Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях, в часто нестабильной экономической ситуации в стране, каждая компания старается выжить и найти современные меры по разрешению возникающих проблем на пути её функционирования. И таким мерами, до недавнего времени, считались компьютерные технологии, однако сегодня ситуация изменилась и лидирующую позицию занимают достижения в области логистики.

Для того чтобы минимизировать общие затраты ресурсов организации перед логистикой стоит задача, которая заключается в оптимизации внутренних и внешних материальных потоков, информационных и финансовых потоков, а также реанимирование бизнес-процессов организации.

Суть общих целей логистики заключается в том, что потребитель получает товар, который соответствует, качеству и указанному количеству, а также оговоренному времени и месту доставки. И, конечно же, огромную роль здесь играет надёжный поставщик, с высоким сервисом обслуживания клиентов (как на начальном этапе продажи товара, так и после), с использованием минимальных затрат. Рассмотренные аспекты определили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений по совершенствованию логистической деятельности компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).

Чтобы достичь поставленную цель необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие, сущность, цели, задачи и функции логистики;
• разобрать структуру логистической деятельности компании;
• выявить современные тенденции развития логистической деятельности компании;
• дать компании организационно-экономическую характеристику;
• провести анализ и оценить основные направления логистической деятельности компании;
• разработать рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и рассчитать их эффективность.

Объектом курсовой работы выступает логистическая деятельность ООО «Автобаза СУМ-2».

Предметом работы являются методы и инструменты совершенствования логистической деятельности на исследуемом предприятии.

В работе применялись такие методы исследования как анализ, синтез, методы сравнения показателей.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, чтобы разработать предложения по совершенствованию логистической деятельности как неотъемлемого фактора повышения эффективности функционирования компании (на примере ООО «Автобаза СУМ-2»).

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Логистическая деятельности компании, ее цели, задачи и функции

На протяжении всего существования населения земли продукты, в коих нуждаются люди, как правило, не изготавливаются там, где они необходимы людям, или же элементарно недосягаемы в то время, когда они в них остро нуждаются. Все это вызывает острую необходимость в транспортных поставках ресурсов и промышленных продуктов.

Перемещение материальных потоков, позже нашедшее отблеск в термине «логистика», сочетает экономическую работу людей с античных лет.

Сам термин «логистика» имеет истоки от греческого слова «logistike», собственно что значит «мышление, расплата, целесообразность» [34]. Римляне воспринимали значение данного термина как «распределение товаров питания». В Византии логистику считали методикой организации военнослужащего обеспечения и управления армией [2].

Исторически логистика развивалась как военнослужащая дисциплина. Данный термин применялся в IX веке нашей эпохи в Византии, и отображает, в настоящем четкую, согласованную работу тыла по обеспечиванию войск всем важным, т. е. работу, которая считается важным элементом боевого фурора [10]. Начало широкого применения логистики в экономике приходится на 60 – 70-е годы XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий.

С тех времен логистика преодолела некоторое количество рубежей собственного становления. Бесспорно, с что нужно согласиться с систематизацией рубежей, предложенными М. Н. Григорьевым и С. А. Уваровым [11]:

- 1-ый период приходится на 60-70-е годы XX века. К данному времени компания, применив, в собственной практике практически все производственные резервы для наращивания выгоды, находила информаторов последующего наращивания практики рационального рассредотачивания в предложении. На практике это значило становление складских помещений, а еще динамических комплексов транспортных средств, которые, в конечном счете, обеспечивают непрерывность поставок.

- на втором этапе, в 70 – 80-е годы логистика приобретает сложный характер. Отдельные задачи логистики сводятся воедино и обхватывают целый репродуктивный цикл [11].

- 3-ий период приходится на 90-е годы XX века. На рассматриваемом рубеже складываются логистическая система «точно в срок» на базе информации и оптимизации изготовления. По этой причине логистика становится сильным конкурентным звеном компаний.

- современный период становления логистики связан с глобализацией, при которой логистические связи и процессы обхватывают всю крупную экономику.

В одно и тоже время с развитием логистики в рамках финансовой работы происходит становление научного взгляда к ее определению. В реальное время в экономике есть ряд методик к определению содержания логистики.

Логистика – процесс управления перемещением и сбережением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с этапа уплаты средств поставщикам до этапа получения средств от покупателей [9].

В логически санкционированных цепочках цена продуктов в конечной точке ниже цены тех же продуктов при недоступности логистического подхода. Данный прогноз демонстрирует открытый финансовый эффект от применения логистики в экономике. Как раз вследствие этого логистику стали применить для более действенного управления материальными потоками[5].

Функциональному использованию логистики, несомненно, помог научно-технический прогресс, который устроил компьютерные технологии и мгновенную связь наиболее дешевыми. Это разрешило нам наблюдать за

Материальными и информационными потоками, управляя ими на всех шагах перемещения.

Материальные потоки складываются в итоге работы всевозможных компаний и организаций, которые изготовляют и потребляют тот или же другой продукт, дают или же используют то или же другое предложение.

Ключевую роль в управлении материальными потоками играют следующие компании и организации [1]:

• транспортные компании общего пользования, различные экспедиционные компании;
• компании оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистических операций с товарами;
• коммерческие и посреднические организации, которые не работают с товаром, но оказывают услуги по организации оптового оборота;
• изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции выполняют разнообразные логистические операции [3].

Силами данных компаний и организаций складываются материальные потоки, а именно исполняется и контролируется процесс товародвижения.

Любой из перечисленных членов логистического процесса практикуется на претворении в жизнь какой-нибудь группы логистических функций. В данном случае термин «функция» в последующем станет пониматься как совокупность поступков, и значимо выделяться от иных поступков, которые еще имеют определенную задачу. Функция логистики – это встроенная группа логистических операций нацеленных на реализацию целей логистической системы [14].

Ведущей задачей логистики считается оптимизация внутренних и наружных материальных потоков, а еще связанных с ними информационных и денежных потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации совокупных расходов ресурсов.

Задача логистики – гарантировать покупателю продукцию в необходимое время и в подходящем пространстве при наименьших расходах логистических операций и применяемых производственных ресурсов [4].

Цель логистической деятельности считается достигнутой при соблюдении условий:

• нужный продукт;
• необходимое качество;
• в необходимом количестве доставлен;
• в нужное время;
• в нужное место;
• с минимальными затратами.

Суть традиционного определения совокупных целей и функции логистики заключается в том, собственно, что покупатель обязан получить нужные по качеству и численности продукты, в необходимое время, в подходящем пространстве, от достоверного поставщика с неплохим уровнем сервиса (как до реализации продукции и впоследствии нее) и при данном уровне совокупных расходов [6].

Объектом логистического управления считаются потоки, потоковые процессы и всевозможные процессы, связанные с перемещением.

Предметом изучения логистики считается оптимизация материальных потоков, всевозможных предложений и связанных с ними денежных и информационных потоков [13].

Логистическая функция дает собой интегрированную группу логистических операций, однородных по цели данных операций и видно отличающихся от иных типов операций.

Определим функции логистики:

• формирование экономических отношений поставщиками товаров или оказание услуг;
• определение объемов и направлений материальных потоков;
• перспективная оценка потребностей в перевозках;
• разработка, размещение и организация складирования;
• управление запасами в сфере обращения;
• внедрение системы качества в компании.

Логистическая деятельность носит комплексный характер и простирается с момента возникновения потребностей компании до момента реагирования на эту потребность.

Логистическое управление компанией можно определить, как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании [8].

Качество логистического обслуживания – это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания потребителей, стандартов, надлежащие выполнение условий договора [4].

Система управления логистическими услугами основана на следующих основных принципах: ориентация на клиента; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании – службы логистики, которая находится в прямом подчинении руководства компании [9].

1.2 Структура логистической деятельности компании

Участниками или же подсистемами логистической системы считаются все имеющие место быть существующие филиалы фирмы, а еще подрядчики (банки, страховые фирмы, поставщики, торговцы и другие), отношения среди которых уточняются при помощи следующих связей: автотранспорт, склад, кадровые службы, отделы обеспечения, обслуживание и др. [5].

Следовательно, они включают в себя [7]:

- подсистему закупок (поставок). Активным предназначением предоставленной подсистемы считается обеспечивание поставки материала в логистическую систему. Поставка заключается в перевозке сырья, девайсов, вспомогательных частей, оформлении контракта с поставщиками, выборе поставщика, оформлении заказа и др.;

- производственную подсистему. Производство — конкретная перемена физико-химических и геометрических качеств материала с целью получения конечной продукции. Данная подсистема воспринимает вещественный поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;

- логистический подход к производству заключается в минимизации совместной себестоимости продукции;

- подсистема продаж. Сбыт продукции подключает перевозку продукции, выбор типа автотранспорта, выбор перевозчика (экспедитора), заключение контракта с заказчиками (потребителями), сервисное сопровождение и т. д. Данная подсистема гарантирует выбытие материального потока из логистической системы [47].

Эти подсистемы связаны меж собой в единственной логистической системе фирмы надлежащими операциями, показанными на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Подсистема продаж [4]

Бесспорно, что составляющие логистических систем различного свойства, но в то же время они совместимы.

Сопоставимость гарантируется единством цели, которой подчинено функционирование всякого из составляющих логистической системы. Интеграция цели и очередности операций выстраивает их в логистическую цепочку [16].

Слияние всех подсистем в единственную логистическую систему фирмы предусматривает специфику и сферу работы фирмы. Бесспорно, что сборка данных составляющих станет варьироваться в зависимости от того, какой компанией, какой работой она увлекается. Этим образом, компании, специализирующиеся созданием, имеют расширенную производственную подсистему логистики.

Транспортные фирмы в структуре логистической системы подчеркивают работу в области логистики перевозок, упаковки и др.

Специальные логистические фирмы более обширно представлены подсистемой автотранспорта, логистическим обслуживанием, складской логистикой.

В передовых критериях западные исследователи выделяют некоторое количество типов логистики, обозначенных на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Виды логистики, выделяемые западными специалистами [23]

Не лишь только методологический, но и практический смысл при исследовании логистических систем содержит их классификация.

Это разрешает обнаружить логистическую систему фирмы, квалифицировать возможности ее последующего становления, а еще спроектировать новшества [8].

Есть еще транспортная логистика, которая, по сущности, считается обязательной частью всех 3-х типов логистики.

Обязательной частью всех типов логистики считается еще обязательное присутствие логистического информационного потока, который подключает в себя сбор данных о поступлении продуктов, их передачу, обработку и классификацию с дальнейшей выдачей готовой информации.

Ведущие звенья логистической цепи показаны на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Основные звенья логистической цепи [24]

Любое звено логистической цепи имеет собственные составляющие, которые, в общем, образуют материальную базу логистики. Материальные составляющие логистики включают транспортные способы и объекты, складирование, связь и управление. Логистическая система, конечно, обхватывает кадры, т. е. тех служащих, которые делают все поочередные операции [20].

Первостепенной из ведущих задач логистики заключается еще в разработке встроенной действенной системы регулировки и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высочайшее качество поставки продукции.

Данная задача плотно связана с решением, которые показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Проблемы, возникающие при создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков [7]

На основании современных задач логистики различают 2 типа ее функций: оперативные и координационные. Оперативный тип данных функций связан с конкретным управлением перемещением материальных активов в секторах обеспечения, изготовления и рассредотачивания и по существу аналогичен классическому логистическому обеспечиванию [31].

Функции обеспечения включают управление перемещением сырья, материалов, частей или же припасов готовой продукции от поставщика или же пункта покупки к производственным мощностям, складам или же торговым складам.

Функции управления рассредотачиванием продукции обхватывают оперативную компанию потоком конечной продукции от производителя к покупателям [6].

К функциям логистической координации относятся: выявление и исследование нужд в материальных ресурсах всевозможных фаз и частей производства; исследование рынков, где функционирует компания, и прогнозирование поведения иных источников данных рынков; обработка данных, касающихся заявок и необходимостей клиентуры [44].

По масштабам работы логистические системы разделяются на макрологические системы и микрологические системы.

Макрологическая система подключает фирмы и промышленные организации, снабженческо-сбытовые структуры и транспортные организации всевозможных ведомств в различных областях. В качестве таких возможно рассматривать транснациональные компании, трансконтинентальные компании, региональные промышленные объединения, территориальные производственные компании [36].

Создание макрологических систем и управление ими содействует разрешению таких задач, которые показаны на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Задачи, решаемые с помощью макрологических систем и способов управления ими [27]

По активному предназначению микрологические системы разделяются на системы первого и второго значения [10]:

1. микрологическая система первого значения отображает логистику фирмы, включая как внутреннюю производственную работу фирмы, например и его наружные контакты, и связи.

2. микрологическая система 2-го значения отображает внутрипроизводственную логистику, которая интегрирует процессы планирования изготовления, реализации и обеспечения, транспортировки, складских и погрузочно-разгрузочных операций фирмы.

Макрологическая система, с точки зрения стратегических целей фирмы и оптимизации ведущих оперативных процессов, обхватывает сферу работы отдельной фирмы и гарантирует заключение локальных вопросов в рамках отдельных активных составляющих логистических систем.

На уровне макрологистики выделяется три вида ЛС [7]:

- логистические системы с прямыми связями. В данных логистических системах материальный поток осуществляется именно от производителя к покупателю, минуя посредников.

- эшелонные логистические системы. В этих системах на пути материального потока есть один посредник.

- гибкие логистические системы. Тут перемещение материального потока от производителя продукции к ее покупателю имеет возможность реализоваться как напрямую, так и с посредниками.

На микроуровне логистическую систему, возможно, предположить в виде таких подсистем как [11]:

- закупка. Подсистема, обеспечивающая поступление материала в логистическую систему;

- планирование изготовления и управления. Данная подсистема воспринимает финансовый поток от подсистемы закупок и управляет им в процессе выполнения всевозможных технологических операций, превращающих вещь труда в продукт труда;

• дистрибутив. Подсистема, обеспечивающая отток финансовых потоков логистической системы: метрологическая система [25].

Интегративные свойства – логистическая система владеет интегративными свойствами, которые не характерны ни одной из составляющих в отдельности. Это возможность поставить необходимый продукт, в необходимое время, в подходящем пространстве, важного свойства, с наименьшими расходами, а еще это способность приспосабливаться к изменяющимся условиям находящейся вокруг среды.

Выводы по первой главе.

Логистическая система носит комплексный подход и простирается с этапа появления нужд фирмы до этапа реагирования на данные нужды.

Для классификации логистических процессов, а еще внедрения логистического управления в ежедневную работу фирмы, нужно создание автономного филиала в организационной структуре фирмы – службы логистики, которая располагается в прямом руководстве управления фирмы.

Используя логистические способы к закупкам, производству и рассредотачиванию продукции, возможно, достичь значимого понижения совокупных расходов. Это разрешает понизить конечную цену продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность подходящего продукта по необходимой стоимости в подходящем числе и нужном месте, в необходимое время для наших покупателей. Можно ожидать, что XXI век будет веком логистики [43].

2. АНАЛИЗ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»

2.1 Организационно – экономическая характеристика компании

Общество зарегистрировано 26 сентября 2003 года, свидетельство о регистрации № 1032501339496.

Уставный капитал: 2100000 рублей.

Место нахождения: г. Владивосток, ул. Деревенская, д.14, офис 27.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» [42].

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости их долей в уставном капитале.

Участники общества, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части своих акций в уставном капитале компании.

Компания имеет в собственности обособленное имущество, записанное на его самостоятельном балансе, может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права от своего имени, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной вид деятельности компании ОКВЭД:

• торговля оптовая крупами.

Дополнительные виды деятельности:

• оптовая торговля;
• торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями;
• розничная торговля косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;
• розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;
• торговля оптовая шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями;
• регулярные грузовые перевозки наземным транспортом городские;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• прочая вспомогательная деятельность, связанная с транспортом.

Организационная структура управления ООО «Автобаза СУМ-2» представлена на рисунке 2.1.

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Автобаза СУМ-2»

Высшим органом управления ООО «Автобаза СУМ-2» являются учредители, в количестве двух человек.

Исполнительным органом ООО «Автобаза СУМ-2» является директор, который руководит текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.

В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию участников ООО «Автобаза СУМ-2».

Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» за 2017 – 2018 годы приведен в таблице 1 и 2.

Таблица 2.1 – Отчет о финансовых результатах деятельности ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Сравнение 2014 и 2018 г; %
Выручка (тыс. руб)	6592	5612	9545	9263	2301	Сократилась на 65.09%
Расходы по обычной деятельности (тыс. руб)	- 6481	- 8400	- 9450	- 9080	- 4343	Сократились на 32.99%
Проценты к уплате	-	-	-	-	(-)	-
Прочие доходы (тыс. руб)	88	-	-	-	3	Сократились на 96.59%
Прочие расходы (тыс. руб)	- 67	- 63	- 74	- 56	- 47	Сократились на 29.85%
Налог на прибыль (доходы) (тыс. руб)	-	-	-	-	- 37	-
Чистая прибыль (убыток) (тыс. руб)	132	- 2851	21	127	- 2123	Сократилась на 1708.33%

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данные в таблицах 2.1 и 2.2 получены из формы отчетности «Отчет о финансовых результатах» и формы «Бухгалтерский баланс» ООО «Автобаза СУМ-2» за 2014 – 2018 годы.

Так, выручка в 2018 году снизилась на 65,09 % (на 4291 тыс. руб.), что свидетельствует о снижении темпов развития компании.

Негативным фактором, повлиявшим на снижение темпов развития, стало увеличение расходов, которые не могли покрыть доходы.

Прочие расходы были сокращены в 2018 году на 29,85% за счет сокращения расходов на содержание резервов. Также на снижение прочих расходов повлияло снижение средней численности работников на одного, так как снизилась стоимость заработной платы.

Таблица 2.2 – Бухгалтерский баланс компании ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
АКТИВ
Материальные внеоборотные активы	-	-	-	-	-
Нематериальные, финансовые и др. внеоборотные активы (тыс. руб)	5	5	5	5	5
Запасы (тыс. руб)	1140	-	227	294	-
Денежные средства и денежные эквиваленты (тыс. руб)	320	342	125	238	54
Финансовые и др. оборотные активы (тыс. руб)	3023	1044	1026	846	- 400
БАЛАНС (тыс. руб)	4489	1391	1383	1483	-341
ПАССИВ
Капитал и резервы (тыс. руб)	4186	1335	1356	1483	- 641
Долгосрочные заемные средства (тыс. руб)	-	-	-	-	300
Другие долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-
Краткосрочные заемные средства	-	-	-	-	-
Кредиторская задолженность (тыс. руб)	303	56	27	-	-
Другие краткосрочные обязательства	-	-	-	-	-
БАЛАНС (тыс. руб)	4489	1391	1383	1483	- 341

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Из баланса следует, что запасы в 2017 году по сравнению с 2014 годом сократились на 65,44%.

В 2018 году капитал и резервы компании пошли в минус. В 2014 году они составили 4186 тыс. рублей, а в 2018 году (-641) тыс. рублей, поэтому капитал и резервы сократились на 84,69%.

Баланс Актив и Баланс Пассив так же сократились на 64.6%.

Но кредиторская задолженность, которая в 2014 году составляла 303 тыс. руб. с годами постепенно сокращалась и к 2018 году исчезла совсем.

Так же автобаза имеет свой собственный автопарк. Автопарк включаем в себя 5 седельных тягачей и 3 рефрижератора, на которых перевозятся как продукты, так и тяжелые строительные грузы.

Таблица 2.3 – Автопарк ООО «Автобаза СУМ-2»

Наименование машин	Марка	Гос. №	Год выпуска	Номер двигателя	Номер шасси	Грузоподъёмность; кг
Сед. тягач	КРАЗ 256	X168 CM	1989	35199	KO 666389	12000
Сед. тягач	КАМАЗ 53212	B 892 EX	1995	74010030667	S 1077619	10 000
Сед. тягач	КАМАЗ-5410	B 890 EX	1993	74010061604	P 1042725	20 000
Сед. тягач	КАМАЗ 65116	B 889 BX	2007	740300758985	XTC 6511	7 700
Рефрижератор	ISUZU ELF	P 624 EM	1989	4HL 1-996411	NPR 817000359	1 400
Рефрижератор	TOYOTA DYNA	C 552 EC	1988	NOЧС-14051	XZU-0001566	2 000 – 3 500
Рефрижератор	ISUZU FORVARD	A 057 HT	1990	6 HL 1312562	FRR35J4S7000927	12 495
Сед. тягач	КАМАЗ-5410	B 889 EX	1993	7401020080801	P 1048268	20 000

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

В целом, работу компании можно считать неэффективной, о чем свидетельствует снижение выручки на 65.09 %.

Негативные факторы, повлиявшие на снижение доходов [12]:

• некомпетентность сотрудников в логистике;
• неэффективная работа;
• в компании отсутствует автоматизированный учет.
• под неэффективной работой понимается:
• недобросовестность водителей;
• большой объем работы в отделе бухгалтерии, следовательно, некоторые заказы могут обрабатываться не вовремя.

Также значительное влияние на работу компании оказывает внешняя среда, а именно конкурентное влияние.

Влияние поставщиков сильнее, если возникают следующие факторы [25]:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не связанных интенсивной конкуренцией;
• продукты поставщиков дифференцированы так, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для поставщиков, то есть, поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя с одним или несколькими поставщиками.

Важнейшей и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Автобаза СУМ-2» является – рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующим по значимости является конкуренция между существующими фирмами (30% влияния).

Остальные три силы, хотя и оказывают влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с вышеупомянутыми двумя незначительны (около 10%).

Поэтому основной маркетинговой стратегией является борьба за потребителя.

Рассмотрим направление деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции Майкла Юджина Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары – заменители, угроза новых компаний, поставщики и покупатели.

Исходя из этого, можно распределить вышеуказанные силы по степени доминирования [26].

Для лучшего понимания деятельности компании и ее позиции на рынке автотранспортных услуг, необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – SWOT-анализ ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество предоставляемых услуг; Скорость выполнения заказа; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых; Наличие отличительной черты: «Второй заказ со скидкой 5%».	Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Отсутствие электронного документооборота; Отсутствие компетентного персонала; Необходимо быстро удовлетворять возникающие потребности клиентов (что сложно при большой загруженности бухгалтерии).
Возможности	Угрозы
Наличие площади для расширения; Рост целевой аудитории; Увеличивающаяся лояльная аудитория, предпочитающая делать заказ в ООО «Автобаза СУМ-2»; Расширение комплекса предоставляемых услуг; Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ.	Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Оплата труда некомпетентного персонала за неэффективную работу; Экономическая нестабильность в стране; Расширение комплекса предоставляемых услуг.

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявление возможностей и рисков для компании со стороны рынка.

На основе этого анализа, можно разработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как [40]:

• анализ потенциальных клиентов компании;
• анализ конкуренции;
• разработка новых услуг;
• анализ продвижения услуг;
• ценообразование;
• прогнозирование;
• позиционирование.

Целесообразность и рентабельность расширения компании ООО «Автобаза СУМ-2» обусловлена следующими факторами:

• наличия отличительной черты – «второй заказ со скидкой 5%»;
• наличия пространства для расширения сети;
• рост целевой аудитории;
• имеется большее число лояльных покупателей в ООО «Автобаза СУМ-2».

Таким образом, из-за отсутствия вложений, отсутствия отдела логистики и компетентного персонала, можно сказать, что компания находится в кризисе.

Если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания закроется.

Это означает, что финансовая зависимость общества от внешних источников финансирования очень высока. Поэтому в дальнейшем будут разработаны рекомендации по совершенствованию логистической деятельности и расчету ее эффективности для дальнейшей работы компании [14].

2.2 Анализ и оценка основных направлений логистической деятельности компании

При выборе стратегии управления закупками логистический сектор ООО «Автобаза СУМ-2» должен руководствоваться сразу несколькими критериями. К ним относятся [16]:

• снижение затрат, вызванных поставкой сырья;
• минимизация средств, замороженных в запасах сырья;
• обеспечение необходимого качества продукции, логистическое обслуживание;
• минимизация закупочных цен;
• увеличение оборота запасов;
• улучшение условий оплаты от поставщиков;
• соблюдение сроков и стоимости доставки сырья на склад;
• точное выполнение спецификации заявки поставщиками и т. д.

В ООО «Автобаза СУМ-2» задачи управления закупками формализованы как задачи принятия решений по многим критериям с точки зрения риска.

Для оптимизации закупочной деятельности на примере выбора поставщика крупы, рассмотрим метод учета различных критериев при выборе наилучшего решения при закупке материальных ресурсов на ООО «Автобаза СУМ-2» с точки зрения рисков.

Одним из наиболее эффективных методов выбора наилучшего решения по многим критериям, с учетом рисков, является метод дерева решений, которое используется в ООО «Автобаза СУМ-2».

Данный метод используется в ООО «Автобаза СУМ-2». Общий алгоритм выбора поставщика показан на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Алгоритм выбора поставщика (метод дерева решений) [17]

Следующей важной задачей в логистической цепочке поставок сегодня является доставка груза до места назначения. Образец оптимизационной модели представлен на примере поставки зерновых культур в дальнейшем ЗС. Конкретные критерии представляют собой минимизацию следующих показателей [21]:

• С – стоимости закупки товара;
• Д – издержек доставки товара;
• З – средних ожидаемых потерь в результате задержек поставки товара;
• П – издержек, связанных с просрочкой платежа;
• Б – издержек, связанных с поставкой бракованных или некачественных товаров.

Если Аi – анализируемые альтернативы (их множество конечно и представлено ниже), то в формате такой модели задача выбора наилучших решений может быть представлена как многокритериальная задача:

Кроме того, минимизация достигается путем выбора альтернативы. Необходимо определить оптимальное решение, которое оптимизирует закупку ЗС.

Он включает в себя выбор:

• посредник или изготовитель;
• доставка собственным транспортом;
• доставка с помощью транспорта поставщика [22].

Проанализированы следующие четыре альтернативы: ИС – закупка у изготовителя, доставка самовывозом;

• ИП – закупка у изготовителя, доставка транспортом поставщика;
• ПС – закупка у посредника, доставка самовывоза;
• ПП – закупка у посредника, доставка транспортом поставщика.

Для удобства иллюстрации специфики задач выбора наилучших решений с учетом рисков по многим критериям мы предполагаем, что учитываемые риски обусловлены следующими факторами:

• случайные задержки в поставке;
• случайная задержка платежа;
• случайные потери от брака.

В оптимизации по методу дерева решений реализованы процедуры свертки и блокировки. Показатели конкретных критериев, полученные после процедур свертки на последнем этапе блокирования, представлены в таблице 2.2.2 для рассматриваемой модели.

Таблица 2.2.2 – Показатели альтернатив по частным критериям (руб.) для закупочной партии ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

	С	Д	З	П	Б
1	2	3	4	5	6
ИС	5000	16,3	19	62,95	160
ИП	5000	25,1	18,3	76,925	171,25
ПС	5050	16,3	24,25	78,5375	18,5
ПП	5050	25,1	22,95	81,7625	15,5

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

На основании данных, представленных ООО «Автобаза СУМ-2», при выборе поставщика используется метод дерева решений, механизм которого раскрыт в абзаце на практическом примере.

Данный алгоритм дает положительные результаты по процессу поставок, о чем свидетельствует быстрый оборот материалов и готовой продукции на складах.

На данный момент компания ООО «Автобаза СУМ-2» задумывается о продаже некоторых из своих автомобилей и найме другой компании, которая предоставит свой автопарк.

Но пред этим необходимо провести анализ использования автотранспорта и выявить, от каких машин компания может отказаться.

Таблица 2.2.3 – Анализ использования транспорта за 2018 год

Марка машины	Вид топлива	Кол-во дней простоя	Кол-во дней работы	Кол-во дней ремонта
КРАЗ 256	ДТ	163	57	74
КАМАЗ 53212	ДТ	109	118	26
КАМАЗ 5410	ДТ	137	97	58
КАМАЗ 65116	ДТ	101	104	24
ISUZU ELF	ДТ	128	89	36
TOYOTA DYNA	ДТ	98	122	13
ISUZU FORVARD	ДТ	133	79	31
КАМАЗ 5410	ДТ	117	83	30

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Можно рассчитать коэффициент выпуска автотранспорта по формуле Кг=АДг/АДс, где [37]:

АДг – автомобиле-дни в эксплуатационном состоянии;

АДс – списочные автомобиле-дни транспорта.

Кг = 749/986 = 0,75

Указанные показатели можно улучшить за счет повышения уровня, технической готовности автомобилей своевременно проводя профилактические и ремонтные мероприятия.

Но из таблицы 2.6 следует, что только 3 машины из 8 работают в нормальном режиме, выполняют достаточно заявок и находятся в пригодном состоянии. Из этого можно сделать вывод, что остальные 5 машин можно продать и вложить деньги в развитие компании. Это так же дает понять, что использование автопарка другой компании будет хорошим решением и снизит затраты на ремонт и содержание машин.

В компании осуществляется планирование и разработка маршрутов на определенный период. Если заказы поступили из рядом стоящих мест, то в машину будет загружено 2 и более заказов (в зависимости от веса груза и грузоподъемности машины).

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАСЧЕТ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию логистической деятельности ООО «АВТОБАЗА СУМ-2»

На сегодняшний день, при осуществлении деятельности ООО «Автобаза СУМ-2», отдел бухгалтерии старается уделить большое внимание логистике.

Приоритетами цепочки поставок являются [40]:

• формирование надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;
• внедрение в компанию отдела логистики;
• поддержание уровня запасов материальных ресурсов на складе;
• поиск надежных, проверенных поставщиков на рынке, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
• поддержка и повышение качества закупаемых материалов.

Выбранный способ учета по различным критериям с точки зрения риска успешно справляется с решением поставленных задач, однако данный способ не учитывает экспертное мнение сотрудников, которые принимают решение о выборе поставщика, и является достаточно трудоемким.

Ситуация во внешнеэкономической деятельности обязывает компании быть более мобильными в принятии решений. В связи с этим компании предлагается, помимо используемого метода, более простой способ оценки поставщика – рейтинг [42].

Изменение существующего экспедитора (далее – экспедитор №2) транспортно-логистическая компания ООО «Нью Вэй Лоджистик» позволит компании не только снизить стоимость доставки грузов и сроки доставки, но и решить проблему таможенного сопровождения. Дополнительным «преимуществом» сотрудничества между компаниями является информационная поддержка клиентов.

Выбор поставщика – одна из важнейших задач ООО «Автобаза СУМ-2». На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам, на основании которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля за исполнением договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета.

Перед расчетом рейтинга необходимо определить, на основании каких критериев будет принято решение о предпочтении конкретного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемого товара и надежность доставки. Однако, этот список может быть шире, в частности, рассмотрим 6 критериев [34].

Следующий шаг в решении задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по запланированным критериям. При этом вес критерия в их совокупности определяется экспертным путем. Расчет рейтинга условных поставщиков будет представлен в таблице 2.7.

Предположим, что за определенный период ООО «Автобаза СУМ-2» получила от трех поставщиков один и тот же товар. Предположим также, что в будущем будет принято решение ограничить услуги одного поставщика.

Сначала необходимо оценить каждого поставщика по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку.

Для расчета рейтинга предлагается 6 критериев, значимость которых устанавливается экспертным путем [35].

Далее необходимо оценить каждого из поставщиков в контексте выбранных критериев, а затем найти произведение значимости на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем.

Оценка определяется путем суммирования произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив результаты, можно определить лучшего партнера.

Если итоговая рейтинговая оценка дает одинаковые или аналогичные результаты для двух или более поставщиков, процедура повторяется с использованием дополнительных критериев.

Расчет, проведенный в таблице 3.1, показывает, что таким партнером для ООО «Автобаза СУМ-2» является поставщик №1 и №2. Ответственный сотрудник решает ввести дополнительные критерии, в результате чего договор с поставщиком продлевается (продлевается).

Таблица 3.1 – Пример расчета рейтинга поставщика в компании ООО «Автобаза СУМ-2» 2018 год

Критерии выбора	Удельный вес критерия	Оценка критерия по 10-бальной шкале			Произведение удельного веса критерия на оценку
		Пост. № 1	Пост. № 2	Пост. № 3	Пост. № 1	Пост. № 2	Пост. № 3
1. Надежность поставки	0.30	7	6	5	2.1	1.8	0.54
2. Цена	0.25	6	8	6	1.5	2	1.5
3. Качество товара	0.15	8	7	6	1.2	1.05	0.9
4. Условия платежа	0.15	4	4	5	0.6	0.6	0.9
5. Возможность внеплановых поставок	0.10	7	8	6	0.7	0.8	0.6
6. Финансовое состояние поставщика	0.05	4	3	5	0.2	0.15	0.25
ИТОГО:	1	-	-	-	6.3	6.4	4.69

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Данный способ позволит учесть опыт и личные предпочтения лица, принимающего решение о выборе, которого в настоящее время в ООО «Автобаза СУМ-2» нет, как способ выбора поставщика без учета влияния лица, принимающего решение.

Также хотим предложить внедрение ««SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium» для научного управления товарными остатками. Предлагается пакет оптимизации управления запасами «SIMPLE –для 1С», адаптированный для российского рынка.

Целью «SIMPLE-System» является повышение рентабельности инвестиций в запасы за счет снижения средних остатков запасов, затрат на заказы, дефицита и оптимизации ассортимента [24].

В отличие от обычной проверки остатков по всем позициям и прогнозирования спроса по каждой позиции в ручном управлении запасами, при использовании простой системы координатор запасов контролирует только используемые процедуры прогнозирования и корректирует готовые заказы путем добавления транзитных количеств товаров. «SIMPLE-System» обеспечивает более высокий уровень управления (по параметрам), и фирма может посвятить высвобождаемое рабочее время работе с клиентами, исследованиям и рекламе [32].

Простая система обеспечивает оптимальные решения в области нормирования и оперативного управления запасами. Это самое главное, потому что это самый важный актив торговой фирмы – инвентарь.

Предварительные результаты внедрения простой системы [30]:

• сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
• снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
• рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

«SIMPLE-System» универсальна и может быть использована во всех компаниях. Она может быть интегрирована с бухгалтерским программным обеспечением и различными клиент-серверными технологиями. В этом случае можно отправлять заказы через Интернет напрямую, без вмешательства человека.

«SIMPLE-System» – это приложение на базе Windows, которое требует использования скорости процессора не менее Pentium II, с ОЗУ не менее 64 Мб.

Наличие бухгалтерской программы для клиента является обязательным условием для обеспечения простой системы инвентарными данными.

Следует помнить, что система управления запасами это не просто компьютерная программа. Осуществление работы этой системы требует управленческой поддержки, подготовки персонала и понимания принципов управления запасами [26].

Также в ООО «Автобаза СУМ-2» большое внимание уделяется решению проблем выбора поставщика и качества поставляемого сырья.

В современных экономических условиях еще одним, но не менее важным аспектом, требующим внимания, является поставка сырья, а точнее его стоимостное выражение.

Увеличение стоимости топлива и большие расстояния делают доставку автомобильным транспортом неприемлемой, несмотря на возможность доставки «От двери до двери».

Железнодорожный транспорт рассматривается в качестве альтернативы автомобильному транспорту.

Но и здесь с 1 января 2015 года Федеральной службой по тарифам от 5 декабря 2014 года №280-т/1 г. принято решение проиндексировать ставки тарифов, сборов и платы на работы, выполняемые ОАО «РЖД», что в среднем привело к повышению тарифов на перевозку импортных грузов на 10% [33].

Транспортно-экспедиторская компания ООО «Нью Вэй Лоджистик», имеющая отдел декларирования, таможенного оформления и сектор логистики, предлагает заключить договор на транспортно-экспедиторские услуги.

Преимуществами такого сотрудничества являются [28]:

• компания ООО «Автобаза СУМ-2» располагает полной информацией о финансовой состоятельности партнера;
• расширенный пакет услуг: таможенное оформление, экспедирование по территории Российской Федерации, информационное обеспечение;
• прозрачность всех финансовых операций;
• индивидуальный подход к поиску новых транспортно-логистических решений для уменьшения стоимости доставки грузов;
• разумная цена.

Стоимость аренды автомобиля согласовывается непосредственно с владельцем и фиксируется «протоколом стоимости», для каждого вида груза и направления рассчитывается отдельно.

На сегодняшний день на рынке транспортно-экспедиторских услуг только в Забайкальском крае работает более сорока больших и малых организаций. Средняя рыночная стоимость услуг варьируется от 15 до 20 тысяч рублей за вагон, это не включает заполнение деклараций при экспорте/импорте грузов.

Средний объем перевозок ООО «Автобаза СУМ-2» за период 2017 – 2018 гг. по направлению станция Забайкальск – станция Чита 1 Забайкальская ЖД; станция Чертаново; станция Черкизово; станция Мальчики Московская ЖД; станция Кольцово Свердловская ЖД; станция Иня – Восточная Западно – Сибирская ЖД и другие, составил, по примерным подсчетам, 4080 тонн (68 вагонов) в режиме импорт.

Стоимость перевозки груза железнодорожным транспортом в режиме импорт включает в себя [38]:

• дополнительные сборы по станции (перегруз, запорно-пломбировочные устройства);
• оформление ДО1, ДО2 (документы отчета) – помещение груза в зону таможенного контроля (ЗТК) или на склады временного хранения (СВХ);
• аренда вагона (далее предоставление подвижного состава);
• железнодорожный тариф (далее провозная плата);
• вознаграждение экспедитора.

Стоимость транспортного сбора также зависит от вида груза, его тарифной классификации (1, 2 и 3 класс), количества груза, типа подвижного состава и направления транспортировки.

Классификация грузов в транспортном законодательстве – это распределение транспортируемых грузов по тарифным группам с целью установления количества транспортных платежей.

Компания ООО «Автобаза СУМ-2» использует современное программное обеспечение для более точного расчета стоимости перевозки с учетом всех вышеперечисленных факторов. Например, программа Rail-тариф [39].

Rail-тариф, позволяет рассчитать стоимость грузовых платежей с заданными параметрами, в частности: выбранный маршрут перевозки станции Забайкальск экс. – Ул. Иня Восточная, вы указываете вид грузового транспорта – 2 класс, указываете тип подвижного состава – вагон крытый и объем движения – 60 т.

Таким образом, расчет стоимости, предлагаемый ООО «Автобаза СУМ-2», позволяет клиенту точнее формировать расходы на перевозку груза.

Следующим важным этапом сотрудничества между компаниями стала разработка новых транспортно-логистических схем (далее – логистическая цепочка) для доставки грузов, что позволило бы снизить затраты.

3.2 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий

Сегодня совместно с сотрудниками логистического сектора компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка доставки грузов для ООО «Автобаза СУМ-2».

Рассмотрим стоимость перевозки груза – риса, объем – 60 тонн. в направлении ст. Забайкальск – Чертаново Московской железной дороги.

В таблице 3.2 представлен сравнительный расчет стоимости перевозки до и после индексации цена за двух экспедиторов.

Таблица 3.2 – Расчет стоимости перевозки риса ст. Забайкальск – ст. Чертаново 2018 год

Наименование услуги		Стоимость перевозки (до индексации)		Стоимость перевозки проиндексированная
		ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»	ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»
Дополнительные сборы на станции (тыс. руб)		41 000	41 000	45 100	45 100
Оформление ДО1, ДО2 (тыс. руб)	1 286,20		1 286,20	1 286,20	1 286,20
Предоставление подвижного состава (тыс. руб)	33 650,10		33 650,10	57 273	57 273
Провозная плата	69 503,65		69 503,65	105 581,68	105 581,68
Вознаграждение экспедитора (тыс. руб)	5 000		20 000	5 000	15 000
ИТОГО (тыс. руб)	150 439,96		165 439,95	214 240 ,88	224 240,88

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Согласно данным таблицы, затраты по статьям 1 – 4, предоставляемые обоими экспедиторами, одинаковы. Это объясняется тем, что данные услуги предоставляются ОАО «РЖД» и согласно договору транспортной экспедиции, обе компании являются агентами, следовательно, эта часть затрат повторно представлена «зеркалом». Размер вознаграждения, каждый перевозчик устанавливает самостоятельно.

Сегодня совместно с сотрудниками логистического сектора компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка доставки грузов для ООО «Автобаза СУМ-2». В 2018 году после индексации цен на железной дороге экспедитор № 2 снизил процентную ставку, поэтому разница между общими суммами составляет 10 тысяч рублей, в общем объеме перевозок разница составит 680 000 рублей. Ранее груз прибыл из Китая, пересек границу и, пройдя таможенное оформление на станции Забайкальск, выехал на станцию назначения/ конечного получателя (импорт). Эта цепь называется «Прямой».

Графическое представление транспортно-логистической цепи показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – «Прямая» логистическая цепочка

Принцип новой цепочки, далее №2, заключается в разделении перевозки на две составляющие (плеча). Импортную перевозку с плечом ст. Забайкальск – ст. Забайкальск внутр. и внутригосударственную перевозку плечо ст. Забайкальск внутр. и далее до конечного грузополучателя.

Принцип логистической цепочки № 2 представлен на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Логистическая цепочка № 2

Несмотря на то, что ООО «Нью Вэй Лоджистик» – достаточно молодая компания, она зарекомендовала себя на рынке транспортно-экспедиторских услуг. Налаженное сотрудничество с владельцами железнодорожного подвижного состава (ж/д подвижного состава) дает компании преимущества во внутренних перевозках. Данный факт играет решающую роль в реализации транспортно-логистической цепочки № 2, что дает компании ООО «Нью Вэй Лоджистик» преимущество перед другими экспедиторами [35].

В таблице 3.3 представлен сравнительный расчет доставки грузов с использованием различных транспортно-логистических цепочек транспортно-экспедиторской компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» и ООО «Автобаза СУМ-2».

Таблица 3.3 – Расчет стоимости перевозки относительно логистических цепочек 2018 год

Наименование услуги	Стоимость перевозки (прямая перевозка), руб.		Стоимость перевозки ООО «Нью Вэй Лоджистик» метод №2, руб.
	ООО «Автобаза СУМ-2»	ООО «Нью Вэй Лоджистик»
Итоговая сумма по перевозке (тыс. руб)	214 240 ,88	224 240,88	187 862,17
Стоимость перевозки объема 68 вагонов (тыс. руб)	14 568 379,84	15248379,84	12 774 627,56

Источник: [данные отчетности ООО «Автобаза СУМ-2»]

Исходя из полученных данных, можно видеть, что использование транспортно-логистической цепочки № 2, разработанной логистическим сектором ООО «Нью Вэй Лоджистик», позволяет снизить транспортные расходы для клиента до 77% от стоимости автомобиля. При объеме движения до 68 автомобилей общая сумма составит около 1 793 752,00 рублей.

Снижение транспортных расходов позволит ООО «Автобаза СУМ-2» значительно снизить себестоимость готовой продукции, что является одной из основных задач любой организации, получить больший доход при минимальных затратах.

Еще одним преимуществом в сотрудничестве с компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик» является сервис. Для каждой компании создается «Личный кабинет», где клиент может контролировать: оплату транспортных услуг, на каком этапе регистрации находится автомобиль (прибытие, таможенное оформление, выпуск, отправка на станцию назначения), просматривать сопроводительные документы, загружать отчетные/закрывающие документы (акты, счета-фактуры, отчеты), отслеживать автомобили на территории РФ, т. е., клиент знает, где находится его автомобиль и что с ним происходит в режиме «онлайн», просматривает фотографии от перегрузки с китайского автомобиля на российский.

После анализа финансово-хозяйственной деятельности работу компании за отчетный период можно считать эффективной, о чем свидетельствует увеличение чистой прибыли за отчетный период на 114,23%.

Существует также увеличение рентабельности всех активов, что свидетельствует об отсутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. За представленный период компания приобрела новое оборудование, тем самым улучшив качество выпускаемой продукции. В результате возрос спрос на продукцию [45].

Также на отлаженную работу в процессе купли-продажи продукции повлияли методы, используемые компанией при выборе поставщика. Поскольку компания работает с иностранными поставщиками, это имеет большое значение. Но в современных условиях постоянно меняющихся торгово-экономических отношений между странами, этот метод имеет ряд недостатков: он трудоемок и не учитывает мнение компетентных сотрудников в этой области.

Таким образом, для ускорения анализа и принятия решений предлагается дополнить используемый метод более простым, в качестве варианта быстрого реагирования на изменения внешних факторов.

Следующим этапом в совершенствовании логистики поставок предлагается смена экспедитора, что позволит, во-первых, снизить стоимость транспортной составляющей запасов, а во-вторых, усовершенствовать маршрут доставки, сократить время. Также выбор нового экспедитора должен решить проблему таможенного оформления, так как в компании этого отдела не было [43].

Внедрение новых информационных технологий позволит компании более эффективно организовать работу по контролю запасов сырья и готовой продукции на складах, своевременно подготовить продукцию к отгрузке или оставить ее на хранение.

Предлагаются следующие меры по совершенствованию организации логистической системы цепочки поставок [44]:

• дополнить уже успешно используемый метод выбора поставщика методом рейтингового отбора, который позволит компании быстрее реагировать на изменения в торгово-экономических отношениях между странами;
• совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
• предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовой версии программного продукта «Genobium», для более эффективного управления запасами и своевременной обработки заказов;
• сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.

Использование новых транспортно-логистических цепочек сокращает сроки и обеспечивает надежность и непрерывность поставок, что позволит снизить затраты на хранение и доставку грузов до 77% при запланированном объеме. Вместе это позволит снизить себестоимость продукции, к чему стремится любая компания [42].

Для достижения экономической устойчивости компании ООО «Автобаза СУМ-2» предложено использовать все имеющиеся мощности, и в частности грузовые вагоны.

Компания разработала несколько маршрутных схем. Схемы применяются на практике, например, маятник с обратным маршрутом обратного хода, маятник с обратным маршрутом не полностью нагруженного пробега, маятник с обратным маршрутом нагруженного пробега, круговой маршрут. [11]

Перевозка грузов в соответствии с контрактами будет осуществляться транспортными средствами КАМАЗ 65116 грузоподъемностью 7 700 кг. В этой связи на П₁ потребуется 4 водителей (30 000 кг: 7 700 кг), П₂ и П₃ – 5 и 6 водителей, соответственно. Наряду с этим, было принято, что время работы автомобилей в наряде – 8 ч, техническая скорость – 40 км/ч, а суммарное время под погрузкой-разгрузкой – 20 минут.

Поскольку договоры заключаются с каждым потребителем отдельно, в этой связи, для каждого потребителя требуется определить необходимое количество автомобилей для его обслуживания, а также путь, по которому проходит данное количество автомобилей [40].

Таким образом, общий суточный пробег автомобилей для обслуживания трех потребителей по договорам составит 560 км.

Анализ исходной информации показывает, что общий загруженный пробег автомобилей не может быть оптимизирован, так как количество поездок, которые должны совершить потребители, а также расстояния от карьера до пунктов назначения строго фиксируются договорными обязательствами [39].

Поэтому оптимизация маятниковых трасс возможна только за счет минимизации общего пустого пробега. Это достигается за счет одновременного учета второго нулевого и холостого хода транспортных средств для соответствующих потребителей.

Например, в нашем случае потребитель П₂ имеет минимальный второй нулевой пробег (8 км).

Однако максимальный запуск происходит при обслуживании клиентов L₃ (холостой ход = загруженная поездка = 18 км). В связи с этим, чтобы учесть влияние этих двух показателей, необходимо определить их разницу для всех потребителей.

Таким образом, минимизация общего пустого прогона возможна при выполнении следующих двух условий:

1. Строительство маршрутов обслуживания потребителей (направлений) должно осуществляться таким образом, чтобы в пункте назначения, имеющем минимальную разницу между расстоянием от него до автотранспортного компании и расстоянием от товарной базы (в нашем случае карьера) до этого пункта назначения (разница между вторым нулевым пробегом и загруженным вождением), заканчивалась его дневная работа, возвращаясь на автотранспортное компания, максимально возможным количеством автомобилей [46].

Это максимальное число определяется количеством поездок, которые должны быть сделаны к этому месту назначения.

Таким образом, если общее число автомобилей по обслуживанию всех потребителей равна меньше, чем количество поездок в указанный пункт назначения, то все эти автомобили будут проходить через это место, делая последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении на компания.

В противном случае, если общее количество транспортных средств, обслуживающих всех потребителей, будет совершать больше поездок, которые необходимо совершить в указанный пункт назначения, автомобили, которые включены в превышающее количество, должны закончить свою ежедневную работу в пункте назначения, имея следующее по величине минимальное значение разницы между вторым нулевым пробегом и груженым вождением.

1. Общее количество транспортных средств, работающих на всех маршрутах для обслуживания клиентов должно быть минимальным.

Это достигается за счет обеспечения максимальной полной загрузки транспортных средств вовремя, в течение рабочего дня (например, восьмичасовая рабочая смена).

С учетом вышеизложенных условий была написана структурно-математическая модель оптимизации маятниковых трасс [45]:

L= ∑ (L0П_j – LКП_j) ∙ Х_j → min,

При условиях:

0≤ Х_j ≤Q_j

∑ Х_j = N→ min,

J=1

• где L – совокупный порожний пробег, км;
• j – номер потребителя;
• n – количество потребителей;
• L₀П_j – расстояние от пункта назначения (П_j) до автотранспортного компании (второй нулевой пробег), км;
• LКП_j – расстояние от товарной базы (карьера К) до пункта назначения (Пj) (груженая ездка), км;
• Х_j – количество автомобилей, работающих на маршрутах с последним пунктом разгрузки (П_j);
• Q_j – необходимое количество ездок в пункт назначения (П_j);
• N – общее число автомобилей, работающих на всех маршрутах.

Составляем рабочую матрицу № 1.

Для решения таких задач используется следующий алгоритм [45]:

1. Выберите элемент с минимальным счетом (разность расстояний). В нашем примере – это пункт назначения П₁.
2. С учетом исходной информации (двусторонних соглашений) предварительно принимается общее количество транспортных средств (N), эксплуатируемых на всех маршрутах для обслуживания потребителей П₁, П₂ и П₃.

Следует подчеркнуть, что в результате оптимизационных расчетов, число (n) может остаться на прежнем уровне или уменьшится.

1. В соответствии с первым условием обеспечения минимизации общего порожнего пробега устанавливается количество вагонов, которые будут проходить через выбранный пункт назначения, осуществляя последнюю загруженную поездку в конце рабочего дня при возвращении.

В нашем примере это назначение – П₁. В этом случае, поскольку общее количество автомобилей для клиентов П₁, П₂ и П₃ равно трем, поэтому эти водители завершат вашу дневную работу.

Так как в пунктах назначения П₂ и П₃ нужно сделать четное количество водителей 5 и 6 соответственно (не разделенных поровну на каждый из трех вагонов), то очевидно, что каждый из вагонов будет двигаться по своему маршруту, либо один из них – по одному маршруту, а два других – по-другому [45].

1. Маршрут для первого автомобиля определен. Транспортное средство, обслуживающее пункты П₂ и П₃, начинает рабочую смену с точки П₃ и заканчивается точкой П₁.
2. Определено, сколько загруженных водителей смогут доставить автомобиль до пунктов назначения первого маршрута за восьмичасовой рабочий день.

Из приведенных выше рассуждений к пункту назначения П₁ производится два нагруженных перегона.

В связи с этим остается определить, сколько поездок автомобиль совершит в пункт П₃.

Для этого мы рассчитываем поминутное время первого автомобиля на маршруте [45].

Время в пути от Г до К = (l ГК/υт) ∙ 60 мин. = (6/40) ∙ 60 = 9 мин.

Время в пути от П₁ до Г = (10/40) ∙ 60 = 15 мин.

Время оборота КП₃К = ((7 + 7)/40) ∙ 60 + 20 = 41 мин.

Время в пути КП₁ ∙ КП₁ = (18∙ 3/40) ∙ 60 + 20∙ 2 = 121 мин.

Где 20 минут – это суммарное время под погрузкой-разгрузкой.

Определяем, сколько поездок сделает автомобиль в пункт П₃, учитывая, что время его работы в наряде составляет 480 мин: (480 – 9 – 121 – 15)/41 = 8 поездок.

1. Вторая рабочая матрица составляется с учетом работ, выполненных на первом маршруте. В пункт назначения П₁ выполнен 2 пробега, а П₃ – 8 водителей.
2. Маршрут для второй машины определен.

С учетом пунктов 3 и 4 алгоритма, очевидно, что маршрут второго вагона будет проходить через все три пункта назначения: в начале рабочего дня второй вагон совершит две поездки в пункт П₃ (таким образом, перед его обслуживанием), начнет обслуживать пункт П₂, а также как первый вагон совершит в конце рабочего дня две нагруженные поездки в пункт П₁ и вернется на компания [46].

Анализ алгоритма и порядка оптимизации маятниковых маршрутов с обратным холостым ходом свидетельствует о высокой сложности расчетной работы, что не позволяет правильно использовать данный подход для определения оптимальной трассы на практике.

В связи с этим разработан программный продукт, позволяющий оптимизировать маятниковые маршруты с обратным холостым ходом с использованием компьютерных технологий, что позволяет в десятки раз снизить трудоемкость расчетных работ, обеспечивая тем самым его привлекательность для широкого внедрения в практику хозяйственной деятельности не только автотранспортных компаний, но и других организаций, занимающихся грузоперевозками.

Программа позволяет оптимизировать маршруты обслуживания до восьми потребителей с помощью транспортных средств или тракторно-транспортных единиц в количестве не более восьми единиц, имеющих одинаковые технико-эксплуатационные показатели: грузоподъемность и скорость. Выходом программы является маршрутный лист, который устанавливает не только последовательность движения транспортных средств по маршрутам, но и протяженность, и продолжительность каждого маршрута. Кроме того, программа показывает необходимое количество транспортных средств, а также их общий пробег до и после оптимизации, которая позволяет определить размер экономического эффекта от применения оптимального маршрута. Рассмотрим реализацию предлагаемого программного продукта в приведенном выше примере, используя следующий алгоритм.

1. С учетом исходной информации заполняются зеленые области таблицы листа «План».

Синие области таблицы не заполнены. Они рассчитываются программой по формулам.

Стоит лишь подчеркнуть, что для определения необходимого количества транспортных средств для обслуживания всех клиентов с целью оптимизации, необходимо заложить количество автомобилей (до округления) для соответствующих потребителей. В нашем примере эта сумма составит 2,75 автомобилей (0,92+0,94+0,89). Полученная сумма округляется до целого числа. Это число – «необходимое количество машин перед оптимизацией». В нашем примере 2.75 → 3 машины [47].

1. После заполнения таблицы на листе плана нажмите кнопку Оптимизировать. Программа, после выполнения оптимизационного расчета, в результате находится на листе «Маршрут» маршрутного расписания транспортных средств.

В результате оптимизации получено, что для обслуживания трех потребителей необходимо три автомобиля.

Следует отметить, что буквой А обозначается автотранспортное компания (место ночной стоянки), буквой Б – товарная база, буквой П (П₁, П₂, П₃) - потребители.

Анализ маршрутной ведомости показывает, что соответствующий маршрут представляет собой последовательное выполнение отдельным автомобилем отрезков пути.

При этом для каждого сегмента указываются [47]:

• длина;
• продолжительность времени его прохождения;
• время окончания его прохождения от начала смены.

Важно подчеркнуть, что продолжительность времени прохождения груженой поездки, включает в себя не только время преодоления пути (12 км), но и общее время простоя автомобиля при погрузке и разгрузке.

Наряду с этим для каждого маршрута указывается его длина и продолжительность.

Так, для трассы, длина которой составляет 202 км, продолжительность равна 7 часов 41 минута.

Сравнение листов маршрутизации показывает, что они отличаются.

Они не отличается только одной областью маршрутов, которая несет в себе суть оптимизации маятниковых маршрутов с обратным путешествием.

Она заключается в том, что потребитель (П₁), имеющий минимальную разницу между вторым нулевым пробегом и груженым вождением, заканчивает свой рабочий день всеми тремя автомобилями.

Также неизменным остается кумулятивный путь автомобилей по трем маршрутам после оптимизации – 542 км.

Данный факт указывает на то, что расписание маршрута может быть изменено в соответствии с дополнительными договорными обязательствами (например, доставка определенной части груза строго «до обеда»). Пункт (Потребитель) последней разгрузки транспортных средств в конце рабочего дня должен оставаться неизменным.

Таким образом, внедрение предлагаемой компьютерной программы непосредственно в практике компании позволит за те же объемы грузоперевозок, с одной стороны, повысить рентабельность обслуживания автотранспортных компаний или сократить издержки, связанные с отечественным производством транспортных расходов в других организациях, а с другой – снизить потребление энергоресурсов, что очень важно сейчас, когда идет процесс постоянного роста цен на энергоносители.

Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности ООО «Автобаза СУМ-2» решают все поставленные задачи.

Выводы по главе

В целом можно сказать, что ООО «Автобаза СУМ-2» переживает кризис и если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания, скорее всего, закроется.

Предварительные результаты внедрения простой системы:

• сокращение запасов до 50%, «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
• снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
• рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применяя логистические методы к закупкам, производству и распределению продукции, можно добиться значительного снижения общих затрат. Это позволяет снизить конечную стоимость продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность нужного товара по нужной цене в нужном количестве в нужном месте в нужное время для наших потребителей. Считается, что XXI век станет веком логистики [43].

Анализируя финансово-экономические показатели, деятельность компании можно считать не эффективной, о чем свидетельствует уменьшение выручки за отчетный период на 65,09%, а чистая прибыль за 4 года сократилась на 1708,33%. Отрицательными факторами, повлиявшими на уменьшение прибыли, стали снижение качества оказываемых услуг и, как следствие, уменьшение спроса.

Также уменьшение финансовых и других оборотных активов, которые ушли в минус (-400 тыс. руб.), что в свою очередь свидетельствует о присутствии замороженных средств на складах в виде производственных запасов. Этот фактор также показывает, что компания имеет плохо налаженные отношения между секторами, такими как склад, отдел продаж, сектор логистики, в цикле поставок.

С упадком капиталоемкости для каждого работника в компании на 10,98%, в конце 2018 года наблюдается падение рентабельности и производительности капитала, что свидетельствует об неэффективном использовании основных средств.

Доля заемного капитала в ООО «Автобазе СУМ-2» за отчетный период незначительно снизилась на 15,31%.

Но присутствующая в 2014 году кредиторская задолженность исчезла к 2018 году. Таким образом, в целом наблюдается тенденция к снижению доли заемного капитала. Это свидетельствует о финансовой независимости общества от внешних источников финансирования.

В целом на сегодняшний день потенциал работников в сфере логистики снабжения компании можно оценить на «отлично». Но учитывая достаточно сложные экономические условия, сложившиеся в стране за последние 7 месяцев и растущие объемы производства, а также отсутствие компетентных сотрудников конкретно в сфере логистики, предлагается улучшить логистику снабжения.

Для совершенствования организации логистической системы снабжения предлагаются следующие меры:

• использование рейтингового метода выбора поставщика в дополнение к существующему методу, что сокращает время принятия ответственных решений в изменяющихся условиях;
• открытие отдела логистики и тогда отдел бухгалтерии будет заниматься только бухгалтерией, а отдел логистики возьмет на себя все логистические задачи. Это увеличит эффективность работы компании;
• совершенствование организационной структуры организации позволит вывести бизнес на новый уровень: участвовать в тендерах, собирать и обрабатывать информацию для запуска новых проектов и контролировать уже запущенные, анализировать ситуацию на рынке;
• предлагается внедрение «SIMPLE-System» – базовая версия программного продукта «Genobium» для более оперативного управления запасами и своевременной обработки заказов;
• сотрудничество с транспортно-экспедиционной компанией ООО «Нью Вэй Лоджистик», в частности разработка новых транспортно-логистических цепочек для доставки грузов.

В сотрудничестве с компанией-экспедитором ООО «Нью Вэй Лоджистик» разработана новая транспортно-логистическая цепочка № 2, которая позволяет снизить стоимость грузоперевозок до 77%, что в свою очередь оказывает большое влияние на себестоимость продукции. Снижение затрат - одна из главных задач любой организации, получить больше дохода при минимальных затратах.

Просто большое преимущество дает сервисная поддержка, а именно:

• «Личный кабинет» – данная программа предоставляет клиенту всю доступную информацию об автомобиле от отслеживания и документооборота до финансовых операций, независимо от вида транспорта;
• таможенное оформление;
• предварительный расчет стоимости перевозки, максимально приближенный к фактическим затратам (железнодорожный тариф).

Все вышеперечисленные мероприятия по совершенствованию логистической деятельности компании ООО «Автобаза СУМ-2» имеют практическое значение и в настоящее время будут успешно реализовываться в рабочих процессах.

В целом можно сказать, что ООО «Автобаза СУМ-2» переживает кризис и если не принять меры по снижению затрат, на которые тратятся большие суммы, которые можно было бы потратить на улучшение качества перевозок или открытие нового отдела, с более грамотным персоналом, то в ближайшее время компания, скорее всего, закроется.

Предварительные результаты внедрения «SIMPLE-System»:

• сокращение запасов до 50%. «SIMPLE-System» рассчитывает оптимальные нормы запасов и оперативно контролирует их, выдавая в оптимальные моменты готовые заказы на пополнение;
• снижение затрат на заказ на 20%, ведь благодаря автоматизации производства компания может посвятить свободное время работе с клиентами, исследованиям и рекламе;
• рост выручки на 20%, за счет снижения дефицита и оптимизации ассортимента, рост товарооборота в 2 раза, рост рентабельности инвестиций более чем на 50%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баркалов С.А., Бурков В.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2016.
2. Богатеева Р.А Экономика промышленного компании [Текст] / Р.А. Богатеева. – Минск: БГУ, 2015. – 576 с.
3. Виноградов А. С. Проблемы логистики // Маркетолог. 2015. № 3. С. 5–15.
4. Волобуева, Е.Ю. Возможности оптимизации объема заказа и цены реализации товара в цепи поставок / Е.Ю. Волобуева // Логистика. – 2016. – № 3. – С. 36-37.
5. Волобуева, Е.Ю. Стохастическая модель оптимизации объема заказа и цены его реализации в цепи поставок по критерию рентабельности / Е.Ю. Волобуева// Логистика и управление цепями поставок. –2017. – № 2. – С. 81-87.
6. Воробьева, Н.И. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего развития / Н.И. Воробьева // Логистика. – 2014. – № 3. – С. 42-53.
7. Габбасова В. В., Дробина Е. А. Логистическая система // Молодой ученый. — 2016. — №15. — С. 281-283.
8. Гаджинский, А.М Логистика. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — 484 с.
9. Герасимов Б.Н. Производственный менеджмент: Учебное пособие – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
10. Герасимова Е.В. Построение транспортно-логистической системы компании. – М.: Лаборатория Книги, 2014. – 138 с.
11. Григорьев М. Н. Логистика. Продвинутый курс: учебник для магистрантов. — 3 — е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт. 2015. — 734 с.
12. Григорьев М.Н. Коммерческая логистика. Теория и практика. – Издво Юрайт, 2016. – 523 с.
13. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга [Текст]: Учебное пособие / В.Н. Дегтяренко. – Ростов: ГАС, 2014.
14. Дыбская В. В., Аникин Б. А. Логистика. М., 2014. 367 с.
15. Евтодиева Т.Е. Логистические системы товародвижения: экологические аспекты развития // Вестник РГЭУ РИНХ, - 2017, №4, с.32-38.
16. Карх Д. А., Лазарев В. А., Кондратенко И. С. Логистические услуги в цепи поставок: проблемы и перспективы // Известия УрГЭУ, – 2017, №3, с. 130-141.
17. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности компании // Экор – книга, Новосибирск, 2014. С. 943.
18. Ковалева Е. Новая функция на «старом» производстве // Логистика и система. № 3.2014. С. 12–15.
19. Коломейцев Г. Опыт организации производственной логистики // Логистика и система. № 1. 2014. С. 23–27.
20. Кучмин В. А. Оценка функционирования логистической системы компании // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 319-323.
21. Левкин, Г.Г. Коммерческая логистика: учебное пособие / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 375 с.
22. Левкин, Г.Г. Логистика: теория и практика: учебник и практикум / Левкин Г.Г. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 224 с.
23. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник / И.Я. Лукасевич. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 763 с.
24. Лукинский, В.В. Анализ методов выбора логистических посредников / В.В. Лукинский, Е.В. Каткова // Логистика и управление цепями поставок. – 2014. – № 2. – С. 49–56.
25. Марковский В. А. Использование методики GAP анализа для оценки эффективности логистической системы // Современные исследования социальных проблем. — 2016. № 2 — с. 4–11.
26. Мифтяхетдинов И. А. Оценка эффективности функционирования логистических систем / автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. — М., 2014. — 24 с.
27. Неруш Ю.М. Логистика: учеб. / Ю.М. Неруш; М-во образования РФ, Моск. гос. ин-т международных отношений (ун-т). - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2014.
28. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок: Учебник. - М.: КНОРУС, 2015. - 192 с.
29. Носов Ю.М. Логистика: учебное пособие. – Инфра-М, Магистр, 2016. – 230 с.
30. Охотников И. В. Логистический аутсорсинг как институциональная инновация и фактор снижения транзакционных издержек в цепях поставок [Текст] // Инновационная экономика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2017 г.). — Казань: Бук, 2017. — С. 95-97.
31. Палагин Ю. И. Логистика. Планирование и управление материальными потоками. СПб.: Политехника, 2016. 630 с.
32. Постнов В. В., Уткин Д. Ю., Николаева К. А., Селиверстов А. С., Семидотченко А. Р. Значение логистики в компании [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VII Междунар. науч. конф. — Казань: Молодой ученый, 2018. — С. 77-79.
33. Приказ ФСТ России от 05.12.2014 N 280-т/1 «Об индексации ставок тарифов, сборов и платы на работы (услуги), выполняемые (оказываемые) ОАО «Российские железные дороги».
34. Резер С.М. Логистика. Словарь терминов / Резер С.М., Родников А.Н. – М.: Винити Ран. – 2013. – 516 с.
35. Савицкая, Г.В. Анализ финансовой деятельности компании: учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 580 с.
36. Саркисов С. В. Управление логистикой. М.: Дело, 2014. 286 с.
37. Сергеев В. И. Корпоративная логистика. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 634 с.
38. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности компании: учебник / Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 296 с
39. Степанов В.И. Логистика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 27. 2014. С. 488.
40. Сток Д. Р. Стратегическое управление логистикой / Д.Р. Сток. - М: Инфра-М, 2014. - 372 с.
41. Ушаков Р.Н Логистика. Лекции: учебное пособие / Ушаков Р.Н. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 178 с.
42. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (последняя редакция).
43. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – М.: «Финансы и статистика», 2017. – 420 с.
44. Щебетеева С.М., Айрапетян М.К. Роль и значение логистики в деятельности компании // Экономика и бизнес: теория и практика. 2015. №4, с. 34-37.
45. Экономика компании: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А, Швандара. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 670 с.
46. Эльяшевич И. П., Сергеев В. И. Логистика снабжения.: учебник 2-е издание – М., 2014. С. 523.
47. Яшин А.А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / Яшин А.А., Ряшко М.Л. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 52 с.