УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, подобрать оптимальную организационную структуру, использовать новейшие технологии и оборудование, но все это может быть сведено на нет, если персонал организации не будет работать должным образом, если люди не будут справляться со своими обязанностями, не будут видеть целей, достижению которых они должны способствовать своим трудом.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, ⎯ даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей.

Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность выбранной мною темы состоит в том, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в современном менеджменте, управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой реализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития гостиничного комплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом гостиницы Метрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

• Рассмотреть теоретические аспекты формирования мотивации персонала предприятия.
• Проанализировать деятельность предприятия в области управления персоналом.
• Изучить систему мотивации и стимулирования персонала.
• Разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Метрополь.

Объект исследования – гостиница «Метрополь».

Предмет исследования – мотивация персонала.

Методологическую основу данной работы составил системный подход к исследованию проблем мотивации на современных предприятиях. В данной работе применены теории мотивации, основные составляющие мотивационного механизма и пр.

Методы, использованные для создания работы:

• • анализ текущей документации по предприятию;
  • анализ текущей документации для работы с персоналом (штатное расписание, должностные инструкции и т.д.);

С целью получения учетных и статистических данных были использованы материалы монографических исследований, периодической и монографической литературы, данные специальных экономических и социологических исследований, а также статистические и бухгалтерские данные предприятия.

Структура и объем работы. Задачам исследования соответствует структурное по­строение работы: работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы.

Разработанные в ходе проектирования методы и схемы работы компании в сфере отношений с персоналом могут быть применены на других предприятиях.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.2 Мотивация персонала в современных условиях

Переход России к рыночной экономике изменил и характер в социальной и трудовой сферах. Старые изжившие методы управления персоналом и организацией стали неэффективными и стали не соответствовать современности, условиям диктующим рынком труда.

Взгляды, ценности, а также потребности работников организаций в рыночное время изменились. Для получения желаемых результатов от деятельности персонала, для эффективного руководства персоналом менеджерам нужно идти в ногу со временем и применять современные и рациональные методы для их мотивации.

Мотивация – это побуждение человека к деятельности. Всю совокупность этих побуждающих обстоятельств называют мотиваторами [4, с. 25].

По определению О.А. Зайцевой мотивация, в организационном контексте, – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности [2, с. 52].

Стимулы к труду – это вся система внешних побуждений к действию в сфере труда, это внешние воздействия, побуждающие работника трудиться качественно, производительно, с полной отдачей.

По способу воздействия на мотивационную структуру личности стимулы дифференцируются на три группы:

1) побуждение – апелляция к внутренней мотивации, это применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости;

2) вознаграждение предполагает применение как положительных (поощрение), так и отрицательных стимулов (наказание). Вознаграждение – это средство инструментальной мотивации, возможность для работника удовлетворить свои потребности посредством труда («внешняя мотивация»);

3) принуждение – это тоже фактор внешней мотивации, основанный на применении отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора объектом стимулирования линии поведения.

Система ценностей, которые заложены в человеке определяют его отношения к трудовой деятельности, к качеству выполнения им трудовых обязанностей. Также не только ценности, но и условия труда, в которых работает человек и стимулы определяют отношения человека к труду [3, с. 24].

Благоприятный психологический климат в коллективе, дружественная и сплоченная команда работников гарантируют эффективную и качественную работу персонала организации.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система является самой распространенной и эффективной системой при мотивации и поддержки персонала организации.

Профессиональный управляющий при использовании метода экономической мотивации должен руководствоваться несколькими принципами [1, с. 26]:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- измеримость увеличения производительности труда рабочих с использованием определенного метода для их выявления;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Менеджеры должны быть заинтересованы в творческой активности, инициативности своих работников и всячески поощрять их. Существует ряд причин, при которых работник теряет свою инициативность и становится пассивным, равнодушным к своей выполняемой работе. К таким факторам, отрицательно влияющим на работника являются:

- чрезмерный контроль со стороны руководства, отсутствие самостоятельности работников;

- отсутствие  поддержки за новые идеи, инициативу работников;

- работник не достаточно проинформирован про цели и стратегии организации, как конечный результат его деятельности влияет на организацию;

- отсутствие комфортности и благоприятного климата  в коллективе;

- отсутствие поддержки и взаимопонимания так со стороны руководства и  со стороны коллег;

- равнодушие и безучастность в служебных проблемах работника руководством предприятия;

- отсутствие системы поощрения или ее недостаточность при  высоких достижениях работника в его трудовой деятельности.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения [1, с. 18].

Система мотивации персонала можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие.

Материальная часть мотивации включает в себя:

- оплату труда;

- социальные выплаты при нетрудоспособности работника;

- страхование работника;

- дополнительную плату за сверхурочную работу;

- компенсацию при потере места работы.

Нематериальная же часть включает в себя в основном методы удовлетворения духовных потребностей работника:

- программы повышения квалификации персонала предприятия, проведение различных семинаров и тренингов для повышения эрудиции и профессиональности работников;

-  мероприятия по сближению сотрудников посредством проведения кооперативов и организации совместного отдыха работников организации;

- поднятие самооценки, своей значимости и нужности работника посредством поощрений и похвалы перед коллективом со стороны руководства организации;

- предоставление возможности каждому работнику на рост по карьерной лестнице при достижении им высоких результатов.

Таким образом, мотивирование труда работников предприятия является основным залогом ее успешности и дальнейшего процветания. В систему мотивации персонала входит справедливое и равное вознаграждение труда работников, создание безопасных условий для  их трудовой деятельности, предоставление равной возможности профессионального роста и поддержка инициативности работников.

Главной задачей управляющего в рыночное время является поиск и применение эффективных методов управления, которые  обеспечивают активность и отдачу работников для достижения целей предприятия.

1.2 Методы мотивации персонала

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы и стремительно меняющейся ситуации все без исключения организации испытывают потребность в осуществлении стратегических изменений, которые являются ключом к выполнению долгосрочной стратегии поведения.

Однако различного рода стратегические изменения для любой организации, как правило, имеют риск сопротивления персонала. Обычно работники боятся каких-либо изменений, например, возможна ситуация по введению нового программного обеспечения или технического оборудования. Сотрудники зрелого возраста с трудом осваивающие современные технологии могут быть против, в связи с тем, что они на протяжении долгих лет работали с одним и тем же программным обеспечением или пользовались определенным оборудованием и им тяжело будет перейти на новое, что может привести к текучке кадров. Но у сотрудников, долго работающих в организации есть огромный багаж знаний, опыт работы и среди этих сотрудников могут быть талантливые кадры, которых терять категорически не стоит. Поэтому, чтобы не возникали такие проблемы с персоналом в процессе стратегических изменений важно правильно их мотивировать.

Рассмотрим методы мотивации персонала при стратегических изменениях. Данные методы можно классифицировать в зависимости от направления и способов воздействия: административные, экономические и социально-психологические методы (рисунок 1).

Далее остановимся на каждой из групп более подробно.

1. Для административных методов мотивации характерно прямое централизованное влияние субъекта на объект управления. Данные методы направлены на мотивы поведения сотрудников, осознание важности трудовой дисциплины, стремление работника трудиться на определенном предприятии, чувство долга, культуру трудовой деятельности и т.п.

Рисунок 1. Классификация методов мотивации персонала

Обычно административные методы применяются в таких организациях, где сотрудники не хотят трудиться, и руководители считают, что необходимо использовать технологию «кнута и пряника». Однако подобного рода методы нужно применять использовать в любой организации, только в различных объемах.

Система административных методов включает в себя:

1.1 Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, постановления, уставы, правила, государственные стандарты и т.п.) – это правовые нормы и акты, которые одобрены органами власти для обязательного исполнения. При определении их состава и содержания употребляются научные подходы к менеджменту, а трудовые акты должны быть объединены в систему.

1.2 Дисциплинарные методы представляют собой введение и осуществление форм ответственности, например, применение отрицательных стимулов (страх перед потерей работы, выплата штрафов). Данные методы предполагают грамотное сочетание положительных и отрицательных стимулов.

1.3 Методы организационного и распорядительного воздействия включают регламентирование, инструкции, нормирование труда, организационные схемы, которые действуют внутри организации. Такие документы регламентируют состав, оглавление и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (указы, постановления) применяются в процессе оперативного руководства.

2. Экономические методы мотивации предполагают стимулирование работников в виде материальной составляющей. Данные методы основываются на использовании экономического приспособления управления. Очевидно, что большинство сотрудников, независимо от личных мотивов, причин, качеств, миссий, стремлений работают за деньги. По результатам различных исследований выявлено, что материальная мотивация является основной и первоочередной. Для привлечения в организацию профессиональных, талантливых специалистов, руководителю важно предложить конкурентную заработную плату, а также все нужные виды мотивации работников. Однако, если преимущество будет отдаваться нематериальной мотивации, то организация имеет риск потери конкурентоспособных специалистов.

Система экономических методов включает в себя:

- Систему штрафов – ввод санкций за некачественное и недобросовестное исполнение работы, что должно мотивировать сотрудника на совершенствование своей трудовой деятельности.

- Систему поощрения, являющейся противоположностью системы штрафов, то есть работникам выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу, что, в свою очередь, будет приводить к тому, что каждый работник будет стремиться работать лучше, чтобы получить за это премирование.

Также можно выделить методы, которые применяются непосредственно самой организацией (экономические показатели деятельности организации, система материального поощрения сотрудников, система ответственности за эффективность и качество работы, роль в прибыли и капитале).

В качестве примера рассмотрим метод материальной мотивации – участие в прибыли организации, то есть материальное участие в прибылях организации, а не являющееся разовой бонусной выплатой. Для работника устанавливается определенный процент от прибыли, из которой рассчитывается его поощрительный фонд. Такого рода форма мотивации очень действенна, но ее имеет смысл распространять только на категории сотрудников, трудовая деятельность которых реально влияет на прибыль организации.

3. Социально-психологические методы мотивации связаны с социальными отношениями, а также моральным и психологическим воздействием на персонал, благодаря которым активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации работников через мотивацию, нормы поведения, формируется социально-психологический климат, моральное стимулирование, социальное планирование и социальная политика в организации и т.д.

Основой социально-психологических методов управления является применение нравственных стимулов к труду, а также предложение влияния на личность при помощи различных эмоциональных методик для перевоплощения административного поручения в осознанный долг, внутреннюю потребность сотрудника.

Социально-психологические методы включают в себя оптимальное комплектование подгрупп и коллективов, собственный пример, гуманизацию трудового процесса, роль сотрудников в управлении организацией, удовлетворение духовных и культурных потребностей, использование социальных общепризнанных норм поведения и социальное побуждение развития коллектива, социальная профилактика и социальная охрана работников, отбор специалистов и дальнейшее профессиональное обучение.

В заключении можно сделать вывод, что в тех организациях, где только регулирование заработной платы работников не дает необходимого уровня ее развития, важно использовать административные и социально-психологические методы мотивации труда, что обычно относится к государственным учреждениям. А в организациях, где материальное стимулирование стоит на первом месте, необходимо применять экономические методы мотивации, но также не стоит забывать и о социально-психологических методах воздействия, важно использовать комплексный подход.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «МЕТРОПОЛЬ»

2.1 Этапы развития и правовая основа гостиницы

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.

В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.

Здание гостиничного комплекса Метрополь — всемирно известного сво­им гостеприимством и уникальнос­тью места старинной и вечно моло­дой Москвы, отметило свое столетие со дня ос­нования.

История создания этого удиви­тельного комплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз­вития предпринимательства, широ­кого меценатства в серебряный век развития русского искусст­ва, рождения нового художе­ственного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

«Метрополь» (улица Охотный ряд, 1), памятник архитектуры стиля модерн. Масштабное здание, в значительной мере определившее градостроительную ситуацию в районе центральных площадей Москвы, построено в 1899—1905 по проекту архитектора В.Ф. Валькота, но первоначальная идея создания здесь многофункционального культурного и гостиничного центра принадлежала архитекторам Л.Н. Кекушеву и С.И. Морозову, который как руководитель домостроительного товарищества сумел привлечь для декоративного оформления гостиницы лучшие художественные силы столицы. В верхней части протяжённых фасадов помещены сюжетные майоликовые панно («Принцесса Грёза» М.А. Врубеля, «Поклонение Божеству», «Поклонение Природе», «Жизнь» и др. по эскизам А.Я. Головина и С.В. Чехонина), ниже проходит скульптурный фриз «Времена года» работы Н.А. Андреева. Здание опоясывает также выполненная из майолики цитата из Ф. Ницше: «Опять старая истина: когда выстроишь дом, то замечаешь, что научился кое-чему». Неоготические пинакли, островыразительные обрамления панно создают запоминающийся ритм, подхваченный в среднем ярусе фасадов лаконичными, упруго очерченными эркерами. В отделке внутренних помещений в «русском», неоклассическом, неорусском стилях участвовали архитекторы А.Э. Эрихсон, И.В. Жолтовский и др. В 1906 в гостинице был открыт первый в Москве двухзальный кинотеатр «Театр Модерн». В 1918 в здании разместился так называемый второй Дом Советов; здесь находились правительственные учреждения, жили партийные и государственные деятели, до 1919 заседал ВЦИК. С конца 20-х гг. зданию вернули гостиничные функции. В 1990-х гг. гостиница реконструирована.

За прошедший после капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объем представляемых услуг.

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 1.

Таблица 2

Экономические показатели гостиницы «Метрополь»

№ п/п	Наименование	ед. изм	2014 год	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год
1.	Объем предоставленных услуг	тыс. дол.	146350	149200	153500	158534	160058
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. дол.	132695	133594	135847	138776	130394

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общи­ми элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, то­пливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизвод­ственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и ос­воение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; ком­мерческие расходы; прочие производственные расходы.

Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таблица 3. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Таблица 3

Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь

Элементы затрат	За предыдущий период		По плану на отчетный год		Фактически за отчетный год		Изменение фактических удельных весов,%
	сумма, млн дол	уд.вес, %	сумма, млн. дол	уд вес. - %	сумма, млн. дол	уд вес, %	про­шлым годом,	с пла­ном,
1. Сырье и материа­лы	25,37	19,45	32,68	23,43	26,55	19,16	-0,29	-4,27
2. Топливо и энергия	6,07	4,65	6,28	4,50	5,74	4,14	-0,51	-0,36
3.Зарплата рабочих	10,63	8,15	12,25	8,78	13,62	9,81	1,66	1,03
4.Отчисления в бюджет от средств на оплату труда	4,59	3,52	4.74	3.40	5,32	3,83	0,31	0,43
5.Расходы на подго­товку и освоение производства	4.93	3,78	5,61	4,02	5,96	4.29	0,51	0,27
6.Общепроизводст­венные и общехозяй­ственные расходы	71,88	55,10	70,37	50,45	73,08	52,66	-2,44	2,21
7. Потери	0,48	0,37	0,03	0,02	0,01	0,01	-0,36	-0,01
8.Прочие производственные расходы	650	4,98	4,74	3,40	5,51	3,97	-1,01	0,57
9. Коммерческие расходы	0,00	0,00	2,79	2,00	2,95	2,13	2.13	0,13
ИТОГО	130,46	100.0	139,48	100,0	138,78	100,0	0,00	0,00

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводст­венных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удель­ных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде все­го инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного года с плановыми на от­четный год показывает, что выполнение плана было неровным — уро­вень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зар­плата производственных рабочих — на 1,03%. При этом произошло рез­кое снижение материалоемкости — на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл. 4.

Таблица 4

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

Наименование показателей	2017 г. тыс.дол	2018 г. тыс.дол	Изменение в тыс.дол.	Темп роста(%)
1.Выручка от реализации	160058	158535	1523	101
2.Себестоимость реализации товаров	138776	130394	8382	106,4
3. Коммерческие расходы	2945	0	2945
4. Управленческие расходы	0	0	0
5.Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8.Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9.Прочие операционные расходы	6748	6254	494	7,89
10.Прочие операционные доходы	1093	922	171	18,49
11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	-10127	-44,40
12.Прочие внереализационные доходы	3480	4154	-674	-16,22
13.Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14.Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	-10802	-40,06
15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
16. Отвлеченные средства	8871	3275	5596
17.Нераспределенная прибыль	1146	10772	-9626

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов.

Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия.

Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С– средние остатки оборотных средств

Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

РП – объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 5.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.

Таблица 5

Анализ оборотных средств

Виды и группы оборотных средств	Средние остатки оборотных средств, тыс.дол		Выручка от реализации, тыс.дол		Продолжительность оборота, дни		Изм. про- долж. обор (дни) (гр6- гр5)
	За предыду щий год	За отчет ный год	За предыдущий год	За отчет ный год	За предыдущий год (гр1* 360/гр3)	За отчет ный год (гр2* 360/гр4)
А	1	2	3	4	5	6	7
В сфере производства	13746	21525	158534	16057	31,21	48,42	17,20
В сфере обращения	23025	35768	158534	16057	52,29	80,45	28,16
ИТОГО оборотных средств	36771	57293	158534	16057	83,50	128,87	15,36

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 6). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 6

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

Категория номера	Количество	Цена , дол.США
Одноместный	126	300
Двухместный	137	350
Однокомнатный люкс	67	700
Полулюкс	33	500
Двухкомнатный люкс	33	800
Трехкомнатный люкс	7
Четырехкомнатный президентский	2	2000
Бизнес-люкс	1	1600
ИТОГО	406

2.2 Организационная структура управления

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Метрополь находятся:

• финансовый директор,
• директор по эксплуатации гостиницы,
• директор ресторанов,
• главный инженер,
• главный экономист,
• главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
• отдел кадров,
• коммерческая служба,
• служба режима,
• отдел снабжения.

Структура управления представлена в приложении 1.

2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели – представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

• велик фактор субъективной оценки,
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

• бесплатное питание;
• униформа, чистка;
• отпуск 30 календарных дней;
• медицинское обследование – 1 раз в год;
• стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;
• рождественский вечер;
• поощрение к годовщине открытия гостиницы;
• путевки в санатории, пионерские лагеря;
• профессиональное обучение;
• обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия – до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC – 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев – премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

1. Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

2. Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

3. Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

4. Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

5. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.4 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

С целью совершенствования организационной структуры предприятия предлагаю следующее:

1. Проектирование оргструктуры гостиницы «Метрополь» - Разработать проект оргструктуры соответствующей стратегическим целям.

2. Разработка функционально-целевой модели управления - Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана.

3. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана.

4. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции - Получить значения трудозатрат по проектным функциям.

5. Построение схемы функциональных взаимосвязей - Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики.

6. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики.

7. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана.

8. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения гостиницы.

9. Проектирование оргструктуры гостиницы - Построить проект оргструктуры».

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

• введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;
• введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
• упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;
• введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия (табл. 7).

Таблица 7

Затраты на совершенствование структуры управления

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
1.Анализ действующей организационной структуры управления	12
2.Разработка новой организационной структуры управления	19
3.Дополнительная заработная плата персонала в год	90
Итого:	121

Мотивация сотрудников

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:

- организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);

- материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);

- моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).

- индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);

- постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям);

- оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);

- информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);

- организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);

- практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);

- меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);

- убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).

Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.

Таблица 7

Состав функциональных блоков по комплексный подходу к управлению мотивацией персонала

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
1	2
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Предложения по мотивации сотрудников в компании:

1.Премии, система участия в прибылях.

Следует помнить условия, при которых вознаграждения играют стимулирующую роль:

1. Премия должна быть значимой для сотрудника (не менее 10% годового оклада).
2. Сотрудник должен знать, что его усилия приведут к результату.
3. Система поощрений должна быть достаточно проста и понятна сотрудникам.

Существует два главных типа премиальных схем: связанные с конечным результатом, то есть с четким, поддающимся измерению результатом выпуска готовой продукции или количества продаж, и комбинированные, связанные с вкладом в работу и конечным результатом, — они применяются, когда результат работы может иметь неявную форму и не поддаваться численному выражению и когда важен вклад работника в дело. Второй из перечисленных типов преобладает в офисной работе, и в технических областях и включает разнообразные схемы.

Реальное распределение зарплат работников внутри установленного диапазона зависит от ряда факторов:

• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и по шкале оплаты она переместится вверх.

• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющими высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарпла­те работника

• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премиями, так и повышением базовой ставки.

Как правило, рекомендуется смешанная система премирования – часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть – от групповых.

Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу.

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

2. Празднование дней рождения сотрудников.

При желании именинника он может быть отпущен домой (с оплатой этого дня).

3. Добровольное медицинское страхование.

Компания для стиму­лирования сотрудников создала индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими меди­цинскими учреждениями города для тотального меди­цинского обслуживания работников компании. И не толь­ко работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалис­тов и на лучшем оборудовании с полным или частич­ным покрытием расходов.

Это, несомненно, положительно сказывается на отношении сотрудников к компании. Так же это одно из конкурентных преимуществ при принятии на работу специалистов.

4.Дополнительное обучение за счет работодателя для бо­лее высокооплачиваемой работы.

Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспро­центное кредитование работника на образовательные цели.

Профессиональный рост всегда был и остается приоритетной задачей для каждого работника предприятия. Именно через приобретение знаний и навыков работник получает реальный шанс своего продвижения по службе и соответственно увеличения своей заработной платы.

Вся система межличностного взаимодействия в коллективе между подчиненными и руководителем направлена на стимуляцию у работника желания совершенствоваться самому и совершенствовать свою деятельность с получением более ответственной (соответственно и более высоко оплачиваемой) работы. В коллективе общеизвестно (через индивидуальное общение, регулярные производственный совещания разного уровня), что специалист, хорошо владеющий, например, вирусологическими технологиями, более востребован, если неплохо ориентируется в микробиологии, в методах контроля биологических препаратов и прочее. В том случае, если менеджер хорошо осведомлен о современной о своих обязанностях, прекрасно ориентируется в проблемах копании, знает свое дело, такой сотрудник особенно ценен и реально претендует на должность руководителя подразделения.

Если работник может оценить весь технологический процесс с учетом экономических показателей, конечную себестоимость, ареал реализации, присовокупив сюда знание о достоинствах и недостатках других рыночных продуктов того же профиля, информирован о последних достижениях по данным из научных публикаций, такой специалист претендует на более высокую руководящую должность. Таким образом, возможно на предприятии создать базовые предпосылки для мотивации к всестороннему повышению профессиональной квалификации.

5. Подарки сотрудникам по результату деятельности за год.

Традиционно, во многих компаниях на новый год принято дарить подарки. В определенной степени достигается соревновательный эффект среди менеджеров. В качестве подарков выступают: DVD, чайники, тостеры, пылесосы, музыкальные центры. Так же в компании должны быть предусмотрены подарки детям сотрудников младше 16-ти лет. В качестве подарка обычно выступает мягкая игрушка, праздничный пакет, наполненный конфетами. В качестве проекта рассматривается возможность приглашения Деда Мороза для детей сотрудников.

Рекомендуются формы дополнительной компенсации работникам:

6. Стоматологическое страхование.

7.Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. ста­новится многоцелевой.

8. Программы защиты дохода.

Страхование жизни. Компания может застраховать работников бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежа­ми членов семей.

9. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводится систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислени­ям равную сумму или процент от нее.

Основное внимание при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала было направлено на конечные результаты управления компанией. Для эффективного внедрения проект должен основываться на принципе тесного взаимодействия всех подразделений и включать активную поддержку и участие владельцев компании. Еще одним из важных факторов, определяющим успех проекта являются:

-Понимание проекта, как средства улучшения работы компании;

-Признание необходимости реализации проекта.

В процессе обсуждения и реализации проекта могут возникнуть разные видения результатов, но необходимо признать то обстоятельство, что он направлен не только на улучшение качества технического обслуживания, увеличение доли продаж сменных элементов и загрузочного материала, но и на создание последовательных процессов управления в компании.

Эффективность предприятий, предложенных в проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т.е. мы оценим экономическую эффективность.

Для этого необходимо сопоставить затраты на проведение мероприятий с экономическим результатом, полученным в результате их осуществления.

Эт-Рт-Зт;

Где Эт – экономическая эффективность внедрения проекта;

Рт – экономический результат от внедрения проекта;

Зт – затраты на проведение мероприятий.

Основные показатели экономической эффективности проекта приведены в работе ниже.

Определим затратную часть мероприятий:

1. Повышение квалификации менеджеров – курсы стоимостью 45000 руб.
2. Обучение менеджеров с привлечением специалиста – в течение полугода на сумму 270000 руб.
3. Премии (ежемесячные) – по итогам работы на сумму 50 чел.х1500х12 = 900000 руб.
4. Участие в прибылях – 10% от чистой прибыли – 387000руб.
5. Дополнительное обучение за счет фирмы – 3 чел.х10000=30000руб.
6. Вознаграждение за длительность работы – 15 чел.х500х12 = 90000руб.
7. Награждение победителей конкурсов – 2чел.х1500=3000руб.
8. Награждение лучшей бригады по итогам работы за месяц – 6чел.х1000х12=72000руб.
9. Торжественные вечера в предпраздничные дни с вручением подарков – 3х50000=150000руб.
10. Награждение путевками в семейные дома отдыха – 15 чел.х18000=270000руб.

Затратная часть предлагаемых мероприятий составит 1366500руб.

На основании прогноза и консультаций с ведущими специалистами компании предположительная выручка составит– 63860000руб.

В целом комплекс предложенных мероприятий приведет к увеличению выручки и снижению затрат в различных областях деятельности. Таким образом, учитывая выше перечисленные результаты, планируется увеличение чистой прибыли приблизительно на 10-15 % ( данные из анализа текущих объемов продаж, получение выручки, расчет потерь выручки ), что составит в год в денежном выражении 1366500рублей. Следовательно, ожидаемый доход от внедрения совокупности мероприятий составит 1366500 рублей.

Затраты на осуществление данных мероприятий складываются из единовременных и текущих. Единовременные затраты будут произведены в первый год внедрения мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности – основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице Метрополь.

Основной целью (задачей) курсовой работы являлось – исследование механизмов мотивации персонала в гостинице «Метрополь», создание усовершенствованной системы мотивации. В результате выполнения работы были достигнуты все поставленные цели и задачи.

Были проанализированы технико-экономическое состояние предприятия, разработан ряд мероприятий по повышению эффективности работы.

Существует большая необходимость совершенствования существующей системы мотивации, план которой и был предложен в данной курсовой работе.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Оценка финансового состояния показывает, что цели и задачи, поставленные в курсовом проекте, предприятию решить по силам.

В курсовой работе проведен анализ производственного процесса на предприятии, рассмотрена организационная структура.

Произведен расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий. При приведении на текущий момент с учетом пятилетнего периода он составит 16053780 руб.

Предложенная система мотивации персонала частично внедряется на рассматриваемом предприятии.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Приложение 1

Структура управления гостиницей «Метрополь»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.
2. Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов – М., 2009.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2018.-208 с.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ 8 февраля 1998 года. Принят Государственной Думой 14 января 1998 года. с изм., внесенными Федеральными законами от 27.10.2008 N 175-ФЗ, от 22.12.2008 N 272-ФЗ).
5. Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих от 21 августа 1998 г. N 37 (в ред. Постановлений Минтруда РФ от 21.01.2000 N 7, от 04.08.2000 N 57, от 20.04.2001 N 35, от 31.05.2002 N 38, от 20.06.2002 N 44, от 28.07.2014 N 59, от 12.11.2014 N 75, Приказов Минздравсоцразвития РФ от 25.07.2016 N 461, от 07.11.2017 N 749, от 17.09.2018 N 605, от 29.04.2008 N 200).
6. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, - М.: Дашков и К, 2018;
7. Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
8. Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: Кнорус, 2008.-128 с.
9. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект-Пресс, 1995;
10. Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2017, С. 502.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Экономистъ, 2017. – 672 с.;
13. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – 598с.
14. Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2017, С.862.
15. 29. Дмитриев А., Кудрявцев B., Кудрявцев C. Введение в общую теорию конфликтов. — М., 1993. — 211 с.
16. Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: Изд-во МГУ, 1984. — 208 с.
17. Ефимов С.Л. Управление персоналом: гостиничный бизнес, - М.: Транслит, 2008. – 207 с.
18. Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент, - М.:ИНФРА – М, 2018. – 384 с.;
19. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2015. 6. С. 87.
20. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.
21. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: издательство Проспект, 2010.- 424 с.
22. Комаров Е.И. Общий менеджмент. Учебное пособие. – РИОР, 2010. – 269с.
23. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002.
24. Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 255 с.
25. Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2016. – 239с.
26. Липсиц И.В. Резуьтативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления: сборник статей по практическому менеджменту, - М.: Омега-Л, 2017. – 217 с.;
27. Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. - 439 с.
28. Менеджмент. Учебник. А.Н. Цветков. Изд-во: Питер, 2010.
29. МЕСКОН М. и др. Основы менеджмента: Пер.с англ. М.:Дело,1993 -702с
30. Менеджмент: Учеб.-метод. пособие А.Н. Цветков и др. – СПб: СПбГИЭУ, 2015. – 52с.
31. Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2014. 352с.
32. Непогода А.В. Делопроизводство организации: подготовка, оформление и ведение документации: А.В. Непогода, П.А. Семченко.- 3-е изд.- М.: Издательство Омега-Л, 2009.-480 с.
33. Нечитайло А.И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010.- 304с.
34. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
35. Б. Прошкин, Е. Моргунов, Г. Базарова. О некоторых методогических принципах мотивации трудовой деятельности. Журнал управление персоналом. № 9. 2009г.
36. Раздорожный А.А. Документирование управленческой деятельности. М.ИНФРА-М.2008.
37. Рой О.М. Теория управления. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008.-256 с.
38. Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства, - СПб.: Питер, 2018. – 432 с.;
39. Травин В.В., Дятлов В.А.Менеджмент персонала предприятия: Учеб.- практ. пособие. М.: Дело, 2014. 270 с.
40. Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: Инфра-М. 1998.
41. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
42. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.
43. Черняк Т.В. Организация труда персонала: Учеб. пособие.-– Новосибирск: СибАГС, 2015. – 204 c.
44. Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
45. П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова Управление организационными системами Учебное пособие Омега-ЛМосква, 2017.
46. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общей Ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2016.
47. http://kadrovik.ru/. Журнал электронный Кадровый менеджмент.
48. http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.
49. http://www.jobgrade.ru. Все об организации труда, мотивации, развитии персонала.
50. http://www.jobgrade.ru/. – официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы».
51. www.economy.gov.ru – официальный сайт правительства РФ;
52. http://www.s-hotel.ru/
53. http://www.metropol-moscow.ru/.