Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начало XXI века ознаменовалось наличием большого количества теорий, которые отличаются взглядами на значение человека и его роль в организации. Для современной России, которая лишь вступила на путь формирования развитых рыночных отношений, характерен поиск теоретических и методологических основ в управлении персоналом. Управлять старыми методами, согласно которым человек лишь исполнитель приказов руководителя, лишенный уникальности, не представляется возможным. Становление и развитие управления человеческими ресурсами как в России, так и за рубежом весьма противоречиво: среди большого количества теоретического материала трудно, а порой невозможно, подобрать необходимую методологию для совершенствования существующей системы управления персоналом для конкретного предприятия. Управление организацией представляет собой взаимодействие различных систем, одной из которых, а возможно самой важной, является система управления персоналом. Любое предприятие, обладая экономической самостоятельностью, обязано сформировать у себя такую систему управления, которая могла бы обеспечить для него высокий уровень конкурентоспособности. По опыту зарубежных стран нетрудно заметить, что одним из факторов закрепления на рынке и успешного процветания организации является качество человеческих ресурсов, их отношение к труду и принципам всей организации.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом в организациях обусловлена некоторыми изменения, произошедшими в современном обществе. Качественно изменился труд. В связи с автоматизацией производства (появлением новой техники, технологий, и методов производственной деятельности) произошло разделение работника и предмета труда. Автоматизация резко ослабила зависимость производства и интенсивность труда, теперь главная функция работника - обеспечение непрерывной работы системы оборудования. Компьютеризация производства позволяет сотрудникам предприятия заниматься более творческой деятельностью, демонстрировать свой интеллектуальный потенциал. Усиленное влияние рынка указывает на необходимость становления экономики России на инновационно-стратегический путь развития, что вызовет потребность освоения современных методов хозяйствования. Динамика экономики и непрерывные изменения в законодательстве обеспечивают значительное влияние внешней среды на работника. С этим связана текучесть кадров, конфликты между руководителями и подчиненными, изменение организационных структур и т.д. Еще одним важным моментом стало изменение ценностей персонала, который теперь стремиться получать деньги не за должность, а за квалификацию. Это заставляет руководителей пересматривать систему мотивов и переключать ее на достижение планируемых результатов каждым работником.

Объектом исследования данной работы является ООО «НТВ-ПЛЮС»,

Предметом исследования данной работы является человеческий фактор в управление организации

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом ООО «НТВ-ПЛЮС»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: раскрыть сущность понятия управления персоналом;

-рассмотреть понятие и роль человеческого фактора в управление организации;

-изучить функции и виды управления персоналом;

- провести анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией на примере компании ООО «НТВ-ПЛЮС»

-разработать мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

Информационной и методической базой исследования являются нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом, экономическому анализу.

1. Теоретические аспекты человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Понятие и роль человеческого фактора в управление организации

История становления представлений об управлении человеческими ресурсами в современной концепции управления персоналом является своеобразным зеркалом, отражающим длительный период от истории развития труда до оценки эффективности деятельности работника. В зависимости от развития представлений о целях и задачах бизнеса складывалась система взглядов на способы и методы управления персоналом. В условиях стремительных перемен в сфере научного познания, культуры, экономики и материального производства происходил переход от «управления персоналом» до «управления человеческими ресурсами».

Нельзя не согласиться с определением категории «управление персоналом», которое представлено в работе Н.Г. Хайрулиной: «управление персоналом – представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций, обеспечения необходимых пропорций в уровне производительности труда и объема производства, поддержания постоянного соответствия интеллектуального образовательного уровня сотрудников требованиям научно-технического прогресса»^[1].

Все перечисленные процессы, так или иначе, взаимосвязаны с развитием трудового потенциала, т.е. управление персоналом на любом предприятии будет настолько эффективным, насколько полно сотрудники, работающие на нем, будут использовать свой трудовой потенциал, свои физические, умственные и другие возможности для реализации первостепенных экономических и организационных целей, спланированных на предприятии.

В основе понятия «трудовой потенциал» лежит категория, которая была заимствована из физики – эта категория «потенциал», обозначающая понятие, которое взято из физики – это «потенциал», т.е. источник каких-либо возможностей или средств^[2].

Трудовой потенциал может быть определен как некоторый состав физических и духовных качеств индивида, показывающий вероятные границы и возможности его участия в трудовой деятельности, умения добиваться в создаваемых условиях требуемых результатов деятельности, а также выходить на новый уровень развития своего трудового процесса^[3].

Трудовой потенциал – это возможные и наличные источники, которые постоянно формируются и совершенствуются в течение всей профессиональной жизнедеятельности личности и определяют ее эффективность труда, оказывающую влияние на общую производительность организации в целом.

Трудовой человеческий потенциал определяется как его возможные способности к осуществлению трудовой деятельности в течение всей жизни, с учетом предпосылок к получению образования и повышению квалификации^[4].

С.А. Шапиро под трудовым потенциалом человеческих ресурсов подразумевает: «сумму совокупности качественных свойств, составляющих рабочую силу всех членов общества, находящихся в трудоспособном возрасте и их человеческого капитала с учетом постоянных инвестиций в него, проявляющихся в трудовой деятельности путем реализации имеющихся способностей с целью эффективной деятельности на благо национальной экономики»^[5].

Трудовой коллектив предприятия состоит из сотрудников, работающих на нем. Таким образом, трудовой потенциал организации – это общая возможная способность к труду, зависящая от профессионализма всех задействованных на предприятии сотрудников в перспективе.

Это, со слов О.М. Щелаковой – «совокупная трудовая дееспособность коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из возраста, физических возможностей, здоровья, знаний, профессионально-квалификационных навыков работника»^[6].

При этом, конечно же, рационального использования трудового потенциала организации в целом не получится без детального изучения функциональных особенностей каждого отдельного сотрудника, его особенностей. Среди основных составляющих трудового потенциала работника С.А. Шапиро (и многие другие исследователи данной области науки, среди данных классиков необходимо выделить труды Катульского Е.Д.^[7] и Волгина Н.А.) выделяют следующие наиболее важные компоненты^[8]:

1) психофизиологию человека, которая состоит из его работоспособности, выносливости, состояния здоровья, вида нервной системы, склонностей, которые характерны определенному человеку и т.п.;

2) социально-демографическая составляющую, которая включает в себя пол, возраст, статус, семейное положение человека;

3) квалификационную (интеллектуальную) составляющую, которая характеризуется образовательным уровнем индивида, его интеллектом, творческими способностями, приобретенным объемом специальных (профессиональных) знаний и трудовых навыков и т.д.;

4) общие характеристики личности, например, отношение к труду в целом, удовлетворенность трудом, ценностные ориентации (склонности, интересы), морально-этические аспекты трудового поведения, мотивация и другие.

Перечисленные составляющие трудового потенциала сотрудника можно разбить на две группы:

1. Врожденные характеристики личности. Их необходимо просто поддерживать.

2. Приобретенные характеристики личности (проявляются и совершенствуются с каждым новым обретением человека социального опыта). Их следует развивать и совершенствовать.

Непосредственный процесс формирование трудового потенциала сотрудников предприятия зависит в первую очередь от развития приобретенных свойств.

Но, большая часть приобретенных характеристик определяется их врожденными свойствами, так, например, состояние здоровья индивида оказывает прямое воздействие на его работоспособность, а склонности и интересы могут определять ценностные ориентации.

При всем при этом, сегодня успешные организации отличаются от неуспешных наиболее эффективным (качественным) и динамичным составом сотрудников. Т.е. первостепенной задачей любого современного предприятия должна стать задача, обеспечивающая всестороннее развитие профессиональных (интеллектуальных) качеств персонала и их постоянного совершенствования и плодотворного развития.

Для того чтобы ядро современного предприятия составлял высококвалифицированный персонала руководству следует создавать у своих сотрудников стимул к качественному выполнению своих трудовых функций, а для этого следует сформировать и внедрить на предприятии индивидуальную (непохожую на другие) систему развития трудового потенциала^[9].

Таким образом, трудовым потенциалом нужно правильно управлять. Наиболее правильное управление трудовым потенциалом сотрудников предприятия должно состоять из трех основных фаз: фазы формирования;фазы развития; фазы использования.

Целью управления трудовым потенциалом должно стать – сведение к минимуму объемов нереализованных возможностей сотрудников, работающих на предприятии^[10].

Управление развитием трудового потенциала, реализуемое через необходимые функциональные структуры, осуществляется при помощи определенной системы действий, согласно, существующей кадровой политики предприятия. Их основная направленность связана, прежде всего, с постоянным увеличением и развитием трудового потенциала, что должно вызывать огромный интерес у руководства предприятия.

Среди вариантов такого развития можно отметить рост материальных вложений в повышение интеллектуальной (профессиональной) составляющей персонала в целом, постоянная поддержка сотрудников на различных этапах развития и совершенствования, поддержание коллектива и организационной культуры и др.

Если предприятие на определенном этапе испытывает некоторые материальные трудности, то оно может просто довольствоваться имеющемся уровнем, но при этом все усилия направлять на целесообразное, разумное применение трудового потенциала с помощью организации определенных условий труда, которые будут способствовать максимально-полному раскрытию скрытых способностей сотрудников в отношении высокопроизводительного труда и, таким образом, обеспечивать отдачу от капиталовложений, потраченных предприятием на персонал ранее.

Также к сотрудникам предприятия можно применить их частичное высвобождение или замену на более подходящих по своим профессиональным качествам сотрудников, учитывая потребности производства и трудового процесса, чтобы функционирование организации стало наиболее качественным и эффективным.

Именно уровень образования и профессиональные (интеллектуальные) качества выступают главными характеристиками трудового потенциала сотрудников.

Чем выше уровень интеллектуального (образовательного) уровня человека, тем более оперативно и качественно выполняются им профессиональные функции, в работе допускается меньше ошибок, что повышает общий совокупный результат деятельности предприятия в целом^[11].

Производительность труда тесно связана с реальными профессиональными и интеллектуальными способностями сотрудников и уровнем используемого ими оборудования.

Объем специальных знаний и трудовых навыков, а также компетентность являются взаимосвязанными элементами профессиональноличностного развития работника, и важным условием формирования трудового потенциала работника, так как позволяют ему выполнять порученную работу более эффективно на квалифицированном уровне.

Профессионализм управленческих кадров в целом предусматривает наличие умений и навыков (опыта), необходимых для эффективного осуществления их деятельности в динамично изменяющейся внешней среде. Более стремительное развитие трудового фактора в сравнении с вещественным образует предпосылки для приспособления работников к переменяющимся условиям труда, способствует развитию нестандартного подхода к процессу труда. Знания, приобретенные в процессе обучения, увеличивают уровень развития трудового потенциала^[12]. В процессе исследований выявлено, что наиболее значимыми для развития профессионализма сотрудников являются интеллект. С.А. Шапиро под категорией «интеллектуальный труд» понимает «процесс мыслительной деятельности индивида, связанный с обработкой полученной информации, результатом, которого в зависимости от рода деятельности, является приращение нового знания и (или) принятие управленческого решения»^[13]

Управление интеллектуальным трудом – это вид управленческой деятельности, который должен быть направлен на создание определен ного творческого процесса мышления и как следствие его положительного результата, связанного с решением социальных проблем и базирующийся на организации и обеспечении соответствующих условий данного вида труда, мотивирующих работника к активизации своих способностей.

В условиях современного инновационного общественного развития достаточно ярко выражена тенденция к повышению роли труда персонала компании, т. к. внедрение инноваций в производство, процесс накопления капитала и его трансформация в период технологической революции изменили сам подход исследователей к определению места и роли труда и персонала как его носителя в экономическом процессе^[14].

Эффективность использования трудового потенциала организации в целом и каждого отдельного сотрудника в частности в настоящее время приобретает довольно огромное значение в управление.

1.2 Функции и виды системы управления персоналом

Для того, чтобы понимать и прогнозировать динамику таких взаимодействий нужно учитывать как отдельные качества каждого работника, так и деятельность целой группы, и уровень ее организации^[15].

Персоналу как объекту управления присущ ряд черт, которые можно рассмотреть на рисунке 1

Рисунок 1. Функции персонала как объекта управления

Познавательная или когнитивная функция позволяет в полном объеме изучить экономические явления, процессы, их сущность, причины возникновения, что позволяет открыть «новые» законы, по которым может развиваться экономика в дальнейшем, а также выделять из внешней среды отдельные объекты, группируя их по различным признакам.

Катектическая функция - способность различать объекты, имеющие для персонала положительное или отрицательное значение с точки зрения удовлетворения его потребностей^[16].

Оценочная функция - это способность персонала среди познавательно и катектически оцененных объектов производить дальнейший отбор и сравнительную оценку в плане первоочередности удовлетворения тех или иных своих потребностей.

Символичность - это наличие таких символических механизмов регуляции, как язык, ценности и т.п. Нормативность - зависимость индивидуального действия от общепринятых ценностей и норм

Под термином «управление кадрами» в широком смысле можно понимать всю деятельность организации по использованию человеческих ресурсов, направленную на достижение задач организации.

Субъектами управления кадрами могут быть должностные лица, которые в организации заняты определенным видом деятельности, а именно: начальники всех уровней, службы кадров, органы трудовых коллективов общественных учреждений действующих на фирмах.

В кадровой политике любой организации необходимо вести учет внешних и внутренних факторов. Под этими факторами понимается реальный мир, в котором существует организация.

Перед созданием эффективного мотивационного механизма и разработкой стратегии необходимо дать анализ воздействия на сотрудников элементов внутренней и внешней среды организации.

Информация о внутренней среде нужна руководителю для того, что определить внутренний потенциал, возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе для достижения целей производства. Анализ внутренних факторов позволяет лучше понять задачи и цели организации.

Итак, в каждой крупной организации численностью более 100 человек на сегодняшний день работает служба по управлению персоналом, отвечающая в первую очередь за подбор квалифицированных специалистов организации^[17].

На многих предприятиях, организациях такая служба отвечает за делопроизводство (прием и увольнение), а также прогнозирование, отбор, адаптацию, обучение и повышение квалификации сотрудников, продвижение по карьерной лестнице, награждение сотрудников, организацию отдыха.

Отделы по управлению персоналом подчиняются в организационно- структурной схеме предприятия директору по управлению персоналом и выполняют весь ряд работ, связанных с персоналом на производстве.

Объектом кадровой политики любого предприятия должен быть персонал, а вот субъектами – должностные лица организации во главе с директором по персоналу, директором компании. Только в случае, если администрация предприятия, организации заботится о персонале, поддерживает и развивает работу службы, отвечающей за трудовой коллектив, организация будет иметь будущее и квалифицированных, преданных сотрудников.

Система управления персоналом — комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками организации, как основного ресурса^[18].

Управление персоналом как деятельность понимается как целенаправленное специальное воздействие на сотрудников фирмы, её мотивационную, психологическую и многие другие составляющие^[19].

Такая деятельность ориентируется на приведение к должному уровню всеобщего соответствия возможностей сотрудников, целей и задач, миссии, стратегии и тактики, методов и условий процесса развития компании.

В целом управление персоналом можно описать как организованное воздействие на кадровый состав фирмы с целью обеспечения эффективного функционирования предприятия и удовлетворения интересов коллектива в целом и каждого отдельно взятого сотрудника.

Наверное, более точно будет сказать, что управление персоналом - это форма управления деятельностью предприятия, направленная на более полное использование кадровых ресурсов. Исходя из данного определения, можно выделить основные цели системы управления персоналом^[20].

Во-первых, это наём персонала. Отсюда также вытекает организация трудовых отношений.

Во-вторых, это обеспечение развития персонала (которое достигается за счёт обучения, переподготовки, аттестации кадров и т.п.). Оно, в свою очередь, невозможно без организации нормальных условий труда и мотивации персонала.

В-третьих, это правовое и информационное обеспечение управления кадрами. Всё это базируется на планировании и маркетинге персонала.

От сотрудника не требуется какие-либо качества работы, отношения внутри организаций зависят от желания и способностей работника.

Содержание управления персоналом:

-планирование потребности в персонале

-поиск и отбор персонала

-адаптация персонала

-обучение и развитие персонала

-оперативная оценка (аттестация) персонала

-мотивация персонала

-организация труда

-управление корпоративной культурой

-обеспечение безопасности труда

Политика управления персоналом обычно включает: - изучение рынка труда;

- определение потребности в кадрах определенного качества, в соответствии со стратегией развития предприятия;

-связь со службами и организациями, образующими инфраструктуру предприятия.

В целом, кадровая система управления персоналом очень важна для работы любого предприятия. От неё напрямую зависит размер доходов, объём издержек, а также уровень риска. Грамотное руководство кадрами -один из наиболее важных и действенных инструментов развития бизнеса. Уделяя ему должное внимание, компания получает громадное преимущество в завоевании лидерских позиций.

2 Анализ человеческого фактора в управлении организации ООО «НТВ-ПЛЮС»

2.1. Политика управления персоналом и анализ кадрового потенциала

НТВ-ПЛЮС – первая спутниковая телекомпания, уже более 20 лет являющаяся лидером российского рынка платного телевидения.

НТВ-ПЛЮС создает высококачественное телевидение для всей семьи, доступного в любой точке страны.

В составе пакетов НТВ-ПЛЮС более 250 телеканалов на любой вкус.

Организационная структура компании является структурой линейного типа и представлена в приложении 1.

Линейная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления, и применяется она в небольших предприятиях.

Достоинствами линейной организации системы управления являются простота управления; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений. Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам. Оценку текущего состояния необходимо начинать с характеристики баланса предприятия.

Распределение функций в части управления персоналом на предприятии ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ представлен в Приложении 2.

На основании приведенной характеристики распределения функций управления персоналом можно отметить, что фактически в управлении персоналом задействовано 6 категорий должностей (генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, специалисты отдела кадров, начальники отделов и бухгалтер).

От обеспеченности организации персоналом и эффективности его использования напрямую зависят объем и своевременность выполнения всех видов работ в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ. Персонал является одним из важнейших факторов любой организации. Его состояние и эффективное использование, а также микроклимат в первичном коллективе прямо влияет на конечные результаты деятельности организации.

В первую очередь, рассматривая кадровый состав организации, обращается внимание на то, как предприятие обеспечено необходимым персоналом для работы в своей отрасли. Обеспеченность организации персоналом определяется путем сравнения следующих характеристик: фактического количества работников по категориям, профессиям и разным параметрам с плановой потребностью

В таблице 1 приведены данные, характеризующие структуру и состав персонала по категориям.

Таблица 1

Состав и структура персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ по категориям, чел.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность, чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9
Управленческий персонал, чел.	42	42	42	0	100,0	0	100,0
Специалисты, чел.	160	160	160	0	100,0	0	100,0
Рабочий персонал, чел.	128	133	136	5	103,9	3	102,3

По состоянию на 2017 год обеспеченность предприятия кадрами составляет порядка 85-90 %, что связано, прежде всего, с невысоким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией к продолжительной работе на предприятии и в основном это относится к производственному персоналу, штат специалистов и управленческих кадров укомплектован полностью. Структура является достаточно эффективной: преобладают специалисты, что обуславливается спецификой профиля деятельности организации. При этом их численность, как и управленческого персонала, остается неизменной на протяжении всего анализируемого периода.

Изменения в составе персонала по гендерному признаку, возрасту, трудовому стажу работы и образованию представлены в таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ

по гендерному признаку, чел.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
Женский пол	124	118	127	-6	9
Мужской пол	206	217	211	11	-6
Итого	330	335	338	5	3

В отчетном периоде произошли незначительные изменения в структуре персонала по гендерному признаку. Заметно преобладает численность мужчин над численностью женщин. Это связано с тем, что на предприятии преобладают должности, которые наиболее распространены среди мужчин, как по профильным, так и по физическим характеристикам.

Для более четкого анализа персонала, структура персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ по возрастному признаку представлена в таблице 3. В результате, изучение этих данных позволит в дальнейшем определить трудоемкость выполнения работ.

Таблица 3

Возрастной состав персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015			2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)		Темп роста, %
До 20 лет	15	18	19	3	120	1		105,6

Продолжение таблицы 3

От 21 до 30	85	88	89	3	103,5	1	101,1
От 31 до 40	120	118	117	-2	98,3	-1	99,2
От 41 до 50	110	111	113	1	111	2	101,8
Итого	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В структуре кадров в 2016 году увеличилось количество сотрудников в возрасте до 20 лет, от 21 до 30 лет, от 41 до 50 лет, и незначительно снизилось количество работников от 31 до 40 лет относительно 2015 года. В 2017 году увеличилось количество сотрудников следующих возрастных категорий: до 20 лет, от 21 до30 лет, от 41 до 50 лет, при этом снизилась численность работников от 31 до 40 лет.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ можно сделать вывод о том, что в организации преобладают две возрастные категории: от 31 до 40 лет, от 41 до 51.

Стоит отметить, что группы от 31 до 40 лет и от 41 до 50 лет достаточно опытные, и уже имеют значительный практический опыт.

К третьей условной группе можно отнести лиц в возрасте от 21-30 лет, как правило, это сотрудники, которые набираются жизненного опыта и трудовых навыков.

Сотрудники, попадающие под категорию до 20 лет – это студенты или практиканты, подрабатывающие в организации. Состав и структура персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ по уровню образования представлена в таблице 4.

Таблица 4

Состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ

по уровню образования за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Основное общее	22	23	21	1	104,5	-2	91,3
Среднее (полное) общее	36	37	37	1	102,8	0	100,0

Продолжение таблицы 4

Начальное профес-сиональное, в т.ч.	53	52	55	-1	98,1	3	105,8
- профильное	35	36	36	1	102,9	0	100,0
- непрофильное	18	16	19	-2	88,9	3	118,8
Средне-специальное, в т.ч.	157	158	160	1	100,6	2	101,3
- профильное	84	84	85	0	100,0	1	101,2
- непрофильное	73	74	74	1	101,4	0	100,0
Высшее, в т.ч.	62	64	65	2	103,2	1	101,6
- профильное	41	41	43	0	100,0	2	104,9
- непрофильное	21	22	22	1	104,8	0	100,0
Всего	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В организации преобладают работники со средне-специальным образованием, среди которых более 50 % с профильным образованием. Высшее профильное образование прослеживается на уровне ведущих специалистов и управленческого персонала. Анализ персонала по стажу работы представлен в таблице 5.

Таблица 5

Структура и состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ по трудовому стажу за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
До 5	244	249	253	5	4
От 6 до 10	67	67	66	0	-1
От 11 до 15	12	12	12	0	0
От 16	7	7	7	0	0
Итого	330	335	338	5	3

На основании анализа структуры персонала по трудовому стажу, можно отметить, что в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ преобладают работники, имеющие стаж не более 5 лет, что означает, прохождение процедуры адаптации большинство вновь принятых сотрудников, которые не задерживаются в организации в силу тех или иных причин.

Движение рабочей силы в организации, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа движения персонала.

Таблица 6

Анализ движения персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ

в 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала на начало года чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9
Принято на работу, чел.	62	50	54	-7	88,7	4	108
Выбыло, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
В т.ч. по собственному желанию, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,15	0,16	-0,02	88,2	0,01	106,7
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент постоянства кадров	0,83	0,87	0,85	0,04	104,8	-0,02	97,7

Из представленных данных таблицы 6 видно, что изменение кадрового состава предприятия нестабильно. Темпы его изменений достаточно резкие и непредсказуемые, коэффициент текучести в 2016 году снижается, а в 2017 году набирает обороты, что указывает на недостатки в управлении персоналом в организации.

2.2. Анализ технологий управления персоналом ООО «НТВ-ПЛЮС»

На сегодняшний день можно с уверенностью сказать, что именно эффективное управление персоналом – это одно из условий успешного развития компании ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛА г. МОСКВЫ

В корпоративных принципах ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ задекларировано то, что компания ведет активную мотивационную политику персонала, оставляя за собой право на выбор методов материальной и нематериальной мотивации. В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ основная ставка делается на материальное стимулирование работников. На предприятии действует окладно-премиальная форма оплаты труда. В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ установлен перечень следующих выплат работникам за их труд (заработная плата): – должностной оклад или тарифная ставка; – ежемесячная премия по итогам работы, за перевыполнение плановых заданий, за соблюдение техники безопасности, за достижение самых высоких показатели в трудовой деятельности для каждой должности, к юбилейным датам; – доплаты за исполнение должностных обязанности временно отсутствующего работника, при сверхурочной работе и за работу в выходные дни в размерах, регламентируемых ТК РФ.

Так же сотрудникам ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ предоставляется социальный компенсационный пакет, который сочетает в себе материальные и нематериальные стимулы

Помимо этого проводятся корпоративные праздники, на которых вручаются грамоты лучшим работникам по итогам года. Все эти виды стимулирования закреплены в положении о материальной и не материальной мотивации ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ.

Вместе с тем, не все из них применяются на практике, т.к. не всегда есть возможность у сотрудников отлучиться на длительные отпуска или же у руководства обеспечить должное внимание поздравлениям.

Однако следует отметить, что система материального стимулирования в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ находится на достаточно высоком уровне. Для оценки эффективности методов мотивации необходимо провести анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания сотрудников относительно удовлетворенности трудом в компании.

В анкетировании приняло участие 30 человек ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ. Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Сотрудникам было предоставлено право, оценить по 10-балльной шкале степень удовлетворенности тем или иным направлением мотивации. Если какая-либо сфера мотивации совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. Результаты опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7

Результаты опроса персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов
Отношения с коллегами	210
Отношение руководства	290
Организация рабочего места	255
Режим работы	126
Профессиональное развитие и карьерный рост	144
Оплата труда	289
Социальный пакет	232
Оценка достижений	92

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей трудовой деятельностью сотрудников ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ, можно отметить, что такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 289 баллов (из 300 возможных), это говорит о том, что работники довольны ее размерами. Низкий балл получила сфера «Профессиональное развитие и карьерный рост» – 144 баллов, работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста.

Отношения с руководством ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ устраивает коллектив – 290 баллов, это в первую очередь связано с его личностными характеристиками.

Минимальное количество баллов получили такие сферы, как «Режим работы» и «Оценка достижений». Сотрудники не удовлетворены графиком работы и еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений. Как уже отмечалось выше, награждение грамотами и другими видами нематериальной мотивации достаточно редкое явление.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?», 10 человека ответили, что удовлетворены, 11 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании для него минимальные перспективы, 7 человек не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на рисунке 2

Рисунок 2. Распределение ответов на вопрос

«Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?»

Как распределились ответы на вопрос «Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?» можно увидеть на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение ответов на вопрос

«Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?»

Наибольшее количество человек (27%) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, 26% опрошенных важно постоянно изучать новое, и еще 20% важен удобный график работы. Также 17% отметили, что наилучшей удовлетворенности трудом для них способствует наличие благоприятного психологического климата в коллективе.

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Однако о видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. На следующий вопрос «В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?» ответы распределились следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4. Распределение ответов на вопрос

«В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?»

Результаты продемонстрировали, что 33% респондентов не реализуют свои навыки в компании и 37% реализуют их лишь частично, что свидетельствует о недостаточной мотивированности сотрудников к раскрытию своего трудового потенциала, а также является следствием недостатка системы нематериальных поощрений (стимулов).

Отвечая на вопрос «Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?» (рис. 5), 43% затруднились ответить, а 57% заявили, что условия для карьерного роста отсутствуют, и данный факт заставляет иногда задумываться о смене работы.

Рисунок 5. Ответы, на вопрос

«Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?»

Для более наглядного представления возможности реализации мотивов профессиональной деятельности и оценки возможности их реализации по мнению сотрудников ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ целесообразно сформировать мотивационный профиль организации по методике «Возможность реализации мотивов», разработанной В. И. Доминяком (рис. 6).

Рисунок 6.Мотивационный профиль ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ

Условные обозначения: 1 – материальный достаток; 2 – ощущение стабильности, надежности; 3 – общение с коллегами; 4 – уважение со стороны других, социальный престиж; 5 – продвижение, карьерный рост; 6 – повышение собственной профессиональной компетентности; 7 – удовлетворение от процесса деятельности; 8 – удовлетворение от достижения цели, результата; 9 – управление, руководство другими людьми; 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений; 11 – ощущение успеха; 12 – ощущение собственной полезности, служение людям; 13 – азарт соревнования; 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности; 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.).

Наиболее значимой для сотрудников оказалась реализация следующих мотивов: «материальный достаток» (9,2 балла), «ощущение стабильности и надежности» (7,9 баллов), «повышение собственной профессиональной компетентности» (8 баллов), «продвижение и карьерный рост» (7,9 баллов), «удовлетворение от достижения цели, результата деятельности» (8 баллов). Также высокие оценки получили «азарт соревнования» и «возможность наиболее полной самореализации» (по 7,5 баллов) и по данным направлениям мотивационный профиль организации имеет наибольшее несоответствие мотивам сотрудников.

По выделенным значимым мотивам отмечено, что если мотивационные профили организации и сотрудников в отношении «материальный достаток» и «ощущение стабильности и надежности» соответствуют, т.е. отличия не значительны, то в части «повышение собственной профессиональной компетентности», «продвижение и карьерный рост», «удовлетворение от достижения цели, результата деятельности» имеют значительные разрывы.

Таким образом, руководству требуется обратить внимание на повышение мотивационного профиля организации по данным направлениям.

3 Рекомендации по совершенствованию управлению человеческими ресурсами ООО «НТВ-ПЛЮС»

В качестве мероприятий, способствующих устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы нематериального стимулирования повышения мотивации можно предложить следующие:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам.

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Охарактеризуем каждое мероприятие.

1. Реализация системы конкурсов и системы награждения по их итогам.

Для этого предлагается реализация следующей программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям:

• «Молодец!» – в этой категории могут принять участие, как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
• «Функциональная награда» – индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
• «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
• «Лучший сотрудник года» – это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
• «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.

Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.

Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ, строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

Коучинг это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых целей, повышение мобилизации внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение ведущих стратегий получения результата.

Главная задача коучинга – не научить чему-то, а стимулировать самообучение и саморазвитие, чтобы человек в процессе деятельности смог сам искать и приобретать необходимые знания.

Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов (рис. 7).

Рисунок 7. Пошаговая методика внедрения коучинга

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2) выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

Коучинг – это процесс систематического взаимодействия руководителя-коуча и подчиненного с целью раскрытия внутреннего потенциала последнего и получения максимально возможного эффективного результата.

В процессе проведения корпоративного обучения руководящий состав ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ познакомится с методологией системного коучинга, технологиями достижения результатов с помощью коучинга.

Владение методикой коучинга поможет в работе с подчиненными, предоставит возможность в краткой беседе проработать задачи, стоящие перед сотрудниками.

Так например, 1-2 вопроса в коучинговом стиле помогают повысить мотивацию у персонала.

В качестве индикатора эффективности коучинга в корпоративную культуру может, служит знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

3. Создание системы планирования карьерного роста для перспективных сотрудников.

Первое, что необходимо сделать для внедрения система планирования карьерного развития, закрепить функции за специалистом отдела кадров. Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ.

Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отдела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата.

Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть, как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы. Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ следующие:

- развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

- формирование преемственности опыта и культуры ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ;

- достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

- создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры, соответственно поставленным выше целям будут:

- исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

- планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

- организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

- создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

- сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

- контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации.

Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ в достижении карьерных целей представлен в Приложении 3.

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Наиболее широко распространенными методами являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы.

В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

- сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

- правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

- каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

- работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

История становления представлений об управлении человеческими ресурсами была долгой и трудной, т.к. осуществлялся переход от «управления персоналом» к «управлению человеческими ресурсами». В связи с этим возникали сложности в понимании и разграничении таких понятий как «рабочая сила», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», « человеческий капитал», «человеческий потенциал».

В конце XIX века в обязанности администрации стал входит не только контроль над производственным процессом, но и вопросы, касающиеся управления персонала. Начало ХХ века во всем мире ознаменовалось расцветом научной мысли в управлении трудовым поведением человека, возникает идея о необходимости структуризации функций персонала, которая возможна лишь в том случае, если каждый работник будет развит до максимально доступной ему степени производительности.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность

Проведение диагностики состояния мотивации труда на предприятии посредством изучения основных факторов трудовой мотивации, резервов совершенствования мотивационной деятельности дает возможность определить направления в развитии мотивационной системы и тем самым создать предпосылки повышения эффективности и прибыльности.

1. В компании материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальное стимулирование практически не применяется.

2. Среди основных недостатков, отмеченных в области нематериальных методов мотивации на предприятии выделены такие как:

- недостаточно внимание к способам поощрения работников за определенные достижения (вручение грамот, памятных знаков и пр.): проведение соревнований и награждение по их результатам участников;

- сотрудниками также был отмечен негибкий график работы, отсутствие системы профессионального развития и карьерного роста;

- большая часть сотрудников отметила, что не использует свои навыки в полной мере, что при важности таких мотивов как потребность в самореализации и изучении нового свидетельствует о низкой заинтересованности в продолжительной работе на предприятии и высоком риске ухода инициативных сотрудников в другие компании в будущем.

3. Исследование соответствия мотивационного профиля организации и сотрудников показало, что необходимо совершенствование в сфере обеспечения профессионального развития, максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника, повышения сплоченности коллектива и признаний отдельных сотрудников, с помощью мероприятий состязательного и соревновательного характера.

С целью совершенствования системы мотивации в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам.

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2015.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Алиферов А.А., Стародымова А.В., Болсуновская О.Н. Современные тенденции развития трудового потенциала как фактора эффективности организации. Современные проблемы экономического и социального развития. 2012. № 8. С. 6

1. Вукович Г.Г., Магомедов К.У. Региональные аспекты моделирования сбалансированного развития трудовых ресурсов // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. № 1. С. 7
2. Знатнов Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия. // Управление персоналом. – 2013. - № 9. – С. 78

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014. –с .48

Катульский Е.Д., Беспалова Н.А. Методические подходы и проблемы в оценке стоимости интеллектуального капитала // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. Т. 7. № 4 (28). С. 84

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 46 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125

Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c.

1. Основы управления персоналом: учебник / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 55 с.

Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. М.: Экономика, 2013. с .85

1. Строителева Т.Г., Жидких А.А. Развитие трудового потенциала как инструмент улучшения социально-экономических условий в регионе // Вестник алтайской науки. 2014. № 4 (22). С. 128
2. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 214 c.

Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. // Электронная библиотека. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/. (дата обращения 01.08.2018)

Харлампиева А.С. Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства. В сборнике: Современные тенденции развития мировой, национальной и региональной индустрии гостеприимства. Сборник статей участников VI международной научно-практической конференции. 2017. С. 99

Фурси Е.А., Брянцев Д.В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 49

Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом и капиталом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова. М.: ИИЦ «АТиСО», 2015. 240 с

1. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 125 с.

Щелакова О.М. Пути совершенствования использования трудового потенциала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С. 311

Энговатова А.А., Иващенко Н.П. Вузовские малые инновационные предприятия в формирующейся научно-образовательной среды России. В сб.: Инновационное развитие экономики России: институциональная среда. Сборник статей. 2011. С. 677

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «НТВ-ПЛЮС»

Приложение 2

Распределение функций по управлению персоналом в

ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ

Функциональные подсистемы	Наименование должности	Описание функций
Формирование и изменение организационной структуры	Генеральный директор, зам. ген. директора	Проектирование организационной структуры и изменений, направленных на повышение эффективности управляемости персонала и работы предприятия осуществляется высшим руководством, при этом регулярность такой работы осуществляется не менее 1 раза в год с учетом планов развития предприятия и рыночной ситуации. Устанавливаются и пересматриваются должностные обязанности и соотношение полномочий различных должностей.
Кадровая политика и кадровая стратегия	Генеральный директор, зам. ген. директора, начальник отдела кадров	Определяются основы работы с кадрами и требования к ним, в компании положения кадровой политики и стратегии пересматриваются ежегодно на предмет эффективности и целесообразности с учетом ситуации на рынке труда и целевых ориентиров развития компании.
Планирование персонала	Зам. ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	На каждый год утверждается штатное расписание, при этом численность работников предполагается постоянной без учета сезонных колебаний
Привлечение и отбор персонала	Заместитель ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	В соответствии с незаполненными вакансиями по представлению начальников отделов начальник отдела кадров совместно со специалистами отдела проводит работу по набору персонала в части размещения объявлений на электронных ресурсах и печатных СМИ г.Москвы, организует проведение собеседования, отбор персонала и утверждение на должность в согласовании с начальниками отделов
Адаптация персонала	Начальники отделов	Вновь принятый работник консультируется в части своих трудовых обязанностей и представляется коллективу начальником отдела.
Обучение и развитие персонала	Ген. директор, заместитель ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	Принятие решений о проведении тренингов или направлений на семинары определенной тематики принимается ген. директором при согласовании с зам. ген. директора, потребности в обучении оцениваются начальниками отделов совместно с начальником отдела кадров.
Оценка персонала	Зам. ген. директора, начальники отделов	Оценка результатов работы персонала служит основанием для начисления премий и осуществляется начальниками отделов в части личной эффективности и соблюдения трудовой дисциплины каждым подчиненным работником ежемесячно. При этом эффективность самих начальников отделов оценивается заместителем ген. директора раз в квартал.
Мотивация и стимулирование персонала	Ген. директор, заместитель ген. директора, начальники отделов	По представлению начальников отделов работники могут поощряться премиальными выплатами или предоставлением дополнительных отпусков, также присутствует в составе мотивации нематериальные методы в форме карьерного роста для особо эффективных сотрудников. Помимо этого в компании предусмотрена система оплаты питания и медицинское страхование, что также увеличивают затраты на персонал.
Обеспечение эффективности работы персонала и контроль	Начальники отделов	Непосредственное руководство подчиненными в течении рабочего дня осуществляется начальником отделов с применением административных методов: прямых распоряжений и указаний.
Документационное обеспечение системы управления персоналом	Генеральный директор, зам. ген. директора, специалисты отдела кадров, бухгалтер	Все кадровые документы в части движения персонала (прием, увольнение, отпуск, перевод на другую должность и пр.) оформляются бухгалтером компании, выполняющими функции кадрового учета по указанию начальника отдела кадров, который в свою очередь согласовывает свои решения с зам. ген. директора, все оформленные документы обязательно должны быть завизированы генеральным директором компании. Учет фактически отработанного времени в соответствии с графиком осуществляется отделом кадров, который и служит основанием для начисления заработной платы. Сам расчет заработной платы производится бухгалтером на основании табелей учета рабочего времени.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ в достижении карьерных целей

Наименование действия	Сотрудник, строящий карьеру	Специалист отдела кадров
Первичное консультирование	+	+
Выстраивание карьерной лестницы	+
Информирование о вакансиях		+
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей		+
Повышение квалификации самостоятельно	+
Повышение квалификации по плану ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ г. МОСКВЫ	+	+
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий	+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры		+
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность	+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры	+
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели	+

1. Харлампиева А.С. Особенности управления персоналом в индустрии гостеприимства. В сборнике: Современные тенденции развития мировой, национальной и региональной индустрии гостеприимства. Сборник статей участников VI международной научно-практической конференции. 2017. С. 99 ↑

2. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом и капиталом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова. М.: ИИЦ «АТиСО», 2015. 240 с ↑

3. Фурси Е.А., Брянцев Д.В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 49 ↑

4. Строителева Т.Г., Жидких А.А. Развитие трудового потенциала как инструмент улучшения социально-экономических условий в регионе // Вестник алтайской науки. 2014. № 4 (22). С. 128 ↑

5. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом и капиталом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова. М.: ИИЦ «АТиСО», 2015. 240 с ↑

6. Щелакова О.М. Пути совершенствования использования трудового потенциала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С. 311 ↑

7. Катульский Е.Д., Беспалова Н.А. Методические подходы и проблемы в оценке стоимости интеллектуального капитала // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. Т. 7. № 4 (28). С. 84 ↑

8. Фурси Е.А., Брянцев Д.В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 49 ↑

9. Алиферов А.А., Стародымова А.В., Болсуновская О.Н. Современные тенденции развития трудового потенциала как фактора эффективности организации. Современные проблемы экономического и социального развития. 2012. № 8. С. 6 ↑

10. Щелакова О.М. Пути совершенствования использования трудового потенциала организации // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С. 311 ↑

11. Энговатова А.А., Иващенко Н.П. Вузовские малые инновационные предприятия в формирующейся научно-образовательной среды России. В сб.: Инновационное развитие экономики России: институциональная среда. Сборник статей. 2011. С. 677 ↑

12. Вукович Г.Г., Магомедов К.У. Региональные аспекты моделирования сбалансированного развития трудовых ресурсов // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2013. № 1. С. 7 ↑

13. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом и капиталом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова. М.: ИИЦ «АТиСО», 2015. 240 с. ↑

14. Фурси Е.А., Брянцев Д.В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2017. № 1. С. 49– ↑

15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 46 с. ↑

16. Основы управления персоналом: учебник / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2015. – 55 с. ↑

17. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 125 с. ↑

18. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/ И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. М.: Экономика, 2013. с .85 ↑

19. Знатнов Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия. // Управление персоналом. – 2013. - № 9. – С. 78 ↑

20. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014. –с .48 ↑