Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление проектами .

Содержание:

Введение

В данной курсовой работе, для того, чтобы нам раскрыть тему появления офиса управления проектами, необходимо раскрыть такую актуальную в наше время тему, как управление проектами. Нужно понять, что же такое проект, как можно управлять проектом, и увидеть, как со всем этим связан офис управления проектами.

Бесспорно, можно признать, что именно за счет проектной деятельности общество двигается вперёд, открывая либо улучшая уже имеющиеся в нашей жизни продукты и услуги. С развитием общества стало очевидно, что комплексное объединение усилий в области науки и технологий в совокупности с грамотными трудовыми ресурсами и качественным централизованным управлением обеспечивает весьма эффективные пути решения при реализации проектной деятельности.

В настоящее время появилась уже не одна методология по управлению проектами в разных направлениях, исходя из накопленного опыта и несомненно благодаря развитию информационных технологий и науки в целом. В данной курсовой работе нами будет рассмотрено не большое, но достаточное для общего понимания количество методологий по управлению проектами, которые в свою очередь при желании их детального изучения, могут стать неплохой основой знаний по направлению - Управление проектами.

По мере реализации проектов, так же накапливается опыт в научно-технической базе знаний, опыте ведения проекта, отчеты об успехах и неудачах при реализации, которые так же станут фундаментом для изучения и улучшения процесса планирования и составления моделей.

В данной курсовой работе, будут использованы различные источники, но особое внимание стоит уделить Американскому стандарту по управлению проектами (так называемому своду знаний PMBoK), который в настоящее время является достаточно обширным сводом знаний для управления проектом любой сложности и направления. Стандарт PMI взят за основу большинством компаний, стремящихся улучшить свою деятельность в относительно новом, но динамично развивающимся направлении процессного подхода к управлению проектами на основе областей знаний и достаточно обширном наборе инструментов и методов для реализации проекта в целом.

После того, как мы познакомимся с основами проектной деятельности и методами управления проектами, мы познакомимся с таким понятием как офис управления проектами, рассмотрим его функции и структуру, а так же особенности формирования в совокупности с проблемами, возникающими при внедрении проектного офиса.

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности

1.1 Основные понятия управления проектами

Давайте разберёмся, что же такое проект. На данный момент существует большое количество разнообразных источников, трактующих это понятие в разных интерпретациях, приведём некоторые из них:

Проект - это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [1, с. 3].
Проект (project) - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве [2].
Проекты - то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты [3, с. 13].

Итак, как мы видим, понятие проекта трактуется в каждом издании со стороны автора (авторов) работ, ссылки на которые указаны после каждого определения. Но так ли различны эти понятия? Если присмотреться, то первое определение в списке в достаточно компактной и неперегруженной форме излагает суть этого понятия. Договоримся взять это определение за основу.

Как мы видим из определения проекта, это временное предприятие, что указывает на определённые сроки проекта. Окончание проекта наступает тогда, когда цели проекта достигнуты. В проектной деятельности не все проекты достигают окончания проекта, в связи с постоянно меняющимися условиями, проект может быть прекращён, если заказчик (клиент, спонсор, ответственное лицо) желает прекратить проект. Что в свою очередь означает зависимость сроков проекта (так как мы уже оговорились, что проект это временное предприятие, а значит у него есть начало и окончание) от желания заинтересованных сторон проекта.

Каждый проект приводит к созданию результата, услуги или уникального продукта, а конечный результат не всегда может быть осязаем. Может показаться, что в некоторых операциях и поставляемых результатах присутствуют повторяющиеся элементы, но их наличие не влияет на уникальность проекта. В качестве примера, можно привести как предложенные авторами PMBoK 5 [1] строительные материалы для строительства, и даже тот же самый персонал, участвующий в строительстве зданий – они могут действительно быть одинаковые. Но это не отменяет того, что каждое «однотипное здание» для такого случая будет возводиться на той же поверхности земли , что и в предыдущий раз, тут сразу надо понимать, что естественно эти случаи неравнозначны, и подход при новом строительстве на новом месте будет отличаться.

Так же, можно привести пример проектирования некоторых блоков (комплексов) для нефтяной промышленности, при разнице в климатических условиях одно изделие перерабатывается на разные группы климатических зон , так как входящие в состав изделия компоненты обязательно должны выдерживать перепады температур и полностью учитывать климатическую зону использования оборудования.

Подведём небольшой итог всего вышесказанного. Мы узнали, что такое проект. Так же, мы узнали, что проект существует во времени, и у него есть начало и окончание, и к тому же, у проекта есть заинтересованные стороны, при желании которых проект может быть прекращён. Так что же такое управление проектами?

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [1, с. 4].

Культура, стиль и структура организации влияют на то, как в ней исполняются проекты. Степень зрелости организации в управлении проектами и ее системы управления проектами также могут оказывать влияние на проект. Если в проект вовлечены сторонние организации в рамках совместного предприятия или партнерства, на проект будут оказывать влияние несколько организаций. Структуры организации, которые влияют на реализацию проектов:

Функциональная (рис.1а)
Слабая матричная (рис.1б)
Сбалансированная матричная (рис.1в)
Сильная матричная (рис.1г)
Проектная (рис.1д)

Рисунок 1а. Функциональная структура организации

Рисунок 1б. Слабая матричная структура организации

Рисунок 1в. Сбалансированная матричная структура организации

Рисунок 1г. Сильная матричная структура организации

Рисунок 1д. Проектная структура организации

В данной курсовой работе мы не будет детально описывать каждую структуру организации, так как это достаточно обширная тема, которая может быть выделена в отдельную работу по предмету «Управление проектами». Из всего этого приведём таблицу влияния организационной структуры на реализацию проекта.

Таблица 1. Влияние организационной структуры на проекты

1.2 Краткое описание методологий реализации проектов

В настоящее время существует достаточное количество методологий по реализации проекта. У каждого проекта, помимо того, что мы узнали в предыдущей теме, есть жизненный цикл. Только с того момента, когда идея принимается, не важно кем, к разработке, можно говорить о начале ее «жизни», или «жизненного цикла проекта».

Жизненный цикл проекта — набор фаз (этапов), через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Фазы (этапы), как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью [1, с. 38].

Давайте разберём методологии, представленные в наше время, и посмотрим более детально, как они видят процесс управления проектом. В качестве примера приведём небольшое количество наиболее известных методологий:

Традиционная методология управления проектами
Методология управления проектами PMI (PMBoK 5)
Методология управления проектами PRINCE2
Гибкая методология управления проектами (Agile Project Management)

1.2 Традиционная методология управления проектами.

Традиционная методология управления проектами универсальна, она может быть использована во всех отраслях. Наиболее распространена в строительстве. Так же она носит название водопадной модели, так как предлагаемая ей последовательность фаз (этапов) напоминает поток.

Методология выделяет семь последовательных фаз (этапов) проектного управления, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы традиционной методологии управления проектами

Согласно данной модели, переход от фазы к фазе (этапа к этапу) возможен только в том случае, если предыдущий этап завершён и принят заказчиком.

Использование данной методологии наиболее успешно в проектах, результатом действий которых является материальный продукт (например, строительные проекты) и для реализации которых требуется конкретная последовательность действий. Кроме того, разработанные планы, допустимо использовать повторно для аналогичных проектов в будущем.

С другой стороны, данная модель управления проектом весьма затратная и требует инвестиций в планирование. По подсчётам людей, управляющих проектами по данной методологии, первые две фазы занимают от 20% до 40% от всего времени выполнения проекта. Как мы видим, данная модель является структурированной, что сразу же говорит о том что данная модель управления проектами – не гибкая. Внесение изменений в содержание работ в данной модели происходит медленно.

Из всего выше сказанного стоит сделать вывод, что если заказчик (клиент) не знает либо не уверен в том, какой именно результат он хочет получить от реализации проекта, то данная модель не лучший вариант для реализации проекта.

Методология управления проектами PMI (PMBoK 5)

В своде знаний по управлению проектами PMI управление проектами осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Группы процессов в проекте по своду знаний управления проектами PMI

Методология PMI подразумевает, что проект может быть разделён на любое количество фаз, при этом применяется декомпозиция проекта, которая подразумевает логическое продуманное разбиение проекта на части, которыми впоследствии будет достаточно легко управлять и контролировать.

В данной курсовой работе нами не будет рассмотрен полностью данная методология, она весьма обширна, и отталкивается от отнесения 47 процессов управления проектом к 5 группа процессов управления проектом и 10 областей знаний по управлению проектами и представлена на таблице 2.

Таблица 2. Разделение по группам процессов управления проектом и области знаний.

Как мы видим, данный свод знаний предоставляет обширную базу для принятия непосредственно командой проекта решения о том, какова будет структура проекта, какие фазы и области знаний будут использованы для реализации проекта. При детальном изучении данного свода знаний по управлению проектами PMBoK 5 [1] вы откроете для себя достаточно обширное количество полезной информации о ведении проекта от и до. Данная методология широко распространена в наше время, так же по всему миру проводятся сертификация специалистов в данном направлении управления проектами.

При грамотном использовании методологии PMI, команда проекта может выстроить достаточно гибкую модель управления, подсчитать предварительные сроки, бюджет, ресурсы проекта отталкиваясь от содержания самого проекта. Что в свою очередь влечёт за собой в случае изменения внешних либо внутренних факторов достаточно управляемую модель для внесения и контроля изменений, и предоставления заинтересованным сторонам отчётности в желаемые сроки.

Согласно данной методологии, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика (клиента), проект выполнен в срок и в пределах бюджета.

Методология управления проектами PRINCE2

Данная методология широко используемая в Великобритании в управлении как в бизнесе, так в органах власти. PRINCE2 – это процессно ориентированная проектная методология, которая фокусируется на процессах верхнего уровня (управление, организация, контроль), а не на низших задачах (декомпозиция работ, разработка графиков). Методология PRINCE2 базируется на семи принципах, семи темах и семи процессах. Принципы являются центральным элементом методологии: если хотя бы один из них не выполняется, то нельзя говорить о том, что проект выполняется в рамках PRINCE2, перечислим их:

Постоянная оценка экономической необходимости - остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта
Обучение на опыте - команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов
Определение ролевой модели - команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач
Управление по этапам - необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;
Управление по отклонениям - следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности
Фокус на продуктах - необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта)
Адаптация к проектной среде - следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска

Аспекты методологии управления PRINCE2:

Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?
Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом
Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить
Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию
Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде
Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них
Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Жизненный цикл проекта по методологии PRINCE2 приведён на рисунке 4.

Рисунок 4. Процессы PRINCE2

Данная методология позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения и что необходимо делать, если план проекта не выполняется.

Методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Гибкая методология управления проектами (Agile Project Management)

Главной особенностью гибкого метода состоит в том, что в начале выполнения проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный продукт и каким будет жизненный цикл проекта. Вместо этого, проектная деятельность разбивается на несколько итеративных фаз, называемых «спринтами». Каждый спринт состоит из множества задач и имеет свой конечный продукт и результат. Методология Agile позволяет менеджерам проектов постоянно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой итерации (повторения).

В данной методологии управления проектами, за результат проекта отвечают три роли в проекте:

Владелец продукта – определяет проектные цели, разрабатывает оптимальный график при заданных проектных параметрах, адаптирует процесс выполнения проекта к изменившимся требованиям и устанавливает приоритеты в характеристиках продукта
Scrum мастер – устанавливает приоритеты в выполнении задач командой проекта и устраняет возникающие затруднения, препятствующие этому
Члены команды – выполняют большинство поставленных задач, осуществляют ежедневный менеджмент, создают отчеты о ходе выполнения проекта, контролируют качество продукта

Методология Agile является гибкой, что позволяет легко изменять параметры проекта. Данная методология является большим плюсом при реализации проектов, связанных с разработкой программного обеспечения или графического дизайна, но не подходит для проектов со строго заданными параметрами и требованиями.

Сделаем небольшой вывод из всего вышесказанного, мы ознакомились с основами проектной деятельности, и провели краткий обзор наиболее популярных в наше время методологий по управлению проектами. Стоит упомянуть, что приведённые в данной курсовой работе методологии не конечные, и существует достаточно обширное разнообразие вариаций, основанное на личном опыте, либо специфичности выполняемых проектов, вплоть до совмещения необходимых методологий по управлению проектами при реализации одного проекта.

1.3 Основы формирования офиса управления проектами

Офис управления проектами (ОУП) - организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами [1, с. 11].

Как видно из определения офиса управления проектами, данная структура рассчитана на ведение проектной деятельности, что в свою очередь означает, что офис управления проектами целесообразен для компаний занимающихся проектной деятельностью. Так как в настоящий момент влияние внешней и внутренней среды бизнеса достаточно существенно, многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Однако даже в крупные проектно – ориентированные компании могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников.

Проекты не существуют сами по себе, у каждого проекта есть начало и конец, как и заинтересованные стороны. Так же проекты нуждаются в инвестициях, что в свою очередь означает, что инвестор получит от реализации проекта определённую выгоду. В настоящее время, многие проекты входят в так называемый портфель проектов.

Связь между портфелями и проектами заключается в том, что портфель - это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации [1, с. 3].

Офис Управления проектами (ОУП) является централизованным органом в рамках организации (или проекта), который выступает в роли координационного центра в части управления проектами. ОУП решает вопросы по управлению проектами, осуществляет методологическую (зачастую техническую) поддержку процессов управления проектами внутри организации и содействует достижению запланированных результатов того или иного проекта.

Также в задачи проектного офиса входит обучение сотрудников, задействованных на проектах организации и аудит проектного управления, с целью выявления проблем и применения к ним необходимых, корректирующих мер. Занимается развитием подходов и процессов управления проектами в организации. В зависимости от сферы деятельности компании и потребности в проектном управлении, иногда на ОУП возлагаются работы по управлению портфелем проектов компании.

Сделаем вывод, что основой для формирования офиса управления проектами является переход компании от традиционных методов управления к проектно-ориентированной системе. Более детально об офисе управления проектами мы с вами познакомимся во второй главе данной курсовой работы.

Глава 2. Офис управления проектами

2.1 Функции офиса управления проектами

В настоящий момент существуют разные квалификации проектного офиса по типам выполняемых функций. Обязанности проектного офиса сильно варьируются в зависимости от потребностей. В общем плане мы уже определили, что проектный офис организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Из этого можем привести примеры функций офиса управления проектами:

Управление разработкой новых проектов. Сюда входит как оценка предложений, которая подразумевает оценку стоимости, выгоды и риски проекта, чтобы иметь представление о количестве и типе ресурсов, необходимых на реализацию проекта.
Управление портфелем проектов.
Управление завершенными проектами. Каждый проект, после реализации оставляет компании историческую информацию, которая может быть использована при реализации будущих проектов с учетом прежних решений и ошибок совершённых при реализации проекта.
Разработка и внедрение методологий управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами.
Помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.
Централизованное назначение руководителей или администраторов проектов.
Внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов.
Внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности.
Организация обучения персонала.
Аудит проектов.
Расширение знаний в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности).
Управление портфелем проектов организации (контроль соответствия проектов стратегическим целям компании, формирование портфеля и непрерывный мониторинг)

Это лишь общий список функций, выполняемый офисом управления проектами, но главное преимущество проектного офиса - квалифицированные сотрудники. Именно их навыки и компетенции позволяют решать возникающие проблемы и задачи.

2.2 Структура и особенности формирования офиса управления проектами

В организациях существует несколько типов структур офисов управления проектами (ОУП), каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации. В PMI выделяют следующие типы офиса управления проектами:

Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.
Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.
Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

В Российских источниках выделяют четыре типа офиса управления проектами:

«Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
«Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
«Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
«Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

В данной курсовой работе мы не будем разбирать и сравнивать почему в методологии PMI (Американский стандарт) и в России разное видение, но оговорюсь от своего авторского мнения данной курсовой работы – одно выходит из другого, кто хочет в этом лично убедится, может проштудировать PMBoK 5 и сравнить с ГОСТ Р 54869-2011, выделив какие то мысли для себя по этому поводу (при условии, что речь будет идти именно об управлении проектами). Продолжим тему офиса управления проектами, отталкиваясь от предпочтений автора курсовой работы к PMBoK 5.

Офис управления проектами объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня. Так же является естественным связующим звеном между портфелями, проектами и корпоративными системами оценки организации (например, сбалансированная система показателей). Проекты, поддерживаемые или администрируемые офисом управления проектами, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

Конкретный офис управления проектами может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово на протяжении жизни каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, прекращать проекты или выполнять другие действия, чтобы сохранялось соответствие целям организации. Кроме того, ОУП может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

Стоит отметить, что руководители проектов и офис управления проектами преследуют разные цели а значит руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью руководителя проекта и офисом управления проектами может заключаться в следующем:

Руководитель проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения бизнес-целей.
Руководитель проекта контролирует ресурсы, выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.
Руководитель проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями, метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами. Организация проектного офиса позволяет, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами, а так же своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов, так же позволяет снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.

Сделаем небольшой вывод, что полноценный офис управления проектами является универсальным инструментом в поддержании и развитии методологий управления проектами, а так же непосредственно занимается администрированием и управлением проектов. Офис управления проектами позволяет упорядочить проектную деятельность компании, а так же повышает эффективность работы участников проекта, и как следствие способствует развитию бизнеса, делая организационную структуру компании достаточно гибкой для реализации разных по содержанию и сложности проектов.

2.3 Проблемы внедрения проектного офиса

Основные сложности, возникающие на пути движения к проектно-ориентированной организации связаны с заинтересованными сторонами и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся:

Высшее руководство,
Менеджеры проектов и члены проектных команд,
Функциональные менеджеры,
Внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идёт сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов. И наоборот, если идея идёт снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется огромная настойчивость. Из чего можно составить небольшой список проблем:

Отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
Недооценка размеров проекта по изменениям;
Отсутствие методологии управления проектами;
Недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
Переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
Недостаточная корпоративная культура организации.

Заключение

Данная тема весьма актуальна, так как она даёт понимание не только понятию проект, а раскрывает сущность проектной деятельности, раскрывает основные методологии по управлению проектами, используемые на данный момент, и наконец, даёт нам понимание что же такое офис управления проектами, показывает его функции, раскрывает его структуру и особенности формирования в совокупности со связанными проблемами внедрения офиса управления проектами.

Сделаем выводы, что ориентация на проектно-ориентированную деятельность в настоящее время является более жизнеспособной, вследствие чего, при грамотном применении знаний в этой области может дать достаточно гибкую модель организации, способной перестраиваться в зависимости от влияния внешней и внутренней среды организации, расширить возможности бизнеса и выйти на новый уровень. Стоит отметить, что офис управления проектами может пониматься в двух смыслах, как временная организация для реализации конкретного (обычно крупного проекта), и как постоянно действующая структурная единица компании. И конечно же, в заключении хочу сказать, что реализация офиса управления проектами, как и управление проектами в целом во многом зависит от компетенций и знаний людей его реализующих.

Список использованных источников

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). -- Пятое издание./ Project Management Institute, Inc., 2013.- 586 с.
Интернет курс по дисциплине «Управление проектами»/ Володин В.В., Лобанов Ф.Б., / Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. М12 Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — с. 664.
Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.
Проектные сервисы. URL: http://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/