Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты предупреждения и управления конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема актуальна в контексте недостаточной проработки практики управления конфликтами в практике российских компаний, с одной стороны, и частоты производственных конфликтов, с другой.

Актуальность темы, заключается в том, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Целью данной работы является разработка предложений по управлению конфликтами в организации. Для достижения этой цели были определены следующие задачи:

Раскрыть понятие конфликта и его виды, причины возникновения конфликтов и их предотвращение;
Проанализировать трудовой потенциал организации;
Проанализировать уровень конфликтности;
Предложить направления профилактики конфликтов;
Выявить социально-экономическую эффективность управленческих решений.

Объект исследования: механизмы управления конфликтами в системе управления персоналом в ООО «ФОК Нептун».

Предмет исследования - механизмы снижения конфликтности в ООО «ФОК Нептун».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, управления конфликтами, теории бизнеса, таких как: Андреева Г.М., Богданов В.А., Виханский О.С., Наумов А.И., а также М. Вебер, Г. Зиммель, Г. Парк.

Методы исследования, используемые в работе, основаны на системном методе, абстрактных логических методах и статистических методах.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические аспекты предупреждения и управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта и его виды

Конфликт - это очень сложное и психологическое явление, успех которого зависит от качества оригинальных методологических и теоретических предпосылок и методов [17, с. 23].

Наиболее распространенными являются два способа понимания конфликтов. В одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнения, из-за противодействия, несовместимости. При таком подходе возможны конфликты в безжизненной природе. Понятие «конфликт» и «противоречие» фактически становится сопоставимым по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы взаимоотношений, процесса развития взаимодействия, определяемого различиями в затрагиваемых темах (в соответствии с интересами, ценностями, деятельностью). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть как человек, так и люди и группы людей [15, с. 81].

Сторонники первого подхода характеризуют конфликт как негативное явление. Они разделяют конфликты на разрушительные и конструктивные. Большая часть работы над технологией работы в конфликте в рамках такого подхода дает рекомендации по манипулированию, которое называется управление конфликтами, управление конфликтами. Основной целью такого управления является устранение конфликта с максимальной выгодой для себя [12, с. 70].

Сторонники второго подхода считают, что конфликты являются естественным условием взаимодействия людей в качестве инструмента для развития организации, любого общества, но с разрушительными последствиями, но в целом и в течение длительного периода, это не так разрушительно, как последствия ликвидации конфликтов, их информационная и социальная блокады. Такой подход характерен для современной социологии конфликта, социальной психологии, теории организационного развития и общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины полностью корректируются среди них, что позволяет использовать выводы в одних для теоретических построений в других, сохраняя при этом научную строгость, полноту и последовательность [2, с. 16].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтами и оптимизации взаимодействия, что теоретически мотивирует развитие конфликта как саморегулирующийся механизм. Вместо «решения» используется «разрешение» термина «преодоление», что означает, что конфликт не устраняется, а дает развитие, усиливает дифференциацию организации, в основном профессиональную и социальную стратификацию в обществе, которая лежит в основе социальной и организационной стабильности. Это превращается в другие конфликты, менее разрушительные, в других областях, в другие социальные измерения [19, с. 66].

Этот подход не отрицает возможности дальнейших конструктивных политических и административных манипуляций на начальных этапах конфликта, но основан на том факте, что информация является полной для взаимодействия между субъектами и необходимого риска, который обеспечивает возможность перехода к их заключительной фазе. Общая тенденция последних лет такова: большинство теоретиков и практиков в области социальной психологии склонны ко второму методу, с некоторым сохранением ориентации на психологические манипуляции, психологическое облегчение деструктивных проявлений конфликта. Основной подход в этом выборе заключается в том, что первый метод основан на предмете - объекте, а второй - на предмете - субъекте. Выбор руководителем одного из двух методов определяет и выбирает, в результате первого выбора, формы работы и рекомендации своей команде, структурные подразделения для действий в конфликтных ситуациях [12, с. 71].

Текущая точка зрения заключается в том, что в организациях, которые эффективно управляют некоторыми конфликтами, это больше невозможно, но даже может быть желательным. Конечно, конфликт не всегда положительный. В некоторых случаях это может помешать потребностям человека и достижению целей организации в целом. Однако в некоторых случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить большое количество вариантов и проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным и позволяет людям выражать свои мысли и соображения, тем самым удовлетворяя свои личные потребности в уважении и авторитете. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактической реализации [6, с. 19].

Таким образом, конфликт является наиболее острым способом разрешения существенных противоречий, возникающих во взаимодействии, которое заключается в противодействии субъектам конфликта и сопровождается положительными и отрицательными эмоциями.

Конфликты в организации рассматриваются как противостояние интересов индивидуума, группы людей, отдела фирмы, где каждая из сторон пытается навязать реализацию своих планов, считая их единожды верными.

В социальной психологии существует многофакторная классификация конфликтов в зависимости от используемых критериев [15, с. 82].

Конфликт внутриличностный. Это может принимать различные формы. Одной из наиболее распространенных форм является конфликт интересов, когда человеку предъявляются противоречивые требования о том, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате производственных требований, не соответствующих личным потребностям или ценностям [9, с. 55].

Конфликт может быть межличностным. Этот тип конфликта считается наиболее распространенным. В организациях это проявляется по-разному. Обычно это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или работу, использование оборудования, вакансии. Это может также проявиться как контекст личностей. Люди с разными чертами характера, отношениями и ценностями иногда не полностью согласны друг с другом. Существует также конфликт между человеком и группой. Это проявляется в противоречии с ожиданиями или требованиями человека и нормами поведения и работы, установленными в группе. Этот конфликт возникает из-за недостаточного стиля руководства, уровня зрелости команды из-за несоответствия компетенции менеджера и компетентности специалистов команды и отказа группы от морального характера и характера менеджеров [19, с. 66].

Межгрупповые конфликты возникают внутри коллективных формальных групп, внутри коллективных неформальных групп, между формальными и неформальными группами.

Конфликты делятся на конфликты между равными по званию (горизонтальный конфликт); между подчиненным и выше в предметных областях (вертикальный конфликт) и смешанным, где представлены оба. Наиболее распространенные конфликты являются вертикальными и смешанными. В зависимости от ряда причин, отдельные факторы возникают, когда причина лежит в основе конфликта. многофакторные конфликты, возникающие по двум или более причинам, а также кумулятивные конфликты, если несколько причин накладываются друг на друга, что приводит к резкому увеличению интенсивности конфликта [17, с. 27].

По временным параметрам конфликты делятся на краткосрочные (обычно они являются результатом взаимного недопонимания или ошибок, которые быстро достигаются). длительный (связанный с глубокой моральной и психической травмой или с объективными трудностями).

Продолжительность конфликта зависит от предмета противоречия и от особенностей личности людей. Долгосрочные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны усиливают свое негативное состояние.

Конфликты характеризуются их значимостью для организации, а также способом их роспуска. Есть конструктивные и разрушительные конфликты. Каждый конфликт конструктивен как инструмент развития [2, с. 18].

Существуют конфликты без кризисов, но на самом деле, очень редко и, как правило, они характерны для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как компании, так и каждого работника, особенно администрации), а само общество должно быть таким же высоким уровнем развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают фундаментальные стороны, проблемы жизни организации и ее членов.

Их разрешение дает организации новый, более высокий и более эффективный уровень развития, что приводит к улучшению условий труда, технологий и лидерских отношений. Позитивная роль конфликта заключается в росте самосознания сторон конфликта. Конструктивный конфликт, во многих случаях, подтверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного высвобождения эмоций [11, с. 117].

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто деструктивным действиям, иногда переходящим в сплетни и другие негативные явления, которые резко снижают эффективность группы или организации, создают напряженность в команде и оказывают серьезное влияние на нервно-психическое состояние сотрудников [5, с. 28].

Итак, конфликт – это открытое противоборство, столкновение двух и более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности. Также в психологии конфликт определяют как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Конфликт выполняет самые разнообразные социальные функции, как положительные, так и отрицательные. Существуют объективные и субъективные оценки последствий конфликта [15, с. 83].

1.2 Причины возникновения конфликтов и их предотвращение

Проблема выявления причин конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предотвращения и решения. Без знания движущих сил развития конфликта трудно эффективно контролировать их.

Основываясь только на описательных конфликтных моделях, не рекомендуется решительно нарушать его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Позволяет определить причины конфликта, выявить драйверы их развития [10, с. 78].

Возникновение конфликтов обусловлено действием четырех групп причин: объективной, организационной и ведущей, социально-психологической и личной. Первые две группы объективны, а последние субъективны [16, с. 39].

Понимание объективно субъективных причин конфликта будет очень полезно в будущем при принятии решения о том, как предотвратить межличностные конфликты. Объективными причинами конфликта являются обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к обобщению их интересов, мнений, взглядов и т. д. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной ситуации - объективного компонента предконфликтной ситуации [17, с. 28].

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с индивидуальными психологическими характеристиками противников, что приводит к их выбору конфликта, а не к какому-либо другому способу разрешения созданного объективного противоречия. Человек не идет на компромисс в решении проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсуждать и, вместе со своим оппонентом, возникает взаимовыгодное противоречие. Практически у всех, кто сталкивался с конфликтными ситуациями, есть возможность выбрать конфликт или способ не разрешить его. Причины, по которым человек выбирает конфликт, в основном субъективны. В кратком обзоре характера взаимосвязи между субъективными и объективными причинами конфликта может быть прервано следующее. Во-первых, жесткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов и тем более неравномерность их сопротивления. Возможная объективная причина играет роль в существовании конкретной ситуации, отчасти потому, что влияют субъективные факторы [13, с. 14].

Во-вторых, не существует единственного конфликта, который в некоторой степени не зависел бы ни от чего, кроме субъективных и объективных причин. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую из-за объективных обстоятельств, которые не могут быть урегулированы бесконфликтным образом. В любом межличностном конфликте особую роль всегда играет субъективный фактор. Если человек субъективно не решит начать конфликт, конфликта не будет. Поэтому, практически каждый конфликт имеет комплекс объективно субъективных причин. Авторы проанализировали более 2000 межличностных конфликтов в отношениях между людьми и показали, что существует множество объективных причин, вызывающих конфликты. Они очень разнообразны и не подвержены строгим требованиям.

Причинами выступают события, которые зачали конфликт. Определение причин помогает отыскать источники зарождения, установить тенденции продвижения конфликтов [15, с. 88].

Действия, обуславливающие продвижение противостояния, характеризуются четырьмя группами: объективные, организационно-управленческие, социально психологические, личностные.

Представляют столкновение позиций сотрудников по конкретному вопросу в результате взаимодействия. Это [13, с. 14]:

Неграмотное распределение ограниченных ресурсов руководителем.
Зависимость одних от выполнения работы другими.
Целевое различие в деятельности подразделений фирмы.
Ценностные различия. Во главу угла ставятся интересы малых групп или личные потребности.
Неграмотность решений, принимаемых директором.
Низкий уровень оплаты труда.
Слабая коммуникативная культура работников.
Недостаточная и искаженная информация (сплетни, домыслы).
Расхождение нормативного поведения индивидуумов и групп.

Субъективные причины конфликтов [15, с. 89]:

Отсутствие во взаимодействии членов коллектива психо-эмоциональной сбалансированности и совместимости.
Различия психики людей (уровень торможения, возбуждения, волевых усилий, самооценки, особенности темперамента).

Действия руководителя могут стать источником конфликта. Причины такого поведения [8, с. 59]:

Переход на личности при обсуждении вопросов;
Демонстрация симпатий и антипатий;
Отсутствие принципиальных позиций;
Неоспоримость единоначалия в управлении;
Не соблюдение нормативно-правовой базы;
Личные качества руководителя (надменность, пренебрежительность, прямолинейность, дерзость и т.п.).

Причины конфликтов носят объективный и субъективный характер. Поэтому бесконфликтное существование коллектива невозможно.

Конфликтные ситуации можно разделить на четыре вида [18, с. 36]:

Конфликт внутри личности (внутриличностный) обусловлен несовпадением внешних притязаний и внутренних ощущений себя. Например, человек не удовлетворен работой, сложности в реализации потенциала.
Конфликт между двумя и более индивидуумами (межличностный) возникает при наличии оппозиционно настроенных друг к другу участников. Например, борьба за освободившееся место работы, несогласие с делением премиального фонда, графика отпусков, дежурств.
Конфликт личности с группой в основе противоречие канонов поведения индивидуума и группы. Непринятие норм поведения группы грозит одиночке оказаться в полной изоляции и быть отвергнутым.
Конфликт между формальными и неформальными группами (межгрупповой) рождается при появлении разногласий внутри формальных (производственных) или неформальных групп. Например, профсоюзный комитет и администрация.

Однозначной оценки влияния конфликтов на деятельность организации нет. Если исходить из теории развития, движение вперед строится на противоречиях. Следовательно, конфликт несет в себе две стороны: созидательную и разрушительную [10, с. 78].

В этом случае речь идет о конструктивном и деструктивном конфликте. Результат первого — дальнейшее развитие организации, рост производственных показателей. Но если конструктивный конфликт затянулся, и стороны не пришли к компромиссу, перерастает в деструктивный. Результат, которого полная дезориентация работы компании.

Конфликт протекает во времени и в развитии проходит следующие стадии [3, с. 141]:

Предконфликтная характеризуется возникновением ситуации, в которой взаимоотношения будущих участников конфликта становятся напряженными, при этом противоречия уже существуют.

Например, директор просит секретаря, задержаться после работы для срочной подготовки пакета документов. Она не довольна тем, что если останется работать сверхурочно, не сможет забрать во время ребенка из детского сада. Ситуация может иметь два варианта развития [17, с. 29]:

Секретарь звонит знакомым, объясняет ситуацию и просит забрать ребенка. Конфликт не наступает.

Секретарь отказывается задержаться, аргументируя, что рабочий день закончился, и ей нужно забрать ребенка. Это прямой отказ, который ведет к противостоянию.

Сам конфликт входит в стадию начального противостояния участников, переходящую в прямое столкновение сторон.

В нашей ситуации инцидент – отказ секретаря и угроза руководителя уволить сотрудника за неподчинение. Конфликт достигнет эскалации или не продвинется. В результате эскалация обусловит противоборство. Причина становится не актуальной, единственное желание сторон принести как можно больший вред друг другу [14, с. 55].

Разрешение конфликта переоценка взаимоотношений и нахождение путей решения проблемы.

Например, директор осознает, что секретарь важен как работник и, уволив его, вреда будет больше, чем пользы. Секретарь понимает, что отрицание может повлечь за собой увольнение, а у нее ребенок. Она соглашается подготовить документы, а директор обещает заранее предупреждать ее о возможной задержке на работе и двойной оплате сверхурочного времени [14, с. 55].

Послеконфликтный период характеризуется изменением отношений сторон. Доконфликтные отношения не возможны.

Разрешение конфликтов - это общая деятельность участников, направленная на то, чтобы положить конец оппозиции и решить проблему, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта означает, что обе стороны работают над тем, чтобы изменить условия, в которых они взаимодействуют, чтобы устранить причины конфликта. Чтобы разрешить конфликт, необходимо изменить самих противников, их позиции, которые они защищали в конфликте. Зачастую решение конфликта основывается на изменении отношения оппонента к своему назначению или друг к другу [15, с. 89].

Разрешение конфликта - это многоэтапный процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способов разрешения конфликта, создание плана действий, его реализацию и оценку эффективности его действий.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам [18, с. 39]:

объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);
оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);
собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);
причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.).

Источниками информации являются личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, их друзьями и друзьями противника, свидетелями конфликта и т. д [10, с. 79].

После анализа и оценки конфликтной ситуации оппоненты прогнозируют возможности разрешения конфликта и решают, как его разрешить в соответствии со своими интересами и ситуациями [4, с. 18].

При условии: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешить противоречие, если только прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, и они должны быть признаны обеими сторонами. К ним относятся: правовые стандарты; моральные принципы; мнение властей предшествовало решению подобных проблем в прошлом; традиции [7, с. 101].

Меры по реализации комплексного плана осуществляются в соответствии с выбранным решением для разрешения конфликта. При необходимости исправляется ранее запланированный план (возвращаясь к обсуждению, предлагая альтернативы, предлагая новые аргументы, обращаясь к третьим сторонам, обсуждая дополнительные уступки).

Стратегии – это поведение сторон в конфликтной ситуации. Согласно модели поведения в конфликте, описанной американскими психологами Блейком и Моутоном, поведение определяется двумя показателями [18, с. 41]:

стремление достичь своих целей и интересов;
стремление удовлетворить цели и интересы другого.

Комбинирование этих параметров и сила проявления определяет пять стратегий разрешения конфликта [15, с. 91]:

Уход от решения (избегание) возможен, когда конфликт и его предмет не значим для сторон. Происходит взаимная уступка. Цель сохранение отношений.
Уступка заключается в жертвовании личных интересов в угоду интересов другой стороны. Эффективна при отсутствии условий для разрешения конфликта. Наступает временное перемирие.
Принуждение – стороны встают перед выбором: выигрыш или отношения. Происходит отстаивание личных интересов и игнорирование интересов соперника. Возможно, использование если предмет конфликта важен для одной из сторон. Конфликтная ситуация до конца не решается. У проигравшего остается скрытый конфликт. Он может обнаружиться в следующей ситуации [18, с. 41].
Компромисс – нет полного удовлетворения, каждый поступается частью своих интересов. Возникает ситуация: отношения сохранены, но осадок остался. Не является способом решения конфликта. Это начальная фаза поиска оптимального решения.
Сотрудничество – ориентация на интересы друг друга. Основа удовлетворение интересов сторон сохранение отношений. Сотрудничество не возможно, если предмет конфликта важен, хотя бы для одной из сторон. Но это самый благоприятный метод разрешения конфликта. Он приносит понимание полной разрешимости конфликта [18, с. 42].

Каждая из предложенных выше стратегий способна решить конфликт на своем определенном уровне. Дав старт следующей стадии его разрешения. При выборе стратегии необходимо учитывать условия и личностные особенности участников.

2 Анализ уровня конфликтности в ООО «ФОК Нептун»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ФОК Нептун»

Физкультурно-оздоровительный комплекс «Нептун» - это современный многофункциональный спортивный клуб для детей и взрослых, предоставляющий спортивно-оздоровительные услуги, доступные всем любителям здорового образа жизни.

ООО «ФОК «Нептун» - это не только бассейн и множество водных групповых занятий, но и тренажерные залы, современное оборудование, разнообразные детские программы, включая айкидо, футбол, брейк-данс, каратэ-до, самбо и фехтование - все для поддержания и улучшения здоровья и самочувствия клиентов комплекса, также одно из главных достоинств комплекса – это высококвалифицированный и профессиональный тренерский состав, в который входят мастера спорта, Чемпионы России и Европы по плаванию и водному поло.

Миссия ООО «ФОК «Нептун» состоит в следующем: «Мы предоставляем широкий спектр услуг высокого качества и делаем его доступным для людей всех возрастов, уровней физической подготовки и финансовых возможностей, потому что мы верим в стремление каждого человека стать лучше, в его здоровое и яркое будущее!»

Основные услуги ООО «ФОК «Нептун»:

проведение занятий по физической культуре и спорту;
проведение спортивно-зрелищных мероприятий;
организация и проведение учебно-тренировочного процесса;
прочие спортивные услуги;
прокат спортивного инвентаря.

В ходе проведенного анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании ООО «ФОК «Нептун», которые дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны компании необходимо по возможности минимизировать, базируясь прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление позиции в области, позволит не только улучшить имидж компании в будущем, но и увеличить количество клиентов, а, следовательно, и позволит увеличить потенциальную валовую прибыль в будущем.

Таблица 1 - SWOT – матрица для компании ФОК «Нептун»

Сильные стороны

удобное расположение;
наличие парковки;
широкий ассортимент услуг;
высокое качество предоставляемых услуг;
наличие клиентской базы;
удобные для клиентов условия оплаты;
наличие качественного оборудования;
наличие скидок постоянный клиентам (программа лояльности);
наличие льготных программ;
выбор программы по уровню подготовленности;
удобный график работы

Слабые стороны

высокая зависимость от платежеспособности клиентов;
недостаточный уровень обслуживания (администрация);
отсутствие бесплатных пробных занятий;
высокая зависимость от законодательной сферы;
отсутствие возможности заказать абонемент по интернету или телефону, а не только в офисе через администратора

Угрозы

обострение конкуренции;
сезонность спроса;
потеря постоянных клиентов;
ухудшение экономической ситуации;
снижение платежеспособности потенциальных клиентов;
изменение потребностей и требований покупателей на рынке;
низкая потребительская активность (заинтересованность).

Возможности

возникновение на рынке новых малоизвестных видов спортивных услуг (в соответствии с тенденциями);
новые технологи в сервисе;
развитие на рынке дополнительных услуг;
развитие на новые сегменты рынка и международные рынки;
повышение эффективности взаимодействия с муниципальной властью.

Менеджмент компании по результатам проведенного анализа сможет акцентировать внимание и усилия по развитию сильных сторон компании и устранению негативных факторов, оперативное руководство и стратегическое планирование позволят избежать возникающих угроз и использовать все возможности, появляющиеся во внешнем окружении. Исходя из анализа можно сформировать стратегию деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в будущем.

Важно отметить наличие большого числа сильных сторон, которые обеспечивают место предприятия ФОК «Нептун» на рынке, а также достаточное количество возможностей для развития, обеспечивающие потенциал для развития и перспективы роста.

Что касается слабых сторон предприятия ФОК «Нептун» - часть их них тоже можно рассматривать как возможности для развития, преобразуя их в будущий потенциал роста.

Например, возможно в качестве продвижения добавить пробные бесплатные занятия для потенциальных клиентов, развивать уровень обслуживания и сервиса через обучение и мотивацию сотрудников и расширять каналы продаж.

Угрозы рынка трансформировать сложнее, только если возникнет благоприятная ситуация на самом рынке. Для более глубокой оценки микросреды компании ФОК «Нептун» проведем анализ по модели 5-ти конкурентных сил Майкла Портера:

Конкуренты в отрасли

Интенсивность конкуренции достаточно высокая, поскольку:

На рынке уже существует достаточно много компаний, как уже говорилось выше;
Конкуренция в отрасли, особенно между лидерами, значительная.

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов слабая, поскольку:

Достаточно высокие барьеры входа на рынок (к основным барьерам входа в фитнес-индустрию можно отнести:

дефицит помещений, удобных для создания фитнес-клуба;
возможность заключения долгосрочных договоров аренды на выбранные под фитнес-клуб помещения;
высокие арендные ставки на недвижимость;
во многом стартовые затраты при организации фитнес-клуба возрастут за счет повышения расходов на создание и внедрение эксклюзивных предложений, технологических инноваций;
подбор управленческого персонала, который сочетают в себе не только управленческие задатки, но и компетентное знание самого рынка.
Поставщики

Сила поставщиков слабая, поскольку:

Поставщики отвечают только за специальное оборудование, а это хоть и значимый фактор уровня качества оказываемых услуг, но не ключевой;
Поставщиков достаточно много на рынке, между ними существует конкуренция, соответственно у фитнес-компаний существует выбор, тем более, что «Планета Фитнес» сама является дистрибьютором крупнейших мировых компаний, производящих профессиональное фитнес-оборудование (Star Trac, Nautilus, Sports Art).

4) Потребители

Сила покупателей высокая, поскольку:

На рынке множество компаний, которые предоставляют фитнес-услуги;
Предоставляемые фитнес-услуги незначительно отличаются друг от друга.

Товары-заменители

Угроза товаров-заменителей средняя, поскольку:

Услуги фитнеса могут быть заменены посещением бассейна, спортивных секций, танцевальных курсов, услугами фитнес-массажа, но крупнейшие фитнес-клубы (как «Планета Фитнес» предоставляют и такие услуги своим потребителям).

Важным моментом роста является закрытие в конце 2016 года основного конкурента (на тот период) «Планета Фитнес», который был расположен через дорогу от ФОК «Нептун».

Так после его закрытия основная масса клиентов по договору с фитнес-клубом «Планета Фитнес» перевела свои абонементы в ФОК «Нептун», и также часть персонала перешла от бывшего конкурента.

2.2 Анализ трудового потенциала организации

Анализ человеческих ресурсов - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

Сотрудники фирмы составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Рассмотрим анализ численности по составу и структуре персонала ФОК «Нептун», а именно: по гендерному признаку, по возрастному признаку; по признаку уровня образования, по признаку текучести и постоянства кадров (см. в табл. 2).

Таблица 2 – Основные показатели по составу и структуре персонала предприятия ФОК «Нептун» за 2016-2018 гг.^{^[1]}

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018/2017
№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 год	2017 год	2018 год	абс. знач.	% прироста
1.	Численность персонала	чел.	76	83	84	1	1,2
2.	Численность персонала мужского пола	чел.	33	35	31	-4	-11,4
3.	Численность персонала женского пола	чел.	43	48	53	5	10,4
4.	Численность персонала в возрастной группе 18-45 лет	%	50	50	50	0	0
5.	Численность персонала в возрастной группе 45-59 лет	%	40	38	35	-3	-7,9
6.	Численность персонала в возрастной группе 60-74 лет	%	10	12	15	3	25
7.	Численность персонала с высшим образованием	%	66	68	70	2	2,9
8.	Численность персонала со средним специальным образованием	%	32	30	28	-2	-6,6
9.	Численность персонала с неполным средним образованием	%	2	2	2	0	0
10.	Прирост численности персонала за период	чел.	7	0	1	1	-

Отметим, что наиболее важен персонал офисов продаж и рецепции, поскольку на рынке фитнес-услуг именно через этих сотрудников происходит непосредственный контакт с потребителем услуги.

Персонал на рецепции и в офисе продаж осуществляет всю основную коммуникацию с клиентом.

Его задачи различны на разных этапах процесса покупки сервиса потребителем. Далее проведем анализ движения и постоянства кадров ООО «Нептун» за 2016-2018 гг.

Таблица 3 – Анализ движения и постоянства кадров ООО «Нептун»

Показатель	2016г	2017г		2018г	Отклон. (+, - )
Списочный состав сотрудников на начало года, чел.	75	76		82	-3
Принято сотрудников, чел.	1	8		3	3
Выбыло сотрудников, чел.	2	2		1	-1
В том числе:
За нарушение трудовой дисциплины
По соглашению сторон
По собственному желанию	2	2	1		-1
Списочный состав сотрудников на конец года, чел.	76	82	84		+8
Коэффициент по приему	0,16	0,17	0,18		0,02
Коэффициент по выбытию	0,10	0,09	0,07		-0,03
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,07	0,04		-0,01
Коэффициент постоянства состава	0,86	0,86	0,88		0,02
Коэффициент замещения	0,05	0,07	0,06		0,01
Коэффициент общего оборота	0,29	0,26	0,23		-0,06

В 2016 г. принят был 1 работник, в 2017 г. количество принятых 8 чел., но в 2018 г. этот показатель снизился до показателя 3 человека. В 2016 г. уволено было 2 работника, в 2018 г. этот показатель 1 человек. Коэффициент оборота по приему в 2016-2017 годах вырос с 0,16 до 0,18. Коэффициент выбытия персонала за период уменьшается. В течение базового года он составлял 0,10, а в следующем году он уменьшился до 0,09, а за отчетный год - 0,07.

Коэффициент выбытия меньше, чем коэффициент приема. Это позитивная тенденция, возможно, из-за удовлетворенности сотрудников их работой, зарплатой или социальной защитой. Коэффициент постоянства персонала увеличивается из года в год. К 2018 году этот показатель составлял 0,88.

Персонал компании ФОК «Нептун» можно распределить в соответствии со следующими группами, представленными на рисунке 1.

Рис. 1 Структура персонала ФОК «Нептун» по данным на 2018 год

До покупки, интересующийся потребитель должен обратиться в офис продаж, чтобы получить от данного вида персонала всю требуемую информацию, персонал также должен раскрыть те преимущества услуги для потребителя, о которых тот не знал. На этапе потребления услуги клиент обращается к персоналу на рецепции по всем интересующим его вопросам. Не менее важно и взаимодействие с клиентом тренерского состава и специалистов дополнительных услуг, поскольку из комплексного общения с данными группами персонала может следовать вывод клиента о продолжении или прекращении занятий.

Сотрудники в компании, непосредственно общающиеся с клиентами, должны соблюдать корпоративный дресс-код и проходить ежегодные внутренние проверки на соответствие уровня сервиса компании, включающие звонки и обращения «тайных покупателей», кроме того, все звонки записываются для улучшения качества обслуживания и любая ситуации на рецепции может быть рассмотрена руководством благодаря наличию камер в общедоступных местах.

2.3 Исследование уровня конфликтности

В виду недостаточной разработанности проблемы было проведено конкретное исследование социально-психологических отношений в коллективе. Данное исследование проводилось с 01.12.2018 по 05.12.2018 г. Исследование проводилось методом анкетного опроса, в котором участвовало 84 человека.

Опрос был разработан с целью оценки конфликтных ситуаций. Для выявления возникновения конфликтов по данным направлениям были использованы: метод опроса, метод ранжирования, результаты представлены в таблице.

Таблица 4- Нравиться ли кризисной вам работать в коллективе? [20]

варианты ответов	нравиться работать	не нравиться работать	затрудняются отвечать	всего
%	64%	0%	36%	100%

В ходе исследования были получены следующие результаты. На вопрос «Нравится ли вам работать в коллективе?» представителями отдела были даны следующие ответы:

64% респондентов заявили, что да;
36% респондентов отказались на вопрос;
заявлений о негативном отношении не последовало.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были следующие (см. Рисунок 1):

73% - есть неформальные группы
9% - нет неформальных групп
18% - затрудняются отвечать

Рис. 2 Наличие неформальных групп

При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого.

По результатам можно сделать следующие выводы: в команде нет большой постоянной неформальной группы, а характер лидерства можно определить как ситуацию. Только в двух случаях был получен серьезный отрицательный отзыв о члене группы, что может указывать на нейтральную психосоциальную атмосферу в команде.

На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы работников отдела распределились следующим образом (Рисунок 3):

3% - личные качества;

3,3% - совместимость характеров;

1% - условия организации труда;

0% - стиль управления;

0,7% - профессионализм сотрудников.

Рис. 3 Факторы, формирующие отношения в коллективе

Личные качества сотрудников - это первое, второе - это личностная совместимость, третье - условия для организации работы, четвертое - профессионализм сотрудников, никто не выбирает вариант «стиля управления».

Поэтому, взгляды команды на основные моменты таковы: «личные качества сотрудников» и «личная совместимость» являются основными факторами, в основном психологические характеристики личности, влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам:

«Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?»
«Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?».

В ходе исследования были получены следующие результаты: в мужской команде наиболее распространенными конфликтами были «боссы-подчиненные» и «босс-команда», соответственно 46% и 36%, а лидерство было первым среди инициаторов разрешения конфликтов. Разрешали конфликт в 64% случаев руководство, отдельные работники - 9%, «никто» - 27%. Это может указывать на яркий пример авторитарного стиля управления, в котором руководство пытается обратить внимание на проблемы работников. У самих рабочих уровень конфликтов крайне низок (18%).

Таблица 4 - «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?» [21]

виды конфликтов инициатор разрешений конфликта	начальник-начальник	начальник-подчиненный	начальник-коллектив	коллектив-работник	работник-работник	всего
руководство	0	20	40	10	0	7/64%
коллектив	0	0	0	0	0	0/0%
отдельные работники	0	0	0	10	0	1/9%
никто	0	30	0	0	0	3/27%
сумма	0/0%	5/46%	4/36%	2/18%	0/0%	11/100%

Следовательно, можно сделать следующий вывод: руководство использует авторитарный стиль управления при решении вопросов и использует методы демократического стиля управления для решения межличностных проблем. То есть, социально-психологический климат довольно благоприятный, но в мужской команде наблюдается определенная странность руководства коллектива.

В среднем наиболее общее состояние коллективного климата является коллективным приоритетом для демократического стиля руководства (10 из 10 баллов), авторитарного и взаимосвязанного стилей управления, полученного соответственно 3 из 10 и 2 из 10. В то же время, 91% ответивших лидеров, определенных в их коллектив является авторитарным и 9% допустимым, что, вероятно, может быть определено различным отношением руководства к подчиненным или недостаточной осведомленностью подчиненных, как образ общения с этим коллективом из представленной выше возможности говорить о том, как власти используют авторитарный стиль управления. Из полученных данных видно, что эта стратегия не совсем устраивает рабочих и ведет к тенденции к разногласиям в команде.

Одной из целей исследования было выявление закономерностей влияния стиля лидерства на формирование благоприятного стиля лидерства и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов:

«Оцените климат вашего коллектива?»
«Какой стиль управления в вашем коллективе?»

Были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Вывод: в коллективе отдела социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования.

Поэтому, можно сделать вывод, что большинство работников удовлетворены ситуацией в коллективе. Межличностные конфликты практически не наблюдаются, наиболее распространены конфликты для работников с управлением, из чего можно сделать вывод, что основной проблемой этой команды является инерция системы управления, которая не всегда влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Для выявления возникновения конфликтов метод опроса, метод ранжирования, результаты представлены в таблице.

Таблица 5 – Основные причины конфликта в коллективе^{^[2]}

Причина конфликта	Да	Нет	% положительных ответов
Неудовлетворенность материальным вознаграждением	38	21	62
Неудовлетворенность организацией рабочего процесса	25	36	41
Большое количество общественной, не оплачиваемой работы	18	43	30
Неуважительное отношение к сотрудникам со стороны администрации	10	51	16
Большое количество «неформальных лидеров», диктующих свои условия	12	49	20
Перекладывание чужих обязанностей на другох сотрудников	22	39	36
Неэффективное использование ресурсов, рабочего времени	31	30	51
Разногласия между старшим и младшим поколениями в организации рабочего процесса	17	44	28
Эмоциональная неуравновешенность, нетактичное отношение друг к другу	7	54	11
Неравномерное распределение рабочей нагрузки	39	22	64
Административные и финансовые злоупотребления, несправедливое распределение	5	56	8

Наибольшее число конфликтов в рабочей среде вызывает проблема рабочей нагрузки. 64% работников считают ее главной причиной конфликтов.

Напряженную обстановку и конфликты в коллективах также создает неудовлетворенность материальным вознаграждением - 62%.

Для выявления причин неудовлетворенности, была дана оценка условиям труда при которых работают люди в организации.

Общий коэффициент условий труда составляет 71%, следовательно, можно сделать вывод, что условия труда не соответствуют нормам и должны как можно больше быть улучшены, ведь от условий труда напрямую зависят многие показатели: качество образования, общая выработка и т.д.

Таблица 6 – Условия труда, сложившиеся в организации

Коэффициент	Норматив	Факт	Значение коэффициента
Организации рабочих мест:	-	-	0,72
-планирование рабочих мест (наполняемость групп)	5	5	1
-обеспеченность служебными помещениями	5	5	1
- устройство служебных помещений	5	4	0,8
- состояние служебной мебели	5	2	0,4
-обеспеченность учебными материалами	5	2	0,4
Санитарно-гигиенических условий:	-	-	0,7
- освещённость рабочих мест	5	4	0,8
- температурный режим	5	2	0,4
- цветовое оформление	5	4	0,8
- тишина	5	4	0,8
Условий труда	-	-	0,71

Примечание: 5-отлично; 4-хорошо; 3-удовлетворительно; 2-неудовлетворительно.

Хронометражные наблюдения рабочего времени сотрудников установили, что при шести-семи часовом в рабочем дне сотрудник находится в среднем 79% рабочего времени в рабочей позе «сидя». Голосовая нагрузка составляет 3,5-4 часа в день. Фактическая продолжительность рабочего дня составляет от 10 до 12 часов ежедневно.

В процессе исследования была дана оценка удовлетворенности работников социально-психологическим климатом в коллективе и своей работой. Тест представлен в приложении 1.

В ходе тестирования были выделены следующие положения:

Большинство работников довольны собой, как специалистами, 86%
Отношения между коллегами охарактеризовали, как прохладные 47% опрошенных, как искренне теплые 26%; в отношениях между работниками и администрацией лидируют позиции прохладные 44% и враждебные 27%.
Большое количество тестируемых отметило, что на их поведение в организации оказывают влияние личные проблемы и переживания 32%.

Исследование отношений и общения в системе «сотрудник-коллеги» осуществлялось с помощью методики Фидлера (Приложение 2). В ходе данного исследования была создана карточка обобщенных показателей, т.е. выбор наибольшего количества ответов респондентов по определенному пункту. Данные представлены в таблице.

Таблица 7 – Профиль отношений в коллективе

Положительно	1	2	3	4	5	6	7	8	Отрицательно
1. Дружелюбие									1. Враждебность
2. Согласие									2. Несогласие
3. Удовлетворенность									3. Неудовлетворенность
4. Продуктивность									4. Непродуктивность
5. Теплота									5. Холодность
6. Сотрудничество									6. Несогласованность
7. Взаимоподдержка									7.Недоброжелательность
8. Увлеченность									8. Равнодушие
9. Занимательность									9. Скука
10. Успешность									10. Безуспешность

Всем сотрудникам, которые участвовали в исследовании, были назначены два уровня оценки в соответствии с рабочим климатом. Работники первого уровня (меньше респондентов) оценивают психологический климат команды как благоприятный (окончательный показатель колеблется от 10 до 35 баллов), а работники назначают второй уровень как неблагоприятный (от 36 до 80 баллов) - большинство респондентов. «Методика изучения психологического климата коллектива». (Приложение 3).

Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле:

С=С/М, (2.1)

С=-9/26=-0,34

где М – число членов группы.

Таблица 8 - Количественные процентные показатели методики «Изучение психологического климата коллектива»

Психологический климат в коллективе	% сотрудников и АУ
Неустойчивый благоприятный	35
Благоприятный	0
Неблагоприятный	65

Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

n(С-)/М*100%,

где: n (С-) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный, М – число членов группы.

При диагностике ответов работников по методике «Изучение психологического климата коллектива», получили, что 65% респондентов считает климат в своей группе неблагоприятным (17/26*100%), 35% опрошенных отдали предпочтение неустойчивому благоприятному психологическому климату. В коллективе преобладает выраженный неблагоприятный психологический климат. Процедура исследования основана на методе экспертной оценки состояния межличностных отношений членов обследуемого коллектива. В качестве экспертов выступали сами же члены коллектива, в котором проводилось исследование.

На основании исследования был выявлен серьезный недостаток в управлении конфликтами в ООО «Нептун». Для предотвращения конфликтов необходимо знать, как, почему, когда и какие шаги необходимо предпринять для разрешения конфликта. Поэтому, руководству ООО «Нептун» необходимо освоить методы борьбы с конфликтами. Выбор поведенческой стратегии зависит, прежде всего, от расстановки сил и позиции. В любом случае следует учитывать, что разрешению конфликтов мешают эмоции, нежелание слушать друг друга, оценка конфликтов неразрешима, избегать переговоров и так далее.

3 Совершенствование процесса предупреждения и управления конфликтами в ООО «ФОК Нептун»

3.1 Разработка направлений профилактики конфликтов

На основании проведенного исследования были выявлены существенные недостатки в управлении конфликтами в ООО «ФОК Нептун». Для того, чтобы предотвратить появление конфликтов, необходимо знать как, почему, когда они возникают, и что нужно сделать для их разрешения.

Поэтому руководству ООО «ФОК Нептун» необходимо овладеть методами работы с конфликтами. Выбор стратегии поведения в первую очередь определяется расстановкой сил и позиций. В любом случае необходимо учитывать, что разрешению конфликтов мешают: эмоции, нежелание слушать другую сторону, оценка конфликта как неразрешимого, уход от переговоров и т.п.

Конфликты можно не только предупреждать, разрешать, но и прогнозировать. Для этого требуется анализ и осмысление основных компонентов конфликта:

проблемы конфликтной ситуации;
участников конфликта;
инцидента, провоцирующего конфликт.

В ходе проведенного анализа возникновения конфликтов и стратегий их преодоления во 2 главе, можно разработать программу развития ООО «ФОК Нептун», в которой найдут отражения мероприятия, способствующие улучшению социально-психологического климата в организации и снижению возникновения конфликтных ситуаций.

При любом варианте развития конфликта задача менеджера по персоналу и руководства организации состоит в том, чтобы превратить противодействие сторон во взаимодействие, деструктивный конфликт — в конструктивный.

Ликвидировать противоречия, выявленные в ходе проблемного анализа во 2 главе, помогут приоритетные направления в развитии ООО «ФОК Нептун», обозначенные в программе развития. Программа развития включает:

повышение качества оказываемых услуг через укрепление материально-технической базы, интеграцию науки и физкультурно-оздоровительной деятельности учреждения;
овладение воспитателями новыми технологиями (включая информационные) обучения;
обеспечение безопасности, сохранения жизни и здоровья клиентов, тренеров;
общественный характер управления;
информатизация тренеровочного процесса;
совершенствование экономических механизмов расходования финансовых средств.

Концепцией Программы развития ООО «ФОК Нептун» стала синхронизация циклов деятельности и этапов развития основных субъектов процесса. Осознанная необходимость и стремление коллектива перестроить свою работу в соответствии с внутренними потребностями и возможностями, а также внешними условиями и ожиданиями социума (общества, государства) делают модернизацию ООО «ФОК Нептун» более продуктивной. Стратегический план развития ООО «ФОК Нептун» на 5 лет базируется на следующих принципах:

принцип комплексности – решение любой задачи посредством интеграции с учетом сопутствующих факторов;
принцип динамичности – вариативность деятельности, своевременное обновление содержания, внедрение достижений психолого-педагогической науки;
принцип полезности – получение практической пользы посредством адаптации к реальным условиям ООО «ФОК Нептун»;
принцип сотрудничества – создание партнерских отношений в пределах социума;
принцип обратной связи – получение полной информации о деятельности ООО «ФОК Нептун» для выявления проблем и их своевременного устранения, распространения передового опыта работы.

Чтобы предотвратить конфликты, рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтами.

1. Стратегия предотвращения конфликтов:

а) устранить реальную проблему конфликта;

б) в качестве арбитра привлекать незаинтересованное лицо, желающее подчиниться его решению;

в) разрешить одной из противоборствующих сторон отказаться от предмета конфликта в пользу другой.

2. Стратегия подавления конфликта. Он применяется к конфликтам в необратимой деструктивной фазе и к бессмысленным конфликтам:

а) Осторожно и последовательно уменьшайте количество конфликтующих;

б) Разработка системы правил, норм, правил, регулирующих отношения между потенциально конфликтующими людьми друг против друга;

в) создание и постоянное поддержание условий, которые препятствуют или препятствуют прямому взаимодействию между потенциально конфликтующими лицами.

3. Задержка. Это временные меры, которые только помогают смягчить конфликт, чтобы последние, когда условия были зрелыми, достигли своего разрешения:

а) изменить отношение других к другому;

б) изменить взгляд оппонента на конфликтную ситуацию (условия конфликта, отношения между людьми, связанные с ним и т. д.);

c) изменить значение объекта конфликта (знак, форма) в конфликтном воображении и, таким образом, сделать его менее конфликтным (уменьшить или увеличить значение объекта конфликта, тем самым делая его ненужным или недостижимым).

Специалисты разработали множество рекомендаций по различным аспектам поведения человека в конфликтных ситуациях, выбирая подходящие поведенческие стратегии и средства для разрешения и управления конфликтами.

Все эти меры могут положительно повлиять на эффективность работы ООО «ФОК Нептун», повысить уровень производительности труда, увеличить доходы компании.

В целях повышения психологической культуры работников целесообразно проводить учебные курсы.

Обучение от одного до трех дней, индивидуальное и групповое. Специалисты по обучению приглашаются в компанию или к сотрудникам, регистрируясь в группах, в которых они могут участвовать в учебных заведениях. Оплата за занятия обычно производится компанией.

Это улучшает качество работы, увеличивает личностный рост, снижает конфликтный потенциал, улучшает психологический климат команды и повышает производительность труда.

Имеет смысл для некоторых сотрудников устраивать тренинги. Также положительный эффект дает проведение соревнований между сотрудниками с публичным награждением победителей.

Тренинг – одна из форм активного обучения, результатом которой является освоение участником каких – либо форм поведения. На тренинге участник получит знания о психологической природе конфликта, его структуре и динамике, эффективных способах разрешения.

Программа тренинга может быть скорректирована в зависимости от специфики группы и ее запросов.

Требования к ведущему тренинга.

Занятия проводит психолог, имеющий:

психологическое образование;
опыт проведения тренинговых групп;
опыт участия в тренинге.

Рис. 4 Тренинговая программа управления конфликтами в ООО «ФОК Нептун»

Количественные и качественные характеристики группы: программа рекомендуется в форме групповых встреч в рамках работникического коллектива компании на добровольной основе.

Таким образом, участники тренинга – работники одного компании.

Оптимальная численность группы – 10–15 человек.

Временные характеристики: тренинг рассчитан на 7 занятий по 2–2,5 часа (14 часов). Это будут встречи 2 раза в неделю в течение месяца.

Ожидаемые результаты: умение вырабатывать работниками адекватные способы поведения в конфликтной ситуации и эффективные способы разрешения конфликтов.

Об успешности работы по данному направлению будет свидетельствовать гармонизация психологического климата в коллективе ООО «ФОК Нептун». Проводить тренинги могут специальные компании, занимающиеся проведением таких тренингов. К примеру, ООО «Мастерская управления персоналом», проводит тренинги по конфликтам любой сложности, степени и структуры. Поскольку, компания находится в Москве, то при коллективной заявке выезжает группа специалистов, которые будут на месте проводить тренинг.

3.2 Социально-экономическая эффективность управленческих решений

Стоимость такого тренинга составляет 1000 руб. для 1 человека за одно занятие. Для групповых занятий от 10 человек предоставляется скидка в размере 25%.

Общая программа курса из 7 занятий и группой по 15 человек составит:

(7*1000*15) = 105000 руб.

Расчет скидки: 105000*25% = 26250 руб.

Стоимость тренинга: 105000-26250=78750 руб.

Записаться на программу тренинга можно на сайте компании, оставив заявку.

Однако, если выделить такие средства из бюджета ООО «ФОК Нептун» представляется проблематичным, то вполне реальным представляется проведение тренингов штатным психологом компании.

Это поможет эффективно и с наименьшими затратами решать возникающие конфликтные и стрессовые ситуации. В результате уменьшится уровень стресса, сотрудники и руководители смогут общаться друг с другом на равных, без вступления в конфликты. В итоге повысится уровень комфорта в компании ООО «ФОК Нептун», что положительно скажется на результатах работы.

Для расчета экономической эффективности предложенных нами мероприятий, воспользуемся методом описанным в учебнике Кибанова А.Я.. Предположим, что после внедрения предложенных мероприятий текучесть кадров снизится до 0,02%.

Таблица 9 - Исходные данные для расчета экономической эффективности

Наименование	Ед. измерения	Количество
1.Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, в том числе:		97000
- расходы на обучение новых рабочих;	Руб.	66000
- расходы на набор нового персонала;	Руб.	21000
- потери, связанные с простоями ввиду конфликтных ситуаций	Руб.	10000
2.Коэффициент текучести рабочих:	Руб.
- до внедрения мероприятий	%	0,04
- после внедрения мероприятий	%	0,02
3.Единовременные затраты на внедрения мероприятий	Руб.	78750

Рассчитаем годовую экономию от сокращения текучести:

Эс = 97000*(1-0,02/0,04) = 48500 руб.. (3.1)

Далее рассчитаем годовой экономический эффект:

Эг = 48500- 0,16*78750 = 35900 руб. (3.2)

Тогда срок окупаемости единовременных затрат составит:

Тед = 78750/48500 = 1,6 лет (3.3)

Итак, годовой экономический эффект от предложенных мероприятий составил 35900 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 1,6 года.

Эти меры должны способствовать формированию корпоративного духа в коллективе и улучшению микроклимата. Рядовых работников также не стоит оставлять без внимания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это очень сложное и психологическое явление, успех которого зависит от качества оригинальных методологических и теоретических предпосылок и методов.

Поскольку компания начала свое существование на рынке с 2016 года, то более ранние показатели отсутствуют. Тем не менее такие показатели как прибыль от реализации и рентабельность снизились в связи с начавшимся экономическим кризисом и продолжением развития ФОК «Нептун» на кризисном рынке.

Важным моментом роста является закрытие в конце 2016 года основного конкурента (на тот период) «Планета Фитнес», который был расположен через дорогу от ФОК «Нептун». Так после его закрытия основная масса клиентом по договору с фитнес-клубом «Планета Фитнес» перевела свои абонементы в ФОК «Нептун», и также часть персонала перешла от бывшего конкурента.

Доля руководителей и специалистов с ярко выраженным статусом и предпринимательской мотивацией составляет около 40-45%. Анализ показал, что мотивация сотрудников (тренеров спортивных зало) намного ниже мотивации менеджеров и администраторов. На самом деле этот факт не является абсолютно отрицательным.

ООО «ФОК Нептун» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.

Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

В ходе проведенного исследования выявлено, что уровень конфликтности внутри коллектива составляет 37-48%, средний уровень конфликтности в коллективе составляет 43%, что является достаточно высоким значением, при этом количество скрытых конфликтов равно 5%.

Это говорит о том, что большинство конфликтов явные, происходят на виду у всего коллектива, что негативно отражается на психологической обстановке в организации.

Для управления конфликтными ситуациями собирается собрание, на котором присутствует директор или же его заместитель, а так же непосредственно конфликтующие стороны.

Методом собеседования и анализа сложившейся ситуации, высказываются мнения и предложения участников о способах урегулирования данной проблемы.

Так же при возникновении конфликтных ситуаций к решению проблемы подключается психолог. Первоначально всегда проводятся беседы, помогающие определить причины возникновения конфликта, его сущность и т.д.

Затем анализируя обстановку, психолог дает рекомендации, помогающие разрешить конфликт или какие-либо возникшие недопонимания. Так же используются следующие методы: анкетирование, наблюдение, метод социометрического анализа.

При применении метода социометрии члены коллектива получают инструкцию, в которую заложен социометрический критерий-основание для взаимных эмоциональных отношений.

Исходя из заданного критерия, участникам предлагается высказаться о друг друге, осуществить взаимные выборы или отклонения, задаются специальные вопросы, отвечают на которые в письменной форме, по желанию анонимно.

Затем полученные результаты обрабатываются и анализируются. Но, к сожалению, полученные результаты часть не предоставляются опрошенным и зачастую остаются у психолога, что не дает никаких положительных результатов. Это большой недочет, так как соответственно не принимаются должные меры по разрешению спорных вопросов.

Исходя из всего вышесказанного и основываясь на результатах анализа предложен ряд мероприятий по конфликтов ООО «ФОК Нептун», включающих:

Комплексную программу стратегического развития. Для этой цели необходимо планирование, организация и осуществление диспутов, проведение лекций и семинаров по различным формам активного обучения принципам здорового образа жизни;
Имеет смысл для некоторых сотрудников устраивать тренинги. Также положительный эффект дает проведение соревнований между сотрудниками с публичным награждением победителей.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит усовершенствовать систему использования трудовых ресурсов в организации, повысить производительность труда, снизить уровень конфликтности, так же возможно привлечение новых специалистов, в целом мероприятия будут способствовать снижению конфликтности в организации. Результаты, полученные при разработке данной проблемы, помогут сотрудникам более чётко ориентироваться при возникновении конфликтной ситуации.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Для сотрудников управление конфликтами поспособствует повышению эффективности, правильному взаимодействию с коллегами и клиентами компании. Это поможет эффективно и с наименьшими затратами решать возникающие конфликтные и стрессовые ситуации. В результате уменьшится уровень стресса, сотрудники и руководители смогут общаться друг с другом на равных, без вступления в конфликты. В итоге повысится уровень комфорта в компании ООО «ФОК Нептун», что положительно скажется на результатах работы.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)// Консультант плюс.
Александрова, Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям [Текст]. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2016. – 63 с.
Андреева, Г.М. Психология социального познания [Текст]. - М.: «Аспект Пресс», 2016 г. – 301с.
Антошина О.А. Аудит социально-трудовой сферы организации [Текст] // Аудиторские ведомости. - 2017. - №6. – С.18-19.
Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда, под ред. Ю.Г. Одегова [Текст]. - М.: «Экзамен», 2015 г. – 119 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст]. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015 г. – 176 с.
Горбунова М.Ю. Социология [Текст]. - М.: «Экзамен», 2016 г. – 222с.
Карякин А.М. Управление персоналом [Текст]. - Иваново: Ивановский гос.университет, 2015 г. – 167 с.
Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах [Текст]. - М.: «Экзамен», 2015 г. – 224 с.
Лукичева Л.Т. Управление персоналом [Текст]. - М.: «Омега-Л», 2017 г. – 264 с.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать [Текст]. – М.: «Альфа-Пресс», 2016 г. – 406 с.
Майорова Е. Оценить сотрудника сейчас или никогда [Текст] // Управление персоналом. - 2016. - №10. – С.70-71.
Майорова Е. Эффективная аттестация [Текст] // Управление персоналом. - 2016. - №1. – С.12-14.
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы [Текст]. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2016 г. – 98 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]. - М.: «Экзамен», 2016 г. – 221 с.
Основы кадрового менеджмента: Метод. пособие под ред. А.М.Карякина, Е.О.Грубова - Иван.гос.энерг.ун-т. [Текст]. – Иваново, 2015 г. – 68 с.
Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда [Текст]. - М.: «ИНФРА-М», 2016 г. – 199 с.
Попова А.В. Корпоративные конфликты и их урегулирование [Текст]. - М.: «эж-ЮРИСТ» , 2016 г. – 86 с.
Потапов С.В. Как управлять персоналом эффективно в полном объеме [Текст]. - Спб: «Питер», 2016 г. – 200 с.
https://all4learning.ru/uchebnye-testy-s-otvetami/test-po-konfliktologii-80-voprosov-s-otvetami/ Тест по конфликтам
http://www.startexam.ru - Система тестирования сотрудников