Содержание:

Введение

Управление бизнес-процессами является значимой частью сложившейся системы управления в развивающейся компании. Методы и способы эффективного управления персоналом постоянно совершенствуются. Также образуются новые методики и новые инструменты, которые регламентируют бизнес — процеccы. Инструменты и методы, используемые для управления на базе метрик, также значительно популярны. Однако руководители предприятий зачастую не владеют необходимой информацией о возможностях работы процессного подхода, а также способов его использования. Чтобы усовершенствовать управление, необходимо иметь информацию о данной системе и ее реальных возможностях.

Для активного введения на предприятие процессного подхода управления, руководители предприятий должны обладать информацией о том, что есть процессный подход, в чем заключаются его особенности, как происходит управление с его помощью, а также понимать эффективность процессного подхода. Основная концепция подхода должна заключаться в следующих элементах — процесс, его архитектура, сведения о владельце, суть процесса и его описание, регламент и постоянство процесса, усовершенствование и другие.

Настоящая работа изучает разработку регламента выполнения процесса «Управление персоналом».

Объект исследования - компания ООО «Альпина».

Целью настоящей работы — исследование работы компании, а также разработка регламента управления персоналом.

Чтобы достигнуть заданную цель, необходимо:

- охарактеризовать предмет

- изучить входы, выходы процесса, а также исследовать ресурсы, владельца и ответственных лиц

- доказать важность совершенствования процесса

1. Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

1.1. Главные понятия процессного подхода

Для того, чтобы обозначить само понятие «процессный подход» необходимо определить, что есть процесс. При использовании слова можно найти следующее определение -  (лат. processus — «течение», «ход», «продвижение»).

Проце́сс в информатике — программа, которая выполняется в текущий момент. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие.

Представленная работа предлагает способ внедрения и использования процессного подхода к управлению персоналом, который используется и разработан самим автором работы. В основе работы — опыт и полученные знания автора.

Функциональная система управления персоналом является наиболее популярной среди российских компаний. Зачастую эти компании нуждаются в повышении эффективности с помощью процессного подхода к управлению. К сожалению, функциональная система в реалиях российских предприятий не развита в должной степени. Для решения проблем, связанных с управлением персоналом, необходимо рассмотреть предприятие, а по итогам следует составить четкую иерархию обязанностей сотрудников, определив их зону ответственности, права и обязанности, возможности и пр. Настоящая работа не предлагает полного устранения имеющейся системы управления персоналом, но предлагает возможности ее развития, а также плавному переходу к процессному подходу управления.

Для того, чтобы лучше понимать суть и особенности подхода, важно определить некоторые понятия.

Работа каждого предприятия — это ряд процессов (план, маректинг, продажа). Процессы имеют ряд характерных черт -

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

- владелец процесса –это лицо, которое занимает определенную должность, задачей которого становится несение ответственности за итог процесса.

- ресурсы, которые выделены в распоряжение владельца, включают в себя и персонал, и техническое оборудование, и помещения, и автотранспорт, и вспомогательные материалы, и финансы — то есть все то, что используется на предприятии.

- параметры процесса — характеризация, с помощью которой владелец имеют представление о том, как тщательно выполняется задача и процесс, а также определяют состояние предприятия и итоги запланированных действий

- потребитель  - тот, кто пользуетяс результатом всего процесса. От степени удовлетворенности потребителя зависит также и оценка эффективности

- входы процесса – то, из чего получается выход процесса — сырье и материалы, информационная составляющая и услуги. Зачастую выходы определенного процесса становятся выходами для другого.

- выходы процесса — готовый результат — продукт, информация или услуга, во имя которой и был основан процесс.

- сеть процессов организации – есть объединение различных процессов компании воедино.

Процессы могут разделяться на под-процессы — например, работы, бизнес — процессы. Их выполнение должно приводить к получению продукта с определенными параметрами.

Процессный подход может применяться для процессов различных уровней, однако в настоящее время автор поведет речь о процессе верхнего уровня. Разделение общего процесса на составляющие его под — процессы необходимо вести так, чтобы это было удобно для персонала — то есть по правилам организации. Для определения уровня следует для начала обозначить признаки длительности задания, численности персонала, который участвует в процессе, а также по уровню важности и трудности задания.

Приведем пример. Организация Х, описывая сеть бизнес-процесса в IDEF0 как третий уровню (важному), определила бизнес-процесс «подписание накладной» к четвертому (нижнему) – «комплектование заказа», в которой. однако, используется большее количество сотрудников.

Организационные процесса делятся на две группы — основные и вспомогательные.

Основные процессы являются путем движения продукта. Для начала они являются информацией (рекламой, проектом), впоследствии становятся продуктом (товары, услуги). Для того, чтобы наглядно показать основные значимые процессы , приведем схему жизненного цикла продукта — см.рис. 1:

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

Особенности предприятия определяют имеющиеся в ней процессы. В данном случае существуют определенные правила:

1. Список процессов , указанных на рис. 1, не является полным или обязательным — процессы и названия их могуь варьироваться в разных компаниях, они могут быть объединены или. Напротив. Исключены из списка, что напрямую связано с деятельностью организации и ее возможностями, целями. Здесь, скорее, важно то, что через основные процессы проводится продукция (товары, услуги), а также их составляющие (проекты, сырье, производство).

2. Количество основных процессов может варьироваться, однако не должно выходить за рамки 5-9. Связано это с тем. Что руководители и ответственные лица не могут быть настолько многозадачными и принимать информацию из большего количества источников.

3. Определяя процессы важно выделять ответственные лица с учетом их результата — их следует обозначить, как хозяев процесса. Процесс должен курироваться только одним владельцем.

4. Для того, чтобы владелец имел влияние на движение процесса и его итоговый результат, он должен обладать всеми ресурсами и правами, которые обеспечат удобство работы и ее эффективность. Также следует установиться показатели эффективности, которые четко обозначают его движение. По ним владелец обязан постоянно отчитываться о итогах работы (или ее движении) перед высшим руководством.

Помимо основных процессов на предприятии существуют и вспомогательные процессы, которые не имеют прямого контакта с продуктом. Основная их задача — обеспечение адекватной работы основных процессов. К вспомогательным процессам относят подготовку персонала — обучение и пр., процесс работы с документацией (вводится некий порядок работы с документами, ведение документации, которая определяет деятельность организации и всех ее составляющих. Этот процесс призван обеспечить адекватную работу всех остальных процессов), процесс обеспечения.

Также этот вид процессов должен обеспечить работу основных процессов (коммуникации, обслуживание необходимого оборудования, помещений, информации, обеспечение материальной поддержки, пиар-деятельность , общение со СМИ и прочее).

Здесь также существует ряд правил.

1. Ни персонал, ни его деятельность не работают с продуктом напрямую — они призваны обспечить работу основных процессов.

2. Их количество не должно превышать 7, так как управление будет потеряно по вышеуказанным причинам.

Третье и четвертое правила вспомогательных процессов такие же, как и у основных.

Для наглядности автор приводит в пример похожую таблицу — см. рис. 2. Следует заметить, что приведенная в пример сеть не является основной или единственной — на любом предприятии возможны различные варианты выполнения процессов.

Например, закупка сырья и материалов может быть распределена и отдана заводу холдинга. Также она может быть и централизована — например, при использовании моно-структуры, где решение о закупках остается за центральным аппаратом холдинга. В настоящем примере процесс закупка делится на две части — централизованный сырьевой и закупка оборудования (столько, сколько заводов). Описывать этот процесс будут одинаково, используя один шаблон. В данном случае закупки (и прочие действия) зависят от принятой на предприятии системы, уничтожать которую нельзя, но следует аккуратно и постепенно изменять, улучшать.

Рис.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Также можно привести другой пример. Предположим, что есть небольшая организация — до 400 человек численностью. Для такой компании нерационально содержание службы обучения и подготовки кадров. В подобных небольших компаниях руководители должны сами обеспечивать обучение кадров. В данном примере не будет централизованного воспомогательного процесса. Однако при разработке регламента важно учесть функцию организации обучения персонала (указав ее, например, в должностной инструкции). Таким образом основной процесс здесь не выделен, а возложен на руководителей процесса.

 Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на рис. 3

 

Рис. 3  Упрощенная схема процесса

В основу управляемости процесса заложены назначение владельца, получение им ресурсов, необходимых для функционирования процесса, наличие методов и разработок, технологий и инструктажа, составление системы сбора информации о движении процесса, о особенностях продукта и удовлетворенности покупателя.

С тем, чтобы решение было грамотным и верным, необходимо, чтобы система показателей эффективности процесса была выстроена с учетом особенностей показателей движения процесса, их оптимизации и обработки информации. Такая схема допустима для использования процессов любого уровня. Если процесс объемен и трудоемок, а также разделен на части под управление различных ответственных лиц, важно, чтобы была создана грамотная организация и согласованность всех составляющих частей процесса.

Процесс состоит из бизнес — процессов. Для оптимальной организации движения процесса нужно точно определять специфику выхода процессаю. В данном случае покупатель ставит собственные требования к продукции (и, соответственно, к выходу процесса). Формулировка клиент всегда прав определяет суть данного действия. Потребитель продукции бывает внутренним и внешним, и выход процесса может стать входом иного на одном предприятии.

Важное значение должна иметь согласованность занятий и гладкость на стыках различных процессов. Необходимо, чтобы руководители сами определили между собой порядок отчетности на предприятии. В данном случае удобным решение становится положение о подразделениях, где в типовую форму можно добавить раздел взаимодействие, а также внести установленный распорядок согласованности и взаимодействия подразделений и процессов, который также согласован среди руководителей.

В данном случае следует помнить, что:

 При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

1. За удовлетворение потребителя — и внешнего, и внутреннего, должен нести ответственность исключительно владелец процесса (в случае отсутствия — лицо, его замещающее).

2. За результат и доставку покупателю должен также нести ответственность исключительно владелец процесса (или заместитель).

3. Также и за эффективность процесса владелец процесса и только он берет на себя ответственность (или его заместитель).

Важно выполнять требования потребителя независимо от того, есть или нет на работе конкретное лицо — владелец. Для этого и нужно лицо, которое замещает владельца.

Для того, чтобы процесс управления был более оптимизированным, нужно разделить его на сеть бизнес — процессов, которые также подчиняются правилу 7±2. Важно назначить ответственных за исполнение каждого из этих процессов из числа сотрудников предприятия и подразделения. Снова приведем пример такого разделения обязанностей и закрепление должностной ответственности — см. рис. 4 и рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О, и следовательно, на каждый бизнес-процесс может назначиться только одно ответственное лицо. за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, а может и вовсе не быть, однако зачастую владелец обязан получать свежую информацию обо всех под-процессах. Степень ответственности должна быть отражена в должностной инструкции каждого сотрудника. но, как правило, владелец процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах.

Так, например, в матрице на рисунке № 5 в должностной инструкции главного спец-та должна быть внесена ответственность за бизнес — процессы 2, 6, а также за участие в выполнении процессов 5 и 7, а также по вопросам подготовки кадров.

Рис. 4 Декомпозиция процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с владельцем процесса:

Х – владелец процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5. Матрица ответственности по Процессу N

1.2. Этапы разработки регламента процесса

Регламент является очень важным документом . Где определена функция работ, которая должна выполняться каждым сотрудником предприятия с тем, чтобы были достигнуты результаты. Регламент также определяет взаимодействие между составынми частями организации — отделами, филиалами и пр. [13, с.82].

Процесс документирования условий и распорядка выполнения работ, а также разработка условий и требований называется разработкой регламента.

Важно опеределить характеристики регламента и его особенности.

1. Важно обозначить его наименование, включение различных зон или исключение их.\

2. Необходимо обозначить его выхода и его входы — для этого следует понимать, что становится результатом процесса, то есть продукция, а также понимать, какую важность он приобретает у покупателя, а также материалы и сырье, из которых будет состоять продукт.

3. Отношение к данному регламентируемому процессу — так как процесс покупки в магазине выглядят для продавца совершенно по разному. Определив отношение к данному процессу можно выявить спрос и потребителя — то есть, того, кто будет использовать настоящий регламент.

4.Условия деталей регламента и его процесса. Необходимо, чтобы регламент состоял из точных четких формул и постулатов-требований к порядку выполнения обозначенных работ, при этом не загружая пользователя ненужными деталями.

5.Важно грамотно составлять список руководящих лиц, отвтетсвенных за процесс и итоги. Именно эти лица будут следить за появлением недостатков в работе живого процесса. Именно эти лица должны пересматривать регламент, совершенствуя его, делая более актуальным.

2. Разработка регламента процесса «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Описание предметной области

ООО «Альпина» – это издательство. Это компания, которая постоянно развивается, постоянно расширяясь и выходя на новый, более высокий уровень развития. Для реализации книг открываются новые площадки, а также в нее входят интернет-магазин, корпоративная библиотека и проч. Расширяется спектр оказываемых услуг (типография, печать, издательство), а также растет уровень обслуживания клиентов. Однако основная ценность и значимость организации заключаются в ресурсе — то есть в кадровом потенциале. Большое внимание уделяется развитию и подготовке сотрудников. Продавцы постоянно совершенствуют свое мастерство, посещая тренинги и семинары продаж, где учатся технологии общения с покупателями. Исходя из вышесказанного, следует особо отметить отдел персонала, который занимает значительную позицию в развитии предприятия.

Структура отдела представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура отдела персонала ООО «Альпина»

Процесс управления в «Альпине» состоит из планирования состава персонала, анализа состава персонала, его развитии и результата.

Для того, чтобы определить спрос на персонал, введено штатное расписание, которое постоянное анализируется. Таким образом вычисляется оптимальный и идеальный сотрудник для определенного трудового места. Здесь, на этом этапе, руководителями может быть создана должностная инструкция. После ее разработки важно понимать источник найма сотрудников — внутренний ли он или внешний.

Учитывая подбор кадров, можно определить, откуда поступают данные — например, резюме из внешней среды, что фиксируется приложением. При завершении процесса подбора персонала начинается процесс отбора. Здесь учитываются результаты анализа, которые были получены ранее, и рекомендации кандидатов на занимаемую должность.

Весь процесс трудоустройства опирается исключительно на трудовой кодекс РФ. После оформления документов новый сотрудник должен адаптироваться на новом месте. Если в начале трудовой деятельности фиксируется множество нарушений, то сотрудника увольняют, оформляя его также по ТК РФ. Издается приказ об увольнении, что фиксируется в справочнике анализа сотрудников.

Для определения потенциала и способностей сотрудника работнику даются определенные упражнения, где выставляются определенные оценки его деятельности. По результатам сотрудник может быть отправлен на переподготовку или дополнительную подготовку, а также перемещен на другую должность. Такая оценка позволяет составить план развития сотрудника, а также методические разработки и инструктаж.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

2.1. Владелец процесса, выходы и входы процесса

Владельцем процесса является начальник отдела персонала.

Первым входным документом является трудовой договор. В нем определяются все условия работы персонала.

Вторым входным документом является график работы сотрудников. Исходя из списка оказываемых услуг (видов работ) формируется список сотрудников, выполняющих их. Исходя из этого списка и списка работников, формируется график работы сотрудников.

Все вышеперечисленные регламентируются документы Уставом предприятия. С его помощью мы узнаем, как формируется и оформляется входная документация и как регламентируются отношения с сотрудниками.

Выходной документацией являются аттестационные листы, зарплатные ведомости.

2.2. Ресурсы процесса

Основными ресурсами выполнения процесса управления являются:

• Трудовые ресурсы (персонал предприятия);
• Финансовые ресурсы (затраты на создание автоматизированной системы);
• Оборудование (необходимое для автоматизации, например, ПК, принтер и т.д.).

Схемы управления процессов, схемы подпроцессов

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала ООО «Альпина» представлена на рисунке 7.

Рис.7. Контекстная диаграмма

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рисунке 8.

Рис.8. IDEF0 Управление персоналом

Рис.9. Организация работы сотрудников

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации
• бланк самооценки
• бланк предварительной оценки
• аттестационный лист
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

На рисунках 10 и 11 детально приведены модели бизнес-процессов приема на работу и увольнения.

Рис.10. Модель бизнес-процесса «Прием на работу»

Рис.11. Модель бизнес-процесса «Увольнение»

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рисунке 12 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рис.12. IDEF3 Отбор персонала

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.

3. Совершенствование процесса управления персоналом

3.1. Мероприятия по улучшению процесса управления персоналом

Для улучшения процессов управления персоналом было решено внедрить автоматизированную систему. Назначение - разработка и создание программного продукта «Управление персоналом». Данное программное обеспечение предназначено для хранения, контроля, учета и анализа данных о сотрудниках компании и кандидатах на вакантные места.

АС необходима менеджеру по персоналу для оперативной обработки информации о вакантных местах, кандидатах и сотрудниках компании.

Внедрение АС не потребует дополнительных технических ресурсов, так как все рабочие места оснащены компьютерной техникой.

Цели, критерии и ограничения создаваемой АС:

• обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для кадрового учета;
• обеспечение точными данными по обучению персонала и сдаче экзаменов;
• своевременное оформление всей первичной документации;
• повышение надежности и безопасности обработки информации.

Функции и задачи создаваемой АС:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные о кандидатах;
• выбирать по заданным параметрам всех подходящих для той или иной должности кандидатов;
• формировать статистику граждан обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в Компанию «Телесота»;
• хранить информацию о всех сотрудниках когда-либо работавших в компании и информацию о кандидатах;
• формировать из кандидатов группы на обучение;
• контролировать успеваемость;
• контролировать посещаемость учащимися занятий и стажировки;
• вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых продавцов;
• отслеживать окончание стажировки и переводить стажера в статус продавца-консультанта со всеми последующими процедурами;
• отслеживать обучение продавцов-консультантов и сдачу экзаменов по каждому курсу;
• вносить данные о контроле торговых точек, формировать отчеты по результатам контроля;
• отслеживать процесс и причины текучести кадров среди продавцов-консультантов, считать процент текучести;
• составление статистической отчетности для руководства организации;
• учет затрат на персонал в различных аналитических разрезах: обучение, мотивация и т. д.;
• планирование и учет проведения аттестаций
• ведение развернутого штатного расписания и работа со штатной расстановкой сотрудников;
• планирование и учет мероприятий по оценке профессиональных и личностных характеристик персонала;
• планирование и управление программами повышения квалификации, обучения и переподготовки персонала;

Ожидаемые технико-экономические результаты создания АС:

• снижение затрат времени на поиск резюме;
• снижение затрат времени на подведение итогов сдачи экзаменов и последующее повышение оклада сотрудника;
• повышение точности данных;

Затраты на создание и эксплуатацию АС будут невелики. Так как все рабочие места отдела персонала оснащены необходимой техникой.

Требования к системе

Система должна автоматизировать:

• внесение данных по кандидатам;
• хранение информации о сотрудниках;
• предоставление данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечение менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формирование статистической отчетности для руководства организации;

Требования к численности и квалификации персонала системы и режиму его работы - для работы в системе ключ к ней имеют 4 человека: директор отдела персонала, два менеджера по персоналу и тренинг-менеджер.

Уровень надежности программы должен соответствовать технологии про­граммирования, предусматривающей: инспекцию исходных текстов программы; автономное тестирование модулей (методов) программы; тестирование сопря­жении модулей (методов) программы; комплексное тестирование программы

АС должна быть оснащена системой защиты доступа для изменения информации. Ответственный за защиту информации – администратор, который:

• • осуществляет охрану объекта;
  • проводит регулярные проверки правильности работы программного обеспечения;
  • регулярно меняют пароли и делают их нестандартными;
  • устанавливает дисплеи так, чтобы исключить просмотр посторонним лицами;
  • использует криптографическое закрытие при передачи информации по линиям связи;
  • регистрирует все операции при работе с информацией.

Для бесперебойной работы система будет ежедневно обслуживаться разработчиком.

АС должна:

• позволить менеджеру по персоналу вносить данные по кандидатам;
• хранить информацию о сотрудниках;
• предоставлять данных о наличии кадрового резерва;
• обеспечить менеджера по персоналу полной и достоверной информацией о состоянии вводимой и хранимой информации;
• формировать статистическую отчетность для руководства организации.

Требования к информационному обеспечению: информация в систему поступает путём наложения на нее кодировки.

Для того чтобы уменьшить риск потери данных при сбое электросети рекомендуется установить источник(и) бесперебойного питания.

Состав и содержание работ по созданию системы:

• разработка технического задания;
• разработка технического проекта;
• разработка руководства пользователя.

Порядок контроля и приемки системы:

• тестирование на контрольных примерах;
• тестирование на рабочих местах пользователей;
• передача в опытную эксплуатацию;
• передача в производственную эксплуатацию.

Требования к составу и содержанию по подготовке объекта автоматизации к вводу систему в действие:

• проконтролировать наличие операционной системы (Windows XP, Wista, 7) и Microsoft Office на рабочих местах;
• проконтролировать соответствие оборудования рабочих мест требуемым для работы системы;
• обучить специалистов работе с данной системой.

Требования к документированию:

• технический проект;
• руководство пользователя.

Заключение

Данная работа ставила перед собой задачу разработать регламент выполнения процессов управления персоналом. Для того, чтобы достигнуть поставленной задачи, автор выполнил следующие задания:

- обеспечил обработку и хранение информации

- сформировал отчеты по деятельности организации

- определил защиту информации и безопасность хранения данных

- сумел достичь высокого уровня обработки информации

Чтобы выполнить данные задания, автор реализовал ведение базы персонала, провел работу по поиску и анализу данных о сотрудниках, автоматизировал расписание сотрудников, создал и вел информационную базу.

Список использованной литературы

1. Братищенко В.В. Проектирование информационных систем. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2012. - 84 с.
2. Васина А. А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб.: Питер, 2010. - 448 с.
3. Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика 2009г. – 202с.
4. Гладкий А.А. Бухучет и финансы для руководителей и менеджеров М.: 2010
5. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. М.: Интернет-университет информационных технологий - ИНТУИТ.ру. 2009. 320с.
6. Ивлиев М.К., Порошина Л.А. Автоматизация оперативного и бухгалтерского учета товаров. Учебное пособие. 2012
7. Карпова Т.С. Базы данных: модели, разработка, реализация.- СПб. : Питер, 2010.
8. Маклаков, С.В. Bpwin и Erwin. Case-средства разработки информационных систем − М. : ДИАЛОГ-МЭФИ, 2010.
9. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2010. - 240 с
10. Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с. 
11. Смирнова Г.Н. Проектирование экономических систем. М. : Финансы и Смирнова Г.Н. Информационные системы в экономике. М. : Финансы и статистика, 2011.
12. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 2012г. 232
13. Турилин, Б. М. Теория управления: Учебник / Б. М. Турилин. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 176
14. Федоров. А.К. Проектирование информационных систем. М. : Финансы и статистика, 2012.