Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации нововведений и изменений

Содержание:

Введение

Актуальность. Понятие инновация широко вошло в нашу жизнь. Если раньше данный термин применялся только по отношению к характеристике деятельности производственных предприятий, то сейчас он распространяется на все сферы жизни человека. Что же такое инновация? Понятие «инновация» в переводе с французского языка означает «обновление, новшество или изменение». Словарь С. И. Ожегова даёт следующее определение слова новшество — новый порядок, новый обычай, новый метод изобретение, новое
явление. Следовательно, в основе слова «инновация» лежит «созданный или
сделанный в первый раз, недавно появившийся или возникший (взамен
прежнего), вновь открытый».

Изменения – это необходимая составляющая жизни человека, и мы достаточно легко к ним приспосабливаемся. Однако изменения в профессиональной сфере вызывают не только психологический дискомфорт, но и сопротивление всему новому и руководителей, и педагогов образовательной организации. Сопротивление изменениям предполагает различные поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и нововведениями в организации на примере Дальневосточной дороги ПАО «РЖД» и определить пути совершенствования этого процесса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность изменений и нововведений; их природу и процесс управления;
исследовать ревитализацию как современный подход к управлению изменениями и нововведениями;
исследовать вопросы управления персоналом в условиях изменений и нововведений;
дать характеристику системы управления персоналом Дальневосточной дороги ПАО «РЖД»;
выявить роль управленческого персонала в управлении изменениями и нововведениями;
разработать этапы управления изменениями и нововведениями в организации.

Объект исследования – Дальневосточная дорога ПАО «РЖД».

Предмет исследования – управление изменениями и нововведениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды по менеджменту, публикации по теме исследования.

В качестве методов исследования использованы: анализ, сравнение, системность, опрос, графические методы, методы статистической обработки информации.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления изменениями и нововведениями в организации

Организационные изменения и нововведения: природа и управление

Организация представляет собой коллектив людей, создавших данную структуру и взаимодействующих для того, чтобы выполнить некоторые действия, которые приведут к достижению общей цели. Организация не может существовать обособленно. Для достижения своих целей данная структура должна взаимодействовать с партнерами, поставщиками, потребителями,
конкурентами, другими элементами внешнего мира. Если организация хочет успешно развиваться, то она должна изменяться, подстраиваясь под внешнюю среду. К ключевым изменениям можно отнести совершенствование технологий, разработку новых товаров и услуг, повышение квалификации персонала, внедрение новых систем администрирования, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления^[1].

Способность эффективно осуществлять эти изменения, перестраиваться, приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде или, что не менее важно, способность привносить изменения в среду является одной из главнейших характеристик организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе^[2].

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды^[3]. Они сопровождаются уничтожением привычных и одобряемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также стандартных способов принятия решений, которые мешают приспособлению организации к темпу и направлениям изменений окружающей обстановки. Следовательно, это процесс изучения новой идеи, типа поведения, принятие его коллективом или любое относительно самостоятельное видоизменение какой-то части организации. Реализация организационных изменений — «высший пилотаж» в работе руководителей организаций, которая предполагает знание философии и
технологии процесса, а также рассмотрение всех успехов и неудач^[4].

Рассмотрим типы организационных изменений.

Все изменения в организации можно свести к следующим типам:
операционные изменения, связанным с улучшением производственных процессов, процедур; трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, ее жизнедеятельности. К основным типам изменений относятся изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры^[5]. Изменения также подразделяются на плановые и стихийные. Первые реализуются на практике в соответствии с разработанной стратегией, планом, с помощью которого организация пытается
спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции изменений внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Целью таких планов является подготовка организации к различным возможным изменениям среды, в противостоянии нежелательным воздействиям случайных факторов^[6].

К стихийным (реактивным) изменениям можно отнести любые непредусмотренные ответные действия организации на внезапно возникшие события. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях острой нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен не происходит необходимых улучшений и необходимость дальнейших изменений возрастает.

Процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов: 1) на организацию оказывают влияние как внутренние, так и внешние силы; 2) инициируется поиск нововведений и их внедрение; 3) изменения реализуются на практике; 4) изменения закрепляются на основе положительных результатов; 5) они становятся необходимым элементом организации^[7].

Технология управления изменениями позволяет вовлечь в этот процесс
весь менеджмент и ключевых специалистов организации, выбрать оптимальную последовательность решения имеющихся проблем, грамотно сформулировать задание и создать команду для поиска и реализации изменений, регулировать вопросы наделения полномочиями и определения степени ответственности, преодолеть сопротивление при реализации изменений^[8].

1.2. Ревитализация как современный подход к управлению изменениями и нововведениями

Выявление и анализ различных причин неудач в осуществлении политики и практики управления изменениями в организациях являются ошибки в осуществлении программы изменений, среди которых особо выделяется неправильное распределение ответственности за осуществление изменений между работниками, а также возложение нагрузки по осуществлению изменений на непропорционально малое количество сотрудников. Для предупреждения и устранения этих ошибок целесообразно применение особого подхода в теории управления, получившего название ревитализации^[9].

Ревитализация – понятие, используемое в отечественной научной и практической деятельности, характеризующее процессы восстановления, оживления, воссоздания. Чаще всего понятие «ревитализация» встречается в медицине, архитектуре и технике, а вот в российской науке менеджмента этот термин не применяется.

В архитектуре понятие «ревитализация» используется для характеристики реконструкции и ремонта. Здание после ревитализации вновь возвращает свое утраченное назначение или приобретает новое. В технике понятие «ревитализация» применяется характеристике процессов по увеличению ресурса и восстановлению (безразборному ремонту) машин и механизмов. Объектами ревитализации являются смазываемые узлы, которые изнашиваются во время эксплуатации. Их восстановление происходит за счет формирования металлокерамического покрытия на трущихся поверхностях деталей непосредственно во время работы механизма.

Согласно подходам зарубежных экономистов и менеджеров с точки зрения управления ревитализация – это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления^[10]. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть^[11].

Анализ основных факторов, влияющих на эффективность и результативность ревитализации показал, что главным препятствием на пути изменений является организационная культура^[12]. Для управления изменениями в рамках организационной культуры были выделены четыре индикатора, позволяющих судить о текущем состоянии и жизнеспособности организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Индикаторы оценки текущего состояния
и жизнеспособности организации^[13]

Индикатор	Отражение
Власть	Есть ли у служащих уверенность в том, что у них достаточно полномочии для осуществления изменений
Идентификация	Определение уровня, с которым отождествляет себя индивидуум: профессия, рабочая группа, функциональное подразделение, организация в целом
Конфликт	Определение способа, которым члены организации разрешают конфликты
Обучение	Порядок обучения в организации и его соотнесение с новыми идеями и программой изменений

Эти индикаторы в совокупности отражают достаточно четкую картину
«здоровья» организации и ее готовности к изменениям. Так, готовая к изменениям и конструктивно реагирующая на них организация характеризуется следующими качественными значениями индикаторов (см.табл. 2).

Таблица 2

Качественные значения индикаторов оценки жизнеспособности
организации с точки зрения принятия изменений^[14]

Индикатор	Организация приемлет изменения	Организация не приемлет изменения
1	2	3
Власть	Сотрудники уверенны в том, что каждый из них способен повлиять на процессы, происходящие в организации	Сотрудники не уверенны в своей способности повлиять на процессы, происходящие в организации
Идентификация	Сотрудники отождествляют себя с организацией в целом	Каждый руководитель, а также сотрудники отождествляют себя со своим структурным подразделением, рассматривают только проблемы своего подразделения, не учитывают интересы организации в целом
Конфликт	Разрешаются конструктивно, еще до того, как станут помехой в работе	Разрешаются путем уступок и соглашений, инициативность не поощряется

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Обучение	Организация является открытой, способной к обучению системой, смело применяющей метод проб и ошибок	Организация отказывается воспринимать критику со стороны. Обучение персонала проводится внутри организации, приток свежий идей ограничен

Как видно из табл. 2, оценка качественных значений индикаторов текущего состояния и жизнеспособности организации позволяет достаточно надежно определить степень готовности системы управления организацией, а также ее организационной культуры к внедрению изменений^[15].

Для управления изменениями в рамках процесса ревитализации необходимо, в первую очередь, обеспечить следующие условия (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Условия и основные факторы ревитализации^[16]

На рис. 1 представлены три основных условия успешной реализации
программы ревитализации, а также ключевые мероприятия в рамках комплекса институционально-организационных изменений, обеспечивающих
соблюдение этих условий^[17].

Во-первых, необходимо активное включение в программу изменений
как можно большего числа сотрудников организации. В свою очередь это
предполагает несколько обязательных действий - точнее комплекса взаимосвязанных мероприятий. Прежде всего, требуется предварительная и тщательная подготовка организации к изменениям, которая включает формирование у менеджеров и сотрудников всех уровней чувства причастности к
происходящим изменениям, приверженности общим целям. Также же огромное значение имеют программы нематериального стимулирования инициативности работников, чего можно добиться, например, с помощью тренингов, соответствующего обучения. Наконец, еще одним важным и эффективным мероприятием в рамках действий по активному вовлечению сотрудников в процесс изменений является делегирование полномочий^[18].

Во-вторых, необходимо формирование в организации новых подходов
к управлению изменениями и лидерству. Современные условия управления, характеризующиеся все более возрастающим объемом и скоростью распространения информации, а также все более ускоряющимся ее устареванием, уже не позволяют осуществлять все решения строго по командной цепочке. Суть нового подхода к управлению состоит в том, чтобы передавать полномочия по определению целей, программы действий, а также право принимать оперативные решения от высшего руководства на самый нижний из возможных уровень управления. Менеджеры на местах, наиболее близкие к точкам возможного возникновения проблемы, как правило, могут отреагировать на изменения значительно быстрее, а также принять более качественные и эффективные решения^[19].

В-третьих, необходимо внесение изменений в организационную культуру. Это предполагает объективное изменение способов мышления сотрудников, поведение и отношения людей. Однако, в ситуации, когда организации необходимо изменить весь комплекс институционально-организационной структуры, нужно постоянно помнить, что такие изменения не должны ухудшать результаты работы в сфере основной деятельности, иначе люди потеряют веру в успех и вся программа изменений потерпит неудачу^[20].

Для успешного внесения изменений в организационную культуру современная практика менеджмента предлагает использование метода группового тренинга. Для этого из сотрудников различных функциональных подразделений и разных уровней иерархии формируется специальная группа, перед которой ставится некая (преимущественно учебная) задача, тем не менее, обладающая высоким уровнем сложности. При правильном выполнении всех условий тренинга, обсуждение проблемы должно привести к появлению нового восприятия ситуации всеми членами группы, к повышению открытости в поведении и взаимодействии участников тренинга. При этом нужно постоянно пошить, что конечной целью тренинга является процесс коммуникаций, позволяющий людям приобрести новые навыки мышления и способы их применения, а не правильное решение учебной задачи. Поэтому в процессе тренинга необходимо избегать критики, а оценка результата не является целью тренинга^[21].

1.3. Управления персоналом в условиях изменений и нововведений

Современное управление базируется на основных и общепризнанных теориях^[22]. Конечно же, происходит дополнение и переосмысление некоторых взглядов, но основные идеи остаются неизменными. Одной из актуальных проблем области управления является вопрос человеческого фактора, а именно система управления персоналом. Актуальность обуславливается спецификой, ведь люди уникальный ресурс^[23].

По одной из точек зрения, вся система управления и на предприятии и
в мире включает в себя управление людьми. Ведь даже конвейером управляет человек, а вышестоящий руководитель, чтобы поменять или улучшить
работу конвейера должен повлиять на того, кто управляет конвейером.

Вместе с всеобщим изменением происходит также изменение системы
управления персоналом. Наступление этих изменений закономерно и ожидаемо, ведь изменчивость окружающей среды оказывает огромное влияние
на общество, и на каждую единицу общества. Меняется восприятие, мировоззрение и поведение каждого человека^[24].

Одной из главных причин является возведение человека, а именно работника, в ранг ценного и незаменимого ресурса, который несет в себе знания и информацию и, самое главное, может преобразовывать и знания и информацию в инновационные. Эффективность работы компании зависит от
эффективности работы персонала, а, следовательно, от эффективности системы управления персоналом. В силу различных изменений система управления персоналом нуждается в новых методах воздействия на персонах^[25].

Базовые теории управления персоналом не учитывают различия в поколениях. Конечно же, проблема «отцов и детей» существовала всегда, но такой быстрой смены поколений как за последние несколько лет в истории не было.

Итак, основную массу работников сейчас составляют представители
поколения X но все больше и больше им на смену приходят представители
Y. Работодатели в растерянности, так как стандартные методы управления
не действовали. Согласно опросу, проведенному компанией Hays в России,
более 70% опрошенных указали важность заинтересованности в работе, а
около половины отметили, что им важен гибкий график. Опрос был проведен соответственно среди возрастной категории, к которой относят игреков^[26].

Если обратиться к более старшим работающим людям, то большинство
из них посчитают абсурдом искать интерес в работе, и уж тем более пренебрегать установленным графиком^[27]. Раньше считалось, что увольнение - это
страшное событие, которое переживали всей семьей, а современные молодые специалисты могут сменить несколько рабочих мест за год. Ярким примером служат фрилансеры, которые не спешат обременять себя постоянной работой.

Поколение игреков стало свидетелями массового внедрения технологий,
а также на формирование их мировоззрения повлияли внешние исторические
события. Сейчас же речь идет о том, что подрастает новое поколение - Z.
Представители этого поколения не знают мира без технологий и характеризуются высокой мобильностью. Если поведение игреков на практике уже известно, и именно к ним как нельзя лучше применяется теория управления человеческими ресурсами, то зеты не успели еще проявить себя полностью и остаются загадкой. Вероятность, что управлять их работой можно, опираясь на основы теории управления персоналом, очень мала^[28].

Опираясь на современные аспекты менеджмента, можно отметить ряд действий, которые позволят максимально эффективно применять стандартные методы управления персоналом и учитывать изменчивость и динамичность окружающего мира.

Современные ученые выделяют три новых направления в управлении
персоналом:

1. Управление талантами. Данное направление тесно связано с тем, что
необходимо увидеть потенциал работника и раскрыть его. Оно имеет также название «власть одаренных». Важную роль играет одаренность в какой-
либо сфере и необходимость в этой одаренности, ее востребованность.

2. Управление стремлениями личности. Умение увидеть, чего хочет работник, очень полезный навык, так как позволяет определить, даст ли этот
работник то, что необходимо компании^[29].

3. И самое главное - управление знаниями. Данная категория более известна и уже широко применяется, однако также имеет свои нюансы. Знания
очень сложно измерить, они неосязаемы. Управлять неосязаемыми объектами очень тяжело, но, тем не менее, необходимо. Знания являются основой
человеческих ресурсов и, соответственно, становятся одним из главных объектов управления персоналом^[30]. Управление знаниями базируется на выявлении набора знаний у работника, а также на развитии этих знаний, на обучении^[31].

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

С точки зрения управления ревитализация – это процесс фундаментальных изменений в системе управления, включающий трансформацию структуры и стратегии управления. Ревитализация как управленческое действие предполагает постоянное применение в ходе управления индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности управляющих, а также длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации, способное повысить корпоративные стандарты организации и изменить ее суть.

Управление персоналом на современном этапе развития всей системы управления имеет свои отличительные особенности, так как скорость внутренних и внешних изменений очень высока и новое поколение требует новых методов управления. Главным аспектом в данной ситуации должно быть утверждение о том, что изменения необходимо предвидеть и уметь ими управлять, чтобы первым угадать их предпосылки и обернуть эти изменения положительной стороной для компании.

Глава 2. Исследование управления изменениями и нововведениями на Дальневосточной дороге ПАО «РЖД»

2.1. Характеристика системы управления персоналом Дальневосточной дороги ПАО «РЖД»

Дальневосточная железная дорога является одним из самых крупных филиалов ПАО «РЖД», эксплуатационная длина которой составляет 6 826,7 км. Она обеспечивает перевозки грузов в направлении Восток – Запад – Восток и, как составная часть единой транспортной системы страны, серьезно влияет на эффективность и ритмичность работы практически всех отраслей экономики Дальневосточного региона.

Главной целью управления персоналом на Дальневосточной железной дороге является обеспечение производственного процесса необходимым качественным и количественным составом кадров и его эффективное использование в условиях изменений. Целенаправленно управлять движением кадров и прогнозировать их текучесть в условиях реформирования – одна из основных задач кадровой работы на Дальневосточной железной дороге.

Работа в области управления персоналом на Дальневосточной железной дороге организована с учетом большей части современных требований и регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами ПАО «РЖД» и Дальневосточной железной дороги. Однако эти документы не охватывают многих вопросов в области управления персоналом, в частности не проработаны вопросы, связанные с управлением конфликтами, отсутствуют инструкции либо иные положения о правилах поведения в конфликтных ситуациях, механизмы их регулирования. И поэтому перечисленные документы требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в настоящее время в отрасли.

Действующий сегодня механизм управления персоналом на Дальневосточной железной дороге представляет собой гибкую структуру от предприятия до аппарата управления ПАО «РЖД», охватывающую сферы своего влияния, подбор и расстановка, повышение квалификации, формирование кадрового резерва, что позволяет анализировать кадровую ситуацию. В процессе руководства используются административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические методы воздействия.

Существенным требованием, которое предъявляется в настоящее время в Концепции кадровой политики, является «переход от преимущественно административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов».

Система управления персоналом на Дальневосточной железной дороге, как и в целом в отрасли, основывается на общих принципах и методах управления в организованных системах, среди которых можно выделить: системность, многомерность, иерархичность и плановость управления.

На Дальневосточной железной дороге существуют три основных направления по управлению персоналом:

1. Управление формированием и подготовкой кадров.

2. Управление расстановкой и движением персонала.

3. Управление использованием кадров.

Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли.

Практическую реализацию управления персоналом на Дальневосточной железной дороге осуществляет служба управления персоналом. Основными функциями и задачами службы управления персоналом в современных условиях стали:

– всесторонняя научно обоснованная оценка конкретного работника;

– отработка эффективного механизма замещения руководящих должностей;

– формирование оптимального психологического климата в трудовых коллективах;

– целенаправленное развитие профессиональных способностей работников;

– формирование информационного банка резерва на выдвижение;

– организация обучения, аттестация и повышение квалификации работников.

Функции по управлению персоналом, как мы видим, представляют собой главный элемент механизма управления персоналом и являются достаточно сложными и многоплановыми.

Однако необходимо отметить тот факт, что такой важный вид управленческой деятельности, как управление организационными конфликтами, неизбежно возникающими в условиях изменений различного характера вследствие реформирования отрасли, не освещен в функциях и задачах службы управления персоналом Дальневосточной железной дороги, что по нашему мнению, является серьезным упущением. Следовательно, это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

2.2. Роль управленческого персонала в управлении изменениями и нововведениями

Как правило, управленческие работники участвуют в создании совокупного продукта не непосредственно. Их труд отражается в конечном продукте и проявляется в результатах всего производственного процесса, поэтому управленческий работник должен обладать кроме профессиональных качеств, рядом других способностей, позволяющих успешно выдерживать конкуренцию. Речь идет о личностных качествах, таких, как целеустремленность, инициативность, деловитость, чувство личной ответственности, потому что они ему так необходимы в процессе трудовой деятельности.

При этом большое значение имеет способность руководителя управлять конфликтами, в частности организационными, возникающими в процессе совместной деятельности людей. Вероятность подобных конфликтов, а также их деструктивного влияния особенно возрастает в период проведения изменений, и связаны они в основном с сопротивлением работников этим изменениям, их нежеланием менять прежние устои, а также с различного рода опасениями.

Именно по этой причине управленческий персонал играет особую роль в проведении организационных изменений. От того, каким будет личный уровень готовности руководителя к принятию изменений, его мотивация, а также избрание им метода проведения изменений – во многом зависит общий успех проведения изменений. При этом необходимо учитывать влияние мотивационно-побуждающих компонентов деятельности человека. Речь идет о разнообразных мотивах, стимулах, представляющих собой сложное переплетение социальных, психологических и биологических параметров, определяющих жизнедеятельность человека. Мотивы лежат в основе активности человека, позволяют осмыслять сущность процессов изменений, инициировать или блокировать их.

Выводы

На Дальневосточной железной дороге ПАО «РЖД» существуют три основных направления по управлению персоналом: 1) управление формированием и подготовкой кадров; 2) управление расстановкой и движением персонала; 3) управление использованием кадров. Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли. Это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

Глава 3. Рекомендуемые этапы управления изменениями и нововведениями в организации

Необходимо отметить тот факт, что проведение организационных изменений очень сложная и ответственная работа, требующая тщательной подготовки и всестороннего анализа и контроля. Необходимо особым образом совершить подбор методов и принципов проведения изменений, исследовать уровень готовности персонала к подобным изменениям, при этом учитывать индивидуальные особенности персонала. На наш взгляд, проведение организационных изменений необходимо проводить с учетом особенностей ментальных характеристик и национального характера россиян в процессе обучения, подробно исследованных ученым Ю. А. Тюриной в своих трудах^[32], учитывая которые, можно добиться более высоких результатов при проведении организационных изменений на различных предприятиях нашей страны.

В рамках изучения аспектов управления организационными конфликтами нами было проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу нашего исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

По нашему мнению, если на решающем этапе будет находиться вовлеченный в работу организации, компетентный руководитель, обладающий всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и способный донести их до подчиненных и максимально вовлечь их в работу, применяя свои организаторские способности и инициативность, результат от внедрения изменений будет максимальным, а издержки от сопротивления работников этим изменениям – минимальны. Что, по нашему мнению, будет способствовать эффективному развитию организации и достижению целей реформирования отрасли.

В данном случае нами будут сравниваться данные, полученные специализированным исследовательским центром, проводившим исследование вовлеченности сотрудников ПАО «РЖД» в рамках единого комплексного социологического опроса для мониторинга результативности реализации Стратегии развития кадрового потенциала ПАО «РЖД» в период с сентября по октябрь 2015 г., с участием 5 575 человек, с данными, полученными нами в ходе исследования вовлеченности управленческого персонала предприятий ДВЖД в период с марта 2015 г. по апрель 2016 г.

В данном случае использовалась методика исследования уровня вовлеченности, описанная Е. А. Скриптуновой в статье «Методика расчета индекса вовлеченности»^[33]. Описанная автором методика оценки уровня вовлеченности основана на алгоритме формирования вовлеченности. Понимая, каким образом формируется вовлеченность, можно оценить ситуацию по каждому фактору и вычислить индекс вовлеченности. Данная методика предполагает, что вовлеченность персонала формируется из трех составляющих:

– вовлеченность в решение корпоративных задач;

– вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом;

– инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса вовлеченности. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться. Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес вовлеченности в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50 %, так как для рядовых сотрудников все-таки более важным остается вовлеченность в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того, в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете вовлеченности имеет третий фактор – инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций.

В соответствии с этой методикой нами было проведено исследование трудового поведения на предприятиях ДВЖД в период с 2015 по 2016 гг., которое позволило установить основные тенденции уровня вовлеченности сотрудников, в зависимости от проводимых изменений и оказываемого ими влияния на возникновение организационных конфликтов, в сравнении со значениями, полученными в ходе проведения мониторинга вовлеченности персонала ПАО «РЖД».

Среди управленческого персонала исследуемых предприятий было проведено анкетирование работников, выборка составила 112 человек.

Сложное время реформирования отрасли отразилось на уровне принятия организационных изменений и вовлеченности в работу организации, что подтверждают данные, полученные в ходе исследования. Индекс вовлеченности персонала в целом повысился на 8,4 % по сравнению с данными, полученными в 2010 г. в целом по обследованию вовлеченности работников 16 железных дорог – филиалов ПАО «РЖД», и составил 56,38 %. Это значение на 8,38 % больше полученного значения в 2010 г. при исследовании вовлеченности работников Дальневосточной железной дороги.

Данное обстоятельство оценивается нами положительно, однако за пять лет наблюдений этот показатель повысился незначительно и продолжает оцениваться как средний уровень вовлеченности.

Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности представлена на рис. 2 в сравнении с данными, полученными в 2010 г. Рисунок демонстрирует рост значений среднего уровня вовлеченности работников с 47,98 % в 2010 г. до 56,38 % в 2016 г. Положительно оценивается рост показателя «Вовлеченность в решение корпоративных задач» на 90,12 %, с 24,09 % в 2010 г. до 45,8 % в 2016 г. Отрицательная динамика произошла по показателю «Вовлеченность в рабочий процесс», в 2016 г. он сократился на 1,26 %.

Рисунок 2 - Характеристика уровня вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД в разрезе по видам вовлеченности

Более резкое снижение в 2016 г. наблюдается по критерию «Инициативность», снижение составило 18,41 %. В ходе исследования было выявлено, что более половины опрошенных (58 %) испытывают недостаток вовлеченности, и 15,4 % отмечают отсутствие вовлеченности. При этом были выявлены причины, оказывающие влияние на уровень вовлеченности в организациях ДВЖД, представленные в таблице 3.

Данные таблицы дают развернутую картину распределения причин, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников предприятий ДВЖД. Данный опрос подтверждает результаты предыдущей методики и указывает на недостаточный уровень вовлеченности сотрудников, главным образом по причине плохого управления персоналом. Это подтверждает порядок распределения ответов.

Таблица 3

Причины, оказывающие влияние на уровень вовлеченности

Варианты ответов	Распределение ответов, %
1. Наличие информации (о требованиях к Вам, задачам организации)	14,12
2. Стиль руководства организацией	26,51
3. Неуважение личности работника	38,27
4. Внимание руководителя к Вашим заслугам, талантам	7,05
5. Корпоративная культура	1,45
6. Ваше чувство ответственности за работу	12,6

Положительная динамика произошла в распределении зависимости уровня вовлеченности от категории персонала. Как ранее уже было подчеркнуто, в рамках исследования нами изучался уровень вовлеченности управленческого персонала и влияние этого показателя на уровень организационных конфликтов. Полученные значения, в сравнении с 2010 г., представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Зависимость вовлеченности от категории персонала

Рисунок отражает парный рост значений показателей по каждой из категории персонала. Вовлеченность руководителей увеличилась на 3,36 %, а рост значения показателя вовлеченности специалистов, составил 3,63 %. Данная динамика оценивается слабо положительно и свидетельствует о необходимости усиления работы по обеспечению вовлеченности данной категории работников.

Нами была проанализирована зависимость вовлеченности персонала от возрастных характеристик. Данные в сравнении с результатами исследования, проводимого в 2010 г., представлены на рис. 4. Рисунок иллюстрирует положительную динамику уровня вовлеченности сотрудников, в зависимости от возрастных категорий. На момент исследования отсутствуют данные по уровню вовлеченности работников в возрастной категории более 60 лет (55 для женщин), однако необходимо подчеркнуть, что в 2016 г. максимальный уровень вовлеченности, как и в 2010 г., принадлежит работникам в возрасте от 31 до 35 лет.

Рисунок 4 - Зависимость вовлеченности персонала от возрастных характеристик

Несмотря на это, проблема вовлеченности персонала является особенно острой. И как подчеркивают многие ученые, особая сложность заключается в обеспечении вовлеченности персонала крупных предприятий, к которым относится ПАО «РЖД». В связи с этим имеет место так называемый «синдром морских глубин»: когда нижние слои коллектива продолжают работать в привычном темпе, не обращая внимания на происходящие «на поверхности» изменения.

В связи с этим вовлеченность сотрудников необходимо стимулировать с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического и организационного. Однако, на наш взгляд, вышеперечисленные аспекты являются лишь косвенными факторами, способными влиять на вовлеченность сотрудников, которые представляют собой первообразные принципы менеджмента, разработанные Ф. Тейлором и направленные на принуждение, страх и приказание.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня вовлеченности персонала, является обучение, информирование о предстоящих изменениях, а также механизмы управления стрессом, возникающим вследствие этих изменений. Считаем необходимым подчеркнуть то обстоятельство, что подобный механизм повышения вовлеченности сотрудников, как фактора, способствующего управлению конфликтами, должен иметь документарное отражение в кадровой политике предприятия, например в таком документе, как Кодекс корпоративной этики организации.

Выводы

В рамках изучения аспектов управления организационными изменениями нами проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

Проведенные исследования показали недостаточный уровень вовлеченности сотрудников, главным образом по причине плохого управления персоналом. Однако, если сравнивать с 2010 г., вовлеченность руководителей увеличилась на 3,36 %, а рост значения показателя вовлеченности специалистов, составил 3,63 %. Данная динамика оценивается слабо положительно и свидетельствует о необходимости усиления работы по обеспечению вовлеченности данной категории работников.

Вовлеченность сотрудников необходимо стимулировать с применением ряда аспектов: информационного, воспитательного, экономического и организационного. Однако, на наш взгляд, вышеперечисленные аспекты являются лишь косвенными факторами, способными влиять на вовлеченность сотрудников, которые представляют собой первообразные принципы менеджмента, разработанные Ф. Тейлором и направленные на принуждение, страх и приказание.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня вовлеченности персонала, является обучение, информирование о предстоящих изменениях, а также механизмы управления стрессом, возникающим вследствие этих изменений. Подобный механизм повышения вовлеченности сотрудников, как фактора, способствующего управлению конфликтами, должен иметь документарное отражение в кадровой политике предприятия, например в таком документе, как Кодекс корпоративной этики организации.

Заключение

На Дальневосточной железной дороге существуют три основных направления по управлению персоналом: 1) управление формированием и подготовкой кадров; 2) управление расстановкой и движением персонала; 3) управление использованием кадров. Данные направления являются очень важными в процессе управления персоналом, однако, среди них отсутствует направление управленческой деятельности в области управления организационными конфликтами, что является особенно актуальным в процессе изменений происходящих в период активного реформирования отрасли. Это создает проблемы с вовлечением персонала, со своевременным выявлением причин, вызванных организационными изменениями, влияющих на психологическую готовность персонала организации к изменениям.

В рамках изучения аспектов управления организационными конфликтами нами проведено исследование уровня вовлеченности работников предприятий Дальневосточной железной дороги, составляющих кадровый резерв на выдвижение. Основу исследования составила группа управленческих работников. Основанием для проведения исследования именно среди этой категории работников послужила гипотеза о том, что в условиях изменений, происходящих в отрасли, от уровня вовлеченности руководителей напрямую зависит степень принятия этих изменений их подчиненными, а, следовательно, и возникновение организационных конфликтов вследствие сопротивления этим изменениям.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня вовлеченности персонала, является обучение, информирование о предстоящих изменениях, а также механизмы управления стрессом, возникающим вследствие этих изменений. Подобный механизм повышения вовлеченности сотрудников, как фактора, способствующего управлению конфликтами, должен иметь документарное отражение в кадровой политике предприятия, например в таком документе, как Кодекс корпоративной этики организации.

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Список литературы

Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574.

Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.

Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2014.

Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100.

Ким С.А. О новом подходе к управлению организационными изменениями // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59.

Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13.
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012.
Скриптунова Е. А. «Методика расчета индекса вовлеченности» // «Управление человеческим потенциалом» № 2 (22) апрель 2010 [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-04-10-metod-raschetindeksa-vovl-personala.html.
Тюрина Ю. А. Трансформация образования в советской и постсоветской России: сравнительный анализ: монография. В 2 т. Т.1. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012.

Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100. ↑
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационными изменениями // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑
Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑
Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационными изменениями // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационными изменениями // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑
Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2014. – С. 210. ↑
Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100. ↑
Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑
Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1.2. С. 216-223. ↑
Николаева К. С., Вагин С. Т., Титов Л. К. Инновационный путь развития как необходимое условие эффективного управления современным предприятием // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара. 2015. № 4. – С. 13. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Зеленков Ю.А. Влияние управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 4. № 3. С. 96-100. ↑
Ким С.А. О новом подходе к управлению организационными изменениями // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 53-59. ↑
Лукьянчикова Т. Л., Семенова Е. М. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития // Управленческий учет. 2014. №3. – С. 22. ↑
Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-4 (41-4). С. 572-574. ↑
Тюрина Ю. А. Трансформация образования в советской и постсоветской России: сравнительный анализ: монография. В 2 т. Т.1. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2012. – С. 28–40. ↑
Скриптунова Е. А. «Методика расчета индекса вовлеченности» // «Управление человеческим потенциалом» № 2 (22) апрель 2010 [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-04-10-metod-raschetindeksa-vovl-personala.html. ↑