Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Актуальность вопросов совершенствования методов мотивации персонала на предприятии возрастает в связи с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.

Степень разработанности темы. Первые разработки в области мотивации и мотивационные теории возникли в 17-18 веках. Среди зарубежных исследований к фундаментальным, наиболее значимым и используемым в теории и практики мотивационного менеджмента можно отнести теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную модель Ф. Герцберга, теорию Х и У Д. МакГрегора, теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, модель категорий потребностей К. Альдерфера, теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса, комплексную процессную модель Портера-Лоулера. Мотивационные теории указывают, в каком направлении следует формировать и осуществлять мотивационную политику на предприятиях в конкретных условиях развития, но не дают однозначных рецептов для действия.

Теоретико-методологические основы современных подходов к изучению мотивационной сферы работника, а также современные структурные модели мотивации представлены в трудах Ю.К.Балашова, Дж.Борга, С.У.Джеллермана, А.И.Зеличенко, Д.Книппенберга, Н.Кавалина, М.Ландсберга, В.С.Магуна, П.Мартина, А.И.Пригожина, В.В.Радаева, Л.Сенд, А.П.Соснового, А.Л.Темницкого, К.Халласа, А.Г.Шмелева.

Цель курсовой работы состоит в исследовании современных концепций мотивации (Процессуальные теории) на примере электронно-библиотечной системы «Твоя Книга»в г. Нижнем Новгороде.

Задачи исследования направлены на достижение поставленной цели:

- рассмотреть мотивацию как функцию управления, определить взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы;

- изучить современные процессуальные мотивационные теории, их достоинства и недостатки, возможности применения при формировании механизма мотивации персонала;

- выполнить практическую часть по расчету системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала (на примере «Твоя Книга»);

- оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является трудовая деятельность персонала организации.

Предмет – современные психофизические концепции мотивации.

Теоретико-методологической базой исследования послужили теории и концепции зарубежных и российских ученых по данной проблематике. Методология базируется на системном подходе, методах сравнительного анализа. В рамках исследования использованы опросные (анкетирование) и неопросные (наблюдение и анализ) методы исследования.

Эмпирической базой исследования являются нормативно-правовые документы, регламентирующие деятельность хозяйствующих субъектов в Российской Федерации (Административный кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ), первичные документы и материалы «Твоя Книга», фактологические данные, полученные в результате проведенного анкетного опроса сотрудников.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧСЕКАЯ ЧАСТЬ. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации. Взаимосвязь понятий: потребности, мотивы, стимулы

Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побуждать их эффективно трудиться для вы­полнения целей, определенных в планах^[1].

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации. Данная функция носит скорее универсальный характер, так как исполняется в рамках всех прочих функций менеджмента.

С точки зрения менеджмента, мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[2].

Центральное место в теории мотивации занимают такие базовые понятия, как «потребность», «интерес», «мотив», «стимул».

Под потребностями понимается внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта, влияющее на чувства, поведение и мышление людей^[3].

Психолог Г. Муррей в 1938 г. предложил одну из первых классификаций потребностей, выделив четыре аспекта^[4]: первичные (обеспечивают выживаемость человека и являются врожденными – потребность в пище, воде, дышать, спать и т.д.) и вторичные (приобретенные и способствующие развитию личности – потребность в успехе, уважении, власти, привязанности и т.д.); позитивные и негативные (на основе отношения индивида); явные и неявные (на основе действительного или воображаемого поведения); осознанные и неосознанные потребности.

Потребности – внутренний побудитель активности^[5], то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего устранения. В потребностях разных людей много общего, но в то же время они имеют определенные индивидуальные проявления у каждого человека.

Структура потребностей человека определяется^[6]: 1) его местом в со­циальной структуре, 2) культурным укладом и 3) приобретенным опытом.

Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями^[7]: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить - побуждение, а, следовательно, и интерес к тому, что позволит это сделать.

Таким образом, при­чины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, в их ин­тересы. Интересы – форма проявления потребности человека, направленная на тот или другой предмет, отношение к предмету как к чему-то ценному, важному, привлекательному^[8].

Существует множество подходов к определению важнейших мотивов, влияющих на поведение человека на рабочем месте. Выделяют следующие группы основных мотивов^[9]:

Во-первых, мотивы, направленные на удовлетворение потребности в самоуважении. Эта потребность может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным. Здесь также присутствует потребность в самореализации, которая, по мнению А. Маслоу, есть врожденное стремление человека к развитию, присущее каждому человеку.

Во-вторых, мотивы, связанные с потребностью в удовлетворении от завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги скорее как форму обратной связи или как оценку их работы.

В свою очередь, понятие «стимул» происходит от латинского «stimulas», что означает кнут, палка для управления лошадьми, - побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребности^[10]. К стимулам относят только внешние рычаги воздействия на человека. Первоначально стимул означал орудие принуждения, со временем это понятие стало связываться и с поощрением.

Потребности, интересы, мотивы и стимулы являются движущими факторами деятельности человека, составляющими механизма мотивации (Рис. 1.1.)^[11].

Рис. 1.1. Взаимосвязь стимулов, мотивов и потребностей в мотивации

Сложный механизм мотивации включает в себя мотивы, которые существуют в системном взаимодействии с другими психическими явлениями – потребностями, стимулами, притязаниями, ожиданиями, установками и т.д. (Приложение 1).

Мотивация – важнейшая функция управления поведением работников организации. В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работников организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.

1.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, я является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Различные теории мотивации не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации как процесса побуждения себя и других к действию ради достижения личных целей и целей организации, предопределяя необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы.

Несомненно, что современная эффективная система мотивации и стимулирования труда персонала должна учитывать основы всех мотивационных теорий, а также богатый опыт «образцовых» компаний мира, имеющих свои оригинальные системы мотиваций.

В современной теории трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ^[12].

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом согласования будет соответствующее трудовое поведение объекта управления и в итоге определенный результат трудовой деятельности.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий.
Сегодня теории мотивации разделяют на две категории.

Характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности человека, дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о мотивации. Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно наглядно коррелируют друг с другом. Но все критические замечания этих теорий ясно показывают, что мотивация – вероятный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Данные теории не учитывают многих переменных величин, определяющих мотивационные ситуа­ции. Для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Стремление устранить недостатки содержательных теорий привело к возникновению процессных теорий мотивации.

Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Процессные теории получили свое развитие и продолжение в современных научных разработках мотивации. Заслуживает внимания теория подкрепления, в основе которой лежат исследования Б. Скиннера и А. Бандуры. Она базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного. Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятие оперантного обуславливания^[13]. Оперантное поведение (вызванное оперантным научением) определяется событиями, которые следуют за реакцией. То есть за поведением идет следствие, и природа этого следствия изменяет тенденцию человека повторять данное поведение в будущем. Если последствия благоприятны для организма, тогда вероятность повторения операнта в будущем усиливается. И напротив, если последствия реакции не благоприятны и не подкреплены, тогда вероятность получить оперант уменьшается^[14].

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность – не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (Рис. 2.2.)^[15].

Ожидаемая ценность вознаграждения

Валентность

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

Р-В

Ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты

З-Р

МОТИВАЦИЯ

Рис. 1.2. Модель мотивации по Вруму

Теория ожидания Виктора Врума - учение, описывающее зависимость мотивации от следующих моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить желаемое. В теории ожиданий используются четыре основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидание. Исходя из нее, поведение индивида зависит от различных обстоятельств, вынуждающих его принимать альтернативные решения. Валентность результата и сила ожидания того, что именно такой результат будет получен при определенном выборе, варьируются в зависимости от обстоятельств. Валентность - это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения^[16].

Теория ожиданий исходит из того, что высоко валентные результаты не повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения. Далее полагается, что валентность результатов зависит не только от присущих ей свойств, но и от ее пригодности для достижения других результатов.

Таким образом, различные теории мотивации не противоречат, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность процесса мотивации как процесса побуждения себя и других к действию ради достижения личных целей и целей организации, предопределяя необходимость комплексного и серьезного подхода к решению этой сложной проблемы.

Несомненно, что современная эффективная система мотивации и стимулирования труда персонала должна учитывать основы всех мотивационных теорий, а также богатый опыт «образцовых» компаний мира, имеющих свои оригинальные системы мотиваций.

2. Аналитическая часть (на примере «Твоя Книга»)

2.1. Описание организации

«Твоя Книга» – сеть современных универсальных книжных магазинов, успешно работающих по всей России. Магазины «Твоя Книга» входят в одно из самых крупных книготорговых объединений страны – розничную сеть «Твоя Книга - Буквоед».

Главная цель компании – стать для посетителей не просто хорошим книжным магазином европейского уровня, но и добрым внимательным другом.

Основная мысль и мотив организации: книги действительно могут изменить жизнь к лучшему. Поэтому здесь предоставляют посетителям максимум информации по всем отраслям знаний и помогают им настроиться на позитивный лад. Ежедневно в «Твоя Книга» приходят миллионы людей, для которых чтение – жизненная потребность, важное условие личностного роста.

Поэтому важно, чтобы посетители проводили время в магазинах с максимальной пользой и получали то, что им необходимо для досуга и самовыражения. 
Поэтому кроме книг в магазинах «Твоя Книга» покупатель может найти:

• Широкий выбор канцелярских товаров, медиа-продукции и smart-сувениров, товаров для хобби и творчества;
• Продукцию с уникальным дизайном;
• Специальный ассортимент для профессиональных художников и декораторов;
• Оригинальные сладости.

Все магазины сети расположены рядом со станциями метро, на центральных городских улицах, в крупных торговых центрах

Существуют единые стандарты качества для магазинов по всей стране. Покупатели знают, что придя в любой «Твоя Книга», они найдут:

• Широкий, постоянно обновляемый ассортимент;
• Комфортные условия;
• Удобную систему навигации;
• Высокий уровень обслуживания;
• Интересные акции.

В работе с поставщиками «Твоя Книга» не делит издательства на «большие» и «маленькие». Это позволяет в каждом магазине сформировать уникальный ассортимент книг по самым разным отраслям знаний. В числе надежных партнеров – издательства «Эксмо», «АСТ», «Азбука», «Олма-Пресс», «Росмэн», «Питер», «Эгмонт», «Дрофа», «Центрполиграф» и многие другие.

Работая с девелоперскими компаниями, существуют долгосрочные доверительные отношения. Фундаментом для них служат честность и взаимовыгодность. Мы уже много лет сотрудничаем с такими компаниями как: Холдинг «Капиталл Групп», «RTM», ООО «Рим Девелопмент» (г.Саратов), «Cushman&Wakefield/ Stiles&Riabokobylko», «Penny lane Realty», «Ross Group JSC».

Открывая новые магазины в регионах, филиалы компании «Твоя Книга» участвуют в жизни каждого города: это благотворительные акции, помощь в организации общегородских мероприятий. Сложились добрые партнерские отношения с городскими властями в каждом регионе, где представлены магазины сети.

Посетители магазинов «Твоя Книга» – целеустремленные и увлеченные люди с активной жизненной позицией. Компания разделяет их интересы и поддерживает единомышленников. «Твоя Книга» – это не только место для покупки книг, но и современная коммуникативная площадка, культурный центр, в котором проходят презентации с участием известных авторов и медиаперсон, фестивали для детей и взрослых.

Компания предлагает покупателям новые возможности для саморазвития, обучения и развлечения. Участие в тренингах, творческих семинарах и мастер-классах в магазинах стало доброй традицией для жителей столицы и регионов России.

Основная задача для компании «Твоя Книга» сегодня – это согласование целей сотрудников с целями предприятия (Приложение 1).

На совещаниях и планерках руководители структурных служб оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Однако, нормативных документов, которые бы регулировали эти процессы, не существует.

Как правило, директор и руководители структурных подразделений совместно решают, кто из сотрудников и за что достоин поощрения.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества работ для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого высокого уровня работы. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

В «Твоя Книга» со всеми работниками заключаются трудовые договоры, где отражаются условия труда, размер вознаграждения за труд, условия труда и отдыха и иные существенные условия труда.

На предприятии за 2018 г. получены следующие результаты^[17]:

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) составила 127052,519 тыс. руб.

2. Себестоимость реализованной продукции – 104600,577 тыс. руб.

3. Прибыль от реализации – 22451,942 тыс. руб.

3. Прибыль от прочей реализации – 1708,240 тыс. руб.

Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налога в соответствии с учредительными документами была направлена: в фонд накопления – 1300,000 тыс. руб., в фонд потребления – 3400,000 тыс. руб., перечислено учредителям – 111 811, 7 тыс. руб.

Как показывает анализ, в «Твоя Книга» наблюдается увеличение прибыли. Так в 2019 г. она составила 15165,476 тыс. руб., а в 2018 г. – 25781,309 тыс. руб. Это обусловлено повышением отпускной цены книг на 15%, повышением цены на рекламные услуги (на 12%), снижением долговой нагрузки, отсутствием арендной платы за офисные помещения (в 2019 году предприятие приобрело в собственность офисное помещение).

Но так как «Твоя Книга» ведет многопрофильную деятельность, это позволяет высокорентабельной продукции поддерживать в среднем низкорентабельную продукцию и получать устойчивую прибыль.

Организационная структура «Твоя Книга» - линейно-функциональная (Приложение 2). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих выпуском е-книг, характеризуется показателями выполнения графика выпуска, затрат ресурсов, производительности труда, использования рабочей силы, использования оборудования и площадей, работу по ремонту оборудования и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной степени работают на его получение.

Коммерческий директор определяет систему мотивации труда менеджеров коммерческой службы, производит отбор персонала, представляет на утверждение директору график отпусков, приказы о премировании сотрудников отдела продаж, проводит обучение менеджеров.

Однако оценка только финансово-экономических параметров деятельности не дает возможности провести комплексную оценку организации в целом. Необходима характеристика социальной составляющей организации.

В штатном расписании организации – 53 единицы.

Функции службы управления персоналом выполняют совместно директор, главный бухгалтер, руководитель отдела маркетинга, директор по коммерции.

Главный бухгалтер совместно с директором определяют размер заработной платы, премий, количество необходимых сотрудников. Руководитель отдела маркетинга участвует в отборе персонала (проводит первичные собеседования с кандидатами, составляет должностные инструкции).

Половозрастная структура персонала предприятия в г. Нижний Новгород представлена в табл. 2.1. В составе работников «Твоя Книга» преобладают женщины в возрасте 20-30 лет. Мужчины занимают должности водителей, охранников, специалистов технической службы.

Таблица 2.1.

Половозрастная структура персонала

Группы персонала по возрасту и полу	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес персонала в общей численности, %
Год	2019	2018	2019	2018
Мужчины – всего, в т.ч.	6	8	15%	17%
До 20 лет	-	-	-
20 -30	3	2	7%	5%
30-40	2	5	5%	8%
40-50	1	1	3%	4%
50-60	-	-
Старше 60	-	-
Женщины, всего	42	45	85%	86%
До 20 лет	2	2	3%	2%
20 -30	38	33	80%	75%
30-40	2	8	2%	9%
40-50	-	2
50-60	-	-
Старше 60	-	-
Всего	48	53	100%	100%

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Образовательная структура персонала предприятия представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Образовательная структура персонала предприятия

Группы персонала по уровню образования	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес в общей численности
	2019	2018	2019	2018
Начальное	-	-
Неполное	-	-
Среднее	23	25	48%	47 %
Незаконченное высшее	8	13	15%	16%
Высшее	17	15	37%	37%
Кандидат или доктор наук	-	-

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Преобладающее количество сотрудников предприятия (63%) имеют незаконченное высшее и среднее образование. Люди со средним образованиям трудятся на производстве, составляют основу технического персонала. Обладатели высшего образования работают в администрации предприятия, занимают руководящие посты. Структура персонала по продолжительности работы на предприятии представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Структура персонала по продолжительности работы на предприятии

Группы персонала по стажу работы	Среднесписочная численность персонала		Удельный вес персонала в общей численности
Год	2019	2018	2019	2018
До 1 года	20	26	48%	50%
1-3	15	22	43%	45%%
3-5	3	4	5%	3%
5-7 лет.	2	2	4%	2%

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Основная масса сотрудников трудится на предприятии менее 1 года. Это объясняется прежде всего тем, что на предприятии очень высок уровень текучести кадров, вследствие чего происходит постоянная смена персонала. Анализ причин текучести кадров на предприятии содержится в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Анализ причин текучести кадров на предприятии

Причины увольнений	Абсолютная текучесть кадров		Удельный вес, %
	2019	2018	2019	2018
Плохие условия труда	15	22	50%	56%
Неинтересная работа	5	3	17%	9%
Отсутствие перспектив роста	3	5	8%	18%
Неудовлетворительная компенсация	10	8	16%	14%
Переезд в другое место	5	1	17%	3%
Прочее	-	-	-	-

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Причина увольнений в большинстве случаев – неудовлетворительные условия труда и низкая заработная палата.

Рассмотрим показатели эффективности использования фонда оплаты труда в «Твоя Книга» (таблица 2.5).

Таблица 2.5.

Показатели эффективности использования фонда оплаты труда, тыс. руб.

Показатель	2019	2018		Отклонения
		план	факт	от плана	от 2019 г.
Объем продукции	12417, 94	15000, 00	14410, 94	-589, 06	1993, 00
ФОТ	3180, 000	3500, 000	3456, 000	-44, 000	276, 000
Валовая прибыль	103132, 3	120000, 0	104778, 2	-152218	1645, 9
Чистая прибыль	202929	300000	66236	-233764	-136693
Производство продукции на 1 р. з/п	0.390501	0.428571	0.416983	-0.01159	0.026482
Сумма валовой прибыли на 1р. з/п	0.324315	0.342857	0.727074	0.384217	0.402759
Сумма чистой прибыли на 1р. з/п	0.63814	0.85714	0.19166	-0.6655	-0.4465

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Очевидно, что компания показывает низкие цифры по производительности труда.

2.2. Анализ системы мотивации

Главной особенностью системы организации управления мотивацией в «Твоя Книга» стал уход от управления по бизнес-процессам к управлению по целям.

Подготовительный этап длился с 01.07.2018 по 01.09.2018. Главной проблемой на этом этапе стал подбор высококвалифицированных менеджеров, способных после обучения провести работу по внедрению целевого управления на предприятии. В результате подбора, обучения и адаптации кадров к новой системе управления были заменены 15% менеджеров.

Требования, предъявляемые к персоналу «Твоя Книга» в рамках целевого подхода^[18]:

• наличие «внутреннего локуса» контроля;
• ответственность;
• обучаемость;
• клиентоориентированный подход к работе;
• готовность принять нововведения.

Параллельно с этой работой велось накопление статистики по контрольным показателям:

• доля рынка;
• размер прибыли предприятия;
• количество постоянных клиентов;
• количество привлеченных клиентов;
• формирование брэнда «Из рук в руки».

Статистика была необходима для разработки критериев оценки работы сотрудников предприятия, а также для расстановки значения каждой цели.

Вторым этапом стала разработка новых должностных инструкций, состоящих из совокупности целей для каждого работника и карты новых стандартов предприятия.

Цели были разработаны по результатам проведенного аудита (Приложение 3). Их выработка и построение напоминают «Древо целей», которое на сегодняшний день является классикой менеджмента.

Цели первого уровня - это цели директора предприятия. Он в первую очередь несет ответственность перед своими учредителями за уровень прибыли предприятия, рост доли рынка, за рост доходов учредителей и уровень капитализации фирмы. Отсюда - его цели на 2019 год:

1. Удержание позиций лидера рынка.
2. Увеличение прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении после уплаты всех налогов - не менее, чем на 15%.
3. Рост узнаваемости марки (эта цель непосредственно примыкает к цели №1).
4. Рост стоимости предприятия.

Для того, чтобы определить важность каждой цели, способы измерения и оценки проделанной работы, было решено придать каждой цели вес (измеряемый в процентном отношении). Сумма всех целей составила 100%. Поэтому матрица целей директора предприятия приобрела следующий вид (Табл. 2.6.).

На основе данной матрицы целей были построены матрицы целей коммерческого директора и финансового директора, а также - рядовых менеджеров (по работе с клиентами, рекламных агентов и т.д.). Карта стандартов директора предприятия, которая является документом, регламентирующим организационное поведение на данной должности построена в четком соответствии с определенными целями. Карта стандартов (Табл. 2.7.) - это своего рода должностная инструкция или описание должности.

Таблица 2.6.

Матрица целей руководителя предприятия

Наименование цели	Ее вес	Плановый показатель
Удержание позиций лидера рынка	40%	45% - доля рынка
Увеличение прибыли предприятия	30%	7000 000 руб.
Рост узнаваемости марки	10%	85%
Рост стоимости предприятия	20%	на 20%

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Таблица 27.

Карта стандартов директора предприятия

Зона ответственности (соответствует поставленной цели)
1. Удержание позиций лидера рынка	1.1. Контроль за положением фирмы на рынке	1.2. Расширение возможностей фирмы в области предоставления услуг	1.3. Разработка новых полиграфических продуктов
2. Увеличение прибыли предприятия	2.1. Снижение издержек	2.2. Увеличение объемов продаж	2.3. Поиск новых клиентов
3. Рост узнаваемости марки	3.1. Проведение ПР-мероприятия	3.2. SALES -Промоушн	3.3. Развитие брэнда
4. Рост стоимости предприятия	4.1. Подготовка и переподготовка кадров	4.2. Применение новых технологий производства, разработка новых технологий производства	4.3. Применение современных технологий в управлении

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета «Твоя Книга», 2019 г.

Стандарты - это перечень действий, которые совершаются работником изо дня в день, из месяца в месяц и редко меняются (только при изменении целей компании).

Рассмотренные выше матрица целей и карты стандартов являются первыми и основными документами, на основе которых и разрабатывались пакеты документации по введению целевого управления в «Твоя Книга». 6 месяцев применения новой технологии управления принесли организации основное конкурентное преимущество - рост управляемости организации, согласованность целей всех работников предприятия, снижение издержек предприятия на внутреннюю организацию работы. Все это отразилось на достижении предприятием его основной цели деятельности – получения прибыли.

Рассмотренные показатели позволяют сделать вывод о необходимости анализа особенностей работы с персоналом «Твоя Книга» и проблематики, связанной с мотивацией работников предприятия.

Кроме анализа документов и личных наблюдений в целях выявления предпочтений был проведен опрос (анкетирование) 47,2% работников организации (Приложение 4).

Итак, при определении, чем же руководствуются работники «Твоя Книга» при выполнении служебных обязанностей, были получены следующие ответы (Табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

№№	Вариант ответа	Количество, %
	Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями;	64, 5
	Личной ответственностью за порученное дело;	22, 5
	Картой стандартов (аналог должностной инструкции)	98, 1
	Интересами своей организации;	23, 6
	Только указаниями начальника;	10,6

Вопрос о стремлении к служебному росту выявил такую особенность коллектива, как 70%-ное стремление к повышению по службе. К тем, кто не стремится к карьере относятся, как правило, работники отдела продаж. Это объясняется тем, что менеджер по продажам зачастую имеет заработную плату выше, чем руководитель отдела продаж и коммерческий директор.

Среди тех, кто признался в стремлении к служебному росту, в качестве мотивирующих факторов назвали рост заработной платы (85%), надежду на более серьезные деловые связи (35%), перспективы дальнейшего профессионального роста (27%).

При анализе ценностных предпочтений при выборе работы лидирующим опять стала возможность большого заработка (93%), хорошие условия труда (84%), престиж трудовой деятельности (32%), карьерные перспективы (31%), хороший коллектив (27%), возможность повышать квалификацию (25%).

Очевидно, что лидирующим фактором остается заработок, либо его возможность. На втором месте находятся социально-психологические и организационные факторы – хороший коллектив, престиж, квалификация.

При определении предпочтений в методах мотивации к труду 97% респондентов предпочли либо повышение заработной платы, либо зависимость (98%) заработной платы от качества работы. Далее идут возможность обучения и возможность карьерного роста. Примечательно, что об угрозе сокращения не сказал ни один работник.

Сложная система оплаты труда, которая учитывает не только собственно трудовые показатели, но и степень участия работника в неформальной жизни «Твоя Книга», уровень включенности в корпоративные стандарты, осознается не всеми работниками. Только 30% ответили, что полностью понимают, как формируется их заработная плата. При этом 57% сказали, что понимают основные положения, но не все.

От руководства организации работники ожидают в первую очередь четкости в постановке проблемы и формулировании задач (87%), предоставления достаточной информации и полномочий для выполнения работы (62%), невмешательства в свою работу (43%), правильной оценки объема и качества работы (30%).

Анализ системы мотивации на предприятии выявил и отрицательные стороны. Так, практически отсутствует разница между мотивированием рядового персонала и руководителей организации. Конечно, труд руководителя более высоко оплачивается, но это остается единственным характерным отличием. Поэтому на основе анализа теоретических концепций мотивации руководителей и изучения собственно предприятия, представляется возможным сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников «Твоя Книга».

3. Проектная часть. Основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в «Твоя Книга»

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации в iBooks, г. Нижний Новгород

Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач, стоящих перед любой современной компанией.

Результаты сопоставления рассмотренных в первой главе работы методов мотивации представлены в таблице 3.1., где в скобках показано число исследований по каждому методу. Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью «человеческого фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94% организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности).

Таблица 3.1.

Метод .	Повышение эффективности (медиана)	Достижение 10- процентного повышения, %	Вариативность (разброс результатов применения)
Материальный (10)	+30	90	От +3 до +49
Целевой (17)	+16	94	От +2 до +57,5
Обогащение труда (10)	+8,75	50	От -1 до +61
Партисипативность (16)	+0,5	25	От -24 до +47

Необходимо отметить, что в «Твоя Книга» именно денежный и целевой методы получили наибольшее распространение, однако существующие в организации подходы к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей модификации и совершенствования.

Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для работников «Твоя Книга» является материальное стимулирование их труда.

Мы предлагаем в «Твоя Книга» включить в пакет вознаграждения персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 3.1.).

Совокупность денежного вознаграждения сотрудников

Фиксированная часть денежного вознаграждения работников, согласно действующему законодательству (не менее 4500 руб. / в мес.)

Система поощрения

Программы долгосрочного вознаграждения

За достижение программных целей

Бонусные программы

единовременное вознаграждение за выдающиеся действия

Рис. 3.1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение

Размер целевого бонуса в «Твоя Книга» должен установить взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во внимание 2 группы факторов^[19]:

• • • с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
    • с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.

Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 3.2..).

Рис. 3.2. Доли годового бонуса сотрудников

В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)^[20]:

• • • • доход на средний задействованный капитал;
      • рост доходности;
      • прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA).

В таблице 3.2. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров «Твоя Книга». Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета «Твоя Книга».

Необходимо отметить, что менеджмент «Твоя Книга» осуществляет определенную работу по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Более того, руководством «Твоя Книга» были разработаны некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала «Твоя Книга».

Таблица 3.2

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в «Твоя Книга», тыс. руб.

В «Твоя Книга» в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект. Необходимо сравнить эффективность оплаты труда при применении традиционной системы оплаты труа (оклад) и стимулирования труда персонала с применением матриц KPI. При применении матриц оплата труда будут рассчитана так (Рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Матрица KPI менеджера по продажам

По приведенной матрице заработная плата менеджера по продажам составит:

Объем продаж = 0,3 х 60000 = 18000 руб.

Маржинальная прибыль = 0,25 х 60000 = 15000 руб.

Просроченная дебиторская задолженность = 0,2 х 60000 = 12000 руб.

Оценка внутреннего клиента = 0,15 х 60000 = 10000 руб.

Соблюдение регламентов = 0,1 х 60000 = 6000 руб.

На основе матрицы рассчитаем заработную плату менеджера по продажам (Рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Расчет заработной платы менеджера по матрице KPI

В случае невыполнения менеджером требуемых показателей, методика четко дает корреляцию между итогами работы и суммой заработной платы (Рис. 3.4.)

Рис. 3.4. Матрица расчета заработной платы менеджера по продажам в случае невыполнения показателей

3.2. Расчет эффективности мероприятий

В таблице 3.5. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров «Твоя Книга». Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета «Твоя Книга».

Таблица 3.5.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в «Твоя Книга», тыс. руб.

Также в «Твоя Книга» необходимо применять сочетание материального и нематериального стимулирования. Заработная плата большинства персонала, особенно работников офиса и технических служб не является достаточной для поддержания достойного уровня жизни. Но для другой категории персонала, более высокооплачиваемой, - менеджеров по продажам, руководителей проектов имеет значение и моральное стимулирование.

Предлагаем отойти от практики обязательного принуждения сотрудников к участию в неформальных мероприятиях (походы, пикники, КВН, пейнт-бол и т.д.), так как это не всем может быть интересно, разработать собственную систему наград и призов лучшим работниками по категориям («Лучший сисадмин», «Лучший верстальщик», «Лучший проект-менеджер» и т.д.). Необходимо нормативно оформить все применяемые системы мотивирования к труду. Критерии отбора победителей соревнований должны быть прозрачными и ясными.

В «Твоя Книга» в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект.

Предлагаемые мероприятия могут дать определенную экономическую эффективность. Используя данные, полученные при исследовании трудовой эффективности организации, можно сделать вывод, что при снижении текучести кадров возможная экономия составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб. (как правило, премия составляет 50% от ФОТ). Итоговая эффективность должна составить 702000 руб.

Экономическую эффективность проектных предложений целесообразно оценивать по следующим показателям: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости.

Рассчитаем эти показатели:

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.5. Временной горизонт - 1 год.

Таблица 3.5

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации	= 11 х 270,9 х (2/4 + 240(1-100/100+2) = 2979,90 х (1/2 + 48) = 2979,90х48,5 = 144525,15 руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %.
2	Сокращение цикла обоснования, выра­ботки, принятия и реализации решений	= 1024 *. (2-1)* 279 = 285696 руб.	m - количество управленческих решений; Т1р ; Т2р - длительность обосно­вания, выработки, принятия и реа­лизации решения до и после меро­приятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб.
3	Повышение производительности труда в основном производстве	Чнз= 43 РНВ= 1% Н = 390000-372000= 18000 43*(1/100)*18000= 7740 руб.	ЧНВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. РНВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Н – прирост нормы выработки, руб.
4	Снижение текучести рабочих кадров	Р = 52000 руб. (из. П. 3.2.) 52000*(1- 25/76,3) = 35360 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию деятельности в области персонала:

Р = 144525,15 + 285696 + 7740 + 35360 = 473321,15 руб

В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты (К_у1), которые состоят из затрат на обучение.

Таблица 3.6.

Результаты расчетов основных величин

Периоды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2015	21250	15750	0,740	19147	14184	4963	4963
2016	21250	0	0,740	17255	0	17255	22217
2019	21250	0	0,740	15534	0	15534	37751
Итого:	63750	15750		48936	14184	37752	64931

Экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации T_p):

ЧДД>0; Ток<Тр; ИД>1; Р>0

Рассчитаем индекс доходности по формуле:

ИД = 48936/14184 = 3,45

Рассчитаем рентабельность проекта и период окупаемости по формуле:

Рентабельность проекта составила 81 %, что свидетельствует об успешности реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

Период окупаемости проекта составил 0,24 года.

Проведённые расчёты показывают, что:

ЧДД > 0; Т_ок < Т_р; ИД > 1; Р > 0

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Заключение

Одной из самых сложных сторон управления людьми в организациях, безусловно, можно считать управление мотивацией к труду персонала. Понятие мотивации остается неопределенным не только у менеджеров - практиков, но у теоретиков менеджмента, несмотря на то, что мотивация, как направление управленческой мысли, развивается давно и подкреплено большим исследовательским материалом.

Совокупность применяемых на практике методов мотивации включает экономические, организационные и морально-психологические методы. Однако, наиболее часто используются методы экономического характера. Безусловно, экономическая мотивация эффективна, что обусловлено как объективными (кризисное состояние экономики, низки уровень жизни широких слоев населения и т.д.), так и субъективными (стремление человека к заработку, достатку) факторами. Но система мотивации и стимулирования труда персонала организации, включающая только различные виды денежного вознаграждения, является однобокой, она нуждается в развитии и расширении за счет включения в нее организационных и морально-психологических элементов.

Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала — ключевое условие успешного развития организационных систем.

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод, как правило, лежат следующие основные принципы:

- коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

- опора на обоснованную систему оценки работ;

- хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

- четкая увязка поощрения с результативностью;

- наличие механизма для пересмотра нормативов;

- стимулирование вспомогательного персонала

Этим принципам необходимо следовать тем руководителям, которые
используют методы стимулирования в качестве основных методов улучшения мотивации и повышения результативности работы сотрудников

Мы предлагаем создать систему мотивации и стимулирования труда из двух элементов. Первая – это разработка бонусной программы денежного вознаграждения для работников. При этом необходимо в начале отчетного периода (например, года) поставить в известность руководителей о размере бонусных выплат и об условиях их осуществления. Второй элемент – участие работников в прибыли предприятия. При этом работник вознаграждается за свою деятельность участием в уставном капитале предприятия посредством премирования акциями, либо получает определенную часть прибыли предприятия, оговоренную заранее. Кроме того, процесс разработки новой системы мотивации поможет лучше структурировать деятельность компании и отдельных подразделений, что, по расчетам даст годовой эффект в размере 86631, 56 тыс. руб.

Применение в комплексе всех методов может оказаться эффективным и полезным, если эта работа будет носить систематический характер.
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала.

В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное назначение мотивации — соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Список использованной литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019.

1. Асмолов А. Г. Психология личности.- М.: Изд-во «Прогресс», 1990.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – Издание 4-е, переработанное и дополненное. – М.: Экономистъ, 2016.

Веснин В.Р. Менеджмент.: Учеб. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.

Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019.

1. Выготский Л. С. Избранные психологические исследования. - М.: Прогресс, 1956.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для Сузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2016.

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2015.

1. Гест Д. Управление людьми как важнейшим ресурсом компании. – М.: Дело, 2016.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2015.

Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018.

Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. —Иваново: ИвГЭУ, 2015.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. Издание 2-е переработанное. – М.: Высшее образование, 2015.

1. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелева. - М.: ИКЦ «МарТ», 2015.

Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2016.

Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М., 2015.

Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016.

1. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда. Автореферат диссертации соискателя степени кандидата социологических наук. – М.: ГУ-ВШЭ, 2016.
2. Ткачев Д.И. Социальные изменения в сфере труда и трудовой мотивации в современной России // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. – Новочеркасск: ЮРГТУ, 2019.

Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2018.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

Френкин Р. Мотивация поведения: биологические, когнитивные и социальные аспекты. – СПб.: Питер, 2015.

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гросс-Медиа, 2016.

Ребров А. Люмпены в российских компаниях: поиск и нейтрализация // Секрет фирмы, 2018. - № 24.

Калашникова Ю. Кризис производительности труда в России // Коммерсант, 2016. – 15 февраля.

Пояснительная записка к балансу предприятия. – Нижний Новгород, «Твоя Книга», 2016.

Приложение 1

Механизм мотивации^[21]

Приложение 2

ПОТРЕБНОСТЬ

ПРИТЯЗАНИЯ, ОЖИДАНИЯ

ВОСПРИЯТИЕ СТИМУЛА

Неприятие стимула

Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива

Когнитивный рационально-оценочный процесс

Оценка, борьба и отбор мотивов

Неактуализированные мотивы

Актуализированный мотив, цель

Поведение

УСТАНОВКА

Позитивная

Негативная

мотив, цель

Консервация или отторжение

содержательного подхода к ^[22]

Движущая сила людей

Потребности

Нехватка , вызывающая дискомфорт

действий

Возможность потребности

Желание потребности

3

Суть подхода к мотивации^[23]

Приложение 4

ПОВЕДЕНИЕ ЛИЧНОСТИ

ситуации.

Ожидание ситуации.

своих возможностей и типа поведения.

вознаграждения других

об активных – эффективная работа или

групп потребностей в теориях ^[24]

Теория Маслоу	Альдерфера	Теория	Теория Герцберга
в самовыражении	роста	Потребность	Мотивирующие факторы
признания и уважения
принадлежности к группе	Потребность	Потребность властвования
безопасности	Потребность	Потребность	Факторы условий
Физиологические потребности

5

Позитивное наказание и наказание по Б. ^[25]

Подкрепление	Позитивное
	Предъявление положительного	Удаление аверсивного
Наказание	аверсивного стимула	положительного стимула
Как , так и наказание могут двумя , это зависит от того, что за реакцией: предъявление или приятного или неприятного . Надо внимание на то, что подкрепление реакцию; наказание - ее.

Приложение 6

Экономические стимулирования^[26]

Вид стимула	Достоинства и
Заработная плата (как вариант – )	Самый стимулятор. Эффект снижается со временем ( привыкания). Способ, для работодателя. При характере работ выделить индивидуальный . Отрицательно влияет на цели
плата повременная	связь между работника и результатами. , дорогой для . При групповом характере трудно выделить вклад
Премия	порог . При групповом характере трудно выделить вклад
Бонус	порог . Способ, дорогой для
Соучастие в прибыли ( платежи)	Есть безразличия. При характере работ выделить индивидуальный
Соучастие в собственности ( – франчайзинг, )	Способ, дорогой для

Приложение 7

Методы стимулирования^[27]

Стимулы	и недостатки
найма жилья, на жилье	Большие для работодателя, налоговые
Предоставление , оплата расходов на его , иной транспорт	Экономия за счет продаж . Налоговые льготы
на работе	Экономия за оптовых продаж . Налоговые
Оплата занятий , клубов, баз отдыха	за счет оптовых услуг. льготы
Учеба, квалификации	Экономия за оптовых продаж . Налоговые
Туристические поездки	за счет оптовых услуг. Налоговые
Пикники	за счет оптовых услуг. Небольшие
Услуги на фирме ( юриста, , психолога, врача)	за счет оптовых услуг. Налоговые
Дополнительные , выходные	Большие для работодателя
Дополнительное (жизни, имущества, по , медицинское)	расходы для работодателя. за счет оптовых услуг. Налоговые
Дополнительное страхование	Экономия за оптовых продаж . Налоговые льготы
товаров и фирмы по себестоимости	за счет оптовых услуг.
Гарантии по	Небольшие
Кредиты сотрудникам	расходы

Приложение 8

стимулирование: достоинства и ^[28]

Метод	и недостатки
Соревнование	с определением индивидуального при групповом характере . Важна на краткосрочные результаты
звания, дипломы, почета	Низкий безразличия. для работодателя
Обогащение труда	Дорого для
Подарки, награды	порог . Дешево для работодателя
чествования	Низкий безразличия. Дешево для
Доски , достижений	Низкий безразличия. Дешево для
Почетные поручения (, открытия )	Низкий порог . Дешево для работодателя
отличия	Низкий безразличия
для членов семей	порог безразличия.
рабочим временем	порог . Дешево для работодателя
оборудование рабочих	Дорого для работодателя
в управлении	для работодателя

Приложение 9

экономического стимулирования групп персонала^[29]

	Вознаграждения
группа	Индивидуальные с объемов продаж премия за вклад в прибыль комиссионные с увеличения продаж за прошлый год система долевого в прибыли на более престижные с более высокой
Производственные рабочие	сдельная оплаты труда за досрочное завершение Премии за сверхурочную Общая долевого участия в
Секретарь	Вознаграждение за работу Общая долевого в прибыли Повышение до офисом
Управляющий	Вознаграждение за сверхурочную Часть производственной премии схема долевого в прибыли Предложение о участии в

Приложение 10

Как стимулировать с разными типами ^[30]

	Виды стимулирования	мотивации
				Профессиональная	Патриотическая			Избегательная (люмпенская)
	(наказания, угроза работы и т.п.)	в денежной форме			Применимы в знаковой		Запрещены	БАЗОВЫЕ
		БАЗОВЫЕ			Нейтральные		Применимы
	Натуральные (покупка или жилья, предоставление и др.)	Применимы в форме		Применимы при договоренности	Применимы в форме		Применимы при договоренности
	Моральные	Запрещены			БАЗОВЫЕ		Нейтральные
	Патернализм (забота о )	Запрещен			Применим		Запрещен
	Организационные (содержание, и организация работы)			БАЗОВЫЕ			Применимы	Запрещены
	, развитие	Применимы			Нейтральные		Применимы
	Участие в и управлении	Нейтральные			Применимы		БАЗОВЫЕ
Приложение 11 Предпочтительные мотивации при персонала[31]
	Тип деятельности					Тип мотивации
	Исполнитель с четко измеримым		Менеджер по			Инструментальная
	Исполнитель на работе		Агент, представитель, слесарь-ремонтник			, профессиональная,
	Исполнитель на простых		Оператор полуавтоматической , фальцовщик			Инструментальная, (люмпенская)
	с функциональным характером		Менеджер по маркетингу,			Профессиональная
	Руководитель		Начальник или цеха			Хозяйская и
	Высший управляющий		директор			Хозяйская

12

Организационная «Твоя Книга»^[32]

ДИРЕКТОР ООО «Твоя Книга»

ДИРЕКТОР ПО КОММЕРЦИИ

Главный бухгалтер

коммерческой

Специалисты отдела

Официанты

Повара

Руководитель

отдела

Приложение 13

Дерево «Твоя Книга»

максимально возможной

Снижение , повышение до 35%

Занятие лидера на рынке ( рынка не 60%)

Цели отдела:

-изготовление продукции

-соблюдение исполнения заказов

- расходов и материалов

-повышение процесса

отдела продаж:

- объема продаж

- новых партнеров

- в разработке и новых проектов (, услуг и т.д.)

-привлечение клиентов

Цели маркетинга:

-продвижение организации

- издержек производства

- доли рынка

- конкурентоспособности продукции и

-разработка продуктов

-проведение

14

АНКЕТА^[33]

Уважаемый .

Проводится исследование системы и стимулирования трудовой Вашего предприятия. Вас ответить на поставленные , отметив Вами вариант . Информация, которую Вы нам , очень важна для нас. Вами будут использованы в обобщенном виде.

является анонимным.

ответов

1. Чем Вы руководствуетесь при выполнении обязанностей? (можно несколько вариантов , но не более 3)

1. непосредственного руководителя и должностными обязанностями;
2. ответственностью за порученное ;
3. Должностными ;
4. Интересами своей ;
5. Только указаниями ;

2. Что лежит в основе стремления выполнять служебные ?

1. Перспективы дальнейшего роста;
2. Желание зарабатывать;
3. занять достойное в обществе;
4. Стремление полно реализовать в управленческой ;
5. Надежда решить и другие бытовые ;
6. Надежда установить крупные связи.

3. Что для Вас является , представляет ценность при работы? (можно 3 варианта )

	Интересная, творческая
	Работа, дающая повышать квалификацию
	, приносящая людям
	Работа с условиями труда
	с возможностью сделать
	Высокооплачиваемая
	Работа на престижном
	Обеспечение социальных
	Работа, дающая улучшить условия
	Хороший
	Работа, где руководство относится к персоналу
	на предприятии от дома

4. Какой является для Вас стимулом лучше?

	Повышение заработной
	Улучшение условий
	Отсутствие угрозы
	Связь размера и качества
	Получение более работы
	Получение ответственной работы
	обучения
	участвовать в принятии

5. Насколько полно Вы и осознаете систему труда, на предприятии?

• • • 1. Понимаю в мере
      2. Не совсем , но основные положения мне
      3. Не все основные понимаю
      4. Совсем не

6. Что Вы ожидаете от руководства организации? (можно несколько , не более 3)

1. Правильной объема и качества .

2. Четкой постановки и формулирования .

3. Предоставления достаточной и полномочий для выполнения .

4. Обеспечения повышения и профессионального .

5. Невмешательства в мою работу.

6. задач, развивающих способности и навыки.

Ваш пол Возраст Должность___________

Стаж в «Твоя Книга»

1. До 1 года
2. От 1 до 3 лет
3. От 3 до 5 лет
4. От 5 до 10 лет

образование:

1. Среднее
2. Высшее
3. степень

Благодарим за участие в проводимом

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект; Культура, 2018. – С. 410. ↑

2. Мескон М., Альберт Ф., Хедоури А. Основы менеджмента. Изд. 6-е. – М.: Дело, 2016. –С. 364. ↑

3. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2 изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2015. – С. 280. ↑

4. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2 изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2015. - С. 280. ↑

5. Асмолов А. Г. Психология личности.- М.: Изд-во «Прогресс», 1990. –С. 41. ↑

6. Там же. –С. 42. ↑

7. Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2018. – С. 277. ↑

8. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 241. ↑

9. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 240. ↑

10. А.А. Коргов, М.А. Коргова. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. Нижний Новгород. 2015.- С. 46. ↑

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 10. ↑

12. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. —Иваново: ИвГЭУ, 2001.- С. 159. ↑

13. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. –С. 174. ↑

14. Скиннер Б.Ф. Технология обучения. – М.: Белая книга, 2001. – С. 144. ↑

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник для вузов. – М.: Академический проект, 2005. –С. 935. ↑

16. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 1999. –С. 211. ↑

17. Пояснительная записка к балансу предприятия. – Нижний Новгород, «Твоя Книга», 2019. ↑

18. Стандарты организации. – Нижний Новгород: Пронто, 2019. –С. 3. ↑

19. Калашникова Ю. Проблемы определения размера вознаграждения персонала // Сереет фирмы, 2016. - № 14. – С. 20. ↑

20. Репьев В. В. Формирование системы мотивации руководителей // Кадровое дело, 2019. - №2.-С.9. ↑

21. Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – С. 222. ↑

22. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 48. ↑

23. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 76. ↑

24. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 28. ↑

25. Скиннер Б.Ф. Технология Обучения. – М.: Белая книга, 2015. – С. 144. ↑

26. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 290. ↑

27. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 313. ↑

28. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2019. –С. 308. ↑

29. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие. – М.: The Open University, 2019. – С. 114 ↑

30. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2015. – С. 512 ↑

31. В. И. Герчиков. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2015. – С. 525. ↑

32. Составлена автором на основании первичных документов «Твоя Книга». ↑

33. Составлена автором самостоятельно ↑