Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность и содержание нововведений и изменений)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Одной из основных проблем развития значительной части современных российских предприятий сферы услуг (в частности, гостинично-ресторанная сфера), является их неумение и, зачастую, нежелание оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка; изменениями в законодательной и правовой базах; растущими требованиями Потребителей услуг.; выход на рынок «новых игроков». Вопрос выживаемости на рынке требуют от его Участников гибкости системы управления, готовность к переменам, внедрению современных, «модных» технологий; вовлечение сотрудников в «инновационные» процессы.

Надо понимать, что решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. Ежегодно на рынок выходят сотни и тысячи компаний с амбициозными и интересными решениями в сфере услуг; поэтому, даже самые успешные Предприятия не могут позволить себе «почивать на лаврах»: каких-то полгода -год работы по накатанной, и может замаячить финансовая несостоятельность и банкротство. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. Одним словом, топтание на месте – смерти подобно…

В 1996 году в Москве произошло довольно заметное событие. На московском рынке гостиничных услуг появился небольшой, но весьма привлекательный отель с широким набором услуг, которые соответствовали самым высоким мировым стандартам, установленным в гостиничной отрасли. Главное, качество предлагаемых услуг оказалось на очень высоком уровне. Благодаря «завезённым» стандартам качества и отличной работе ряда иностранных менеджеров. Управленческому персоналу удалось организовать работу таким образом, обучить сотрудников так хорошо, что взыскательные гости, приехав в этот отель, находили его ничуть не хуже, чем аналогичные отели в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе. Этот отель называется «Тверская». Он стал первым отелем в развивающейся сети отелей «Марриотт» в городе Москве. (в скором времени открылись отели «Марриотт Ройял Аврора», «Марриотт Гранд-отель»).

Сразу надо отметить, что время и место открытия (1-я Тверская-Ямская улица) были выбраны более чем удачно. С одной стороны, на середину 90-х годов пришёлся значительный рост притока иностранных граждан, в основном бизнесменов. А с другой стороны, более или менее оформился класс «новой буржуазии». И те, и другие готовы были платить деньги, и немалые, за хороший, изысканный сервис, за качество еды и идеальную чистоту в номере. Что весьма немаловажно, в Москве практически не было отелей, которые бы соответствовали высоким требованиям потребительского спроса. В большинстве московских отелей царили хамство, воровство. И такие вещи, как тараканы в номере или отключение горячей воды, были скорее не исключением, а нормой.

Всё выше сказанное объясняет то, что главной проблемой гостиницы «Тверская» на тот период времени были нехватка свободных номеров и нехватка мест в ресторане и баре отеля. И это при условии, что цена номера превышала в 2-2.5 раза цены на аналогичные номера в других отелях города Москвы! Слово «конкуренция» в такой ситуации было чем-то знакомым, но в то же время и чем-то далёким. Спрос намного опережал предложение.

Такое положение вещей определило главную стратегическую задачу владельцев отеля на ближайшие несколько лет: скорейшее строительство и введение в строй дополнительного номерного фонда. Но, успех отеля «Тверская» не прошёл незамеченным другими инвесторами, которые обратили внимание на весьма прибыльный и динамично развивающийся на рынок гостинично-ресторанного обслуживания города Москвы. Отели стали открываться один за другим. Завоевав конкурентные преимущества, владельцы Управляющей Компании не смогли их развить и не увидели быстро сменяющейся ситуации в отрасли, в стране. Это привело к смене Владельцев Отеля.

Времена изменились. И для того, чтобы оставаться на лидирующих позициях, нужно постоянно «держать руку на пульсе». И, Новая Команда, смогла сделать выводы из периода «тучных лет» и внесла значительные коррективы в работу Отелей «Мэрриотт» (в том числе и отеля «Тверская»). Это позволило сохранить бизнес прибыльным, динамично развивающимся. Семилетний опыт работы в отелях «Мэрриотт» автору очень пригодиться в дальнейшем, при открытии и развитии собственного бизнеса офисных столовых

В данной работе будет показано, как необходимо изучить факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; а также факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, её рыночную позицию, и её возможности; в том числе и на примере работы в Компании ООО «Руссол». Будет показано как на практике, внедряются новые идеи и решения, основывая их на глубоком анализе внешнего окружения и внутреннего состояния компании. И какие усилия пришлось приложить, в том числе и автору, для преодоления внутреннего сопротивления в коллективе.

Глава 1. Теоретические основы процесса изменений и нововведений в компании

1.1 Сущность и содержание нововведений и изменений

Одним из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются организации и компании – это эффективное управление изменениями и нововведениями. В нынешних условиях, когда рынок меняется с головокружительной быстротой, организации должны обладать способностью «почти мгновенно» адаптироваться к изменениям внешней среды. Надо понимать, если организации не получается вовремя провести необходимые изменения, то, возможно, придется заплатить непомерную цену – на кону может стоять само существований Компании. Классический пример, сверхуспешная (в 80-90-ые годы) компания Polaroid Corporation, (производила, в частности, знаменитые фотоаппараты, которые сразу после съёмки выдают готовый снимок), которая не успела (или не смогла) вовремя отреагировать на появление цифровых фотоаппаратов и ее ждала череда банкротств.

В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать (усиление конкуренции, научные достижения, повышение производительности труда, изменения в законодательстве, социальные и демографические потрясения, ухудшение экологической ситуации и т. д.). Требования к изменениям поступают не только «из вне», но и изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников.

Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке. И здесь важно отметить такой важный аспект, как инерция – «сила», с которой Менеджмент или Сотрудники Компаний «сопротивляются» переменам. К телу необходимо приложить силу, чтобы преодолеть его статичность и заставить двигаться, так и на людей приходиться «давить», с тем, чтобы преодолеть различную степень «нежелания». Одни легко реагируют на изменения, другие - более неохотно. Готовность к изменениям может зависеть от культуры организации, ее размеров, существующей структуры, вида продукта, который она производит, от ее позиции на рынке и даже от ее возраста (т.е. от того, как долго она существует в данном виде) [1]

Есть ряд факторов, которые в той или иной степени влияют на Сотрудников:

-во-первых, это отсутствие полной или достоверной информации у сотрудников (в первую очередь у тех, кого касаются перемены или у тех, кому предстоит их реализовывать) о назревающих изменениях в организации; слухи, отсутствие четкого понимания сроков, механизмов внедрения изменений. Возможно, им не объяснили причины изменений или они не знают, как эти изменения коснутся лично их. Этот барьер может быть сравнительно легко преодолен руководством, путем многократного донесения информации до всех Сотрудников;

-во-вторых, у подчиненных нет доверия к руководству. Либо сотрудники сомневаются в компетенции руководства и не верят в его способность успешно внести преобразования; либо подчиненные считают, что Руководство преследует только «свои» цели и выгоду;

-в-третьих, «саботаж» подчиненных может быть вызван страхом. Это боязнь быть уволенным, пониженным в должности, потерять в зарплате (а вдруг я не справлюсь/не подхожу?)

-в-четвертых, у части сотрудников Компании появляется / растет неуверенность в будущем («лучше бы оставить, как есть», «этот новый продукт вряд ли станут покупать» и т. д.)

Планируемые изменения и нововведения имеют определенные и конкретные цели:

- повышение производительности труда, снижение издержек;

- разработка новых технологий и продуктов;

- расширение ассортимента, увеличение доли рынка, выход на новые рынки или отрасли и т. д.

Однако все специфические цели по изменениям включают в себя два аспекта: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Характерным примером первого аспекта является значительный рост приверженцев ЗОЖ («Здоровый Образ Жизни»). «Взрывной» рост спроса на блюда без термической обработки, блюд, приготовленных на пару заставил значительно пересматривать Меню многих ресторанов Москвы.

Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений – это серьезные изменения в отношении Работников к своей работе. И это не только новые навыки и компетенции (хотя постоянное обучение персонала крайне важно), а прежде всего изменение поведения, исходя из требований внешней среды.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

- технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т. д.);

- продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

- социальные, к которым относится:

- экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)

- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т. д.)

- собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т. д.)

- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

запланированные
незапланированные;

по срокам:

краткосрочные
долгосрочные;

по отношению персонала:

повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

1.2. Модели реализации изменений и нововведений

На данный момент известно множество разных подходов к пониманию процесса организационных изменений. Рассмотрим наиболее популярные из них подробнее.

Модели организационных изменений К. Левина и Э. Шайна.

В 40-х годах одним из первых построением модели изменения организации занялся К. Левин. Им была разработана поэтапная модель организационных изменений: «Размораживание», предполагает принятие ряда организационных мер, которые помогут убедить большую часть Сотрудников в неизбежности перемен. Данный этап подразумевает ослабление сил, удерживающих организацию в ее текущем состоянии. Своеобразным толчком могут стать кадровые решения (смена ряда ключевых Менеджеров, сокращение, реорганизация); закрытие нерентабельного подразделения; внедрение новых мотивационных программ и т. д. «Изменение, движение к новому уровню». На данном этапе предполагается развитие новых оценок, поведения и позиций, изменение корпоративной культуры. «Застывание». Данный этап подразумевает создание такого механизма, который бы поддерживал и гарантировал деятельность организации. И при этом позволил зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация «откатилась назад, на старые позиции».

Взятая за основу модель организационных изменений Левина, была усовершенствована Шайном, который для каждого этапа выявил психологический механизм его протекания, доработал модель с учетом исследований в области навязывания убеждений, .Он исходил из того, что организация стремится быть независимой от среды и поддерживать свое равновесие. Но динамичная внешняя среда старается повлиять на такую целостную систему. Чтобы выжить компания осмысливает происходящие события, определяет модели, убеждения, стереотипы поведения, которые создают ощущение стабильности и возможность планировать будущее. Особенности реагирования, сформировавшиеся представления отличают одну компанию от другой, и позволяют организации идентифицировать себя, как отдельную систему.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера

Одна из наиболее распространенных и положительно себя проявивших на практике - модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, включающая шесть этапов:

Руководство организации должно осознавать необходимость изменений
Руководитель должен провести четкий анализ организационных проблем. На данном этапе, обычно, привлекают внешних консультантов, здесь важно тесное сотрудничество руководства и консультанта.
Осуществление детализации и углубления понимания проблем, стоящих перед организацией. Важно эффективно использовать персонал организации, обеспечить высокую степень участия их в диагностике принятии решений в последующем.
Поиск новых, неустаревших решений, их поддержку у коллектива, что является важным. поскольку почти всегда имеется искушение применять старые решения к новым проблемам.
Выявление с помощью разных экспериментов возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующей корректировки. Помимо этого, эксперимент определенным подразделениям и лицам может дать дополнительные полномочия или подготовку для эффективного проведения процесса изменения.
Мотивация коллектива должным образом с целью принятия ими проводимых изменений, закрепления согласия на внедрение новшеств через поощрение и вовлечение в процессы проведения изменений. Модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина

Модель организационных изменений Линка

Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из цели, которая поставлена перед организационным развитием.

Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения, которая рассматривает совокупность проблем при изменениях. Второй фазой является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются соответствующие возможности (методы) проведения изменения. Последняя фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его результата.

Фазы, перечисленные Линком, достаточно в обобщенном виде отражают процесс внедрения и осуществления изменений в организациях. Для более детальных организационных изменений автором была предложена универсальная модель системной стратегии. Данная модель состояла из связанных между собой этапов (описание системы, установка целей и ограничений, формулирование критериев достижения результата, исследование вариантов, выборочное генерирование модели вариантов, оценка достижения цели посредством заданных критериев, формулирование стратегии осуществления, внедрение изменений).

1.3. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Несмотря на очевидный положительный экономический эффект от внедрения нововведений, многие компании сталкиваются с таким явлением как сопротивление инновационному процессу со стороны персонала организации. И здесь нет ничего удивительного, поскольку носителями изменений являются люди. Они, как правило, бояться новых условий труда, их пугает неопределённость, а главный страх заключается в том, что что эти нововведения повлекут за собой личные потери. Полагая, что изменения не являются необходимостью для компании, сотрудники бояться, что они не только не решат существующие проблемы, но и еще добавят новых.

В научной литературе имеются разные взгляды и подходы на рассмотрение такого явления, как сопротивление инновациям. Ансофф дает следующее определение этого понятия: «сопротивление инновациям – это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений». Данное сопротивление возникает при любых изменениях. В процессе изменений компания может столкнуться с проблемами на стадии создания, внедрения, которые увеличивают расходы по сравнению с запланированными.

Со стратегической точки зрения, сопротивление рассматривается как проявление иррационального поведения, отказ от признания новых черт реальности, логического размышления и реализации выводов логического мышления на практике. Представители науки о поведении считают сопротивление как естественное проявление психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Таким образом, процесс противодействия со стороны участников инновационного процесса созданию, использованию и распространению новшества с целью сохранить существующую систему институциональных связей называется сопротивлением инновационному процессу [2]. Сотрудники компании являются носителями сопротивления, а их личностно-психологические системы, сопротивляющиеся изменениям, новым знаниям и требованиям – их источниками.

Условно выделяют две основные группы причин, препятствующих внедрению инноваций. В первую группу входят недостаточная эффективность определенной инновации и/или величина риска, вызванная получением отрицательного результата от ее внедрения. Данные причины вполне оправданы поскольку инновации внедряются не ради процесса, а ради результата. Во второй группе причин следует отметить неправильное понимание ситуации, а также страх, что впоследствии инновация приведет к ущемлению интересов личности, в том числе и через «незаслуженный» рост другого.

Возникновение такого сопротивления может быть обусловлено следующими причинами [6]:

вероятность удовлетворения конкретной потребности уменьшается или вовсе становится невозможной из-за предлагаемых нововведений;
сотруднику приходится идти на риск;
низкий уровень морально-психологической обстановки;
профессионально-квалификационная подготовка на недостаточно высоком уровне;
несоответствие целей работника целям развития организации;
институционализация стереотипов совместного поведения сотрудников.

Противодействие инновационному процессу со стороны сотрудников предприятия может носить явный и неявный характер [3]. Явное сопротивление выражается через открытый отказ сотрудника от принятия нововведений и повышения профессиональной квалификации. В свою очередь, неявное же подразумевает скрытые поступки сотрудников, направленные на снижение эффективности инновационного процесса и сопровождающиеся снижением качества и производительности труда.

Рассмотрим обобщенную классификацию причин возникновения сопротивления инновациям [1]:

Недоверие к нововведениям. Здесь проблема состоит в том, что персонал нередко не понимает необходимость и сущность изменений из-за недостаточной экономической и профессиональной подготовленности. Для того, чтобы максимально снизить тревожность необходимо заблаговременно до внедрения инноваций проводить подготовительную работу с персоналом, а именно объяснить или продемонстрировать на другом примере организации все преимущества от изменений и личную выгоду для сотрудников.
Желание сохранить ценности. Данное сопротивление связано с тем, что для людей важно сохранить те принятые нормы, ценности и убеждения, которые являются для них привлекательными и которым они давно следуют. Для устранения этих проблем стоит определить какие именно ценности могут быть утеряны или изменены в ходе внедрения инновации, а как следствие предоставить возможность компенсации данной утраты.
Боязнь бесконтрольности ситуации. В процессе внедрения нововведений персонал сталкивается с ощущением, что он них ничего не зависит, они никак не могут повлиять на ситуацию, а происходящие изменения полезны лишь тем, кто извлечет из них личную выгоду. Для того, чтобы это устранить, необходимо проинформировать персонал, представить им всю нормативную документацию, поскольку человек может принять правильное решение лишь в том случае, когда он полностью осведомлен о происходящем.
Мнение коллектива. Это еще одна из причин возникновения сопротивления, поскольку общественное мнение нередко становится тем инструментом, оказывающим большое давление на отдельного сотрудника. Здесь важно определить неформального лидера группы, который может своим мнением подтолкнуть сотрудников к принятию правильного решения (внедрение инноваций). А также необходимо выявить того, кто оказывает негативное влияние на происходящие изменения.
Отсутствие личной заинтересованности. Для того, чтобы персонал принимал и активно поддерживал внедрение инноваций необходимо заинтересовать персонал в этом процессе, и здесь на помощь приходит такое понятие, как внешняя и внутренняя мотивация. Важно найти те стимулы, которые будут побуждать человека адаптироваться к изменяющимся условиям, это могут быть все различные вознаграждения, поощрения или же нематериальное стимулирование.

Для того, чтобы лучше понять причины сопротивления со стороны персонала, стоит рассмотреть типы психологических барьеров, возникающих при внедрении нововведений [3]:

Барьер профессиональной некомпетентности - порой, из-за низкой юридической и экономической подготовленности сотрудники сталкиваются с непониманием сущности нововведения;
Барьер перестраховки - опасение со стороны коллектива, что новшество повлечет за собой отрицательные последствия;
Барьер привычки – основные субъективные трудности, возникающие у персонала при принятии нововведений связаны с необходимостью изменения текущих способов деятельности, адаптации собственной системы ценностей, а также социально-экономических ценностей к формальным новым условиям деятельности. Чем больше человек относится к определенной социальной, организационной системе, тем более ярко выражен данный барьер. Данный психологический барьер наиболее выражен у сотрудников с большим стажем работы, поскольку молодые люди, как правило, легче и быстрее осваивают нововведения.
Барьер инноватора – возникновение недоверия к лицам, действующим с целью преобразования коллективного хозяйства.

Руководителям следует направить свои действия на решения ряда задач, которые помогут преодолеть данные психологические барьеры и создать условия по формированию готовности принять инновационные решения руководства. Обозначим данные задачи (табл.1) [3]:

Таблица 1 – Мероприятия, способствующие преодолению психологических барьеров

Мероприятие	Сущность мероприятия
1. формирование доверия к предстоящему нововведению	Для обеспечения доверия к предстоящим изменениям необходимо руководству компании показать свою компетентность и порядочность во взаимоотношениях с персоналом. Также стоит четко определить цель и задачи, положительный эффект, которые несет данное нововведение, а главное уверенно преподнести имеющуюся информацию. Важно сформировать положительное отношение со стороны сотрудников к нововведению, убедить их в необходимости происходящих процессов.
2. повышение экономической и юридической компетентности членов организации	Человек может быть уверен в правильности и целесообразности того или иного действия, или процесса лишь в том случае, когда он обладает всей информацией по данному вопросу. Именно поэтому важным условием преодоления сопротивления в компании является информированность всех сотрудников об происходящих изменениях.
3. преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед неизвестным)	Для того, чтобы максимально снизить тревожность необходимо еще до внедрения нововведений проводить работу с персоналом, а именно демонстрировать им преимущества от изменений и влияние их на карьеру сотрудника.
4. показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций	Эта задача состоит в создании положительного образа предстоящих изменений. Поскольку для каждого сотрудника интересует личная выгода в результате нововведений, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Работников нужно информировать о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен.
5. дискредитация настоящего социального статуса	Путем убеждения и приведения примеров компаний, для которых изменения сказались наилучшим образом, необходимо показать человеку и подвести его к выводу о необходимости изменения.
6. сплочение сторонников преобразования	Нужно создавать условия, которые бы способствовали единству поведения членов коллектива, их более тесному общению, сработанности, ответственности, согласованности действий и взаимной помощи. В случае необходимости сотрудники должны быть готовы мобилизовать все свои усилия на решение общих проблем.

Многие не готовы принять нововведения и сопротивляются инновациям потому, что они им кажутся угрозой, которая скажется на их привычных поведенческих стереотипах, может негативно повлиять на их статус или материальное вознаграждение. В данном случае любое сопротивление со стороны персонала является достаточно объяснимым процессом. На пути к восприятию изменений выделяют персонал проходит через несколько этапов сопротивления, а именно [1]:

Бездействие (пассивность). Это первая реакция человека на информацию о том, что грядут перемены, поскольку в на данном этапе человек испытывает чувство негодования, нерешительности, неуверенности, его пугает неизвестность;
Отрицание происходящего (нововведений). На данном этапе персонал скептически настроен, не видит целесообразности внедрения инноваций, боясь, что изменения окажут влияние на сложившуюся организационную структуру предприятия, на ее традиции и ценности. Здесь важную роль играет четкая, грамотная и активная позиция инициатора нововведений, его способность переубедить.
Возмущение (раздражение). Если внедрение нововведений все же не удалось избежать, то персонал старается наиболее ярко показать недовольство своему руководству. Это необходимо учитывать и стараться не оказывать сильного давления на персонал, а стараться уверенно объяснять и представлять доводы в пользу изменений.
Обсуждение и переговоры. Важным этапом на пути к устранению сопротивлений является поиск совместных решений (или компромисс). Руководству необходимо в ходе бесед и обсуждений гарантировать сотруднику надежность и убедить в том, что личные интересы каждого не будут затронуты.
Спад сопротивления нововведениям. В ходе реализации трудовой деятельности все сотрудники постепенно принимают перемены, при этом важно, чтобы они видели положительный эффект от принятых ими изменений или сами непосредственно были вовлечены в процесс реализации нового проекта.

Таким образом, чтобы преодолеть силы сопротивления инновационному процессу, в рамках организации следует разработать программу формирования инновационной культуры сотрудников компании. В данную программу должны быть включены такие процессы как сбор информации о нововведении, обмен полученными данными между участниками инновационного процесса, организация обучения, сокращение асимметрии информации, минимизация рисков, создание в компании творческой атмосферы.

Данные мероприятия по преодолению сопротивления инновационному процессу оказывают воздействие и изменяют институциональные связи организации с целью увеличения совместимости инновации с идеалами и участников, включенных в инновационные изменения.

Процесс внедрений инноваций достаточно сложный, приводящий к нарушению привычного уклада жизнедеятельности организации и вызывающий сопротивление, что требует пристального внимания руководителей. Внутреннее сопротивление возникает по разным причинам. К ним можно отнести субъективизм руководства, консерватизм служащих, недостаточность информации, низкая степень коммуникационного взаимодействия в компании между различными уровнями и подразделениями. Выделяют две потребности, которую работники испытывают при больших изменениях. Первая потребность служащих выражается в желании того, что руководство компании может ответить на вопросы: в чем сущность инноваций, в какую сторону меняется ситуация на рынке, как программа изменений будет претворена в жизнь. Вторая потребность – понимание того, что новые изменения могут привнести в жизнь каждого конкретного работника компании. Однако руководящему менеджменту сложно определить, каким образом инновации повлияют на каждого отдельного члена организации, каков будет получен результат. Руководитель должен обеспечить информированность служащих, их участие в планировании и принятии решений. Это не только позволит предотвратить процесс сопротивления инновациям, но и гарантирует поддержку проекта на стадии реализации, а также компания может получить от работников рационализаторские предложения по эффективному внедрению инновационных проектов.

Глава 2. Управление процессом реализации изменений и нововведений в Компании ООО «Руссол» (Оператор Корпоративного питания)

2.1. Характеристика деятельности ООО «Руссол»

Компания «Руссол» оказывает услуги Корпоративного питания начиная с 2014 года. Надо понимать, что современное Корпоративное питание – это не просто обеспечение едой (комплексным обедом) Сотрудников Компаний; обеденный перерыв – это не только способ восстановить силы и улучшить работоспособность. Это еще и создание зоны уюта и комфорта. Совместный прием пищи создает хорошую эмоциональную атмосферу. А это положительно влияет на работоспособность и правильное распределение рабочего времени. В конечном результате деятельности компании будет более успешной.

Плюсом «правильного» корпоративного питания является и то, что это один из способов заботы о здоровье сотрудников. Компания «Руссол» предлагает очень разнообразное Меню, поэтому каждый сможет выбрать те блюда, которые придутся по вкусу. Можно подобрать рацион для вегетарианцев и тех, кто сидит на диете; выбрать национальные блюда или блюда «фьюжен». Компания «Руссол» обеспечивает Корпоративным питанием Министерство Юстиции (Российский Правовой Университет), Компанию «РУСГИДРО»

Важной отличительной особенностью Компании «Руссол» является её многолетняя приверженность к созданию полноценных столовых- Кантин

полным циклом обслуживания – лучший вариант для любых организаций. Такой вид корпоративного питания – возможность сотрудников полноценного и правильно питаться без вреда для здоровья. Еда готовится исключительно на территории заказчика; не используются полуфабрикаты, концентраты, сублимированные продукты, готовые фарши и т. д.

Да, конечно, организация столовой полного цикла требует значительных финансовых вложений, больших площадей и большого числа хорошо обученного персонала

Также Компания «Руссол» предлагает VIP-питание. Это организация работы ВИП залов или Ресторанов в офисе Заказчика; разработка индивидуального «авторского» Меню

Также Компания «Руссол» активно предлагает и продвигает услуги Кейтерина (catering от cater — «поставлять провизию») — оказание услуг по обслуживанию мероприятий в удаленных (от мест общественного питания) местах.

На практике это означает не только приготовление пищи и доставка, но и обслуживание, сервировка, оформление стола, разлив и подача напитков гостям и тому подобные услуги.

Кейтеринг включает в себя:

- полную организацию питания на мероприятии;

- набор персонала (если недостаточно своих постоянных сотрудников), его доставка, питание;

- организация и планирование расстановки столов, зонтов, посуды, баров, дополнительных помещений (мойка, склад, туалеты и прочее);

-наличие электричества, доставка воды, пледы, обогреватели в вечернее время, средства от комаров (если это лес или вблизи водоема);

- транспорт для доставки всего оборудования и развозки персонала после мероприятия;

2.2. Основные нововведения и инновации предложенные Менеджментом Компании ООО «Руссол» в 2019 году

1. Приготовление блюд на глазах у клиентов (Анимация).

Перед Кухней была поставлена задача, обеспечить непрерывное приготовление блюд непосредственно на линии раздачи, в присутствии Гостей начиная с 08:00 утра (завтрак); продолжить приготовление блюд на обед и в послеобеденное время. Был проработан целый «Пул» анимационных блюд:

- на завтрак – Шакшука, Бельгийские вафли, различные виды блинчиков, панини и т.д

- на обед - разнообразная Паста, Ризотто, «теплые» салаты с печенью или креветками, WOK овощи и т. д.

- на послеобеденное время – роллы, манты, различные виды брускет и т. д.

Отличительные черты Анимации:

- зрелищность — процесс приготовления блюд происходит в Гостевой зоне; работа опытного Повара – «завораживает;

-элемент интерактива — гости могут сами выбирать, какие ингредиенты добавить в блюдо;

- «экономическая» составляющая — Анимационные блюда обычно стоят несколько дороже «рядовых», что позволяет заметно поднять средний чек

- минимальные вложения- нужно лишь подготовить Рабочее место (желательно с вытяжной вентиляцией), куда будет выходить шеф-повар и готовить определенное фирменное блюдо.

2. Создание специальных приложений для Заведения

Создание Приложений потребовало некоторых вложений, прежде всего в работу Программиста. С его помощью посетители Заведения могут ознакомиться с Меню «на завтра», сделать предварительный заказ на ряд блюд (пицца, роллы), оставить свои пожелания и комментарии; выложить фото понравившегося (или, наоборот, разочаровавшего) блюда

3. Национальная кухня.

Эта тенденция, которая активно набирает обороты. Гостям стали надоедать пусть и вкусные, но «набившие оскомину» блюда из «привычного столовского Меню». Дабы подогреть интерес посетителей, в Меню стали более активно вводить национальные блюда (в том числе «мусульманские», еврейские, итальянские и т. д.) Для этого также была закуплена соответствующая посуда, оборудование для приготовления

4. Внедрение современных Информационных Систем.

Начиная с лета 2019 года количество блюд, которое забирается с Холодного, Горячего и Кондитерского цехов фиксируется в реальном времени; Руководство Компании видит продажи не только по группам или наименованиям, но и «по часам». Например, это позволяет отследить в какое время больше продаётся специальных видов Кофе (Капучино, Латте), а когда «его почти не берут». Благодаря такой статистики мы легко можем определить обеденное время для Бармена

5.Внедрение Стандартов внешнего вида

Был приглашен Дизайнер, который помог с выбором и подбором «нестандартной» униформы, не только для Линейного персонала, но и для Менеджеров Компании. Были проработаны «внутренние правила» поведения в гостевой зоне, при общении с Посетителями

Основной целью последних нововведений, стало желание, с одной стороны увеличить продажи, как за счет роста стоимости среднего чека, так и за счет увеличения числа посетителей. Большое чисто Точек питания в «шаговой доступности» от нас, постоянно подталкивает Компанию к «перезагрузке» и «обновлению». Что, конечно, не может не нравиться нашим Клиентам.

Также Компания «Руссол» принимает активное участие в проведении городских и спортивных Мероприятий, где обеспечивает питанием Гостей и Участников. Например, в рамках работы Урбан Форума 2019 года в Зарядье или в Сочи, во время проведения Всероссийской недели Охраны Труда.

2.3. Управление процессом реализации изменений и нововведений в Компании ООО «Руссол»

Конечно, не все члены коллектива положительно отнеслись к предложенным нововведениям. Реакция была от «почти восторженной» до, почти прямого саботажа. Можно выделить следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Для успешного продвижения инноваций пришлось задействовать весь спектр управленченской политики; кому-то предлагать «пряник» (рост зарплаты, повышение); а ком-то «кнут» (предупреждение\увольнение)

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Как показала практика, большинство нововведений правильнее и эффективнее вводить «сверху по приказу», не тратя времени на обсуждения и уговоры. В частности, решение об Анимациях принималось Руководством и стало внедряться «в жизнь» буквально через неделю, несмотря на активное сопротивление доброй половины коллектива.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. Переговоры уместны в том случае, когда идет речь о новом, напрямую затрагивающим каждого из Сотрудников. Например, выбор новой дизайнерской униформы походил при активном обсуждении с Сотрудниками (в первую очередь с женщинами)

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации. Иногда, Сотрудникам «проще смириться», когда новое продвигает «человек со стороны» (Консультант, Новый Менеджер) В частности, внедрение новой информационной системы было поручено привлеченному Консультанту, который «прописал процедуры» для каждого из Сотрудников по сбору и внесению всей статистической информации

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. Этим путем пошли, когда встала задача по созданию специальных Приложений для Заведения.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. Именно так и поступили, когда назрел вопрос о внедрении нового, с упором на национальные блюда, Меню

Несмотря на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.

По итогам работы по внедрению инноваций удалось на практике проверить несколько рекомендаций, как поступать не следует:

1. Во-первых, не нужно стараться быть заумным. Нужно, чтобы инновации были понятны простым людям….

2. Не пытайтесь вносить разнообразие, не пытайтесь делать множество вещей одновременно. Вы должны четко концентрировать свои усилия!...

3. И, наконец, не пытайтесь заниматься инновационной деятельностью на будущее. Занимайтесь ею для дня сегодняшнего [4]

Заключение

Менеджеры компаний в современном мире подобно капитанам дальнего плавания, которые ведут свои корабли сквозь шторм и непогоду. Для того чтобы успешно управлять недостаточно настойчивости, творческого мнения, интуиции. Необходим также основательный анализ внешней и внутренней среды, чтобы избежать «подводных камней и мелей». Все компании действуют в макросреде (экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, законодательные акты, конкурентная ситуация и т.д.). И также как капитан не имеет возможности «отменить» шторм, также и менеджеры компании не в состоянии влиять на внешние факторы макросреды (за очень редким исключением такое влияние могут оказывать транснациональные корпорации). Но компания должна отслеживать внешние факторы и, соответственно, корректировать свою стратегию. И, конечно же, деятельность фирм должна быть сопоставима с ресурсами, которые эта компания имеет в наличии, своими внутренними возможностями, сильными и слабыми сторонами.

Тщательный анализ положения компании есть необходимая предпосылка выбора направления развития компании в долгосрочной перспективе, постановке целей и разработке эффективной стратегии. Иными словами, только по возможности досконально изучив стратегическое положение компании можно приступать к выбору и подбору инновационных решений

Библиографический список

1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: ООО «Издательство Проспект», 2003.–336 с. ISBN 5-7986-0080-7

2. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: теория и практика. - М.: Эксмо, 2008 –

3. [1] Дибров А.М. Сопротивление инновационному процессу и его преодоление на уровне организации // Современные проблемы науки и образования № 2 / 2013

4. [2] Ильиных С.А., Михайлова Е.В. Инновационная восприимчивость и сопротивление инновациям: социологический взгляд.- Журнал «Теория и практика общественного развития» № 14 / 2015

5. [3] Сопротивление изменениям и методы его преодоления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/soprotivlenie_izmenenijam/ (дата обращения 20.10.2016).

6. [4] Питер Ф. Друкер Бизнес и инновации. Издательский дом «Вильямс»Москва\ Санкт-Петербург 2009, стр.216-217

7. Питер Ф. Друкер Бизнес и инновации. Издательский дом «Вильямс»Москва\ Санкт-Петербург 2009, 432 стр.

8. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил