЗП/ПТ

где ФЗПппп – фонд оплаты труда; N – выручка ото реализации продукции;

ЗПппп – средняя заработная плата на предприятии,

ПТппп – производительность труда.

Выше приведенная модель является смешанной, поэтому применяя метод цепных подстановок:

ФЗПппп0 = N0 *ЗП0 /ПТ0 = 131975 * 156 / 4888 = 4212 тыс.руб.

ФЗП’ппп = N1 *ЗП0 /ПТ0 = 135358 * 156 / 4888 = 4319,97 тыс.руб.

ФЗП’’ппп = N1 *ЗП1 /ПТ0 = 135358 * 168 / 4888 = 4652,27 тыс.руб.

ФЗПппп1 = N1 *ЗП1 /ПТ1 = 135358 * 168 / 4834.2= 4212 тыс.руб.

Тогда общее изменение фонда заработной платы составляет:

ФЗПппп = ФЗПппп1 – ФЗПппп0 = 4704 – 4212 = 492 тыс. руб.

Влияние первого фактора – объема реализованной продукции: ООО «Эр-стайл Поволжье»

ФЗПпппN = ФЗП’ппп – ФЗПппп0.

ФЗПпппN = тыс. руб.

Влияние второго фактора – среднегодовая заработная плата работников ООО «Эр-стайл Поволжье»:

ФЗПпппЗП = ФЗП’’ппп – ФЗП’ппп

ФЗПпппЗП = 4652,27 - = 332,30 тыс. руб.

Влияние третьего фактора – производительность труда одного работника ООО «Эр-стайл Поволжье»:

ФЗПпппПТ = ФЗПппп1 – ФЗП’’ппп

ФЗПпппЗП = 4704 – 4652,27 = 51,73 тыс. руб.

Анализ показал, что за счет увеличения объемов производства в 2013г. по сравнению с 2012г. на 3383 тыс.руб. или на 2,6% фонд заработной платы вырос на 107,97 тыс.руб., а за счет снижения производительности труда на 1,1% фонд заработной платы увеличился на 51,73 тыс.руб Но основной рост фонда заработной платы на 332,30 тыс.руб. происходит в результате увеличения среднегодовой заработной платы работников. Таким образом, в 2013 году на производство единицы продукции требуется больше средств на заработную плату, чем в 2012, следовательно, растет себестоимость блюд.

Проанализируем состав фонда оплаты труда в зависимости от видов выплат: основной заработной платы, дополнительной заработной платы, включающей доплаты, надбавки и премии, и поощрительной части заработной платы, к которой относятся материальная помощь и выплаты имеющие индивидуальный характер.

Таким образом, фонд заработной платы в 2013г. по сравнению с 2012г. вырос на 492 тыс.руб. или на 11,68%. Это произошло в результате увеличения всех составляющих фонда заработной платы: основной заработной платы – на 400 тыс.руб. или на 12,35%, дополнительной заработной платы – на 80 тыс.руб. или на 12,35%, т.к. расходы на дополнительную заработную плату составляют 20% от основной заработной платы, поощрительные выплаты – на 12 тыс.руб. или на 3,7%. В результате опережающего роста основной и дополнительной заработной платы над темпом роста поощрительных выплат удельный вес расходов на основную заработную плату вырос с 76,92% до 77,38%, т.е. на 0,46 процентного пункта, дополнительной заработной платы – на 0,9 процентного пункта, а поощрительных выплат сократился с 7,69% до 7,14%. Таким образом, доля поощрительных выплат сократилась на 0,55 процентного пункта.

Проанализируем изменение каждого вида выплат из фонда заработной платы по категориям работников. В таблице 20 проведен анализ структурных изменений расходов на основную заработную плату в ООО «Эр-стайл Поволжье».

Таким образом, рост расходов на основную заработную плату на 400 тыс.руб. или на 12,35% произошел в результате роста расходов на основную заработную плату работников производства, на 292,7 тыс.руб. или на 19,51% и вспомогательных работников –на 145,6 тыс.руб. или на 40%, что связано с ростом численности работников этих категорий на 1 человека по каждой из них. При этом за счет сокращения численности административных работников на 1 человека сумма расходов на основную заработную плату по этой категории снизилась на 38,3 тыс.руб. или на 2,78%. Таким образом, увеличился удельный вес основной заработной платы работников производства и обслуживания с 46,3% до 49,25%, т.е. на 2,95 процентного пункта, и вспомогательных работников – с 11,23% до 14%, т.е. на 2,77 процентного пункта, но в то же время сокращается доля основной заработной платы административных работников с 42,47% до 36,75%, т.е. на 5,72 процентного пункта.

Таким образом, рост расходов на дополнительную заработную плату на 80 тыс.руб. или на 12,35% произошел в результате роста расходов на дополнительную заработную плату работников, производства и обслуживания, на 77,9 тыс.руб. или на 19,78% и вспомогательных работников –на 52,4 тыс.руб. или на 49,25%, что связано с ростом численности работников этих категорий на 1 человека по каждой из них.

При этом за счет сокращения численности административных работников на 1 человека сумма расходов на дополнительную заработную плату по этой категории снизилась на 50,4 тыс.руб. или на 21,7%.

Таким образом, увеличился удельный вес дополнительной заработной платы работников, производства и обслуживания с 47,78% до 53,24%, т.е. на 5,46 процентного пункта, и вспомогательных работников – с 16,42% до 21,81%, т.е. на 5,39 процентного пункта, но в то же время сокращается доля основной заработной платы административных работников с 35,8% до 24,95%, т.е. на 10,85 процентного пункта.

Таким образом, рост расходов на поощрительные выплаты на 12 тыс.руб. или на 3,7% произошел в результате роста расходов на поощрительные выплаты всех категорий работников: административных работников - на 3,5 тыс.руб. или на 3,13%; работников, производства и обслуживаниям, - на 1,3 тыс.руб. или на 0,83% и вспомогательных работников –на 7,2 тыс.руб. или на 12,86%, что направлено на сокращение текучести кадров среди вспомогательного персонала. Таким образом, увеличился удельный вес поощрительных выплат вспомогательных работников с 17,28% до 18,801%, т.е. на 1,52 процентного пункта, но в то же время сокращается доля поощрительных выплат работникам, производства и обслуживания, с 48,15% до 46,82%, т.е. на 1,33 процентного пункта, а также административным работникам с 34,57% до 34,38%, т.е. на 0,19 процентного пункта. Таким образом, в целом рост фонда оплаты труда на 492 тыс.руб. произошел в результате роста среднегодовой заработной платы на 12 тыс.руб. при росте среднесписочной численности работников на 1 человека.

Общее изменение средней заработной платы:

-изменение средней заработной платы только за счет изменения структуры персонала:

-изменение средней заработной платы только за счет изменения средней заработной платы персонала:

Таким образом, средняя заработная плата на предприятии выросла на 12 тыс.руб. Причем за счет только роста заработной платы по каждой категории работников средняя заработная плата выросла на 16,71 тыс.руб., а в результате изменения структуры персонала средняя заработная плата снизилась на 4,71 тыс.руб.

В ходе проведенного анализа мотивации труда на предприятии ООО «Эр-стайл Поволжье» были сделаны следующие выводы:

1. Методы мотивации в ООО «Эр-стайл Поволжье» представлены, как и на многих российских предприятиях, материальным стимулированием – заработной платой, которая делится на три части:

-основная;

-дополнительная;

-поощрительные выплаты.

Величина дополнительной заработной платы зависит от качественных и количественных показателей деятельности работника.

2. За рассматриваемый период (2012-2013 года) фонд заработной платы на предприятии вырос на 492 тыс. руб. При этом размер поощрительной заработной платы работников остался на прежнем уровне, а основной и дополнительных выплат - вырос. На это изменение в большей степени повлияло увеличение уровня расходов на оплату труда, на изменение которого, в свою очередь, оказали влияние снижение производительности труда по сравнению с ростом среднегодовой заработной платы.

3. Фонд оплаты труда стал менее рентабелен, чем в 2012 году, т.к. по итогам 2013г. предприятие получило прибыль с каждого рубля затраченного на оплату труда в размере 75,3 коп., а в 2012г. составляла 79 коп.

Таким образом, на предприятии наблюдается картина снижения заинтересованности в более высоких темпах работы, вследствие наличия стабильной оплаты труда, которая в малой степени зависит от результатов деятельности. В ходе анализа сложившейся ситуации выявилась следующая причина - сотрудников не мотивирует к более интенсивной деятельности сложившаяся система оплаты труда.

Необходимо пересмотреть действующие методы материальной мотивации. Следует внести изменения в соотношение переменной и постоянной частей оплаты труда: увеличить долю дополнительной заработной платы хотя бы до 20-25% в общем заработке.

Стоит задуматься над введением нового элемента оплаты труда – процента от прибыли предприятия, хотя бы для «ключевых» сотрудников (то есть, тех, кто выполняет наиболее важную и ответственную работу, или своей деятельностью приносит наибольший процент от прибыли предприятию и т.д.).

Вышеуказанные мероприятия станут решением проблемы в случае, если имеет место отсутствие мотивации к более интенсивной деятельности. Если же причина не в этом - в любом случае данные мероприятия принесут ощутимую пользу.

Следует заметить, что метод мотивации, основанный только на материальном стимулировании, в современных условиях является не достаточно эффективным. На примере данного предприятия, не сложно заметить, что высокая заработная плата, как и низкая, имеет свои недостатки.

Применение более гибкой системы оплаты труда, то есть такой, которая напрямую зависит от качественных и количественных показателей деятельности, в сочетании с нематериальным стимулированием способна мотивировать к максимально продуктивной работе любого сотрудника предприятия, какую бы должность он не занимал, и именно к такой системе должно стремиться ООО «Эр-стайл Поволжье».

Обобщая все вышеизложенное, сформулировать предложения по улучшению методов мотивации на данном предприятии можно следующим образом:

1. Необходимо внести изменения в действующий метод материальной мотивации - увеличить долю дополнительной заработной платы до 20-25% в общем заработке.

2. «Ключевые» работники должны стать участниками прибыли предприятия. Таким образом, будет обеспечена заинтересованность в повышении доходности «хозяйского» бизнеса.

3. Необходимо ввести зависимость заработка работника от объема продаваемой продукции.

4. Руководству следует обратить внимание на внутренний климат в коллективе: обеспечить ускорение срока адаптации новых сотрудников по средствам ввода системы наставничества, заняться налаживанием отношений между «новыми» и «старыми» сотрудниками используя корпоративные мероприятия вне офисной обстановки, поддержать морально «старых» сотрудников, показать им их важность для предприятия.

5. Необходимо разработать и внедрить в кратчайшие сроки методы морального стимулирования сотрудников, как более эффективные и дешевые по сравнению с действующими методами.

Глава 3 Предложения по повышению управления кадровой безопасностью в ООО «Эр-стайл Поволжье»

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «Эр-стайл Поволжье» будут установлены следующие показатели:

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);

Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);

Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.

Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.

Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «Эр-стайл Поволжье» будет внедрена бальная система оценок.

Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму.

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит 80-88 баллов. Что позволит работникам в конце месяца в среднем получить поощрения в размере 2200 рублей. Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.

Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:

25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;

50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив.

В случае если работник набрал более 100 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять в среднем 10800 рублей. Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, за месяц, принес максимум прибыли организации. Предполагается, что набрать более 100 баллов работник может с вероятностью 5%.

Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов в этом диапазоне означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Предполагается, что набрать 85-90 баллов работник, строго выполняя свои должностные обязанности, может с вероятностью 55%. Если работник не только строго выполнял свои обязанности, но и проявил заинтересованность и не в ущерб качеству услуг добился экономии материальных ресурсов или снижения затрат рабочего времени, то сумма поощрений составит в среднем 3800 рублей, если работник набрал 91 – 95, и 5400 руб., если сумма баллов находится в диапазоне от 96 до 100 баллов. Работник может набрать от 91 до 95 баллов с вероятностью 30, а 96 – 100 баллов – с вероятностью 10% .

Среднюю сумму поощрений за месяц определим как сумму произведений:

10800*0,05 + 5400*0,1 + 3800*0,3+2200*0,55 = 3430 руб.

За год каждый сотрудник получит в форме поощрительных выплат 37730 руб., а предприятием на поощрительные выплаты будет затрачено 1056,44 тыс.руб.:

37730*28 = 1056440 руб. = 1056,44 тыс.руб.

Если сотрудник каждый месяц работает, набирая не менее 85 баллов, то за 11 рабочих месяцев он получит, по крайней мере, 935 баллов. Аналогично пересчитаем ежемесячную сумму баллов при распределении поощрительных выплат в годовую сумму.

В случае если работник в течение года набрал свыше 1 100 баллов, это может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время. Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.

Набрав от 935-990 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать постоянных потребителей.

При этом в виде поощрительных выплат по итогам года работник получит в среднем 9250 руб.:

5000 * 0,55 + 10000*0,30 + 20000*0,10 + 30000*0,05 = 9250 руб.

Всего на поощрительные выплаты по итогам года будет затрачено

9250 * 28 = 259 000 руб. = 259 тыс.руб.

Таким образом, всего на поощрительные выплаты будет израсходовано

1056,44 + 259,00 = 1315,44 тыс.руб.

Низкий уровень культуры, на данный показатель налагается минимальный штраф так как, в случае нарушения данного показателя затрат организация не несет, но данный показатель влияет на состояние социально – психологической атмосферы в организации. Вероятность проявления низкого уровня культуры со стороны работника составляет 20%.

Несоблюдение правил техники безопасности оценивается в 1000 рублей штрафа, так как от несоблюдения данного показателя зависит жизнь и здоровье людей. Следовательно, штраф более чем за невыполнения предыдущего показателя, а вероятность несоблюдения работником правил техники безопасности составляет20%. Этот штраф налагается для того, чтобы работник, заплатив его один раз, понял, что в случае повторения нарушения, штраф повторится, а в худшем случае, последует увольнение.

Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника, а также некачественное выполнение работы возникают с вероятностью 20% и оцениваются в 2000 рублей, так как это средняя сумма затрат которые понесет организация, в связи с простоем либо некачественным выполнением дневной работы. Сумма в 2000 рублей служит для работников предупреждающий, так как в случае повторение поведения штраф повториться, а за штрафом может последовать увольнение.

Нарушение трудовой дисциплины, возникающее с вероятностью 20%, оценивается по градации от 1000-2500 рублей, в зависимости от вида нарушений:

- отсутствие работника без уважительных причин на рабочем месте в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, в другом помещении либо на территории организации, где он должен выполнять трудовые функции, штраф в размере 1 000 рублей. Это средняя сумма затрат, которые понесет организация, в связи с отсутствием работника в пределах трех часов на рабочем месте. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

- невыход на рабочее место, штраф в размере 2500 рублей, так как не выход на свое рабочее место означает не выполнение дневной работы в установленный срок. Этот вид нарушения встречается с вероятностью 10%.

Таким образом, средний размер штрафа за нарушение трудовой дисциплины составляет 1750 рублей.

Штрафы суммируются в течение месяца, и в конце месяца вычитается итоговая сумма из премиальной части заработной платы. В случае если таковой нет, то сумма штрафа переносится на следующий месяц. В случае если сумма штрафа более, чем сумма поощрений, то оставшаяся сумма так же переноситься на следующий месяц, либо принимается решение об увольнении.

Более 3 нарушений одним работником принимается решение об увольнении либо о строгом выговоре определенного работника.

Для бригадиров двух бригад так же применяется разработанная балльная система оценок, а так же система штрафов, отличие лишь в том, что оценка зависит от работы всего коллектива смены.

В случае если за месяц сумма баллов всего коллектива смены составила:

Более 900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей (равен среднему размеру поощрения одного работника);

От 864 – 900 баллов размер поощрений составит 15000 рублей;

От 819 – 855 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;

От 765 – 810 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

По такой же схеме бригадиры поощряются по итогам работы за год.

В случае если за год сумма баллов всей бригады составила:

Более 9900 баллов бригадир, так же как и работники награждается поездкой за границу или денежным вознаграждением;

От 9504-9900 баллов размер поощрений составит 20000 рублей;

От 9009-9405 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;

От 8415-8910 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

В случае, если обнаружится несоответствие суммы штрафа с реальными затратами понесенные фирмой по вине работника, бригадира лишают премии за 3 месяца или принимают решение об увольнении.

Данная система поощрений и наказаний применяется для бригадиров, для того, чтобы они четко и строго следили за качественным и своевременным выполнением всеми членами бригады своих обязанностей. Соответственно от работы всей бригады зависит размер поощрений и наказаний бригадира.

Показатели, оценки за выполнения или не выполнения, а так же нормативы и размеры поощрений созданы. Система поощрений разработана. Далее необходимо назначить ответственного, который проинформирует сотрудников о введений системы поощрений, а так же проконтролирует, чтобы все сотрудники изучили ее и приступили к исполнению.

Информирование работников о введение Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда.

Информированием сотрудников будет заниматься директор ООО «Эр-стайл Поволжье». Информирование будет проходить таким путем: директор устраивает собрание для всего коллектива ООО «Эр-стайл Поволжье». Присутствие в строго обязательном порядке, на собрании генеральный директор расскажет о введении Положения по поощрительным выплатам из фонда оплаты труда. Расскажет четко всю систему Положения поощрительной оплаты, объяснит все нюансы и ответит на вопросы работников, в случае не понимания каких либо моментов. Затем раздаст всем работникам положение о премировании и штрафах, в двух экземплярах, они в течение двух дней должны его изучить и поставить подпись и отдать один экземпляр бригадиру, а один оставить себе.

Для успешного функционирования нового положения о премировании и депремировании (положения по поощрительных выплатах из фонда оплаты труда), необходимо разработать четкую схему, как и кто, будет отслеживать выполнения либо не выполнения определенных показателей, подсчитывать баллы и начислять размер поощрения.

Заключение

“Кадры решают все” – известное высказывание, всегда актуальное, особенно сейчас в нашей стране.

Кадровая безопасность компании должна строиться по нескольким направлениям: соблюдение определенных мер при найме персонала, его адаптации и увольнении, обеспечение лояльности сотрудников к вашей фирме и разработке ряда мер по ведению конфиденциального делопроизводства и режима коммерческой тайны. Это в какой-то мере способно предотвратить возможность разглашения в интересах третьих лиц определенной части информации о вашем бизнесе.

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Обеспечение безопасности является одной из важнейших проблем, стоящих перед любым отечественным предприятием. В общей системе управления предприятием подсистема обеспечения безопасности тесно связана с подсистемой управления персоналом.

За последние несколько лет количество, и масштаб экономических преступлений значительно выросли, а наиболее опасным и распространенным их видом являются "преступления" со стороны менеджеров и работников компаний. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом более половины преступлений обнаруживаются случайно. Никто не может нанести большего ущерба организации, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия.

Целью управления персоналом в системе экономической безопасности предприятия, как и целью проделанной работы, является поиск способов по минимизации риска и угроз со стороны сотрудников.

Управлениекадровой безопасностью является ключевым элементом системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту кредитной организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

В условиях жесткой конкуренции многие фирмы сохранились и эффективно функционируют. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом, стимулирование и мотивация труда.

Список использованной литературы

1. Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия).
2. Аширов Д.А. Управление персоналом//Учебное пособие – Москва 2011.
3. Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ//Монография – Минск БГЭУ 2011.
4. Батенева Т. Ставка больше, чем игра. Гэмблинг может превратиться в новую социальную эпидемию // Извес­тия - Наука. - 2002. - 16 августа.
5. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран//Москва 2012.
6. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики//Москва 2012.
7. Грушин Б. А. Четыре жизни России в зеркале опросов общественного мнения. Очерки массового сознания россиян времен Хрущева, Брежнева, Горбачева и Ельцина. В 4-х кн. Жизнь 1-я. Эпоха Хрущева. - М.: Про­-, 2001. - 220 .
8. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда: экономическое обоснование//Минск 2008.
9. Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17.
10. История менеджмента И.И.Семенова, изд. Юнити Москва 2013г.
11. Кошкин Е. А., Киржанова В.В. Распространенность алкоголизма и наркомании в Российской Федерации // .. - 2008. - 17
12. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда//Москва 2011.
13. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала//Учебно-практическое пособие – Москва 2013.
14. Никонов В. С чем же входим в XXI век? Состояние и перспективы развития кадрового потенциала России // Служба . - 2001. - № 6. - . 25.
15. Потемкин В.К. Управление персоналом//Санкт-Петербург 2012.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015.
17. Чумарин И. Кадровая безопасность: представители групп риска в организации // Персонал-Микс. - 2007. - № 6.
18. Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html.

1. Грушин Б. А. Четыре жизни России в зеркале опросов общественного мнения. Очерки массового сознания россиян времен Хрущева, Брежнева, Горбачева и Ельцина. В 4-х кн. Жизнь 1-я. Эпоха Хрущева. - М.: Про­-, 2001. - 220 . ↑

2. Никонов В. С чем же входим в XXI век? Состояние и перспективы развития кадрового потенциала России // Служба . - 2001. - № 6. - . 25. ↑

3. Кошкин Е. А., Киржанова В.В. Распространенность алкоголизма и наркомании в Российской Федерации // .. - 2008. - 17 ↑

4. Чумарин И. Кадровая безопасность: представители групп риска в организации // Персонал-Микс. - 2007. - № 6. ↑

5. Батенева Т. Ставка больше, чем игра. Гэмблинг может превратиться в новую социальную эпидемию // Извес­тия - Наука. - 2002. - 16 августа. ↑