Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические проблемы мотивации и адаптационного потенциал сотрудников организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, для эффективной работы компании необходимы серьезные и активные работники, высокоорганизованные и рвущиеся к трудовой самореализации личности. Лишь те люди, которые понимают цель своей деятельности, и желают к приобретению целей системы, могут полагать на приобретение высоких итогов.

Каждая организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых – выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, обнаруживание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.

Новый сотрудник обычно оценивает фирму, в которой ему будет необходимо действовать, в первые часы выхода на новую работу, в согласовании с этим создается его внутренняя мотивация, которая воздействует на поведение сотрудника и на процесс его адаптации в целом. Адаптация станет тем удачнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива воспринимаются работником, чем лучше и скорее он принимает, усваивает свои социальные роли. Чем больше предприятие отвечает запросам и требованиям работника (О.С. Виханский, А.И. Наумов, В. М. Шепель и др.).

Мотивация работников на этапе адаптации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как она выдается конкретной причиной их действия. Ориентация сотрудников на свершение целей компании на этапе их вступления в новую рабочую среду по созданию считается основной задачей управления персоналом. В современной психологической литературе встречается великое множество разных теорий и методов вырабатывания мотивации работников, но не предусматривается их внутренняя мотивация, которая создается в первые времена работы в организации. Не предусматривается, что поступая на предприятие, человек имеет конкретные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник и предъявляет требования к организации: к условиям труда, его оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Актуальность работы в том, что в литературе на сегодняшний день время вопрос внутренней мотивации человека в период его адаптации к новому рабочему месту практически не изучен. Изучений, глубоко изучающих эту проблему на данный момент не существует, есть лишь работы касающиеся проблемы или вскользь упоминающие о ней.

В связи с актуальностью определена цель курсовой работы, которая заключается в исследовании особенностей мотивации персонала на этапе адаптации.

Предмет: особенности мотивации адаптации сотрудников организации.

Объект: персонал ООО «Спектр» на этапе адаптации к рабочему месту.

Гипотеза: предположим, что существует некоторое своеобразие мотивации персонала на этапе адаптации к новой работе, которое выражается в стремлении к установлению социальных контактов и высоком уровне мотивации достижения.

Задачи:

1. Проанализировать литературные источники по проблеме мотивации персонала в период адаптации

2. Провести диагностику мотивации персонала в период адаптации

3. Выявить особенности мотивации, характерные для периода адаптации

4. Разработать рекомендации по повышению мотивации к труду для персонала в период адаптации

Методы исследования: теоретический анализ литературы, тестирование, математическая обработка результатов.

Методики исследования:

1. Измерение мотивации достижения (А. Мехрабиан);

2. Шкала оценки мотивации одобрения;

3. Опросник терминальных ценностей Сенин И.Г.

4. Ориентационная анкета направленности личности (Б. Басс)

Теоретическая значимость курсовой работы в обобщении и систематизации теоретического материала по проблеме, раскрывающей особенности внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации к новой работе.

Практическая значимость работы в том, что результаты исследования могут быть полезными психологам, менеджерам по персоналу и руководителям.

Структура работы: работа состоит из введения двух глав списка литературы и приложении.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретические проблемы мотивации и адаптационного потенциал сотрудников организаций

Мы не мало слышим на работе о таком понятии, как мотивация работников. Что это такое? К чему призывает мотивация, и как она может воздействовать на ход рабочей деятельности? Этот термин прибыл к нам издалека, он значит побуждения человека к деянию. Иными словами можно сказать, что мотивация – это динамичный ход, который рассчитан на регулирование человеческим действием, как в психологическом, так и в физиологическом плане. Это слово значит удовлетворение потребностей людей. К примеру, чтобы на производстве работники трудились в полную силу и отдачу, нанимателю требуется постоянно их мотивировать, к примеру, увеличивать премии или разыгрывать путевки. Все это дает человеку некий стимул для выполнения назначенной цели.

Есть много концепций о мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, видется целесообразным их деление – в зависимости от предмета анализа – на три главных направления:

1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника человека.

2. Внутри личностные теории.

3. Процессуальные теории. Теории главного направления исходят из конкретного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу более обычных и популярных (классических) теорий мотивации труда, в базе которых находится специфичная картина человека, относится теория Д. Макгрегора, именуемая «XY- теорией», вводящая две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», в значительном защищая главные воззрения У. Тейлора, исходит из того, что:

1. Средний человек ленив, и желает сторониться работы;

2. Рабочая сила не очень честолюбивы, боятся обязанности, и хотят, чтобы ими управляли;

3. Для достижения целей компании надо вынуждать сотрудников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о награде;

4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

5. В действии работников преобладает рвение к безопасности.

Согласно этих положений, согласно предоставленной теории, нужно, что в деятельности управляющего должна доминировать отрицательная мотивация подчинённых, базирующаяся на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты:

1. Уклонение работать – это не естественное свойство работника, а последствие нехороших критерий труда, которые уничтожают настоящую любовь к труду;

2. При подходящем, удачном прошедшем опыте сотрудники стремятся брать на себя обязанность;

3. Наилучшие средства воплощения целей организации – возмездие и личностное развитие;

4. При наличии соответственных условий работники усваивают цели системы, сформировывают в себе такие качества, как самоконтроль и самоконтроль;

5. Трудовой потенциал сотрудников больше, чем полагается считать. В современном производстве их созидательные возможности употребляются лишь частично.

Основной положительный вывод теории «Y» таков: нужно предоставлять труженикам больше воли для изображения самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

К теории «Y» достаточно близка по своей направлению теория человеческих отношений Э. Мэйо, Ротлизбергера и др. Теория основывается на последующих основных идеях:

1. Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

2. Важный мотив высочайшей отдачи деятельности – удовлетворенность трудом, которая подразумевает неплохую оплату, вероятность карьерного роста, ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

3. Главное значение для мотивировки производительного труда имеют общественное снабжение и забота о любом человеке, уведомление тружеников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человечьих отношений возымела широкое распределение, многие идеи теории широко употребляются и в наши дни.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детализированные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутри личностные и процессуальные теории мотивации.

К числу основных, традиционных интрапсихических теорий мотивации относится теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории идет из того, что все люди постоянно чувствуют какие либо необходимости, которые активизируют их к действию. На человека воздействует целый комплекс ярко проявленных необходимостей, которые можно соединить в некоторое количество групп, разместив их по принципу иерархии.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни).

3. Общественные необходимости. Они определяются на обращение и чувственные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Необходимости в уважении (личностные потребности).К ним касаются необходимости как в самолюбье, так и в почтении со стороны других, в том числе необходимости в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Необходимости в реализации (самовыражении). Они вводят в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. Потребности.

Согласно модификации Маслоу, между всеми категориями необходимостей есть иерархия. В мотивировки поведения человека раздраженные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как довольствуются низшие необходимости. Удовлетворение сотрудника добивается тогда, когда степень наполнения необходимости подходит его ожиданиям. В неприятном случае начинается чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

По оценкам передовых психологов, в постиндустриальном обществе наблюдается становление новой мотивационной системы, новых ориентиров, характеризующих нрав человека. В сверхтехнологичных организациях традиционные стимулы к труду стали резко терять прежнее значение. Все большая часть людей предпочитает сотрудничать с компанией, а не работать на нее в качестве служащих. А увеличение денежных доходов уже не оказывает такого воздействия на работников, как раньше.

Следовательно, мы пришли к решению, что мотивация считается источником к действию человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины.

Современные проблемы трудовой мотивации и адаптации сотрудников организаций

Экономическое формирование России на сегодняшний день призывает к формированию передового рынка труда, предусматривающего национальные индивидуальности государства. Актуальность решения данной трудности определена единым рядом обстоятельств, объединенных с политическим формированием страны и ее индустриализацией. Переделка экономики будет сопровождаемым внедрением технических и технологических новшеств, заимствованных у образованных стран. Но ход изменения российский экономики сопутствуется недостаточным внедрением творческого потенциала работников, что обуславливает низкую эффективность действия трудовых ресурсов.

Анализ значения внешней среды для мотивировки продемонстрировал глубокую непроизводительность обычных способ организации стимулирования произведения. Это связано с тем, что старые системы стимулирования были необратимо разрушены, а новые еще не сформированы. Это дает основание свидетельствовать о кризисе мотивации и надобности создания нового расклада к формированию и удовлетворению верховных необходимостей у сотрудников. Приоритетный интерес к персоналу делается одним из немаловажных показателей сегодняшней индустриализации общества.

Создается известие к персоналу как к ведущему фактору и конкурентоспособности производства, а также возможному резерву экономического роста [6]. Существующей причиной такого положения является дефицит мотивации трудовой деятельности. Само понятие мотивации в энциклопедических и отраслевых словарях определяется по-разному.

Например, мотивация - это: Средство расположенности и подготовленности, склонности функционировать (поступать) определенным образом.

В основе действия человека существенное место занимают стоимостные установки личности, под которыми в обществоведения понимаются крепкие установки на те, или иные социальные ценности; Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта; Структура, система мотивов деятельности и поведения субъектов; Ход побуждения себя и других к конкретной работе направленной на достижение личных целей или целей организации ; Вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения.

Исходя из всего многообразия определений, трудовую мотивацию можно установить как установка процесса внутреннего побуждения человека к труду под воздействием существующих внешних условий. Современные предприятия представляют собой достаточно сложные, часто многоуровневые структуры, включающие в себя большое количество составляющих компонентов.

Для того чтобы вся данная система успешно функционировала, необходимо, чтобы эти составляющие компоненты не только просто выполняли свои функции своевременно и правильно, но и могли наиболее эффективным способом взаимодействовать друг с другом. В рыночных условиях конкуренции не только профессиональные навыки, но и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно работникам выпадает роль того элемента, который должен обеспечивать прибыль компании. Предполагается, что эту прибыль можно существенно увеличить, если грамотно и правильно развивать потенциал персонала.

Таким образом, основными проблемами для руководителя являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности.

Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств по обеспечению оптимального использования ресурсов предприятия. Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся в наличии трудовых ресурсом является главной задачей процесса мотивации персонала. Оно призвано вызвать повышение общей прибыльности и результативности деятельности предприятия. Существует два варианта развития ситуации. В первом случае предполагается, что сотрудник самостоятельно, без какого-либо принуждения со стороны согласен выполнять свои рабочие функции и выполняет их.

Такое возможно при условии того, что сотрудник стремится добиться высокого результата самостоятельно, без чьей либо помощи и влияния. Но в реальности такая ситуация практически невозможна, так как для эффективности бизнеса, руководителю необходимо определить способ мотивации своего персонала.

Существует две основные формы стимулирования труда: материальная и нематериальная. На первый взгляд, что материальная и нематериальная формы поощрения легко различаются между собой. Как правило, под материальным стимулированием понимают денежное вознаграждение, которое может включать оклад, процент, бонус, премию и т.д. А под нематериальным по аналогии воспринимается как безденежное. К нематериальным стимулам работники относят медицинскую страховку, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д. Как правило, после того, как предприятие вводит для работников бесплатное медицинское страхование, большая часть работников может беспрепятственно ею воспользоваться для лечения зубов, позвоночника, для диагностики и многого другого. Но они полноценно не воспринимают страховку как нематериальное поощрение, а скорее как должное.

Персоналу ближе другой вариант понимания материального стимулирования, тот, который включает оплату труда. В этом случае материальное – это все то, что является деньгами и может быть приравнено к ним. Что же тогда возможно отнести к нематериальному стимулированию и мотивированию? То, что не воспринимается работником как прямое вознаграждение или экономия средств предприятия, но может стоить организации достаточно больших вложений. Например, новый стиль управления, появление организационной культуры. В большинстве систем стимулирования основное внимание уделяется формам материального стимулирования и мотивирования.

Часто на предприятиях складывается следующая ситуация: сотрудник уверен в том, что он получит заработную плату в любом случае, и не прилагает максимума усилий. В этом случае существуют два классических основных типа мотивации. В первом случае сотрудник рискует быть уволенным, поскольку он не приносит реальную требуемую прибыль компании, на которую он работает. Или, если руководство по каким либо причинам не считает необходимым увольнять сотрудника, оно может наложить штрафные санкции. Во избежание потери имеющегося у него дохода, он начинает более интенсивно работать. Но не используя свои возможности максимально.

Таким образом, не меняется цель работника, он не приносит и не стремится принести предприятию дополнительную прибыль, он всего лишь стремится избежать нежелательных последствий. Во втором случае у сотрудника появляется выгода от хорошо выполненной работы. Премирование сотрудника согласно результатам проделанной им работы является самым простым способом мотивации.

Премирование может быть представлено как фиксированной так и нефиксированной выплатой. Это ведет к появлению конкуренции среди сотрудников и стремлению получить премию, что является полезным как для самих сотрудников, так и для компании. Так компания получает дополнительную прибыль, а работник – премию, что приводит к дальнейшему увеличению прибыли компании. Однако такая система не всегда работает. Не каждый сотрудник будет выкладываться для того, чтобы получить дополнительные деньги. Большинству российских рабочих важно получать стабильную зарплату за определенные действия, а не тратить усилия на получение дополнительной прибыли для компании.

Также существует вероятность того, что сотрудники, не заинтересованные в благополучии фирмы, могут пойти по наиболее простому пути. Они могут начать методично и планомерно препятствовать выполнению работы конкурента вместо того чтобы пытаться выполнить работу лучше конкурента. А это ведет к возникновению убытков у компании, а не желаемого дохода. Денежное или материальное виды премирования в основном считаются характерными для сотрудников низкого ранга, таких как, например менеджеров низшего звена, продавцов и т.п. Однако не для всех категорий сотрудников это является достаточным стимулом. Так, например, уже для работников высокого уровня более подходящей мотивацией может являться принадлежность к команде. Именно этот фактор может являться фактором, удерживающим сотрудника от ухода с предприятия.

Формы и методы улучшения трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций

Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута. Общая информация Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают. Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке. По каким причинам снижается мотивация? Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:

Сильное вмешательство руководства в деятельность конкретного работника. Нет поддержки со стороны организации, отсутствует психологическая помощь. Отсутствует информация, которая необходима для эффективной трудовой деятельности. Руководителя организации мало интересуют вопросы сотрудников. Между руководством организации и сотрудниками отсутствует обратная связь. Сотрудник может неправильно оцениваться руководителем. Остающаяся неизменной в течение длительного времени оплата труда. В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту. Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.

Этапы потери интереса к труду. Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:

Растерянность. Здесь сотрудник начинает испытывать первые признаки стресса. Он не понимает, что у него не получается. Общение с коллегами продолжается, возможен даже вариант выхода на более интенсивную работу, что может привести к большему стрессу.

Раздражение. Некоторые руководители дают в один день одни указания, а в другой - другие. Это начинает вызывать раздражение у сотрудников. Производительность труда на этом этапе еще может возрастать, но растет раздражение.

Надежды в подсознании. Сотрудник уверяется в том, что в том, что у него не получается что-то на работе, виноват начальник. Он ждет, когда руководитель допустит промашку, чтобы показать тому свою правоту. Производительность труда остается на прежнем уровне.

Разочарование. Здесь уже производительность труда снижается до минимальной. Возродить интерес у сотрудника к работе достаточно тяжело, но еще не все потеряно. Работник еще надеется, что руководитель обратит на него внимание.

Стремление и готовность к сотрудничеству сводится к нулю. Здесь сотрудник выполняет только то, что ему положено. Ряд сотрудников начинают относиться к работе с пренебрежением. Начинают портиться отношения с подчиненными, коллегами. Интерес к работе потерян, важно сохранить самоуважение.

Заключительный этап. Работник, потерявший интерес к работе, переходит в другую компанию или относится к работе как к ненужной для него лично, но необходимой для существования.

С сожалением можно отметить, что большое количество работников трудится сегодня по второму варианту. Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.

Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации. При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.

Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида. Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.

Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее. Классификация методов Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные. Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.

Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.

Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.

Рассмотрим формы и методы материальной мотивации и стимулирования:

Индивидуальные денежные бонусы. В основном, работа осуществляется командой, но не вся команда работает равномерно. Одни работники работают больше, вкладывают больше сил, навыков, умений, а другие - меньше.

Поощрение активных работников в денежной форме может послужить методом их стимулирования для саморазвития, а также методом мотивации персонала, занимающего менее активную позицию.

При применении данного метода на предприятии возможно удержать наиболее квалифицированные кадры, что будет способствовать росту и развитию предприятия.

Процент от реализации направлен на мотивацию персонала в организации, занимающихся реализацией недвижимости, парфюмерно-косметических товаров, бытовой техники, мобильных устройств или продвижением товара.

Данные проценты могут оплачиваться непосредственно в заработной плате или быть премией к ней.

Таким образом, персонал становится заинтересованным в реализации как можно большего объема продукции (товаров, работ или услуг).

Выплаты премий за качественно выполненную работу, перевыполнение запланированного, внедрение ноу-хау, принесших для организации реальную выгоду. Этот метод применяют руководители тех организаций, где конечная цель деятельности коммерческой организации зависит от количества и качества выполненной работы.

Такие премии могут выплачиваться за какие-либо новаторские проекты, при реализации которых привлекаются новые клиенты. Перераспределение прибыли. Данный метод похож на первый, однако здесь перераспределяется прибыль, полученная организацией. Перераспределение может осуществляться равномерно между всеми сотрудниками или большая доля может быть распределена в пользу тех сотрудников, которые вносят больший вклад в общее дело.

Нематериальный принцип. Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:

Доведение до сведения работников информации о динамике развития организации, ее планах и перспективах, что может послужить одним из стимулов к выполнению своих задач более ответственно.

Публичное признание лучших работников.

Ярким примером мотивации персонала может служить проведение конкурса на лучший проект организации, в котором будет выбран победитель, который получит соответствующий знак отличия, а еще лучше, если о нем будет сделан специальный репортаж с освещением его деятельности в СМИ.

Поздравление работников с праздниками, организация корпоративных тренингов, предоставление путевок. При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными. Управление мотивацией персонала

Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.

Цели управления мотивацией: улучшение экономических показателей деятельности организации; сокращение текучки кадров; улучшение лояльности сотрудников при увеличении степени их вовлеченности; создание команды менеджеров, которые должны осуществлять постоянный мониторинг и совершенствование системы мотивации персонала. Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.

Мотивация и стимулирование персонала, возможно, достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.

Принципы мотивации Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:

Интересы работников при мотивации должны учитываться, но при этом должны учитываться и возможности предприятия.

Инструменты мотивации должны основываться на принципах справедливости и объективности. Применение инструментов мотивации должно сопровождаться коротким временным лагом между выполненной работой и вознаграждением за эту работу. Программа мотивации должна быть доведена до всех сотрудников компании. При использовании методов мотивации необходимо учитывать особенности каждого сотрудника. Менеджмент организации должен сам или при помощи делегирования данных полномочий опрашивать сотрудников на предмет их мотивированности.

Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной. Индивидуальные методы мотивации. Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.

К этим методам относятся: Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя. Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный.

Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный. На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу. Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля. Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию. Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации. К таким проблемам относятся: Правовые проблемы. Сотрудники организации очень часто слабо владеют нормативно-правовой базой в области трудового законодательства, что позволяет некоторым руководителям осуществлять давление на данных работников и унижать их. В результате мотивация персонала на предприятии снижает свою эффективность, работники перестают получать удовлетворение от трудового процесса.

Проблемы экономики. Многие руководители полагают, что работникам достаточно выплачивать заработную плату.

Проблемы нравственности. Работники отечественных предприятий всегда отличались тем, что приносили с работы домой то, что плохо лежит. В основном эти действия караются серьезными антимотивационными действиями - различными штрафами, наказаниями.

Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.

ГЛАВА 2 ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ООО «СПЕКТР»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Спектр»

Строительное предприятие ООО «СПЕКТР» было образовано в 1992г и вот уже 20 лет присутствует на рынке РТ и г. Казани.

Изначально,  основным видом деятельности нашего предприятия было строительство многоэтажных жилых домов . Нами были выполнены такие работы, как:

- строительство жилых домов и производственных объектов для ПРСО «Татавтодор» и ОАО «Татэнерго»;

-выполняли заказы глав  Администраций районов РТ по строительству одноэтажных домов для переселенцев в Пестречинском, Тюлячинском и Сабинском районах;

- выполняли реконструкцию 3-ей очереди здания по ул. Баумана в районе гостиницы «Казань»;

- строили общественные объекты для Префектуры «Казанский посад» г. Казань

- строительство многоэтажного жилого дома по ул. Лесгафта-Волкова, № 60/12 (ПРИЛОЖЕНИЕ А)

Но также, вот уже много лет, компания активно занимается строительством жилых домов «под ключ» по индивидуальным проектам, с использованием новейших материалов и разработок.

Имеем собственное современное производство окон и дверей, отвечающих всем стандартам качества. Мы изготавливаем окна и двери только из качественного сырья - массива сосны. 

На всех этапах производства – от заготовки, сушки, хранения и до изготовления самих окон и последующего хранения уже готового изделия осуществляется строгий контроль.  Все сырье для производства  хранится на собственной производственной базе под полным контролем сотрудников предприятия, с соблюдением всех технических условий сушки и хранения, чтобы уже на производство поступало только качественное сырье. Забота о качестве выпускаемого продукта - это цель нашей работы.  «Качество-залог надежности».

2.2.Анализ состояния трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников на примере организации ООО «Спектр»

Мотивация и адаптация работников в организации

Изучение мотивации и адаптации сотрудников в ООО «Спектр» начнем с изучения движения персонала на предприятии. Для расчета показателей движения персонала воспользуемся данными табл. 2.5

Таблица 1

Показатели движения персонала ООО «Спектр»

№ п/п	Показатели	2015 г.	2016 г.
1	Среднесписочная численность	93	87
2	Принято за год работников	12	14
3	Выбыло за год работников, в т.ч. По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	18171	13
4	Число работников, проработавших на предприятии более года	79	73
5	Число работников, проработавших на предприятии более 3 лет	58	58

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно провести путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в них. Так, в 2016 году среднесписочная численность работающих составила 87 человек, плановая потребность составила 93 чел. Следовательно, в 2016 году обеспеченность ООО «Спектр» трудовыми ресурсами составила всего 93.5 %.

Обычно рассчитывают следующие показатели движения персонала:

1. Коэффициент оборота по приему
2. =  (2.1) 
3. Коэффициент оборота по выбытию
4. =  (2.2)
5. Коэффициент общего оборота =  (2.3)
6. Коэффициент сменяемости персонала =  (2.4)
7. Коэффициент текучести персонала = 

 (2.5)

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение показателей здоровья работников при выполнении ими своих производственных обязанностей. Критерием при этом может служить количество работников, временно нетрудоспособных в 2016 году в зависимости от продолжительности их работы на предприятии (табл. 2.9 и рис. 2.5).

Таблица 3.

Количество временно нетрудоспособных сотрудников ООО «Спектр» в зависимости от стажа в 2016 г.

Показатели	Численность заболевшего персонала, всего чел.	Стаж работы
		До 1 года		1-3 лет		4-6 лет		7-10 лет		Свыше 10 лет
		чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Отдел продаж	9	7	77.8	2	50	-	-	-	-	-	-
Отдел снабжения	3	1	11.1	1	25	1	100	-	-
Отдел менеджмента	2	1	11.1	1	25	-	-	-	-	-	-
Бухгалтерия	1	-	-	-	-			-	-	1	100
Итого, чел.%	15	9	100	4	100	1	100		-	1	100
	100	60.0	х	26.8	х	6.6	х	-	-	6.6	Х

Рис. 2.5 Структура временно нетрудоспособного персонала ООО «Спектр» в 2016 г. в зависимости от стажа работы на предприятии

Вышеприведенные данные показывают, что временно нетрудоспособными чаще всего бывают сотрудники ООО «Спектр», проработавшие на данном предприятии менее одного года (9 чел. из 15, или 60 %). При этом большая часть 

2.3 Рекомендации по улучшению мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации ООО «Спектр»

Как показало исследование, одна из значительных проблем ООО «Спектр» – высокая текучесть кадров отдела продаж, в связи, с чем возникает проблема вхождения новых работников в коллектив – проблема адаптации и мотивации.

Следует подчеркнуть, что стиль менеджмента ООО «Спектр», как и всех торговых предприятий среднего и малого бизнеса специфичен и, соответственно, управление кадровыми процессами носит особенный характер. Кадровые решения принимаются, меняются и корректируются мгновенно, при возникновении проблем в управлении персоналом

Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед службой персонала ООО «Спектр» стоит задача систематизации работ по управлению персоналом в розничных магазинах. От эффективности управления персоналом зависит то, насколько организация способна стать лидером в своей области. Увольнение даже небольшого числа сотрудников магазина ставило в трудные условия работы весь коллектив. Высокая текучесть кадров в первые недели и даже дни работы послужила основанием того, чтобы служба персонала в срочном порядке занялась поиском решения этой проблемы. Каждый раз, когда на работу выходил новый сотрудник, служба персонала испытывала тревогу по поводу прохождения им адаптации.

В ходе работы выяснилось, что социально-психологическая адаптация н работников ООО «Спектр» осуществляется на удовлетворительном уровне. Главная проблема связана с профессиональной адаптацией сотрудников, что связано с недостатком опыта работы в сфере продаж. При этом наиболее быстрая адаптация характерна для сотрудников, нанятых с помощью кадрового агентства, на втором месте – по рекомендациям знакомых. Работники, нанятые по объявлению в газете, очень плохо поддаются трудовой адаптации на предприятии. Следовательно, ООО «Спектр» необходимо разработать систему найма персонала. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо обобщить результаты исследования методики адаптации персонала в условиях предприятия ООО «Спектр»

В теоретической части данной работы выяснилось, что адаптация – это процесс активного приспособления принятого на работу человека к новой для него среде. Адаптация носит социальный характер. Суть ее главным образом сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способы профессионального выполнения работ). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т.п. Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации должна уметь им управлять.

Практическая часть данной работы была посвящена оценке системы адаптации новых сотрудников в условиях предприятия ООО «Спектр». Как показало исследование, проведенное в рамках данной работы, в условиях ООО «Спектр» в настоящее время очень актуальна проблема профессиональной адаптации работников отдела продаж, а особенно – продавцов-консультантов. Для этой категории персонала характерна большая текучесть кадров, особенно проработавших на предприятии менее одного года. 

По итогам изучения процесса трудовой адаптацией сотрудников в ООО «Спектр» выяснилось, что быстрая адаптация на рабочем месте характерна для сотрудников, нанятых через кадровое агентство. В связи с этим ООО «Спектр» было рекомендовано пользоваться исключительно этим источником найма персонала.

В работе была предложена программа адаптации новых сотрудников, наиболее приемлемая для ООО «Спектр». Основа данной программы –

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 6. – С. 31-33
2. Бекетова А. Эволюция найма // Справочник по управлению персоналом. – 2016 - №1. – С. 39-41
3. Галимулин В.М. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2014 - № 10. – С. 19-21
4. Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. – 2017 - № 5. – С. 41-42
5. Гусева Н.В. Программа адаптации секретарей крупных компаний // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2015 - № 10. – С. 65-66
6. Дубровицкий И. Адаптация: все зависит от руководителя // Кадровый менеджмент. – 2016 - № 4. – С. 34-36
7. Иванов В. Стать частью единой команды. Формирование системы управления начальной адаптацией работников в организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016 - № 10. – С. 47-48
8. Кайдас Э. Почему новички уходят, или как построить эффективную систему адаптации // Управление персоналом. – 2015 – № 23. – С. 41-44
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 2015 – 509 с
10. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению персоналом. – 2016 - № 6. – С. 47-48
11. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» // Управление персоналом. – 2015- № 18. – С. 59-51 Чи
12. Мурашов М. Адаптация по Дрейку // Кадровый менеджмент. – 2005. - № 4. – С. 42-43

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

   

- строительство многоэтажных жилых домов по ул. Волочаевская, № 4 и №6 

   

 - начато строительство семнадцати-этажного жилого дома по ул. Четаева

                   

 -выполняли строительство различных производственных объектов.