Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных жизненных условиях, для того, чтобы человек мог выжить, ему необходимо приспосабливаться к происходящим вокруг него событиям и обстоятельствам. Для того, чтобы не просто выживать, а жить, развиваться и расти, человеку приходится меняться, только так он сможет достигать цели, которые он ставит перед собой на пути к успеху. Также происходит и в жизненном цикле организаций, а именно если организация не станет приспосабливаться к обстоятельствам и преодолевать препятствия, стоящие на пути к процветанию, то она не только будет терпеть неудачи, но и вообще может прекратить свое существование.

Изменения в организации представляют собой целенаправленное воздействие руководства на переменные составляющие организации с помощью применения новых идей и моделей поведения, в целях повышения общих показателей эффективности.

На сегодняшний день Российским предприятиям необходимо регулярно проводить организационные изменения, так как в их интересах повышение способности удовлетворять потребительский спрос, повышать устойчивость предприятия, обеспечивать высокое качество выпускаемой продукции или услуг, которые предоставляют предприятия. Все это способствует преодолению застоя в структурах управления или сложившейся на предприятии системе связей и отношений.

Целью курсовой работы является совершенствование управления процессом реализации изменений и нововведений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы управления процессом изменений и нововведений;

2. выявить необходимость предприятия в проведении организационных изменений;

3. разработать мероприятия по совершенствованию управления процессом реализации изменений и нововведений.

Предметом исследования данной курсовой работы являются направления и процессы организационных изменений на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Лидер».

Информационной базой исследования послужили данные ООО «Лидер», экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы и периодическая печать.

Методы исследования – сравнение, синтез, статистическая обработка результатов, прогнозирование, дедукция и т.д.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ

1.1. Понятие и содержание организационных изменений

На сегодняшний день предприятия вынуждены постоянно осуществлять изменения вне зависимости от его сферы деятельности. Такие изменения могут быть социальными, политическими, экономическими, техническими.

Все перечисленные изменения касаются каждого предприятия, они называются организационными изменениями. Организационные изменения определяются как целенаправленное воздействие менеджеров и других работников на деятельность предприятия и управление ей с целью приспособления к динамично меняющейся внешней среде [14].

По мнению И. Н. Дроздова [12] организациям необходимо меняться для того, чтобы соответствовать уровню развития окружающей среды, а не для того, чтобы просто измениться. Организации также важно уметь быстро реагировать на ее изменения, иначе она не будет поспевать за постоянно меняющейся внешней средой, поэтому будет падать конкурентоспособность организации, ее производительность и эффективность работы, она перестанет процветать, а как следствие может вообще прекратить свое существование.

Автор считает, что той организации, которая может добиваться поставленных целей и решать свои задачи без нарушения действующих в ней управленческих процессов, номенклатуры товара или услуг, то меняться такой организации нет необходимости, в любом случае в ближайшее время [12].

Изменения в организации предполагаются не как цель, которой нужно добиться, а как способ, помогающий повысить конкурентоспособность организации, производительность, эффективность работы и т.д.

Исходя из этого, можно сказать, что главной задачей руководителей, которые внедряют организационные изменения на предприятия, является соблюдение баланса между изменениями и стабильностью. Также, важно достичь сохранения этого баланса на протяжении всего жизненного цикла предприятия.

В деятельности организаций были и такие случаи, когда изменения приводили к негативным последствиям, например, когда в неподходящее время на производстве происходила замена удачного изготовления другим, более новым. Таким образом, данное предприятие понесло существенные потери. Подобные неосознанные организационные изменения происходят в основном из-за того, что некоторые руководители организаций считают, что беспрерывно внедряемые изменения помогут им стать успешными и производить такое впечатление на остальных, поэтому руководители не представляют функционирование организации без постоянно проводимых изменений. Консультанты, которых приглашают в эту организацию, очень часто не решаются сказать своему клиенту, что не стоит коренным образом менять ее деятельность, а лучше оставить все как есть [6].

На сегодняшний день существует огромное количество определений к понятию «организационные изменения». Представим наиболее подходящие и часто встречающиеся определения этого понятия:

1. «Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы» [6].

2. «Изменение – это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом» [22].

3. «Организационное изменение – это преобразование организации между двумя моментами времени» [7].

В определениях можно увидеть, что каждый автор вкладывает свой смысл в определение «организационное изменение». К примеру, в первых двух определениях данное понятие раскрывается как значение изменения, а в последующем, как процесс осуществления изменения.

Наиболее удачным определением является определение, которое предложил Р. Дафт: «Организационные изменения, определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». [11]

Ключевыми факторами, которые ускоряют перемены являются такие как:

- особенно требовательные покупатели, так как острая конкуренция на рынке означает, что потребителям предоставляют лучший сервис, широкий круг услуг и товаров, а также лучшее качество предоставляемых товаров.

- глобализация, так как конкуренция происходит на всемирном масштабе, потребители имеют возможность купить любой товар в любой точке мира.

- технология – информационная технология влияет на качество производства товаров и оказание услуг, осуществление управления внутри предприятия, а также на доставку товаров и услуг на внешний рынок [11].

- другие, неинформационные, технологии оказывают значительное влияние на продукцию на рынке. В том числе, биотехнология помогает выпустить ранее неизвестный товар, при этом уникально воздействуя на рынки.

- люди все чаще становящиеся фактором, который отличает товары и услуги предприятия в глазах покупателей [11].

Изменения, происходящие на предприятии, можно рассмотреть с двух разных точек зрения. Во-первых, они бывают запланированными и внезапными. Запланированные используются в периодах вторичного формирования, его направленности с легкостью отслеживаются, и заранее планируются в наиболее оптимальный период с целью той или иной перестройки.

Данные преображения бывают единовременными или многостадийными, это во многом устанавливает их диапазон, располагаемое период, внутреннею приспособляемостью компании, а кроме того её умение выстоять потрясение, которое спровоцировано изменениями [18].

Автор Т.А. Галынчик в своей книге ссылается на Д. Бодди и Р. Пэйтона. По их мнению, «Организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели; технологию; бизнес-процессы; людей; культуру; структуру; власть».

Автор Т.А. Галынчик ссылается на Д. Бодди и Р. Пэйтона.По их мнению: «Организационные изменения осуществляют воздействие на следующие элементы организации: бизнес-процессы, технологию, цели, людей, структуру, культуру, власть». Внутри организации выделяют четыре типа изменений: технология; товары и услуги; стратегия и структура; культура».

Усовершенствованный вид производимого продукта предполагает нововведения в технологии производства, а изменение структуры требует улучшения приобретенных навыков и знаний от работников [4].

Многие из методов опираются на модели К. Левина «Анализ поля сил», здесь осуществляется анализ факторов, которые действуют «за» и «против» изменений, а после выявляются сравнительные силы данных факторов.

В наше время подход к организационным изменениям основывается на ориентацию системы. Это значит, что изменения в организации рассматриваются как программа, которая определяет взаимодействие частей предприятия и опирается на координацию действий всех его частей. [7]

Особая роль играет каузальный тип переменных, поскольку он воздействует на остальные типы [10].

К причинным переменным относятся условия, на которые обладает возможность проявить прямое воздействие управление компании: организационная схема, надзор, стратегия, подготовка, обширный спектр эталонов поведения начальников и пр. Перемена причинных переменных, в свою очередь, проявляет воздействие на переходные переменные, это есть всевозможные установки, квалификации сотрудников, восприятие мотивации и главное работа в команде. Результирующими переменными называют цели, преследующие менеджерами сокращение издержек, увеличение объема продаж и др [10].

Любое предприятие стремится к равновесию. Если в организации есть равновесие, сотрудникам легче приспособиться. Любое изменение требует нового равновесия и новой регулировки [21].

Целями управления изменениями являются:

- достигнуть принятия данного изменения;

- восстановить равновесие в группе и личностное приспособление сотрудника, нарушенное равновесием.

Несмотря на то, что без изменений не обойтись и они являются обязательными, управленцы должны быть убеждены, что в некоторых изменениях есть глубокий смысл. Затраты на данный процесс реализации изменений и преимуществ, которые оно дает, должны быть грамотно взвешены. В некоторых из случаев финансовый выигрыш может не окупить разногласия в коллективе организации [8].

От глубины и характера изменений в организации возможны различные их типы. Характер глубина изменений в организации, должен учитывать стадию жизненного цикла данной организации, потому что к каждой из стадий прикреплен свой специфический процесс [6].

В то время как проводятся изменения в организации, необходимо, чтобы предшествовал глубокий анализ прошлого развития. Анализу должны подвергаться такие показатели как: структура организации, системы управления, социально-психологическая атмосфера, персонал, а также цели и задачи организации.

Данная программа преобразований предусматривает целый ряд таких этапов как: подготовку, сбор информации, определение направленности работы, проектирование, а также практическую реализацию на подготовительные изменения. Эти этапы должны осуществляться в строгой последовательности. Заключение каждого из этапов представляет важный рубеж в осуществлении всего проекта. Каждый из этапов подразделяется на определенные задачи, которые реализуются в различной последовательности [21].

Основными принципами управления изменениями в организации являются:

1. Осуществление исключительно необходимых и полезных изменений.

2. Сотрудникам необходимо быть готовыми к каждому изменению, а также к приобретению новых навыков.

3. Проведение эволюционных преобразований.

4. Вырабатывание соответствующих действий для противодействий каждому, кто сопротивляется.

5. Вовлечение в процесс реализации изменений сотрудников, это поможет уменьшить сопротивление.

6. Преобразования на предприятии должны быть выгодными для сотрудников.

7. Рассмотрение процесса преобразований на предприятии как долгосрочного, сосредоточивание внимания на стадиях «замораживания» и «размораживания».

8. Идентифицирование проблем, не решенных в процессе данных преобразований [3].

1.2. Направления изменений управления производственными процессами. Модели организационных изменений

Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура».

Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении — создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой. [12]

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

- уточнение миссии и стратегии организации;

- оптимизацию организационной структуры;

- налаживание финансовой деятельности;

- упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;

- освоение современных технологий;

- разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий;

- повышения эффективности управления человеческими ресурсами [20].

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются — прибыльность и производительность.

Необходимость воздействия в «организационной культуре» обусловлена следующими причинами:

- слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;

- усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;

- постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости [13].

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

- внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;

- увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;

- формирование общекорпоративных ценностей;

- создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа [19].

Концептуальные модели изменений сформировались еще в середине 1990-х гг. под воздействием информационного и технологического развития. Рассмотрим характеристику основных моделей.

1. Модель изменений Курта Левина

К. Левин считает, что изменениями на предприятии необходимо управлять. Данные изменения приведут к лучшей эффективности работы предприятия, а также улучшат уровень конкурентоспособности предприятия. После анализа внешних тенденций, современных требований, образцов для подражания руководство планирует преобразования, которые направляются на увеличение гибкости предприятия, на совершенствование его способности как можно лучше приспособиться к требованиям внешней среды, а также использовать на практике открывшиеся возможности. Модели организационных изменений начинаются с общего типа всех современных моделей, например, такой как модель Курта Левина, который был американским социологом. В основе этой модели заложено то, что изменения подразумевают осознание определения стабильности. Факторы, которые подталкивают к переменам, и силы, направленные на сохранение баланса и стабильности. К. Левин назвал эти силы «побуждающими» и «ограничивающими». При том, если соблюдается равенство данных сил, то предприятие может считаться стабильным.

2. Модель управления изменениями Л. Грейнера.

Лэрри Грейнер, автор модели жизненного цикла предприятия, разработал модель «Процесса успешного управления организационными изменениями».

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шагом является то, что руководитель должен осознать важность изменений. Руководство должно понимать необходимость изменений. Факторами изменений могут выступать: возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов. А также изменения в экономике.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «ильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство».

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководитель выявляет все возможные истоки появившихся проблем. Этот процесс начинается на верху и плавно перетекает вниз. «Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем» [18].

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса. О данном этапе Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением. При помощи контроля руководитель определяет степень планируемых изменений. Данные изменения позволят улучшить дела организации. Для некоторых сотрудников руководитель определяет курсы по улучшению квалификации, с целью улучшения эффективности организации.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На этом этапе необходимо мотивировать сотрудников, только тогда они смогут принять данные изменения. Стоит убедить сотрудников, что изменения выгодны не только для организации, но и для сотрудников [22].

3. Теория Е и теория «О» изменений в организации.

В наши дни проблеме управления изменениями акцентируют две полярные концепции, каждая из них определяет стратегию перемен. Майкл Бир разработал данную теорию. Теория ориентируется на эффективное достижение целей организации. Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, а также делает акцент на цели организации.

4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.

В этой модели проводятся организационные изменения. В этой модели нет последовательных шагов. Здесь имеет место быть концептуальная схема, она используется руководителями для того, чтобы управлять процессом изменений организации.

Авторы считают для того, чтобы организация работала эффективно, ей необходимо управлять преобразованием всех существующих систем организации в общем стремлении к достижению поставленных целей.

Выводы по первой главе. На основе исследуемой темы можно сделать вывод о том, что изменения в организации охватывают весь спектр подразделений предприятия, а также влияют на систему управления в целом и на каждого работника в частности. Когда предприятие изменяется, оно переходит на высший уровень развития, данный уровень позволит ему открыть перед собой новые возможности, поставить новые цели и добиться их. К примеру, повышение качества предоставляемой продукции, расширение ее ассортимента, внедрение новых технологий и т.д.

Проводя организационные изменения их необходимо обосновать, для этого потребуется с особой тщательностью проанализировать деятельность организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ В ООО «ЛИДЕР»

2.1. Организационная характеристика ООО «Лидер»

Основным видом деятельности ООО «Лидер» является «Производство и продажа оборудования для автотранспортных средств».

Миссия ООО «Лидер» определена руководителями предприятия следующим образом: «Мы стремимся, чтобы в результате нашей деятельности, партнер стал более конкурентоспособным. Мы ориентированы на комплексный подход в решении задач с учетом индивидуальных особенностей заказчика. Мы уверены, что обладаем опытом, знаниями и навыками для реализации проектов любой степени сложности».

Организационная структура управления построена по линейно-функциональной системе управления. К руководству относятся: директор ООО «Лидер» и его заместитель. Обязанности каждого сотрудника и порядок взаимодействия сотрудников между собой закреплены в утвержденных руководителем Правилах внутреннего распорядка. Конкретные трудовые (должностные) обязанности в соответствии с занимаемой должностью устанавливаются в должностной инструкции.

Должностные инструкции разработаны на все описанные должности, согласно штатному расписанию. В силу достаточно большой штатной численности предприятия в ООО «Лидер» действует отдел кадров, в ведении которого находится обеспечение кадрами данного предприятия, ведение кадрового делопроизводства, а также осуществление работ по повышению квалификации кадров, их развитию, устранению возникающих проблем. Общее руководство предприятием осуществляется директором, а большинство вопросов, касающихся кадров, решаются его заместителем, который принимает решения о приеме новых сотрудников и их увольнении, о переводе работника на другую должность, о поощрениях или о наложении взысканий.

Основанием для принятия того или иного кадрового решения являются докладные или служебные записки, направляемые заместителю начальниками отделов. Отдел кадров занимается в основном рассмотрением кандидатур соискателей на вакантные должности, оформлением кадровой документации, необходимой для документационного обеспечения управления персоналом, составлением планов повышения квалификации сотрудников и контролем за их реализацией. Общение непосредственно с сотрудниками ведут руководители отделов в соответствии с действующими на данном предприятии правилами внутреннего распорядка и должностными инструкциями.

2.2. Анализ процессов и обоснование организационных изменений

На предприятии ООО «Лидер» осуществляются два основных процесса – торговый и производственный. Ниже мы проанализируем их, выявим недостатки и покажем направления изменений, необходимых для реализации.

Производственная деятельность на ООО «Лидер» предполагает процесс, который охватывает технологию операций по выпуску автомобильных глушителей. Торговая деятельность на данном предприятии подразумевает продажу готовых автомобильных глушителей.

Глушитель предназначен для снижения шума и преобразования энергии отработавших газов. Глушитель состоит из нескольких частей. В основном стандартный глушитель включает два элемента - предварительный глушитель (резонатор) и основной глушитель. Шум в глушителе снижается за счет наложения звуковых волн и многократного изменения направления и величины потока отработавших газов, а также их поглощения.

Кроме того, в глушителе должно сохраняться корректное противодавление, иначе – угроза потери мощности двигателя, износа и даже возникновения неисправностей в топливной системе.

Производство автомобильных глушителей является определенно прибыльным, всесезонным бизнесом. Рынок сбыта такой продукции стремительно расширяется.

Для реализации серийного выпуска глушителей на отечественные авто и иномарки необходимо обеспечить производство готовым комплектом оборудования, подробно знать технологию и специфику выпуска таких конструкций.

Важными особенностями строения глушителей являются следующие:

1. В качестве материала для изготовления автомобильных глушителей используется стальной металлопрокатный лист толщиной 1-1,5 мм.

2. Перегородки, трубки, крышки, перфорированные элементы изготавливаются из стальных листов толщиной 1,5-2 мм с целью увеличения их срока эксплуатации. Данные элементы больше всего подвергаются воздействию горячих выхлопных газов.

3. Основной и дополнительный глушители изготавливаются из корпусных основ, перфорированных труб, перегородок, тем самым образуя камеры. Каждая из камер предназначена для поглощения шума с определенным диапазоном: основной глушитель работает со средневысокими частотами, а дополнительный глушитель – с высокими частотами.

4. Во внутренних трубах бочки глушителя оборудованы перфорациями, отвечающими за снижение шумов.

Рассмотрим подробнее, что из себя представляют обе технологии производства глушителей:

1. Закатные глушители. Корпус глушителя в закатном исполнении не имеет сварных швов. Он изготавливается из единой заготовки, а затем глушитель собирается методом продольной-поперечной закатки корпуса и донышек. Герметичность корпуса обеспечивает конструкция фальцовочного шва. При этом металл корпуса и дна глушителя не подвергается сварочным операциям, что позволяет увеличить срок эксплуатации глушителя за счет устранения электрохимической коррозии. Закатная технология позволяет значительно повысить срок службы выхлопной системы. При закатке лист металла не подвергается деформации. Сам закатной шов не является концентратором коррозии, в отличие от сварного. Соответственно, закатной глушитель лучше защищен как от прогорания изнутри, так и от коррозии снаружи.

2. Штампосварные глушители. Штампосварной глушитель представляет собой глушитель с «банкой», наружный корпус которой изготавливается методом штамповки нижнего и верхнего кожуха с дальнейшей их точечной сваркой. Наиболее качественные варианты штампосварного глушителя отличаются наличием двух кожухов с каждой стороны и асбестовой прокладкой между ними. Присутствие дополнительных кожухов и асбеста увеличивает долговечность таких глушителей и способствует более медленному их прогоранию. В некоторых случаях «банку» такого глушителя выпускают более плоской, чем у закатного глушителя.

В производстве глушителей на ООО «Лидер» задействована штампосварная технология изготовления.

За производственный процесс, согласно организационной структуре, отвечает заместитель генерального директора, которому подчиняются главный инженер и заведующий складом деталей, которым в свою очередь подчиняются люди, непосредственно отвечающие за процесс изготовления глушителей.

Главный инженер организует производственный процесс в цехе и возглавляет работу по организации труда, руководит работой по улучшению экономических показателей, отвечает за хозяйственную деятельность цеха и осуществляет материальное поощрение работников.

Главному инженеру подчиняется начальник смен, который обеспечивает выполнение сменных производственных заданий рабочими, соблюдение установленной технологии производства глушителей, выполнение работ, ритмичный выпуск глушителей высокого качества. Организует своевременную подготовку производства, рациональную загрузку и работу оборудования. Осуществляет оперативный контроль за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами, технически правильной эксплуатацией оборудования и других основных средств, экономным расходованием сырья, топлива, материалов, выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушений хода производства.

Начальнику смен подчиняются рабочие, которые обеспечивают:

- выполнение заданий по производству определенного объема глушителей, соответствующего качества и в установленные сроки;

- норму выработки;

- надежную и безаварийную работу оборудования, которое за ними закреплено, а также его правильную эксплуатацию;

- плановый осмотр техники, оборудования и инструментов, которые за ними закреплены;

- выявление и быстрое устранение неполадок оборудования, инструментов, содержание их в нужном состоянии, чистка оборудования, ведение тех. документации;

- соблюдение трудовой и производственной дисциплины, а также порядка технологических процессов.

Изготовление глушителей на предприятии ООО «Лидер» происходит в три этапа. Первым этапом является получение заготовок, вторым – механическая обработка полученных запчастей, третьим – непосредственно соединение всех обработанных запчастей в единую конструкцию – глушитель. Данный процесс представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы изготовления глушителей на ООО «Лидер»

Далее рассмотрим детально каждый из представленных этапов.

Первый этап - получение заготовок на исследуемом предприятии реализуется процессом, который начинается с подписания договора с поставщиком металлоконструкций, а затем происходит транспортировка заготовок от поставщика до нашего торгово-производственного предприятия. Данный этап представлен в виде процесса на рисунке, в котором прописано количество затрачиваемого времени на каждую операцию.

Рисунок 2 – Процесс получения заготовок для производства глушителей

Вторым этапом изготовления глушителя является механическая обработка, в ее процессе с помощью специального оборудования все заготовки, необходимые для производства, режутся, гнутся, высверливаются отверстия и тд. Данный процесс с указанием времени на выполнение каждой операции изображен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процесс механической обработки заготовок для глушителя

Третий завершающий этап представляет собой непосредственно процесс сборки глушителя, а также для его защиты от внешних воздействий, таких как промерзание и коррозия, на глушитель наносятся защитные и эстетичные покрытия. (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Процесс завершающего этапа – сборки глушителя

В содержании изображенных рисунков 2, 3 и 4 представлено определенное количество затрачиваемого времени на выполнение каждой из технологических операций на ООО «Лидер». На основании этого можно произвести расчеты и сказать, сколько тратится времени на изготовление одного глушителя, учитывая все процессы – начиная с подписания договора о поставке металла на предприятие и заканчивая просушиванием защитных и эстетических покрытий готового глушителя.

По данным из рисунков рассчитаем временные затраты на производство глушителя ООО «Лидер» по штампосварной технологии производства. На процесс получения заготовок было потрачено 5 часов, следующим идет процесс механической обработки заготовок глушителя, на который ушло 9 часов, на заключительный этап – сборку всех обработанных деталей в готовый глушитель, рабочими было потрачено 7 часов. В итоге получается 21 час в среднем уходит на производственный процесс одного глушителя.

Для сравнения опишем и представим производственный процесс закатной технологии изготовления глушителей на рисунках 5, 6, 7.

Производственный процесс закатной технологии изготовления глушителей состоит из трех этапов:

1. Получение заготовок;

2. Механическая обработка;

3. Сборка глушителя в сборе

Этапы изготовления глушителей по закатной технологии производства, с указанием временного параметра на каждую операцию представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Этапы изготовления глушителей по закатной технологии

Первый этап - получение заготовок на исследуемом предприятии реализуется процессом, который начинается с подписания договора с поставщиком металлоконструкций, а затем происходит транспортировка заготовок от поставщика до нашего торгово-производственного предприятия.

Данный этап представлен в виде процесса на рисунке 6, в котором прописано количество затрачиваемого времени на каждую операцию.

Рисунок 6 – Процесс получения заготовок для производства глушителей по закатной технологии

Вторым этапом изготовления глушителя является механическая обработка, в ее процессе с помощью специального оборудования труба для закатного глушителя режется в размер, снимается фаска и тд. Данный процесс с указанием времени на выполнение каждой операции изображен на рисунке 7.

Рисунок 7 – Процесс обработки заготовок для глушителя по закатной технологии производства

Третий завершающий этап представляет собой процесс приваривания и соединения основных частей глушителя с приемной трубой, а также шлифовку готового глушителя. (Рисунок 8)

Рисунок 8 – Процесс завершающего этапа – сборки глушителя по закатной технологии

Исходя из рассмотренных процессов изготовления глушителей по двум разным технологиям, следует сделать вывод о том, что производственный процесс закатной технологии длится значительно меньше, нежели производство штампосварного глушителя. Об этом говорит отсутствие таких процессов как вальцевание металла, аргонно-дуговая сварка, нанесение эстетических покрытий и тд.

Закатной глушитель отличается от штампосварного глушителя не только длительностью производственного процесса, но и ценой, поэтому покажем разницу в стоимости на 1 готовый глушитель, изготовленный по разным технологиям.

Таблица 1

Разница в стоимости готовых штампосварного и закатного глушителей на ООО «Лидер»

Цена штампосварного глушителя, руб.	Цена закатного глушителя, руб.	Разница, руб.
6700	8100	1400

За период исследования, на основании собранной и проанализированной информации о деятельности предприятия ООО «Лидер» были выявлены недостатки, непосредственно относящиеся к производственному процессу глушителей, которые нужно и необходимо устранять.

К недостаткам, выявленным в организации производственного процесса ООО «Лидер» относятся следующие:

1. Предприятие несет большие затраты времени на производство глушителей в отличии от закатной технологии изготовления;

2. В производственном процессе задействовано как минимум 15 единиц оборудования, 4 из них плохо отлажены, поэтому производят запчасти с погрешностью в размере от 0,5 до 1 см. Результатом является бракованный глушитель;

3. Покупатели глушителей возвращают товар как бракованный;

4. Предприятие несет большие финансовые потери из-за закупки материалов для замены бракованных глушителей;

5. Потеря постоянных клиентов из-за брака и несоблюдения исполнителем сроков изготовления товара;

6. Снижается репутация предприятия.

По исследуемым данным предприятия ООО «Лидер» можно сказать о том, что оно остановилось в своем развитии. Об этом говорит не только нерациональное использование времени производственных процессов, но и постоянное снижение показателя эффективности предприятия - рентабельности продаж, это происходит вследствие:

- отсутствия новых технологий;

- замены оборудования на новое, более совершенное;

- отсутствия модернизации товара;

- снижения показателей качества товара.

Учитывая то, что руководство предприятия в настоящий момент не предпринимает никаких действий по совершенствованию производственной деятельности, ООО «Лидер» может не только потерять своих основных клиентов, но и вообще прекратить свое существование. Этим обосновывается необходимость проведения организационных изменений на предприятии.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ В ООО «ЛИДЕР»

На предприятии ООО «Лидер» выявлено множество недостатков, способных довести его до критического состояния. Из-за снижаемого качества товара предприятие уже стало терять своих основных клиентов, поэтому снижается и конкурентоспособность продукции на рынке. Предприятие не успевает выполнять заказ клиента в заданные договором сроки из-за того, что в производственном процессе применяется штампосварная технология изготовления глушителей, на которую тратится много времени и материалов. Руководству предприятия необходимо как можно больше уделять внимания производственным процессам, а также рассматривать и внедрять все возможные варианты по совершенствованию своей деятельности.

Так как по итогу исследования производственного процесса было выявлено большое количество недостатков, далее будут предложены мероприятия, которые целесообразно применить в действующем положении дел на ООО «Лидер» во избежание негативных последствий и совершенствования деятельности предприятия.

Мероприятие состоится в замене штампосварной технологии изготовления глушителей на закатную.

Данное мероприятие обуславливается большим количеством преимуществ закатной технологии перед штампосварной. Так как, штампосварная технология устарела и влечет за собой снижение объема получаемой прибыли и спад деловой активности предприятия, необходимо заменить технологию на другую, более новую и совершенную.

Главной целью предложенного мероприятия является переход и освоение предприятием ООО «Лидер» более новой, современной технологии производства глушителей (закатной).

Внедрение новой технологии производства позволит в процессе функционирования:

- снизить временные затраты на производство единицы продукции;

- повысить качество продукции;

- повысить производительность труда;

- повысить уровень продаж;

- привлечь новых клиентов;

- повысить конкурентоспособность продукции на рынке;

- повысить репутацию предприятия.

Для того чтобы ввести в производство закатную технологию изготовления глушителей необходимо решить следующие задачи:

1. Закупка нового оборудования.

2. Введение в организационную структуру специалиста, отвечающего за правильное функционирование новой технологии производства и обучение производственного персонала.

3. Разработка технологических процессов для производства глушителей по новой технологии.

Внедрение новой технологии производства глушителей требует глобальных изменений, как в производственном процессе, так и внутри структуры производственного персонала.

Для правильного функционирования внедряемой закатной технологии производства необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия ООО «Лидер». В целях предотвращения предприятием выпуска глушителей, не соответствующих требованиям стандартов и технических условий, а также для укрепления производственной дисциплины и повышения ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции, предлагается внедрить в организационную структуру специалиста по техническому контролю.

В обязанности специалиста по техническому контролю будет входить:

1. Контроль качества и комплектности изготавливаемых предприятием деталей, готовых глушителей.

2. Контроль изъятия из производства бракованных изделий в специально организованные изоляторы брака и сдачей их в отходы.

3. Оценка и учет брака, а также дефектов продукции предприятия, контроль осуществления мероприятий, направленных на предостережение возникновения брака и устранение дефектов.

4. Контроль качества поступающих на завод для изготовления глушителей сырья и материалов.

5. Контроль комплектования готовой продукции.

6. Обучение производственного персонала предприятия особенностям новой технологии изготовления глушителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученной темы исследования можно сделать вывод о том, что организационные изменения предполагают целенаправленное воздействие на деятельность предприятия с целью создания гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов, такие как управление, структуру, персонал, технологии, финансы, время, оборудование и т.д. Организационные изменения являются крайне важны для совершенствования деятельности предприятия и его дальнейшего развития. Но не стоит забывать, что в основе проведения каждого организационного изменения всегда лежит, для начала, обоснование необходимости его проведения.

Во второй главе в исследованном материале о деятельности предприятия ООО «Лидер» приведено подробное описание производственных процессов. На основе приведенных данных была выявлена и исследована проблема, сущность которой заключается в том, что на предприятии были выявлены моменты, негативно отражающиеся на деятельности предприятия в целом. В основном это предполагает снижение эффективности функционирования производственной системы, на которой строится вся деятельность предприятия. Впоследствии чего обосновывается необходимость проведения на предприятии организационных изменений и предлагается комплексное мероприятие по совершенствованию производственной деятельности предприятия.

В третьей главе подробно описывается суть предлагаемого мероприятия, которое заключается во внедрении в производственную систему предприятия новой, более совершенной технологии производства продукции.

Новая технология изготовления глушителей является довольно затратной на начальном этапе внедрения и требует особого внимания и контроля. Поэтому для успешного функционирования новой технологии в предложенном мероприятии рекомендуется внедрить в штат производственного персонала нового сотрудника – специалиста по техническому контролю, который будет не только контролировать весь производственный процесс, но и выступит в качестве наставника для обучения и освоения действующим производственным коллективом новой технологии производства продукции.

Как уже было сказано, не смотря на то, что предложенная технология является затратной, при ее эффективном функционировании предприятие ООО «Лидер» ожидает как минимум 3 фактора успеха:

1. Значительный рост выручки от продаж глушителей, изготовленных по новой технологии, так как на сегодняшний день закатные глушители являются в приоритете из-за проявленного высокого качества, как следствие и срока службы.

2. Повышение конкурентоспособности продукции на рынке.

3. Повышение репутации предприятия.

В ходе проведения организационных изменений в производственную деятельность была внедрена новая технология производства, а в организационную структуру был введен специалист по техническому контролю.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ). 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (с изм. от 23.05.2018 N 120-ФЗ). Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ). 31 июля 1998 года N 146-ФЗ (с изм. от 28.12.2017 N 436-ФЗ). Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/
3. Barnett, W.P. Modeling Internal Organizational Change / William P. Barnett & Glenn R. Carroll // Annual Review of Sociology. 2015. Vol. 21.
4. David Boddy, Robert Paton, "Теория и практика менеджмента"/ Основы менеджмента (Management: an Introduction, David Boddy, Robert Paton). Санкт-Петербург: Питер, 2014. – 278 с.
5. Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Studying Changes in Organizational Design and Effectiveness: Retrospective Event Histories and Periodic Assessments // Organisation Science, 2013. Vol. 1. August. N 3. P. 293-312.
6. Leavitt, H.J. Applied organization and readings. Changes inindustry: structural, technical and human approach. in: Cooper, W.W., et al. New Perspectives in Organization Research. 2015.New York, NY: Wiley. Vol. 23.
7. Van de Ven A., Poole M. S. Explaining development and change in organizations // Academy of Management Review. Vol. 20. № 3.
8. Блинов А.О., Переверзев И.П., Угрюмова Н.В. Механизм интеграции методов совершенствования бизнес-процессов организаций: монография / А.О. Блинов, И.П. Переверзев, Н.В. Угрюмова. — Челябинск: Изд-во Южно-Уральского гос. ун-та, 2013. — 216 с.
9. Божко Л.М. Понятие организационных изменений и его синонимы // « Вестник Омского университета». – 2014. - №1. – С. 77-84.
10. Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2013. – 238 с.
11. Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник. - Теория и практика менеджмента. СПб.: Питер, 2013. - 832 с.
12. Дроздов И.Н. Управление развитием организации / И.Н. Дроздов. – Владивосток: ПИППККГС, 2015 - 110 с.
13. Какаева, А.Е Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием / А.Е Какаева, Е.Н. Дуненкова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 176 c.
14. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 286 c.
15. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
16. Пак Е.М. Управление компанией на разных жизненных циклах развития организации / Е.М. Пак //АльПари. Серия экономическая. – 2012 - № 3 – С. 80-85.
17. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
18. Сергей Филонович, Франсис Гуияр, Джеймс Келли. Преобразование организации, Изд-во Дело, 2014. – 376 с.
19. Спивак, В. А. Управление изменениями : учебник для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 357 с.
20. Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 368 c.
21. Т.А.Галынчик, Управление изменениями: Учебное пособие / Сост. Т.А.Галынчик. — Нижневартовск: Изд-во НВГУ, 2016. — 120 с.
22. Тaylor, J., & Bowers, D.G. 1972. Survey of Organizations: A Machine-Scored Standardized Questionnaire Instrument. Ann Arbor, MI: Univ.Michigan.
23. Цевелев В.В., Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Теория менеджмента. Организационное поведение: 100 экзаменационных ответов: 2-е изд. Учебное пособие, - М.: Флинга: изд-во МПСУ, 2015. – 316 с.
24. Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. - М.: Дело АНХ, 2015. - 128 c.