Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Пример проекта и команда для его реализации

Содержание:

Введение

Для управления любым проектом на период его реализации создается специальная организационная структура, возглавляемая назначенным руководителем проекта. Объектом исследования является команда внутрифирменного проекта — совокупность работников осуществляющих функции управления проектом и его персоналом . По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру. На верхнем уровне структуры находится руководитель (менеджер) проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специалисты и отдельные сотрудники которые отвечают за различные связанные между собой функциональные сферы. По смыслу же, командой проекта называется группа специалистов работающих для создания и реализации поставленных перед ними целей.

На любой проект в основной своей массе влияет множество как положительных, так и отрицательных факторов. К положительным факторам можно отнести:

Прогрессивность - так как любой проект является в своей сути элементом прогресса так как на этапе его создания может быть отработано множество как технических так и практических решений выгодных непосредственно для данного проекта.
Командная работа - создание любого проекта предполагает под собой взаимодействие различных сотрудников привлеченных для создания данного проекта. Что помогает снизить нагрузку на отдельных членов команды и распределить её на всех.
Индивидуальный подход - очень ценным элементом любого проекта. Так как каждый из участников данного проекта могут привнести в него что то абсолютно новое и своё при этом сделать это по своему. Выделение индивидуального подхода к решению поставленной задачи может привести к быстрому и уникальному решению поставленных задач.

Зачастую у проектной деятельности выделяют два основных недостатка это:

Cложность организации групповой работы.
Необходимость ввода дополнительных ресурсов для выполнения работы.

Основными интегрирующими факторами создания и дальнейшей деятельности команды выступает установка конкретной стратегической цели для реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает навыки, использует предоставленные организационные возможности работающих над проектом участников , а так же предоставленные ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что работа в команде на протяжении последних лет этот термин стал наиболее часто применяться для ввода необходимых для этого перемен в бизнесе и производстве. Множество руководителей на сегодняшний день достигли больших успехов в создании слаженных и эффективно работающих команд, но на сегодняшний день есть также часть руководителей которые не могут перейти от теоретического подхода в создании проекта к практическому. Большинство организаций и компаний как крупных, так и мелких придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды. Целью данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного проекта.

Глава 1.Формирование и управление командой проекта

1.1 Общие понятия

Существует ряд определений термина «проект», каждое из них имеет право на существование, это зависит от конкретной задачи, поставленной перед командой. Проект так же можно рассмотреть как некую задачу с определенными входными данными и окончательными результатами (целями), устанавливающие способ ее решения. Проект заключает в себя замысел (проблему),а так же средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации конкретные результаты. При этом результаты на прямую зависят от изначально поставленных целей проекта, а так же конкретного подхода который был применен к задаче.

С точки зрения системного подхода любой проект может быть рассмотрен как процесс перехода из одного изначального состояния в другое. В современном понимании проект — это то, что изменяет наш мир. Простыми примерами проекта может являться строительство жилого дома или большого промышленного объекта. Для реализации проектов применяется различные подходы к его созданию которые могут иметь существенные различия в реализации , но иметь одинаковый конечный результат. При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

формирование команды проекта;
организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики проекта и поставленных перед ним задач в нем могут быть задействованный , как несколько зависимы предприятий, так и множество независимых фирм выполняющий конкретную работу для проекта. У каждой из этих организаций есть свои функции которые они реализуют для проекта. Различают множество подходов к созданию и развитию проекта в различных сферах ,и областях его применяя. Следует так же уточнить, что участники задействованные в разработке проекта — категория наиболее широкая обширная, нежели изначальная команда проекта. Команда проекта — одно из основополагающих понятий всего управления проектами. Командой проекта является группа сотрудников, работающих непосредственно над осуществлением и выполнением главных задач проекта и находящихся в подчинении непосредственно руководителя данного проекта и является составной частью его структуры, так как именно команда проекта непосредственно выполняющая конкретные работы по нему обеспечивает реализацию изначально заложенного в него замысла. Данная группа лиц создается на короткий период реализации проекта и завершения как правило распускается или же переводится в другие проекты. Количество людей в команде зависит от изначально заложенного объема работ, предусмотренных проектом. Как правило во главе команды или же нескольких команд ставятся лидеры (менеджеры), которые составляют основной костяк выполнения предусмотренных заранее функциональных и предметных групп специалистов.

Основу любого проекта составляет четкое отлаженное руководство, в данном случае основную работу осуществляют лидеры групп.

Лидеры групп — это руководители, основой работы которых является непосредственная координация действий подчиненного им персонала — непосредственно исполнителя, которые имеют возможность сосредоточивать внимания подчиненных на выполнения конкретной работы необходимой на определенных этапах жизненного цикла проекта. При необходимости и на своё усмотрение менять , а так же совмещать работу принимающих в ней участие сотрудников относящихся к более низкому социальному классу в рамках реализации проекта. Так же лидеры создают определенные условия для исполнителей распределяя задачи на несколько исполнителей , облегчая тем самым реализацию проекта.

Организационная структура команды проекта отлично раскрывает потенциал взаимоотношений между группой лиц работающих в команде на благо одной цели. Организационная структура позволяет максимально распределить все работы всех специалистов работающих непосредственно над реализацией проекта. Данная структура имеет четкую иерархию которой необходимо придерживаться для эффективного выполнения работы над проектом.

Система управления командой проекта включает в себя следующие ключевые компоненты:

Организационное планирование;
Кадровое обеспечение проекта;
Создание команды проекта;
Осуществление основных функций контроля и мотивации трудовых ресурсов работающих на благо проекта для направления хода работы по ним в нужное русло и успешного завершения проекта. Данная система нацеленная в первую очередь на руководство и координацию деятельности всей команды проекта.

Основной сутью команды является осознание значимости цели, которая является хорошей мотивацией для всех членов команды работающей над проектом, это идея которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость. Для эффективной реализации проекта команде проекта необходимо наличие у ее членов комбинации различных взаимодополняющих навыков которые могут помочь им реализации поставленных перед ними целей, составляющих три категории:

Профессиональные навыки
Навыки по принятию решений и решению возникающих проблем;
Навыки социализации и решения конфликтных ситуаций , а так же принятию критически важных решений. Так же команда должна обладать такими критериями как:

Внутренняя организация работы непосредственно всех членов коллектива ;
Групповые ценности в основе которых лежит развитие чувства общности и значимости на командном уровне выполняемых работ;
Обособленность от других команд;
Групповое давление играет не последнюю роль в общей слаженности командной работы ;
Стремление к стабильности и устойчивости работ которые возникают при решении группой общих для всего коллектива задач;
Закрепление устоявшихся традиций

Команда — являющейся в основе самостоятельным субъектом деятельности, который может быть рассмотрен с разных точек зрения таких как свойства, процессы, параметры, характерных для социальной группы.

1.2 Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

состав;
структура;
групповые процессы.

Составом называют совокупность характеристик различных друг от друга членов команды, важных для анализа всей команды как единого целого. Примером является, её численность, возрастной, а так же половой состав. Структура команды рассматривается с точки зрения возложенных на неё функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений между ними в общем составе команды. К групповым процессам во время создания проекта относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплоченность команды, процесс командного давления, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений. Совокупность всех показателей, определяющих основное положение человека в команде, включает:

система групповых ожиданий;
систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения различающихся по типу возлагаемой ответственности на конкретных членов команды. Поведение, которое характеризирует понятия соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается. Любые отношения в команде являются статусно-ролевыми и отражают большую систему взаимосвязей между членами одной команды, складывающихся в одной группе причастных к созданию проекта людей. Каждый человек занимает определенное положение и выполняет свою роль в обширном «механизме» исполняющем свою работу , своего рода социальный статус по отношению к другим слоям распространенных в узком коллективе, по вертикали выделяют — руководство и подчинение, а по горизонтали же — сотрудничество и взаимопомощь. Это отражает на статусе каждого члена большого коллектива. Статус реализуется через систему ролей характерных для любого коллектива, то есть функций, выполняемых каждым человеком в соответствии с его положением в группе.

Глава 2. Формирование команды проекта

2.1 Принципы формирования команды

Команда проекта — является основой любого проекта. Так как большой проект не разрабатывается без коллектива специалистов необходимо выделить критерии к которым можно отнести группу людей работающих над проектом. Выделяют основные факторы которые имеют определенное функциональное воздействие на проект , тем самым данные факторы задают определенные тенденции в его реализации. Такими факторами являются:

Выделяют такой важнейший фактор как специфика проекта. Так как команда проекта организуется для непосредственной реализации проекта, одним из основных факторов влияющих на проект является его специфика. Специфика проекта основной фактор оказывающий определенное давление на команду его реализующую ;

Устанавливают основные критерии специфики проекта такие как :

формальная структура команды, утверждаемая руководством проекта;
распределение ролей в команде реализации проекта ;
перечень профессиональных навыков характерных непосредственно для проекта:
Установка сроков и календарного плана , распределения времени на протяжении разработки проекта.

Составы команд для разных проектов могут в корне отличаться. Например команда проекта постройки здания будет состоять из строителей, снабженцев, проектировщиков и прочих частей характерных для конкретного примера . Напротив же в состав команды работающих над каким либо научным проектом должны входить специалисты, научные работники ,эксперты в определенных сферах знаний .

Организационно-культурная среда. Данная среда команды составляет основу в процессе его разработки и делится на внешнюю среду и внутреннюю среду. Внешняя среда включающая в себя непосредственно окружение проекта выделяющихся во всех аспектах его реализации. Внутренняя среда - или же собственно организационная культура самой команды, включает такие критические характеристики как:

принятие норм поведения всему участниками команды;
Распределения власти в команде;
Сплоченность взаимоотношений в командной среде;
характерные для командной работы способы организации и протекания взаимодействия между людьми внутри коллектива -так называемых командных процессов организации распределения ролей участников команды.

Особенность личностных стилей взаимодействия человека отвечающего за объем выполняемых работ конкретной команды - лидера. Данные характеристики берут в основу понятие «тип лидера», которое понимается как определенные особенности, выделяющие всю систему взаимоотношений руководителя и подчиненных. Концепция лидерства подчеркивает такие критерии особенно важные для проекта как повышение у людей организационных способностей , а так же способностей к самоконтролю. Наиболее правильным лидером может считаться — тот, кто может руководить другими людьми в таком направлении, чтобы непосредственно руководитель не вмешивался в процесс разработки проекта, а чтобы непосредственно подчиненные руководили сами. Человека, имеющего склонность к подобному применению лидерских качеств, как правило называют -сверхлидером. Управление любыми человеческими ресурсами связано с крайней необходимостью создания рациональной структуры, а обеспечения достижения высокой степени профессионализма сотрудников допущенных к работе над проектом, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля со стороны руководящего состава и независимости команды.

Руководитель должен иметь представление о гибком и подстраиваемом под определенные ситуации возникающих в процессе работы над проектом графике работ ,а так же уверенным в своих силах и в силах своих сотрудников. Влияние лидера в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

2.2 Основные подходы формирования и примерный состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целевой подход - основанный по постановке конкретной цели и движении к ней без отклонения от неё;
межличностный подход - основывается на межличностных отношения в среде разработке проекта;
ролевой элемент;
Ориентация на проблемы возникающие в ходе работы над проектом (проблемно-ориентированный).

Главная цель в идее формировании команды - возможность работы команды отдельно от руководства, а так же самостоятельное решение возникающий по ходу проблем. Данный процесс нельзя назвать быстрым по объему времени , так как он может не сразу реализовываться свой потенциал, а быть реализованным постепенно в течение длительного временного промежутка. Нередко команде препятствует эффективно работать как само руководство так и непосредственно менеджер осуществляющий непосредственное руководство работающим персоналом. В ходе совместной работы определяются важные (актуальные) конкретные командные проблемы, и в ходе решения возникающих проблем группа может достичь нового состояния, которое устанавливает более профессиональный уровень личного участия и общей заинтересованности , а так же личностной отдачи в решении конкретных проблем

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора масштабных целей ,а так же приоритетов;
на основе отработанных ранее методик анализировать полученный результат при наборе команды;
анализ норм , а так же способов принятия решений;
определение оптимальных взаимоотношений между людьми, выполняющими свою работу.

Целесообразность формирования командного взаимодействия на прямую влияет на конечный результат , а так же:

В процессе работы улучшается качество работы , а так же качество принимаемых решений;
изменения организационной структуры;
появление четкой последовательности в принятии решений .

Командой проекта является управленческая структура , в её состав входят различные специалисты в своей области, являющиеся по своей сути менеджерами по конкретным направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. На данном рисунке представлена примерная структура команды проекта.

$C:\Users\Computer\Desktop\Примерная структура команды проекта.png$ Рис . 1. примерная структура команды проекта.

Роль менеджера проекта в формировании его структуры, а так же организации работы всей команды является основной работы менеджера проекта. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды задействованным в создании проекта пройти все стадии его развития в дальнем позволяет им полностью раскрыть заложенный потенциал. Он должен уметь предугадывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При завершении проекта появляющееся чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности в одном коллективе.

Проект-менеджер должен анализировать и предугадывать возможные проблемы на пути становления команды, так как осознание их помогает на — половину решать все трудности. Основными источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

нечеткость поставленных перед командой целей;
нехватка открытости и конфронтация между сотрудниками в команде;
неконструктивные отношения с руководящим составом организации;
отсутствие необходимых ресурсов проекта и финансирования проекта;
Отсутствие хорошей материально-технической базы .

В ходе составления плана предстоящей работы менеджер проекта должен поставить четкую установку для достижения конкретной цели, к тому же необходимо обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать всех членов команды к обсуждению любых трудностей и преград возникающих на пути к эффективной работе, анализировать , а так же учитывать различные мнения. Наряду с мерами применяемыми по нормализации сплоченной работы команды в высокоэффективный рабочий коллектив, менеджер принимающий непосредственное участие в проекте призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивает их информацией о ходе выполняемых работ по проекту, создавая благоприятные условия для разработке проекта , а так же устанавливая определенный статус.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

необходимо правильно оценивать свое время, а именно то на что оно расходуется. Так же необходимо правильно распределять временные рамки;
быть конкретно нацеленным на конечный результат , а не на выполнение работы ;
обустраивать деятельность на сильных качествах и строить основную часть работа на своих сильных качествах, как личностных так и на качества других членов команды.

Руководители обязаны устраивать приоритетные для проекта направления работ, а так же концентрировать внимание членов команды на конкретные аспекты необходимые для правильной работы проекта.

Ключевая роль менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

необходимость быстро, а так же эффективно организовывать все стадии работы проекта от начала и до конца;
вести непрерывный контроль за проектов на всех этапах проектирования;
Распределять целесообразность выполняемых работ;
осуществлять взаимосвязь как с внешними участниками проекта так и с внутренними для лучшей координации их работы;
контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
осуществлять коммуникацию с различными членами команды для непосредственного мониторинга критических путей развития проекта.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта как одна из основных фигур в его проектировании обязан следить за технической целостностью и соответствию проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат материальных средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта, а так же показателем необходимых для полноценного завершения проекта.

В крупных проектах инженер является по сути заместителем менеджера по реализации задачи во всех её аспектах, оставляя руководителю лишь общее руководство и управление персоналом. Инженер координирует и контролирует:

разработку планов по выполнению работ, а так же распределению времени затраченного на работу;
закупка, поставка материальных ресурсов необходимых для проекта;
выполнение своих обязанностей в работе над проектом ;
завершение проекта.

Требования предъявляемые к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство и координацию деятельности команды, организует и следит за выполнение работы непосредственно офиса проекта, обеспечивает проект материально технической базой.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов в своей основе отвечает за заключение контрактов с участниками проекта и дальнейшее их выполнение и завершение.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Данное лицо отвечает в первую очередь за поставщиков, предоставление конкретных услуг по проекту, организацию поставок материалов необходимых для проекта ,а так же менеджер обязан контролировать риски проекта относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Так же выполняет работы по контролю поставок заказов предоставляемых для проекта.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от сложности реализации ,а так же специфики проекта менеджеру необходимо уметь решать следующие вопросы:

привлечение человеческих ресурсов необходимых для завершения работы над проектом, а так же при необходимости повышение квалификации всех участников проекта;
оценка действий непосредственно каждого участника проекта и его вклада в него;
поощрение и вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Человек занимающий должность менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством проводимых работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное распределение человеческих ресурсов и осуществление эффективных взаимосвязей членов команды , а так же внедрение решений по проекту в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансовой части является важнейшим членом в команде. Так как он стоит за всеми финансовыми средствами которые необходимы для успешного завершения проекта. Он так же отвечает за движение денежных потоков в проекте , организацией бухгалтерского учета, бюджетные средства проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Как понятно из названия данной должности этот член команды отвечает за координацию работы каждого члена команды задействованного в работе над проектом. В небольших проектах по объему эти обязанности лежат непосредственно на лидере, а именно проект-менеджере.

В разных по своей сути проектах могут возникать различные обязанности, требующие выделения отельного менеджера по конкретной области деятельности.

Глава 3. Управление командой проекта

3.1 Основные принципы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом проекта составляет возрастающая роль личности конкретного работника, знание его мотивации установок ,а так же умение формировать и направлять в соответствии с поставленными целями стоящими перед командой. Обобщение мирового опыта позволяет конкретно формулировать основные задачи стоящие перед системой управления персоналом :

определение стратегии формирования команды проекта;
обеспечения проекта квалифицированными сотрудниками;
работа с персоналом, в том числе привлечение его к работе и отбор;
повышение необходимых навыков;
эффективное использование навыков в распределении рабочих мест и максимально задействовать все доступные ресурсы;
управление финансовыми затратами на персонал (заработная плата).:
соответствие качества подготовки персонала;
эффективность систем работы с человеческими ресурсами ;
умение балансировать персонал по различным признакам, таким как профессиональные навыки необходимые для работы, а так же по социальному признаку ;
умение распределять приоритеты и структурировать ценности при подходе определенном техническом подходе к выполнению работы;
необходимость видеть интеллектуально творческий потенциал каждого члена команды привлеченного к работе над проектом, а так же умение его скорректировать в необходимый момент времени .

Эффективность при работе с персоналом, а так же непосредственно управления им определяется выполнением общих заложенных в него изначально глобальных целей проекта. Так же эффективное использование любого члена команды напрямую зависит от его способности выполнять требуемые от него функции и установленные мотивации, с которой эти функции выполняются. Под способностью выполнять конкретные функции под этим понимается наличие у специалиста функций которые необходимы для реализации своих функций необходимых для проекта ,а так же прочих качеств как физических , так и интеллектуальных напрямую зависящих от конкретного человека.

3.2 Организация работы команды

Одним из основополагающих принципов предоставляемых к работе в команде выступает четкое распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

распределение ролей и обязанностей;
осознание и полная отдача перед всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
учет как личностных так и профессиональных качеств специалистов при объединении их в целую команду;
внимание менеджера проекта к непосредственному достижению поставленных перед проектом целей и задач.

Менеджеру проекта необходимо понимать основные личностные качества каждого отдельного члена команды и правильно расставлять приоритеты в работе большой команды. Необходимо понимать что опыт у людей задействованных в создании проекта может быть разным, поэтому менеджеру по работе с персоналом необходимо правильно распределять нагрузку, а в случае недостатка опыта конкретных специалистов постараться помочь им в решении возникшей на пути решения проблеме . Скорее всего на начальном этапе работы над проектом команда по причине своей недостаточной сплоченности , а так же не знании друг друга как личность команда не будет в полную, меру отдаваться проекту и тормозить его развитие, менеджер должен решать и данную проблему, возникающую на социально-психологическом уровне. Стоит так же помнить, что встречаются сложные для реализации проекты. Поэтому для эффективной организации работы команды менеджер должен проинструктировать команду дабы избежать недопонимания.

При непредвиденном расходе временных приоритетов, инструкция позволяет не только неплохо экономить время, но и четко довести до команды что от них требуется.

Основной целью инструкции является предоставить работникам больше деталей необходимых для работы с проектом.

Являюсь тонким инструментом, инструкция должна быть максимально короткой и точной в описании необходимых целей. Не стоит думать о том что инструкция должна быть максимально короткой, она должна быть в меру развернутой и понятной для всей команды.

Для некоторых проектов наличие инструкции совсем не обязательно ,или же их должно быть минимальное количество. Но для основной массы проектов наличие их строго обязательно как в целом , так на отдельных конкретных этапах развития проектов. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды ,а так же компетенции и профессионализма каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны выполняться одновременно.

Основной контроль за выполнением работы, а так же деятельности всего подразделения работающего над ним проекта лежит именно на проектном менеджере.

Заключение

Важнейшим фактором в достижении успеха команды или проекта является формирование структуры управления проектом и решение задач стоящих перед проектом. Командой является организационно оформленная группа сотрудников, созданная для реализации комплекса задач.

Важной характеристикой команды является наличие единой цели, а так же общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда — это не просто группа людей, а прежде всего, качественное средство достижения цели проекта.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Под командой понимается коллектив, способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных воздействий на команду проекта. Следует разделять два временных этапа существования команды — этап ее формирования и этап управления. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

улучшение руководства и качество принимаемых решений;
изменяется культура отношений внутри команды;
появляются последовательность в принимаемых решениях.
рефлексивные модели..

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает организационная структура проектной команды. Основные принципы формирования команды проекта заключаются в следующем: во-первых, ведущие участники проекта создают собственные группы; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Список литературы

1. Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. — М.: Доброе слово, 2009.

2. Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге И. Г.- М.:2-е издание,2004.3.

3. Пособие по управлению проектами / Ю. Н. Забродин, А. М. Саруханов и др. — М., Омега-Л 2004.

4. Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008. — 272 с.

5. Фоппель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. — М.: Генезис, 2009.