Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что на современном этапе общественного развития в жизни общества важнейшее значение имеют современные организации. Организации предоставляют различные виды услуг, реализуют различные виды товаров, делают все то, без чего жизнь общества была бы немыслима. Организация может приносить пользу и функционировать с наибольшей эффективностью, только тогда, когда в ней имеется правильная организационная структура управления.

Организационная структура управления – это градация всех подразделений организации. Организационная структура, представляет собой совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Организационная структура очень важна для всех современных организаций и предприятий, ведь именно от эффективности того, как составлена организационная структура во многом определяется эффективность деятельности самой организации.

Так, организационная структура, оказывающая положительное влияние на эффективность деятельности субъекта рыночного хозяйствования является единой, взаимосвязанной, взаимодополняемой, гибкой, учитывающей весь персонал организации и все звенья организации. Такая организационная структура должна быть сформирована с учетом целей, задач деятельности организации, се миссии и того на каком рынке функционирует данная организация, для кого она функционирует, какой сегмент рынка занимает.

В связи с этим современные теоретики и практики менеджмента организации уделяют пристальное внимание методам, технологиям и принципам формирования оргструктуры, критериям выбора ее типа, специфике построения различных структур управления и их соответствия решаемым целям и задачам.

Цель исследования – провести анализ построения организационной структуры на примере ОАО «ТЗТО».

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

– изучить основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях;

– провести анализ эффективности организационной структуры ОАО «ТЗТО».

Объектом исследования является ООО ОАО «ТЗТО».

Предметом исследования является механизм организационных изменений в структуре управления ОАО «ТЗТО»

Теоретическая и методологическая основа исследования. Данное исследование базируется на основных положениях теории управления, теории организаций, общей теории систем, социологии труда, теории циклического развития, инновационного менеджмента и др.

Методы исследования: анализ научной литературы и точек зрения современных отечественных и зарубежных авторов; синтез научной литературы и нормативно-правовых актов в области исследуемого вопроса; анализ экономической и организационной документации исследуемой организации ОАО «ТЗТО».

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, основной части, включающей два раздела, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия в современных условиях

1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры предприятия

Исследуя теоретические аспекты понятия организационная структура, можно сказать, что к данному понятию обращались многие авторы-теоретики, как отечественные, так и зарубежные. Организационная структура, условно говоря, представляет собой структурное деление организации на различные отделы, которые, как правило, включают в себя руководителя отдела, который отвечает за основные задачи и функции отдела и основной руководства, и сотрудников отдела, которые выполняя свои должностные инструкции, осуществляют функционирование подразделений организации [1, с. 54].

Таким образом, какой бы ни была организационная форма организации, ее организационная структура – это неотделимый от организации и незаменимый элемент. Именно поэтому очень важен тот факт, что современный руководитель должен понимать, какая организационная структура обеспечит наиболее эффективные показатели деятельности и конкурентоспособность.

Организационная структура современного хозяйствующего субъекта обеспечивает [12, с. 14]:

1. Эффективное функционирование персонала.

2. Эффективное делегирование полномочий.

3. Высокую эффективность деятельности.

4. Высокие финансовые показатели организации.

5. Конкурентоспособность и высокую долю рынка.

Все вышеперечисленные аспекты свидетельствуют о том, что организационная структура должна быть четко и эффективно разработана индивидуально для каждой организации, вне зависимости от ее организационно-правовой формы.

Именно руководитель современной организации должен уделять достаточное влияние изначальному формированию, а в дальнейшем совершенствованию организационной структуры. Следовательно, руководитель организации должен разбираться в том, что такое организационная структура, для чего она нужна и как она наиболее эффективно работает в современных условиях российской действительности, сопряженной с различными негативными факторами макросреды, такими, как инфляция, влияние последствий кризиса, высокая конкурентная среда и прочие негативные аспекты [3, с. 21].

Таким образом, современный руководитель должен понимать, что для того, чтобы его хозяйствующий субъект действовал эффективно, очень важно уделять внимание не только штатному составу, но и распределению данного персонала по отделам [4, с. 43].

В больших организациях и корпорациях организационные структуры характеризуются множеством звеньев и подотделов. Аспектами и факторами выбора организационной структуры выступают специфика организационной деятельности, услуги или вид производства, особенности предоставления услуг, кадровый состав и его специфика и т.п.

Все перечисленные аспекты оказывают влияние на организационную структуру и на то, насколько эти организационные структуры будут разветвленными и функциональными в современных условиях.

Изучив теоретические аспекты и взгляды различных авторов, можно сказать, что каждое предприятие имеет свою сугубо индивидуальную организационную структуру, которая зависит от величины самого предприятия, бизнес-процессов, которые осуществляет предприятие и количества персонала, задействованного в тех или иных бизнес-процессах.

Следовательно, нет единой и универсальной унифицированной организационной структуры. Организационная структура формируется, исходя из самого предприятия и его особенностей [5, с. 11].

Следует учитывать, что чем крупнее и масштабнее организация, тем более разветвленной будет ее организационная структура, а чем меньше организация, тем более компактной и упрощенной может быть организационная структура. Следовательно, организационная структура формируется, исходя из потребностей самой организации.

Таким образом, под современной организационной структурой предприятия или организации можно понимать такие аспекты, как:

– состав;

– соподчииенность;

– взаимодействие;

– распределение работ по подразделениям и органам управления.

Самым важным в любой организационной структуре любого предприятия является то, что организационная структура должна быть взаимосвязанной и взаимодополняемой [16, с. 54]. То есть между всеми отделами и звеньями организации должна быть четка взаимосвязь и их деятельность должна быть связанной. Только при выполнении такого условия организационная структура является эффективной и приносит пользу организации.

В том случае, если данное условие не выполняется, это является проблемным аспектом, так как негативным образом отражается на деятельности организации, которая заключается в том, что между персоналом нет взаимосвязи и взаимопонимания, их действия разрознены и не являются эффективными. В таких организациях слабое делегирование полномочий, персонал зачастую не имеет полного представления об общей цели организации, а выполняет только свой узкий этап работы. В данной ситуации отмечается очень слабое делегирование полномочий и нет взаимовыручки.

В деятельности организаций важно учитывать тот факт, что организационная структура не должна быть чем-то фиксированным или застывшим. Организационная структура должна быть гибкой, она должна меняться вместе с тем, как меняется сама организация.

Так, например, если в штат организации или предприятия поступает новый сотрудник, в должностные обязанности которого входит выполнение новых бизнес-процессов организации, организационная структура должна также измениться и этот сотрудник, точнее его должностная позиция, должны быть учтены в организационной структуре данного предприятия [3, с. 59].

Следовательно, чем более гибкой является организационная структура того или иного предприятия, тем больше шансов на успех в деятельности.

Организационные структуры меняются под воздействием времени, что в свою очередь отражается и заключается в том, что с течением времени различного рода организации могут менять свое функциональное назначение, например, вводить новые услуги или выпускать новый вид продукции, все это тоже незамедлительно должно отражаться на организационных структурах.

Таким образом, можно выявить существующую на сегодняшний день проблематику относительно организационных структур.

Многие руководители, либо штатные сотрудники, не придают серьезного значения организационной структуре и во многих организациях организационная структура может не меняться на протяжении многих лет. Это является проблемой, которая делает организацию застывшей, а как устаревшие бизнес-процессы, отраженные в организационной структуре, негативным образом влияют и тормозят развитие организации.

Существует множество примеров, когда на предприятиях, в которых организационная структура не менялась по десять лет и более, был отмечен регресс деятельности, но как только руководство начинало заниматься формированием новой организационной структуры или совершенствованием прежней, дела налаживались в достаточно короткий промежуток времени.

Следовательно, данный аспект свидетельствует о том, что организационная структура важна для любого современного хозяйствующего субъекта в современной России.

Организационная структура должна быть сформирована с учетом некоторых важных принципов. Рассмотрим их более подробно [18, с. 51-52]:

1. Единство.

2. Соответствие организационной структуры деятельности организации.

3. Системность.

4. Функциональность.

5. Соответствие организационной структуры и штатного состава организации.

6. Комплексная взаимосвязь всех звеньев организационной структуры между собой

7. Взаимосвязь.

8. Взаимодополняемость.

9. Рациональность.

10. Согласованность между персоналом и руководством организации.

11. Универсальность.

12. Гибкость.

Таким образом, в том случае, если организационная структура построена с учетом данных основных принципов, она является эффективной и приносит пользу деятельности организации.

Наиболее эффективно, если организационная структура формируется не только одним руководителем, но и прочими специалистами, например, сотрудниками кадровой службы, планово-экономического отдела, который может заранее просчитать эффективность организационной структуры.

Далее рассмотрим теоретические аспекты относительно классификации организационных структур, которая является наиболее распространенной на современном этапе.

Выше было рассмотрено, по каким принципам необходимо строить и формировать организационную структуру современных предприятий, однако, следует учитывать и тот факт, что в настоящее время существует множество организаций, которые функционируют на рынке и предоставляют различные виды товаров и услуг. Помимо этого, важным фактором является и то, что в различных организациях трудится различное количество сотрудников, которые имеют свои должностные обязанности и благодаря которым осуществляется деятельность и бизнес-процессы. Следовательно, все организационные структуры имеют свою классификацию. Рассмотрим и проанализируем основную классификацию современных организационных структур [10, с. 21]:

– линейная организационная структура;

– функциональная организационная структура;

– линейно-функциональная организационная структура;

– матричная организационная структура;

– дивизиональная организационная структура;

– множественная организационная структура;

Таким образом, это основные виды организационных структур, встречающиеся в субъектах рыночного хозяйствования.

Основным признаком формирования линейной организационной структуры является наличие линейных связей. Практика показывает, что процедура управления бюджетным процессом в рамках линейной системы управления наиболее приемлема только для малого и среднего бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 – Линейная организационная структура[25, c.110]

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным отнесены следующие [26, c.99]:

– перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

– стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

– снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

– улучшение качества продукции;

– появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

– высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

– быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

– простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений [30, c.59].

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие [11, c.113]:

– высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

– отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

– отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями организации;

– высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней.

Наличие в организационной структуре управления функциональных свя­зей позволяет отделам контролировать работу друг друга, а также появляется возможность включения в структуру управления обслуживающих служб (рис. 2).

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура управления

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейно­функциональная организационная структура управления, основой которой яв­ляются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразде­ления, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подхо­де, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предска­зуемым (рис. 3) [34, c.49].

Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления представляет собой крупное структурное подразделение компании, обладающее большой самостоятельностью за счет формирования необходимых служб (рис.4) [2, c.213].

Рисунок 4 - Продуктовая дивизиональная структурауправления

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур [24, c.194]:

– дивизионально-продуктивные структуры;

– организационные структуры, ориентированные на потребителя;

– дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.
Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Дивизиональная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в основе ее построения лежит механистический подход. В случае, если механистический подход заменяется на органический, дивизиональная структура перерастает в матричную [35, c.23].

Переход к матричной структуре вызван: интенсификацией потоков ин­формации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением вы­соких требований одновременно к функциональному и продуктовому направ­лению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного ра­ботника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый [31, c.29].

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта [28, c.98]. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. По­сле реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабо­чие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руково­дителю проекта.

Адаптивная организационная структура (органическая структура) – орга­низационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливае­мая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внеш­ней экономической среде в условиях своей деятельности [4, c.99]. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие ши­рокое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

• адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее дости­жении;
• повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подхо­дящих сотрудников.

Недостатки:

• создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупно­го проекта;
• происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязан­ностей [35, c.20].

Таким образом, в завершении данного параграфа можно сделать следующие основные выводы.

Организационная структура – это разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненное, ответственности.

Организационная структура бывает гибкой и не гибкой. От того, насколько гибка организационная структура, зависит эффективность деятельности организации. Гибкие организационные структуры дают возможность четкой взаимосвязи между всеми ее звеньями. Также такие организационные структуры могут быть с большей легкостью усовершенствованы и внедрены в деятельность предприятия в новом виде.

Организационная структура – одна из важнейших частей предприятия, которая определяет, в каком направлении будет двигаться компания. У каждой организационной структуры, независимо от её типа, есть три основных составляющих – управление, распределение труда между участниками структуры и правила, по которым структура работает (они могут быть как явными, так и скрытыми).

Существует множество видов организационных структур, имеющие как положительные, так и отрицательные качества. Выбор типа организационной структуры зависит от размера деятельности, производственного профиля, наличия дочерних предприятий и так далее.

Организационная структура должна быть оптимальной, оперативной, соответствовать размеру компании, быть надёжной и экономически выгодной.

1.2. Методы совершенствования организационной структуры

В настоящее время у многих компаний возникает потребность в изменении своей организационной структуры. Она обусловливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

– приобретение новых активов и бизнесов;

– выделение и продажа непрофильных активов;

– необходимость адекватно реагировать на возрастающую конкурентную борьбу:

– стремление повысить управляемость большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Можно выделить три проекции организационной структуры с разных точек зрения. Она рассматривается как структура компании:

– по капиталу (владельцами бизнеса и стратегическими инвесторами):

– по управлению (тон-менеджерами):

– по функциональным взаимодействиям (сотрудниками).

Совмещение этих трех проекций дает достаточно полное представление о структуре предприятия

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, его устойчивость и развитие, а также защита своих выгод. В структуру но капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга и сами компании.

Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связь между ними отражает долю одного объекта в уставном капитале другого. Такая точка зрения позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, даст возможность судить о бизнесе холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления бизнес-единицами, поэтому его точка зрения – это проекция системы управления. Таким образом, данная проекция включает в себя субъекты (должностные лица и подразделения) и объекты (также должностные лица и подразделения) управления в рамках каждого из юридических лиц холдинга.

Эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от состояния ее структуры. Именно организационная и процессная структура компании определяет качество и себестоимость ее продуктов, обеспечивает долгосрочное процветание компании и повышение ее стоимости [36].

Исследованиям подходов и методов формирования организационной структуры посвящено множество работ известных ученых. Как показывает их анализ, организации используют различные методы и подходы.

Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. На их основе разрабатываются типовые организационные структуры. Однако ориентация на типовые функции управления не позволяет учесть особенностей конкретной компании, условий ее деятельности, оценить степень влияния этих особенностей и этих условий на характеристики организационной структуры.

Функционально-технологический подход основан на рационализации потоков информации. Строится на достаточно трудоемкой обработке стабильной номенклатуры сложившихся функций управления [26, c.90].

Данный подход позволяет учесть функциональные и технологические особенности конкретной компании, отличается гибкостью и универсальностью. Однако при таком подходе не учитывается влияние внешней среды, что, наряду с высокой трудоемкостью, является несомненным недостатком такого подхода [19, c.77].

Системно-целевой подход в качестве отправной точки при формировании организационной структуры использует структуру целей компании. Затем, на ее основе, определяются функции управления, которые впоследствии оформляются в организационную структуру [5, c.118].

Для построения эффективной структуры управления организацией следует использовать мобильный тип управления, легко адаптирующийся к изменениям внешней и внутренней сред. Данный стиль позволяет незамедлительно реагировать на любое стороннее воздействие, несмотря на витиеватость системы управления.

Такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме, а порой именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Кроме того, на действенность и эффективность работы организационных структур влияют [12, c.110]:

– действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой; это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

– действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

– полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Еще один способ повышение эффективности деятельности госучреждения – автоматизация системы управления. На современном этапе существует множество программных продуктов, поддерживающих процесс управления. В основе работы данных программ лежат принципы современного подхода к комплексной системной интеграции. При данном подходе успех в построении информационной системы лежит в детальной проработке всех аспектов деятельности организации, выработке оптимальной схемы решения поставленных задач и наилучшей технической реализации.

Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации [18, c.55].

Объектами приложения усилий менеджеров в разрезе управления структурой компании являются [15, c.69]:

– продукты / процессы компании;

– этапы процессов (front, middle, back и пр.);

– исполнители по каждому продукту и этапу;

– операционное обеспечение актуализированных процессов и исполнителей (техническое, программное, иное);

– обеспечение развития и совершенствования продуктов, процессов и исполнителей, создание возможностей быстрой адаптации компании к изменениям внешней и внутренней среды.

Следует отметить, что упорядочение этих объектов происходит последовательно: изменение следующего объекта опирается на уже скорректированный предыдущий.

Проведение организационных изменений в организациях состоит из четырех последовательных этапов [10, c.81-82]:

1. Анализ и учет существующей организационной структуры и ограничений: наличие необходимых кадровых ресурсов, корпоративная культура организации, уровень развития информационных технологий.

2. Проведение организационных мероприятий, направленных на устранение разрывов между существующей и планируемой организационной моделью с учетом роли промежуточных моделей.

3. Разработка системы организационных регламентирующих документов.

4. Формирование системы мотивации и системы управления эффективностью.

Данные этапы актуальны и при проведении мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием [31, c.123].

При оценке эффективности структуры управления предприятием необходимо определить степень соответствия организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированном составе функций и целей управления, соответствии численности штата персонала сложности и объему выполняемых работ, степени обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами. Соблюдение данных требований способствует созданию гибкой, адаптивной оргструктуры, способствующей эффективному развитию системы управления, повышению уровня ее организованности и созданию необходимых условий для эффективного функционирования организации в целом.

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ предприятия НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТЗТО»

Открытое акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ОАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.

«Миссия ОАО «ТЗТО» - удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха - эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона» [25].

Анализ организационно-функциональной структуры и системы управления компании в целом является необходимым условием построения эффективной системы управления и проводится для выявления слабых и сильных сторон сложившейся модели управления, выработки основных направлений проведения организационных изменений, совершенствования организационно-функциональной модели.

Организационная структура управления ОАО «ТЗТО» (Приложение 1) имеет линейно–функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директорпо закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации, и.т.д. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления: сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции); определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

- разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;

- стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют; загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;

- в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;

- в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов; элементы проектного управления не применяются;

- постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях; функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ОАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности за период 2017-2019 гг., не смотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и ЗАО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре: предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта; маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен и т.д.); практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием; отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

В целях совершенствования управления маркетингом необходимо:

- сформировать в структуре компании функциональный блоккоммерческой деятельности;

- сформировать в рамках этой функциональной подсистемы отделмаркетинга, основной функцией которого будет осуществление маркетинговойдеятельности, в целях создания системы мониторинга рынка, объективнойоценки и прогнозирования рыночного положения.

Следующим этапом анализа организационной структуры является оценкафактической структурной модели на соответствие принципам рациональногоструктурного построения.

Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку напредприятие не сформирован стратегический контур управления, неразработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.

Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, тоопределить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Система и механизм формирования функциональных целей поструктурным подразделениям отсутствует, что создает трудности в разработкеэффективной системы мотивации.

K _{опр цел.} – уровень определенности целей

Отсутствует система и механизм формирования функциональных целейпо структурным подразделениям, что создает трудности в разработкеэффективной системы мотивации.

K_{обесп.полож}– коэффициент обеспеченности положениями о структурныхподразделениях.

Нет положений по следующим отделам: отделу внутренней и внешнейлогистики, отделу закупок, отделу по внедрению бережливого производства.

K_оф. – коэффициент охвата функций

Функции подразделений, зафиксированные в Положениях, могут несоответствовать реальному распределению функций между подразделениями.Только 73% функций, выполняемых фактически, отражены в Положениях

K _{обесп.долж} – коэффициент обеспеченности должностными инструкциями

Существующая организационная структура и система управлениянедостаточно формализованы и регламентированы. Распределениефункциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностныхинструкций – задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта играмотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей,без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы:

- положение о системе управления компании, определяющее общиепринципы управления в компании, разграничение сфер ответственности иполномочий ключевых руководителей;

- положение об организационно-функциональной структуре компании,определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции.

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документовкомпании (положения о подразделениях, должностные инструкции) вактуальном состоянии.

Отсутствуют документы, регламентирующие деятельность по всемподсистемам управления.

общ K – общий коэффициент соответствия;

Общий коэффициент соответствия структуры управления принципампостроения равен 0,15, что свидетельствует о недостаточном высоком уровнерациональности.

В основе принципа экономичности лежит утверждение, что структурадолжна быть построена таким образом, чтобы способствовать достижениюцелей предприятия с оптимальными издержками.

Ч _АУП – доля административно-управленческого персонала в общей численностипромышленно-производственного персонала.

Ч_АУП2018 = ЧАУП / Ч ППП = 167 / 1319 = 0,13 → 0,15

Ч_АУП2019 = ЧАУП / Ч ППП = 173 / 1718 = 0,10→ 0,15

Доля административно – управленческого персонала в общейчисленности промышленно-производственного персонала ОАО «ТЗТО» за 2018-2019год увеличилась на 0,03 пункта. Однако она находится в пределах

допустимого, и ниже нормативного значения (0,15).

K_C– соотношение численности линейного и функционального руководителей

На предприятие линейные руководители преобладают над функциональными,что соответствует рекомендуемым значениям, положительно характеризуетдеятельность предприятия.

Ч _функц– удельный вес численности функциональных сотрудников.

Численность функциональных сотрудников составляет больше половины АУП.

Это отрицательно влияет на эффективность управления (нормативное значение50%).

K _{соотн раб} – коэффициент соотношение квалификации управленческого персоналазанимаемым должностям.

В результате проведенного на основе анкетирования персонала SCORE-анализа было выявлено, что недостаточно высокий уровень квалификации АУПпорождает целый ряд проблем, связанных с производством и реализациейпродукции, в таких функциональных областях как:

- сбыт (срыв сроков поставок, длительное оформление отгрузочныхдокументов, сроки выполнения по договорам не согласовываются сфактической загрузкой производства);

- материально-техническое обеспечение заказов (несвоевременнаякомплектация заказов основными и вспомогательными материалами);

- производство (низкая культура производства, исполнительская ипроизводственная дисциплина, частое нарушение правил эксплуатацииоборудования, отсутствие технического развития, новых изделий, технологий ит.п).

З_УП – экономичность труда в ОСУ

З_УП2018 = З_УП / З = 226757 / 2029120 = 0,11 → 0,2

З_УП2019 = З_УП / З = 270851 / 2046864 = 0,13 → 0,2

Затраты на управления составляют 11 и 13% текущих затрат предприятия, чтосоответствует рекомендуемым значениям. За анализируемый период долязатрат на управления выросла на 0,02 пункта, что является негативнымдеятельности предприятия.

W_АУП – эффективность труда в ОСУ.

W_АУП2018 = В / Ч_АУП = 2130750 / 173 = 12316,47

W_АУП2019= В / Ч_АУП = 2071516 / 167 = 12404,29

Эффективность труда АУП за 2018-2019 гг. выросла на 0,71%, в то время какуправленческие расходы за данный период выросли на 19,45%.

З_АУП – динамика затрат на управление 1-го сотрудника АУП.

З_АУП2018 = 226757 / 173 = 1310,7 тыс. руб. / чел.

З_АУП2019 = 270851 / 167 = 1621,9 тыс. руб. / чел.

В тоже время затраты на управления на 1-го сотрудника выросли на23,74%, что свидетельствует о несоблюдении принципа экономичности припостроении организационной структуры: достижение целей предприятиядолжно осуществляться с оптимальными издержками.

K_Д – коэффициент дублирования функций

Технический директор обеспечивает своевременное представлениеотчетных данных в установленном законом порядке – но данная функциязакреплена законодательством за руководителем предприятия и главным бухгалтером.

Технический директор возглавляет и направляет деятельность по работе сзаказчиками и формирование портфеля заказов предприятия – но это являетсяфункцией отделов логистики и закупок, который также не подчиняется главному инженеру.

Технический директор принимает меры по совершенствованиюуправления на научной основе, внедрению вычислительной техники,механизации и автоматизации управленческих работ, но данный функционалзакреплен за отделом информационных систем, который подчинен директору по экономике.

Анализ полномочий и обязанностей директора по развитию производстваи качества продукции и директора по развитию показал наличие проблем инедостатков как в части разделения сфер ответственности между ними, междуиными должностными лицами, так и в части наличия соответствующихполномочий для исполнения обязанностей.

Нет четкого распределения полномочий и ответственности между отделами внутренней и внешней логистики, существует дублирование функцийи ответственности между директорами по закупкам и логистике.

Обязанность по разработке и реализации мероприятий, способствующихвсемерному использованию ресурсов производства, обеспечивающихэффективное использование мощностей и оборотных фондов рекомендуетсяотнести к полномочиям руководителей технической дирекции, поскольку иопределение необходимости проведения таких мероприятий, и руководствоими требуют соответствующей инженерной квалификации.

Кроме того, должностная инструкция закрепляет обязанность по повышениюуровня технической подготовки производства, его эффективности исокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производствопродукции за главным инженером предприятия.

K_И – коэффициент игнорирования функций

Существующее положение сотрудников аппарата управления,неопределенность и несбалансированность их функций, полномочий,ответственности ведут к невозможности эффективного исполнения им своихобязанностей.

– Коэффициент специализации по i-ой функции:

Только 33% подразделений специализируются на i-ой функции.

K_общ– общий коэффициент соответствия

Существующая организационная структура не в полной мере соответствуетпринципам экономичности.

Степень соответствия организационной структуры принципу диапазонауправления можно оценить, сопоставив фактический диапазон управления покаждому руководителю с нормативным.

Количество связей уровня «топ-менеджер – руководитель подразделения»для генерального директора составляет 10 (в то время как норма управляемостидля руководителя высшего звена управления составляет всего 5-8 таких связей).

Это говорит о значительной перегрузке Управляющегофункциональными связями, которая неизбежно приводит к снижениюэффективности управления.

K _{сред.кол. сотруд. на 1 го рук} – среднее количество сотрудников, приходящихся на одногоруководителя

С – уровень соответствия интенсивности связей; соответствия фактическойстепени проектной.

На предприятие ОАО «ТЗТО» максимальное количество подчиненных уодного руководителя в аппарате управления составляет 14 человек,интенсивность связей по формуле В.Грейкунаса 114870. Это значительнопревышает допустимый уровень связей.

Мильнером Б.З. определены нормативы диапазона управляемости длясреднего звена управления в 4-9 чел.

K _упр– коэффициент управляемости (соотношение фактического и нормативногоколичества подчиненных на i-го руководителя i-го уровня)

Kу – коэффициент диапазона управления для руководителей среднего звена

K_ед. – доля исполнителей, подчиняющихся одному руководителю в общейчисленности промышленно-производственного персонала.

Доля исполнителей, подчиняющих одному руководителю соответствуетрекомендуемому значению.

общ K – общий коэффициент соответствия;

Принцип управляемости не соблюдается, поскольку значение большерекомендуемого.

K _{прав обяз.} – коэффициент соответствия прав обязанностями

Оценка организационной структуры на гибкость особенно актуальна всвязи с непрерывно повышающимися темпами изменений средыфункционирования предприятий.

K _{уд вес рук} – удельный вес руководителей, в функции которых входит адаптацияподчиненного звена к изменениям среды.

Высшее звено управления не применяют современные методы и подходы,позволяющие повысить адаптивность предприятия к изменениям условийхозяйствования:

- процессный подход к управлению, на предприятии отсутствует вниманиек сложившейся системе бизнес-процессов: понимание первичности иприоритетности логики бизнес-процессов и вторичности функций, имиопределяемых;

- элементы проектного управления.

Уровень развития информационной системы позволяет обеспечиватьинформацией, необходимой для принятия решений.

K _{дин гиб} – коэффициент динамической гибкости

Уровень гибкости организационной структуры управления очень низкий– это затрудняет адаптивность предприятия и снижает эффективностьдеятельности во внешней среде.

K_общ– общий коэффициент соответствия

Рассмотрим организационные изменения, происходившие на ОАО «ТЗТО» за2019 г. и начало 2020 г:

Дирекция по закупкам. Целью организационного изменения данногоотдела являлось развитие, поскольку:

- планировалась передача закупа запасных частей к оборудованию и оснастке, что позволяет экономить денежные средства (за счет проведениятендера) на 2018 г. экономия составила 532000 тыс. руб. (с НДС), а на 2019 г. –417000 тыс. руб. (с НДС);

- переход на нового поставщика металлопроката, который также позволитснизить затраты на 139000 тыс. руб. в месяц. Изменения носили плановыйхарактер, были своевременные (на основе прогноза развития).

По масштабу изменения являлись точечными, поскольку затрагивалиодин отдел предприятия. По степени регулируемости – управляемые. Посубъекту управления – менеджмент управления. Направленность измененийисключительно финансовая, поскольку позволяет предприятию провестиэкономию денежных средств, находящихся в обращении. Область измененийзатрагивала персонал дирекции по закупкам, поскольку данные изменениянаправлены на их дальнейшую продуктивную работу. Характер изменений –поступательный. Период проведения краткосрочный, а вот результативностьвысокая (сильная). Персонал не имел претензий, то есть не былосопротивления.

Для сохранения достигнутых результатов и дальнейшего развитиядирекции по закупкам необходимо: во-первых, разделить дирекцию на дваотдела: отдел закупок основных материалов, отдел закупок вспомогательныхматериалов, тем самым изменить функциональные обязанности сотрудников,что позволит повысить продуктивность их работы. Во-вторых, проводить мониторинг учёта затрат (в сравнении факт-план)

Производство. Целью организационного изменения на производстве выступало также развитие, потому что:

– приобретение неприводного рольганга способствует снижению трудоемкости на 37 н./ч. в месяц;

– изменение прикроя в широком рулоне, также позволит сократить затраты на закупку металлопроката на 73000 руб./мес.;

– изменение термической обработки металла на покрытие металла горячим цинком, что также обеспечит уменьшение затрат на 114000 руб./мес.;

– закупка нового оборудования (прессов чистовой вырубки) позволит увеличить выпуск продукции (заготовки).

Данные реформы имели плановый характер и были управляемыми, поскольку обеспечивали уменьшение себестоимости продукции, снижая трудоемкость производственного процесса. Преобразования имели линейную направленность и затрагивали технологическую область, они были проведены своевременно на основе прогноза развития, их масштаб – локальный.

Субъектом управления являлся менеджмент предприятия, который имел активную поддержку со стороны персонала. Характер преобразований поступательный, но краткосрочный, а результат положительный (сильный). Источниками финансирования выступали собственные средства.

С целью координации раннего предупреждения возможной остановки производства необходим контроль показателей (качественные и количественные).

Дирекция по производству.

– аннулирован цех средней штамповки в составе двух бригад;

– создание в цехе крупной штамповки и вырубки двух бригад. Проведён перевод рабочих из аннулируемого цеха во вновь созданный цех, увеличен штат рабочих на десять человек;

– изменены штатное расписание и должностные инструкции.

Дирекция по продажам. Цель организационного преобразования – развитие. Проведена смена руководителя отдела, им назначен человек с другой организации; сократился штат сотрудников отдела с пяти до двух. На вакантные места приглашаются новые сотрудники; произошло снижение заработной платы на 20%.

Отдел по внедрению бережливого производства.проведена смена начальника отдела; сократился штат сотрудников на два человека; внедрение новых инструментов бережливого производства.

Бухгалтерия. Проведена замена главного бухгалтера.

Дирекция по закупкам и Дирекция по логистике. Осуществлена оптимизация работы, совмещение функций: данные отделы возглавляет один директор.

Дирекция по логистике. Проведено сокращение руководителей: отдел внутренней логистики и отдел внешней логистики возглавляет один начальник.

Целью организационных изменений дирекции по производству, дирекции по логистике, отдела по внедрению бережливого производства, бухгалтерии, дирекции по продажам, дирекции по закупкам и логистики является развитие.

Эти преобразования носили плановый характер и были управляемыми. Организационные изменения носили плановый характер, имели линейную и функциональную направленность (в зависимости от отделов), были произведены своевременно (на основе прогноза развития предприятия), их масштаб локальный.

Субъектом управления выступал менеджмент предприятия, а именно в лице генерального директора, персонал не поддерживал распоряжения высшего руководства. Характер преобразований поступательный, период времени – краткосрочный. Ожидаемый результат – положительный.

Для успешного функционирования проведённых преобразований необходимо скоординировать деятельность персонала и руководителей проводить системный контроль качества выполняемой работы и принятых управленческих решений, проводить анализ отклонений нормативных показателей.

Склад. Цель организационного изменения – сохранение устойчивости: перевод мостовых кранов на ручное управление – снижение трудоемкости на 263 н./ч. в месяц; внедрение в программу 1С данных при отгрузке готовой продукции потребителю – уменьшение трудоемкости на 15 н/ч. в месяц.

Изменения были управляемыми, своевременными, поскольку носили плановый характер, затрагивали техническую область и проводились менеджментом предприятия на собственные средства. Преобразования были линейными и точечными, носили поступательный характер и имели положительный результат в краткосрочный период, что позволило сохранить устойчивость.

Для улучшения качества выпускаемой продукции необходимо проводить своевременный контроль поступающего материала (металла), доставки его до непосредственного производства, хранения и отгрузки продукции.

Таким образом, анализируя организационные изменения, происходившие на предприятии ОАО «ТЗТО» можно сделать вывод о том, что рекомендуется создать новую, более эффективную организационную структуру организации, которая позволит сделать структуру более «прозрачной», повысить норму управляемости, внедрить новые правила и процедуры для повышения уровня стандартизации, для ускорения процесса принятия управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оргструктуры управления - это связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения. Они характерны для организаций с иерархичной структурой управления, т. е. выделяются верхнее звено (руководство и аппарат управления), среднее (менеджеры) и низшее звено (сотрудники и служащие).

Существуют также следующие типы организационных структур:

1) линейная структура - решения принимаются и реализовываются линейными руководителями, на которых лежит вся ответственность за деятельность организации;

2) функциональная структура - руководитель назначает функции каждого в управленческой системе;

3) линейно-функциональная структура - существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные, и функциональные системы;

4) дивизиональная структура - в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности;

5) адаптивные структуры - наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней. Они направлены на ускоренное осуществление проектов и программ, а также отличаются способностью быстро реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним, что позволяет использовать данный тип организационной структуры в антикризисном менеджменте с наибольшей эффективностью. Среди адаптивных структур наиболее распространенной является матричная структура управления.

Изменение организационной структуры, безусловно, многокомпонентно. Однако прежде, чем вплотную приступать к этому процессу, нужно изучить принципы формирования организационной структуры управления. Этих принципов существует большое количество, особенно если учесть тот факт, что они разрабатывались еще в дореформенное время. Среди них можно выделить несколько основных:

1) организационная структура управления должна отражать цели деятельности организации и соответствовать ее задачам;

2) в организационной структуре должно предусматриваться распределение задач и обязанностей между персоналом в зависимости от уровня профессионализма и способностей сотрудников;

3) при формировании структуры управления должны определяться связи между отделами и сотрудниками (горизонтальные и вертикальные), характер взаимодействия между ними и степень их ответственности;

4) организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной сфере организации, поскольку эта сфера является индивидуальной для каждой организации и формирование ее по примеру другой организации эффективного результата не принесет.

Список литературы

1. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2016. - №12 - С.6-16.
2. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2016. - №11. - С.19-24.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2019. - 448 с.
4. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2017. - 528 с.
5. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2016. - №8. - С.24-29.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
7. Боронова Г.Х. Психология труда /Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2018. - 160 с.
8. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 688 с.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2018. - 624 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 96 с.
11. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2016. - №1. - С.42-47.
12. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017. - 576 с.
13. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2017. - 192 с.
14. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом/ Заворотная Т.Э. - Владивосток: ВГУЭС, 2018. - 96 с.
15. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2016. - №5. - С.36-50.
16. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб.пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2019. - 365 с.
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 377 с.
18. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.
19. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2018. - Вып.2. - С.78-106.
20. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2018. - 336 с.
21. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. - М.: Логос, 2018. - 376 с.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.-М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 с.
23. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 288 с.
24. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2016. - №12. - С.44-50.
25. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 488 с.
26. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 623 с.
27. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. - 400 с.
28. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2018. - 336 с.

Приложение

Организационная структура управления предприятия ОАО «ТЗТО»