Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов занимает ведущее место в системе управления предприятием. Суть менеджмента человеческих ресурсов, включая наёмных работников, работодателей и других владельцев предприятия состоит в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и способы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников с целью их максимального использования.

Проблемы в области управления кадрами, согласно оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Управление персоналом рассматривает людей как достояние организации, как ресурс, который, как и другие ресурсы, необходимо эффективно применять для достижения целей предприятия. Именно поэтому, проблема совершенствования системы управления персоналом является актуальной.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Соната»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Соната»;

Объектом исследования является ООО «Соната».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Соната».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет - ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Менеджмент человеческих ресурсов – совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование его интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей организации. [14, с. 82]

В системе управления персоналом выделяются субъект и объект.

Под субъектом подразумевается обладатель функции управления персоналом, то есть совокупность подразделений и сотрудников, реализующих функции управления персоналом. Субъект – тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, и, следовательно, последующий результат деятельности сотрудника, подразделения и всего предприятия в целом; кто обладает функциями управления персоналом, занимает активное положение по отношению к объекту управления и содержит для этого необходимые возможности. [7, с. 33]

Объект (управляемый элемент) – это основные элементы системы управления персоналом: отбор, расстановка, оценка, стимулирование и прочее [3, с. 47].

Задача системы управления персоналом на предприятии определяет необходимость решения последующих проблем управления персоналом:

-комплектование персонала предполагает собой обеспечение организации штатом нужных сотрудников в необходимом числе сотрудников на определённом месте в нужное время;

-организация деятельности служащих подразумевает формирование рабочей среды, что станет способствовать эффективной работе персонала;

-обучение и развитие персонала – это обеспечение уровня знаний и навыков сотрудников, требуемых с целью эффективной работы, а кроме того, моделей поведения, желательных для данного предприятия;

-вознаграждение персонала предполагает формирование концепции мотивации персонала, побуждающей к достижению индивидуальных, групповых и организационных целей;

-создание и сохранение системы эффективных трудовых отношений подразумевает обеспечение социальной среды, которая способствует результативной работе персонала и увеличению эффективности финансово- хозяйственной деятельности предприятия. [9, с.56]

Разработка и функционирование системы управления персоналом создаётся на базе установленных принципов. Под принципами управления персонала понимают правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. [14, с. 93]

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом предприятия представлены в таблице 1.

Имеется ещё ряд принципов, на которые нацелены все работоспособные команды. [12, с.86]

а) Доверие.

Формирование атмосферы доверия среди членов команды имеет существенную роль.

б) Коммуникации.

Непосредственное взаимодействие между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значимость своего вклада в её достижение.

в) Сопричастность.

Участие всех членов команды в принятии решений. Это не означает, что речь непременно идёт о консенсусе, однако каждый член коллектива должен знать о принимаемых решениях и понимать, по какой причине они были установлены.

г) Разрешение конфликтов.

В слаженных коллективах инциденты выносятся на общее обсуждение и разрешаются как можно скорее.

д) Обратная связь.

В эффективных командах регулярно обеспечивается обратная связь, для того, чтобы сообща совершенствовать деятельность всего коллектива.

Таблица 1

Принципы управления персоналом и их содержание

Принцип	Содержание
Первичность функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоёмкости функций управления персоналом
Потенциальные имитации	Временное отсутствие определённых сотрудников не должно прерывать процесс осуществления той или иной функций управления. Для этого любой служащий системы управления персоналом обязан обладать способностью имитировать функции вышестоящего и нижестоящего сотрудника
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При создании системы управления персоналом необходимо принять во внимание перспективы развития организации
Параллельность	Подразумевает синхронное осуществление отдельных управленческих решений
Специализация	Разделение труда в системе управления персоналом
Оптимальность	Альтернативное исследование предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее оптимального варианта для конкретных обстоятельств производства
Научность	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна базироваться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства
Иерархичность	В различных вертикальных разрезах системы управления персоналом должно гарантироваться иерархическая связь между структурными подразделениями управления
Адаптивность (гибкость)	Приспособление системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Прозрачность	Система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, а деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» процессов управления персоналом
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком

Все принципы системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Практическая деятельность демонстрирует, что стремление к общим целям делает работу команды значительнее эффективнее. В результате, именно сочетание индивидуального и группового интереса дают возможность достичь эффективной организации работы подчиненных.

Также выделяют ряд методов управления персоналом – это способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников с целью направлять их работу в процесс деятельности предприятия. [16, с.121]

Методы управления тесно связаны с принципами управления. Из числа методов управления акцентируется внимание на три группы: организационно - распорядительные, экономические и социально-психологические, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Методы управления персоналом

Административные методы управления базируются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, исполняются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы считаются компонентом экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие предприятия. Важнейшим методом управления персоналом является технико-экономический анализ, объединяющий и синтезирующий в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и так далее).

Особенность данных методов состоит в существенной доле применения неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

1.2. Основные элементы системы менеджмента человеческих ресурсов

Элементы системы управления персоналом организации – совокупность средств, принципов и методов, помогающих целенаправленно воздействовать на персонал. В ходе управления прорабатываются технологии, при помощи которых можно гарантировать предельно эффективное применение интеллектуальных, физических способностей работников. Это нацелено на качественное исполнение трудовых функций, что в свою очередь может помочь достичь поставленных предприятием целей. На рисунке 2 представлена схема элементов системы управления персоналом. [10, с.131]

Рисунок 2 – Элементы системы управления персоналом

Описание данных элементов системы управления персоналом трактуется в таблице 2.

Составными элементами кадровой политики предприятия считаются следующие [10, с. 133]:

а) Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и формирование качественных условий труда, обеспечение его безопасности, а также возможностей с целью продвижения сотрудников для повышения степени их удовлетворённости работой.

б) Политика обучения — развитие надлежащей базы обучения, для того чтобы сотрудники имели возможность повысить квалификационный уровень и этим получить возможность своего профессионального продвижения.

в) Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, нежели в иных компаниях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью сотрудника.

г) Политика благосостояния — предоставление более широкого комплекса услуг и льгот, чем у других работодателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

д) Политика трудовых отношений — формирование определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Таблица 2

Описание элементов системы управления персоналом

Элемент системы управления персоналом	Содержание
Кадровая политика предприятия	Система теоретических взглядов, требований, принципов, характеризующих ключевые тенденции работы с персоналом, а также методы этой работы, которые позволяют создать сплочённый коллектив
Кадровое планирование работников	В рамках кадрового планирования находят решения проблемы определения потребностей предприятия в персонале, его нужное количество и качество
Набор персонала	Процесс подбора и отбора персонала состоит из нескольких стадий: -поиск претендентов на вакантные места; -детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии; -проведение отбора; -приём на работу
Адаптация персонала	В ходе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление нового сотрудника с предприятием, его политикой, условиями труда, техникой безопасности и прочее.
Обучение и развитие персонала	Состоит из нескольких видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: - вне рабочего места в специализированных учреждениях; -на рабочем месте в специализированных учреждениях; -самообразование
Оценка и контроль персонала	Оценка деятельности сотрудников предприятия представляет собой традиционную аттестацию. Целью аттестации считается периодическая оценка персонала. На сегодняшний день предприятиями применяется ряд новых методов оценки персонала, таких как: -управление по целям; -управление результативностью; -метод «360 градусов»
Управление поведением персонала	Поведение персонала - это форма взаимодействия человека с окружающей производственной средой. Важным элементом управления поведением сотрудников считается способность разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

Конкретные элементы системы управления персоналом формируются в ходе разработки и реализации кадровой политики, которая содержит в себе следующее:

- разработка единых принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика заключается в планировании потребности в трудовых ресурсах, создании организационной структуры и штата, формирования запасного резерва;

- информационная политика подразумевает формирование и поддержку системы движения кадровой информации;

- финансовая политика заключается в формулировании принципов распределения средств, обеспечении эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала подразумевает обеспечение программы развития, профессиональной ориентации и социальной адаптации сотрудников, планирования индивидуального продвижения, формировании команд, профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- оценка результатов деятельности представляет собой анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, обнаружение проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. [11, с. 154]

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Соната»

2.1. Общая характеристика ООО «Соната»

Мини-отель ООО «Соната» - это комфортабельный отель категории три звезды с широким спектром услуг, небольшим номерным фондом, но высоким уровнем обслуживания. Установленная ценовая политика позволяет удовлетворить спрос туристов на доступное размещение в центре Санкт-Петербурга. Номерной фонд отеля включает в себя 14 номеров двух категорий «Стандарт» и «Комфорт», соответствующих высоким современным требованиям. Среди них четыре номера категории «Комфорт»: три с одной большой кроватью и один с двумя раздельными, а также десять номеров «Стандарт»: семь номеров с одной большой кроватью и три номера с двумя раздельными.

Отель имеет уютное мини-кафе, где гости всегда могут согреться горячим чаем или кофе с кондитерскими изделиями абсолютно бесплатно. Идеальное месторасположение, квалифицированный персонал, гибкая система скидок при бронировании, индивидуальный подход к каждому из гостей - основные составляющие работы мини-отеля «Соната».

В таблице 3 произведено описание площади комнат и число гостей, которые могут расположиться в отеле.

Таблица 3

Номерной фонд мини-отеля «Соната»

Категории номеров	Количество номеров	Площадь номера, кв.м.	Общая площадь кв.м.	Число гостей в номере	Общее число гостей
«Стандарт»	10	18	180	2	20
«Комфорт»	4	24	96	3	12
Итого	14		276		32

Из данной таблицы видно, что общая жилая площадь составляет 276 квадратных метров. Количество гостей в отеле «Соната» при полной загрузке - 32 человек. Также в три номера можно поставить по одному дополнительному месту, при этом число гостей составит – 35 человек. Под дополнительными местами подразумеваются раскладушки, на которых прекрасно сможет расположиться взрослый человек.

Каждый номер категории «Стандарт» содержит в себе:

-кровать Single, Double;

-пуховые одеяла на всех кроватях;

-тапочки и халаты (по запросу гостя);

-фен, туалетно - косметические принадлежности для ванны и душа;

-удобная зона для работы с широким столом и креслом;

-кондиционер;

-сейф;

-жидкокристаллический телевизор с пультом дистанционного управления;

-электрический чайник;

-кабельное телевидение с новостями и развлекательными каналами;

-международная телефонная связь с прямым набором;

-высокоскоростной интернет и прочее.

В номера категории «Комфорт» добавляются в каждый номер халаты и тапочки, холодильник, гидромассажная ванна вместо душевой кабины.

Светлые классические номера оформлены в тёплых тонах и способны вместить в себя до четырёх человек в номер.

Миссия мини-отеля «Соната» - обеспечить постояльцам высококачественный сервис, чтобы гости чувствовали себя как дома и отдыхали с максимальным комфортом.

Отель «Соната» расположен в самом центре Санкт-Петербурга, в пяти минутах ходьбы от Государственного Эрмитажа. Ресторан итальянской кухни «ANY.pasta.pizza.bar» расположен в одном здании с отелем на первом этаже. В двух минутах одьбы находится множество кафе и ресторанов. Сам отель занимает третий и четвёртый этажи. В минуте ходьбы от отеля «Соната» расположена станция метро «Адмиралтейская». Отель расположен в одной из любимых частей города среди гостей, согласно независимым отзывам и является одним из лучших расположений в Санкт-Петербурге.

Самые популярные услуги отеля:

-бесплатный Wi-Fi на всей территории отеля;

-трансфер от и до аэропорта;

-номера для некурящих;

-круглосуточная стойка регистрации;

-гидромассажная ванна (джакузи) или душевая кабина;

-отопление;

-общая кухня;

-камера хранения багажа;

-ежедневная уборка номера;

-прачечная (оплачивается отдельно);

-доставка прессы.

Гостей, бронирующих номера в сети отелей «Соната», можно разделить на несколько категорий.

а) «Требовательные» гости: данная категория представлена деловыми людьми, бизнесменами, государственными служащими с высоким уровнем дохода. Они предъявляют высокие требования к средству размещения, оснащению номеров, комплексу услуг. Склонны бронировать номера категории «Комфорт» в надежде получить соответствующий уровень сервиса.

б) «Экономные» гости: туристы, остановившиеся в отеле с целью отдыха. Цена является одним из ключевых факторов выбора данного отеля. Важно, чтобы большая часть услуг была бесплатной либо включена в стоимость номера.

в) «Активные туристы»: гости, которые ищут новые впечатления, в курсе всех новых тенденций и минувших событий. Больше времени проводят за пределами отеля, чем внутри.

г) «Постоянные» гости: клиенты отеля, которые при выборе средства размещения даже не рассматривают альтернативные варианты. Для работы с такими людьми стоит использовать систему скидок.

Также всех клиентов отеля можно разделить на 3 большие группы:

-индивидуальные клиенты;

-компании - контрагенты, заключившие договор с отелем;

-туристские компании (туроператоры и турагентства).

Бронирование по телефону или через официальный сайт не обеспечит полной загруженности отеля, поэтому отель заключает договора с компаниями – контрагентами, которому выплачивает небольшую комиссию за проданные номера. Полный перечень компаний-контрагентов, заключивших договор с отелем для бронирования, представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Компании – контрагенты мини-отеля «Соната»

Стоимость номеров для индивидуальных клиентов всегда самая высокая. Для туристских фирм и компаний, работающих по договору - ниже. Как правило, для компаний, заключивших договор с отелем, нет различий по цене в зависимости от сезона - в договоре прописана единая цена на целый год, либо используется стоимость номера с учётом прописанной скидки. Для туристских компаний дифференциация по цене в зависимости от сезона сохраняется.

Целевая аудитория мини-отеля «Соната» — это люди, стремящиеся отдыхать в комфортной обстановке и за незначительную плату. Например, семейные пары, бизнесмены, командировочные и путешественники, которым важно переночевать в уютном и небольшом номере со всеми удобствами и сытным завтраком.

Организационная структура отеля является отображением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого её работника. Эффективность управления деятельностью зависит от того, в какой степени правильно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует миссии мини-отеля.

На сегодняшний день под организационной структурой подразумевается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают деятельность и развитие предприятия как единого целого. Организационная структура мини-отеля «Соната» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура мини-отеля «Соната»

Учредителю отеля подчиняются:

-управляющий отелем «Соната»;

-административная служба;

-бухгалтер.

Учредитель является первым лицом отеля. Его главная задача – управление отелем на уровне, полностью удовлетворявшим все пожелания гостя и тем самым привлечение его повторного визита в отель. Учредитель контролирует работу подчинённых, осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом отеля и решает все возникающие проблемы.

Должностные обязанности управляющего мини-отелем «Соната»:

-проверяет суточные отчёты администраторов рецепции и поступившие оплаты;

-контролирует передачи смены и пересчитывает кассу;

-ищет партнёров/расширение базы бронирующих организаций/компаний;

-ведёт реестр договоров, осведомляет администраторов отеля о новых партнёрах;

-активно размещает отель на интернет порталах, в онлайн-системах бронирования;

-актуализирует информацию об отеле и ведёт графики наличия номеров в отеле в онлайн-системах бронирования (Booking.com, Expedia.ru и другие);

-постоянное текущее обучение персонала отеля (администратор/горничная);

-выполнение поручений учредителя (закупка, дополнительные отчёты и прочее, контроль над выполнением работы сторонними людьми /организациями, приглашенными в отель), доведение до сведения персонала приказов, поручений и информации от учредителя;

-полный контроль над работой администратора на рецепции согласно его должностным инструкциям (внешний вид, общение с гостями, ведение отчётности, бронирование и ведение беседы по телефону);

-«нагружает» дополнительной работой администратора рецепции, максимально продуктивно использовав его рабочее время (холодные звонки, рассылка информации и прочее);

-помогает в решении текущих вопросов служащим, конфликтных вопросов с гостями.

Должностные обязанности администратора мини-отеля «Соната:

-обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию клиентов, созданию для них комфортных условий;

-принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих;

-осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приёму прибывающих в отель, соблюдением чистоты в отеле, регулярной сменой белья в номерах, сохранностью имущества и оборудования;

-информирует проживающих в отеле о предоставляемых дополнительных платных услугах, принимает заказы на их выполнение и контролирует их исполнение;

-даёт устные справки, касающиеся отеля, расположения городских достопримечательностей и прочее;

-рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;

-информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимает меры к их ликвидации.

Должностные обязанности бухгалтера мини-отеля «Соната»:

-выполняет работу по ведению бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций;

-участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов;

-осуществляет приём и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счётной обработке;

-производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия;

-участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота;

-выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных;

-выполняет отдельные служебные поручения непосредственного руководителя.

Должностные обязанности горничной мини-отеля «Соната»:

-убирает и содержит в чистоте жилые номера гостиницы, санузлы и другие закрепленные помещения;

-осуществляет смену постельного белья и полотенец в сроки, предусмотренные правилами пользования и внутреннего распорядка в отеле, убирает постели;

-при обнаружении порчи имущества и оборудования проживающими, сообщает администратору;

-принимает от проживающих заказы на бытовые услуги и обеспечивает их своевременное выполнение;

-соблюдает правила техники безопасности, этические нормы общения с проживающими, о всех недостатках в поведении последних, докладывает своему непосредственному начальнику;

-выполняет дополнительные поручения от администратора.

В таблице 4 рассмотрим основные экономические показатели хозяйственной деятельности мини-отеля «Соната».

Таблица 4

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности мини-отеля «Соната»

Наименование показателей	2014	2015	2016	2017	2018
1. Выручка от реализации услуг	11432018	12614423	12855652	21595147	21967777
2.Расход
- в сумме	4497712	4741786	5241344	7290685	7498336
- в % к выручке от реализации	39	38	41	34	34
3.Чистая прибыль
- в сумме	6934306	7872637	7614308	14304463	14469441
- в % к выручке	61	62	59	66	66

Проанализировав данные, представленные в таблице 4, можно сделать вывод о том, что наблюдается увеличение выручки от реализации услуг мини-отеля «Соната». Выручка от реализации услуг гостиницы в 2018 году составила 21967777 рублей, не сильно отличавшаяся от предыдущего года, а именно на 372630 рублей больше, но на 10535759 рублей больше, чем в 2014 году. К 2018 году чистая прибыль увеличилась на 7535135 рублей по сравнению с 2014 годом. Однако увеличились расходы в 2018 году по сравнению с 2014 на 3000624 рублей.

2.2 Анализ формирования и развития системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Соната»

Кадровая политика в сфере отбора кандидатов на вакантные места заключается в установлении принципов приёма на работу, численности служащих, требуемых с целью высококачественного исполнения установленных функций, способов укрепления и профессионального развития персонала.

Управление персоналом включает в себя:

-поиск требуемых сотрудников;

-адаптацию нового персонала на рабочем месте;

-обучение и развитие персонала;

-оперативную оценку персонала;

-мотивацию персонала и его заработную плату;

-организацию труда;

-управление корпоративной культурой.

В отеле «Соната», в основном, требуются люди на место «Администратор отеля». Для работы администратором в мини-отеле включены следующие общие требования к кандидату:

-образование: неполное высшее или высшее;

-ориентация на клиента;

-вежливость;

-стрессоустойчивость;

-внимательность;

-ответственность;

-знание английского языка: не ниже Intermediate;

-умение работать с офисной техникой;

-опытный пользователь Персонального Компьютера;

-способность быстро обучаться;

-опыт работы на аналогичной позиции: желателен, но не обязателен.

Определив требования к будущему сотруднику, управляющий мини-отелем «Соната» может приступить к реализации следующего этапа - поиску кандидатов, главной целью которого будет являться формирование достаточно представительного списка грамотных претендентов с целью дальнейшего отбора.

Для привлечения новых сотрудников предприятия применяют ряд методов, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Источники набора персонала

Внутренние	Внешние
Работники сети предприятия	Объявления в средствах массовой информации
Ранее уволившиеся работники	Ярмарка вакансий для студентов
Подбор персонала с помощью сотрудников	Выезд в институты и другие учебные заведения
	Интернет
	Агентства по подбору персонала
	Государственные агентства занятости

Мини-отель «Соната» в своей работе использует только 2 метода из вышеперечисленных: подбор с помощью сотрудников и интернет.

В настоящее время в России подбор с помощью персонала пользуется большим успехом, его сущность заключается в обращении к сотрудникам сети отелей «Соната» с просьбой проявить поддержку и помочь неформальным поиском кандидатов из числа своих знакомых и родственников.

Внешним ресурсом поиска персонала мини-отеля является работа с такими сайтами, как: «SuperJob.ru», «HeadHunter.ru» и «Rabota.ru», куда выкладываются вакансии о наличии свободных мест на должность. Люди, просматривающие вакансию, звонят по телефону или делают отклик в интернете. Управляющий отелем «Соната» отбирает наиболее понравившиеся резюме кандидатов на должность, откликнувшихся на вакансию и приглашает на собеседование в отель.

Важным элементом подбора считается способность руководства грамотно дать оценку возможности новых работников, а кроме этого подбирать нацеленных на успех претендентов. Данный процесс характеризуется соблюдением конкретных принципов приёма на работу, критериев оценки претендентов, общепризнанных мер поведения и перечня профессиональных навыков, требуемых для определённой должности.

Следующим этапом подбора персонала мини-отеля «Соната» является оценка претендентов на должность, базирующаяся на основании собеседования. Личная беседа проходит в устной форме и отвечает на ряд общих вопросов, заранее подготовленных управляющим отеля. Во время собеседования управляющий мини- отелем «Соната» концентрирует внимание на проблемах, имеющих отношение к работе, для того чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности. Вопросы включают в себя биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и круг интересов.

На основании собеседований с кандидатами происходит описание полученных результатов всех претендентов и сравнение их с критериями оценки. Из числа претендентов на вакантную должность отбираются те люди, наиболее успешно прошедшие собеседование.

Главная задача отбора заключается в отсеивании людей, не обладающих минимальным комплектом характеристик, требуемых для данной должности. Безусловно, данный набор характеристик является разным для вакантных должностей отеля. К примеру, в случае если горничной знание иностранного языка не обязательно, то для работника администратора отеля «Соната» является необходимым.

Управляющий отелем сосредотачивает своё внимание на оценке общих характеристик претендента на должность, таких как работоспособность, характер, жизненная философия, аналитические способности, помимо этого, определяется соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его способность выполнять требования должностных инструкций. При положительном результате собеседования кандидат допускается до обучения и стажировки вакантной должности.

После данного этапа управляющий согласует с будущим сотрудником отеля описание условий предлагаемой работы, дату начала, величину заработной платы и график.

Таким образом, принятие решения, основанием которого является анализ способностей и стремление сотрудника к работе, составленный согласно итогам собеседования, завершает процесс подбора персонала. Кандидат на вакантную должность становится сотрудником отеля только лишь в случае, если все условия работы согласованы и подписаны.

Первым шагом к тому, чтобы труд работника был наиболее производительным – является социальная адаптация в коллективе.

Процесс адаптации сотрудников мини - отеля «Соната» представляет собой особую процедуру ознакомления их с системой деятельности гостиницы, корпоративной культурой, правилами и должностными обязанностями. В результате адаптации каждый новый сотрудник должен изменить своё поведение в соответствии с правилами и нормами корпоративной культуры отеля, вливается в трудовой коллектив, эффективно и профессионально выполняя свои обязанности.

Говоря о методах адаптации можно выделить следующие, считающиеся наиболее эффективными:

-специально разработанная под нужды конкретного отеля программа адаптации;

-тренинги;

-беседа;

-наставничество.

В отеле «Соната» в большинстве случаев применяется только метод наставничество, так как новому сотруднику тяжело влиться в трудовую деятельность, и нужен более профессиональный специалист в конкретных вопросах. Такими наставниками могут быть более опытные администраторы. В мини-отеле «Соната» первыми, кто занимается адаптацией новых сотрудников, является персонал отеля.

Приходя на новое рабочее место, любой человек чувствует дискомфорт даже от того, что, к примеру, не знает, как обращаться к коллегам – на «ты» или на «вы» и прочее. Благодаря сотрудникам мини-отеля «Соната», новый работник не закрывается в себе, поскольку с ним знакомятся все, проявляют интерес, задают вопросы о прошлых местах работы или же про то, в каком университете он учится. При появлении разногласий с гостем работники отеля не оставляют коллегу одному разбираться с появившимися проблемными ситуациями, а, напротив, всегда способствуют более быстрому решению проблемы. Безусловно, управляющий отелем также занимается адаптацией персонала. Он обучает технике работы в гостинице, и следит за качеством выполнения обязанностей нового работника.

Также, одним из этапов управления персоналом является обучение. Особый подход применяется к обучению работников службы приёма и размещения гостей, называющегося должностью «Администратор». Это одна из важнейших должностей отеля, так как от компетенции и профессионализма этих работников зависит имидж и репутация всей сети отелей.

В отеле «Соната» нет определённого дня обучения нового сотрудника. Чаще всего первым днём стажировки будет являться день, когда работает наиболее опытный администратор. Обучение персонала проходит в три этапа, и занимают три дня.

Как правило, в первый день администратор или управляющий подробно рассказывают новичкам об отеле, о его организационной структуре, о специфике корпоративной культуры и системе ценностей сотрудников отеля. Этот рассказ может сопровождаться специально подготовленной экскурсией по отелю. На данном этапе новых сотрудников знакомят также и с правилами техники безопасности (в том числе с правилами противопожарной безопасности), правилами трудового распорядка, специальными правилами обслуживания клиентов, каких должен придерживаться каждый сотрудник отеля.

Второй день – знакомство с основными программами, которые используются в отеле, с правилами оформления заезда, приёма телефонных звонков, ценовой политики по сезонам и по акциям с сайта, правила бронирования номеров, оформление документов подтверждения бронирования, правила оформления аннуляций бронирования; обратная связь (оперативное отправление подтверждения по электронной почте), существующие виды заявок, распределение заявок по папкам и прочее. Также идёт ознакомление с основными нормативными документами отеля, такими как: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности служащего», «Рабочий день», «Принципы расчёта вознаграждения служащим», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания», «Внешний вид служащего», «Безопасные методы работы, противопожарная безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы».

Завершающий этап процесса обучения персонала в мини-отеле «Соната» – третий контрольный день, который включает в себя основные вопросы обучения:

-правила оформления отчёта администратора за смену и отчёта КМ-6;

-учёт материальных средств (пересчёт денег в течение смены, хранение пробитых сумм и чеков в кассовом ящике);

-правила приёма оплаты за проживание;

-работа с кассовым аппаратом, терминалом, работа в 1С;

-учёт гигиенической продукции, продуктов и напитков;

-правила пребывания в отеле;

-закупка продуктов питания для завтраков и порционной продукции;

-поддержание чистоты в холлах отеля и прочее.

В этот день будущий сотрудник отеля «Соната» показывает применение полученной информации на практике, а также происходит оценка деятельности нового сотрудника на обучении.

Прежде чем предоставлять услугу, удовлетворять потребности потребителя сферы услуг, необходимо, чтобы, прежде всего, сам сотрудник был удовлетворён условиями работы.

Поэтому ещё одним процессом управления персонала является его мотивация. В отеле «Соната» применяются следующие способы стимулирования персонала:

а) организационное стимулирование:

-организация современного и технически оснащённого рабочего места для сотрудников;

-обеспечение служебным питанием, стоимость которого входит в служебные расходы;

-отгул управляющему отелем за качественное исполнение своих обязанностей;

б) негативное стимулирование:

-лишение премий;

-наложение штрафов;

-устный выговор;

-разговор с руководителем подразделения;

в) денежное стимулирование:

-продажа номера от стойки или по звонку – выплата комиссии в размере 10% от первых суток;

-небольшая премия за самое большое количество рабочих часов.

Среди недостатков материального стимулирования, которые вытекают из условий Коллективного договора, можно отметить следующие:

-отсутствие дифференциации методов материального стимулирования согласно группам персонала: это важно, так как разные сотрудники вносят разный вклад в конечные результаты деятельности, и критерии оценки их труда также различаются;

-отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий согласно итогам работы за месяц и премий за производственные результаты, что делает систему премирования непрозрачной;

-выплата премий не соответствует специфике деятельности отеля, где отчётливо акцентируется «высокий» и «низкий» сезоны, принципиально различающихся между собой.

В целом, можно отметить, что в отеле «Соната» нет конкретных инструментов и методов стимулирования труда персонала.

Исходя из этого, следует вывод, что требуется доработка в данном направлении.

Можно отметить, что отсутствие регулярной аттестации персонала является одной из проблем недостаточно эффективной системы материального стимулирования. Оценка и аттестация персонала являются очень затратной с точки зрения времени процедурой, и поэтому, принимая во внимание то, что среди служащих отеля нет специализированного структурного подразделения, выполняющего обязанности в области управления персоналом. Из-за того, что в «Сонате» отсутствует выстроенная система нематериального стимулирования, приводит к слабости отдельных характеристик организационной культуры, что в свою очередь оказывает негативное воздействие на степень закрепления сотрудников в коллективе и высокую текучесть кадров. Также одной из причин слабой организационной культуры является тот факт, что в отеле «Соната» отсутствует выстроенная система адаптации новых сотрудников, заключающаяся в том, что не управляющий, а администратор знакомит нового сотрудника с работой, описывает ему основные обязанности и особенности их исполнения, даже не знакомя с коллективом. В результате этого встраивание в коллектив новых сотрудников происходит самостоятельно, что и приводит к разобщённости новых сотрудников, не удовлетворённости работой в коллективе. Это приводит к их уходу с работы и повышению текучести кадров.

Одним из существенных элементов системы управления персоналом считается повышение квалификации, что абсолютно не развито в отеле «Соната». Даже управляющий отелем не ходит на курсы повышения квалификации и другие иные курсы и не обучается на эту должность.

На основании всего вышесказанного можно сделать выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом в мини- отеле «Соната», которые представлены в таблице 6.

Таблица 6

Достоинства и недостатки системы управления персоналом мини-отеля «Соната»

Наименование	Достоинства	Недостатки
Поиск персонала	Подбор сотрудников с помощью интернет - самый быстрый источники поиска кандидатов	-подбор сотрудников с помощью персонала делает неформальным отношение коллег; -юный возраст сотрудников говорит о недолгой карьере в отеле
Адаптация персонала	Применяется самый эффективный метод - наставничество	-Отсутствие разработанного стандарта процесса адаптации; излишний формализм (реализация программ адаптации без учёта индивидуальных особенностей новых сотрудников); стремление свести адаптацию к передаче некоторого объема информации новому сотруднику, не уделяя при этом внимания процессу вхождения сотрудника в новый коллектив
Обучение персонала	-компактное обучение в три дня	-недостаточно качественное обучение новых сотрудников; -отсутствие сформулированной программы обучения; -не развитая аттестация персонала
Мотивация персонала	-выплата премий за каждое бронирование от стойки и по телефону; -обеспечение служебным питанием во время работы	-отсутствие дифференциации методов материального стимулирования согласно группам персонала; -отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий согласно итогам работы за месяц, квартал и прочее; -отсутствие премий за производственные результаты; -выплата премий не меняется в «высокий» сезон по сравнению с «низким»; -отсутствие карьерного роста
Организационная культура	-единый корпоративный стиль одежды	-отсутствие внутриорганизационных коммуникаций; -отсутствие лозунга сети

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Соната» имеется ряд недостатков, которые требуют незамедлительного решения. В противном случае, по истечению времени эти проблемы приобретут весомые масштабы и будут способствовать неэффективному функционированию и развитию предприятия.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Соната»

Система управления персоналом в мини-отеле «Соната» обусловлены теми проблемами, которые были подняты в ходе анализа, представленного в предыдущем разделе. По результатам данного анализа можно разработать план мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом можно разделить на несколько групп.

а) Совершенствование процедуры отбора и найма персонала.

К данной процедуре относится изменение правил поиска и отбора сотрудников, а также усовершенствование методов подбора (собеседования, анкетирования).

Поиск персонала – важный элемент управления персоналом, от которого зависит дальнейшая деятельность предприятия.

Управляющий мини-отелем «Соната» предпочитает принимать на работу персонал с помощью знакомств сотрудников или старается выбирать кандидатов с красным дипломом. Но принятые на вакантное место друзья сотрудников могут быть ещё более худшим вариантом, чем незнакомые люди, а студент с красным дипломом может оказаться и вовсе плохим работником. В связи с этим, нужно как можно реже базироваться на таком подборе персонала, а всё-таки искать и отбирать претендентов с сайтов, куда мини-отель размещает вакансию.

Кроме этого, в мини-отеле «Соната» в основном работают студенты-очники, возраст которых не превышает двадцати одного года. В связи с этим наблюдается высокая текучесть кадров. Студенты уезжают летом на отдых, два раза в год уходят на сессию, либо же просто не могут выходить на работу из-за учебного графика. Поэтому процесс найма персонала в отеле «Соната» обычно происходит в ограниченном формате. И чаще всего, управляющий отелем в таких чрезвычайных ситуациях выбирает одного из первых откликнувшихся людей на должность, объявление о которой выставлено на бесплатных сайтах: «SuperJob», «Rabota.ru», «Head&Hunter».

Чтобы не было неприятных казусов в связи с этим, предлагаю следующую разработку: практиковать студентов, проходящих производственную практику. Производственная практика во всех университетах и колледжах обычно начинается во время «высокого сезона» и длится четыре недели. В этот сезон на администратора мини-отеля «Соната» возлагается больше работы, чем в «несезон».

Именно поэтому, предприятию в данный период не помешает дополнительная рабочая сила. Достаточно будет двух практикантов, которые будут работать по графику сутки через двое каждый из них. В отеле работают 2 опытных администратора, которые в основном и будут стажировать студентов. Заменять администраторов, смены которых не совпадают с графиком стажировки студентов, будет администратор со смены под контролем управляющего отелем. В дальнейшем, если практикант захочет остаться, и на эту должность будет требоваться человек, то управляющий отелем, тщательно обдумав и оценив человека как сотрудника, предложит продолжить работу в мини-отеле «Соната». Лучше всего брать на практику людей, которые обучаются в индустрии гостеприимства, соответственно, им будет интересно посмотреть работу отеля изнутри. Таким учебным заведением может быть «Колледж туризма и гостиничного сервиса» или «Санкт-Петербургский институт гостеприимства». Чтобы принять в мини-отель «Соната» практикантов, достаточно будет подписать контракт с каким-нибудь колледжем или университетом, где проходит производственная практика. Данное мероприятие не содержит материальных затрат и станет достаточно эффективным для предприятия в пик «высокого сезона».

Обобщив вышесказанное, нужно как можно реже использовать в отеле процесс подбора персонала при помощи сотрудников и производить более тщательный и обдуманный отбор.

Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, которая совершенно не развита в мини-отеле «Соната». Оценка базируется на заполнении анкеты, результат которой должен дать представление о способности человека выполнять определённую работу. Анкета должна составляться в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности, а также включать достоверный набор задач и навыков, необходимых для выполнения рассматриваемой работы. Для мини-отеля «Соната» предлагаю разработать анкету на должность «Администратор» на английском языке, которая, собственно, и покажет качество владения им. Данная анкета должна включать в себя блок вопросов:

- фамилия, имя, отчество;

- дата рождения;

- адрес места проживания;

- ближайшая станция метро;

- контактный телефон;

- образование;

- знание основных программ;

- понимание обязанностей данной должности;

- опыт работы;

- личностные качества и другие.

Все эти вопросы задаются на собеседовании, но при этом анкетирование не даст соврать о знании иностранного языка, так как просто нужно будет заполнять все пункты на нём.

б) Совершенствование процедуры адаптации персонала.

Процесс адаптации в мини-отеле «Соната» включает в себя приобщение работника к культуре и политике организации, к правилам труда и другим членам коллектива. Любой новый сотрудник, оказываясь в незнакомом коллективе, испытывает большой стресс, который может плохо отразиться на его профессиональной деятельности. Для того чтобы помочь работнику преодолеть это напряжение, влиться в работу и как можно скорее приступить к эффективному исполнению своих обязанностей, руководство отеля должно провести его через специальный процесс адаптации.

Выбор метода адаптации должен зависеть от степени подготовленности любого определённого сотрудника, что не применяется в настоящий момент отелем «Соната». Так, к примеру, сотрудников, не имеющих опыта работы в отеле, следует провести через специально разработанную программу адаптации, которые включают в себя вступительную лекцию для новых сотрудников и экскурсию по отелю. Программа адаптации новых сотрудников мини- отеля «Соната» представлена ниже:

День первый. Введение в должность, экскурсия по отелю, знакомство с отделами отеля, правила внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности.

День второй. Основы профессионального обслуживания клиентов, специфика сферы услуг, потребности и ожидания гостей, основы коммуникаций, работа в команде, взаимодействие между сотрудниками и материальная ответственность, обучение работе с кассой, правила заполнение основной документации.

День третий. Основы общения с клиентом по телефону и при личном разговоре, препятствия общения и их преодоление, знакомство с поставщиками и компаниями-контрагентами, знакомство с программами Элпост, 1С, Travelline и другие.

День четвёртый. Глубокое обучение программ, с которыми сотрудник сталкивается во время трудовой деятельности и повторение материала.

День пятый. Применение полученных знаний на практике под контролем опытного администратора и управляющего отелем.

Чтобы эффективнее работать сотрудники должны своевременно получать информацию о деятельности предприятия, обо всем происходящем в отеле. Для этого необходимо проводить каждое утро описание дел в книге «Передача смены», где должны быть написаны особые задания, которые могут получить горничные, особые пожелания гостей и прочее. Таким образом, служащие должны быть в курсе всего, что происходит в отеле. В отеле проводятся ежемесячные собрания персонала с обсуждением самых значительных событий месяца.

Для устранения проблем, связанных с процессом адаптации сотрудников, который описан во втором разделе, следует разработать внутренние нормативные документы, регламентирующие процедуру адаптации новых сотрудников. Разработку «Положения об адаптации новых сотрудников отеля» целесообразно поручить управляющему мини-отелем. Содержание данного документа должен описывать процедуры и технологии адаптации, применяемые в данном отеле.

«Положение об адаптации новых сотрудников» может включать в себя должностную инструкцию, положение о структурном подразделении, в котором сотрудник будет работать, стандарты обслуживания, корпоративные памятки и положения, телефонный справочник и другие локальные нормативные документы.

в) Совершенствование процесса обучения персоналом.

Очень важно разработать политику обучения персонала в мини-отеле «Соната», так как отсутствие сформулированной на сегодняшний день политики обучения приводит к резкому снижению уровня мотивации сотрудников, в связи с этим обучение кажется недостаточно качественным. Сегодня обучение на должность

«Администратор» происходит в 2 дня, которых катастрофически не хватает, чтобы узнать и запомнить всю необходимую информацию. На данном этапе предлагаю тщательно обучать сотрудников основным программам, с которыми наиболее часто будут сталкиваться в работе.

Такими программами являются TravelLine, Элпост и 1С. Под тщательным обучением подразумевается:

- краткая информация о программе;

- обсуждение основных сфер применения;

- наглядное применение работы с программой;

- обучение нового сотруднику работе с программой;

- проверка знаний.

Тщательное обучение новых сотрудников основным программам будет проводить один из опытных администраторов.

Проверка знаний будет проводиться после того, как администратору покажется достаточной степень владения программой и он попросит сделать 3 определённых задания, которые могут возникнуть во время трудовой деятельности. Если обучающийся смог точно выполнить указания – он может приступать к работе.

Процесс обучения должен быть непрерывным и стать частью работы отеля. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и распространяться на старый персонал для повышения его квалификации. Поэтому предлагаю ввести методику «Тайный гость», предполагающую общение с сотрудниками отеля (лично или по телефону) «подставных клиентов», которые общаются со служащими под видом заинтересованных посетителей и дают оценку качества работы как самого персонала, так и всего заведения по заранее установленному формату оценки в соответствии с принятыми в организации корпоративными стандартами и установленными регламентами работ.

Одной из проблем в обучении персонала является отсутствие понимания возможностей карьерного роста сотрудников мини-отеля «Соната», что позволило бы более целеустремлённо подходить к работе. Сюда же включается проблема в отсутствие возможности повышения квалификации и получения дополнительного образования для административно-управленческого персонала мини-отеля «Соната». На основании вышесказанного, предлагаю следующие мероприятия:

- прохождение бесплатных или за Donation курсов иностранного языка в разговорных клубах «Good Luck», «Tick it», расположенных по адресу: Набережная реки Фонтанки, 118 и 96, соответственно;

- прохождение бесплатных курсов от «TravelLine» административно-управленческому персоналу для повышения знаний работы с программой TravelLine, которые содержат в себе вебинары, проходящие каждый вторник по различным темам, связанные с работой программы;

- прохождение бесплатных семинаров и вебинаров по интернету, приглашения о которых приходят на почту отеля для получения знаний.

Таким образом, данные мероприятия позволят повысить квалификацию сотрудников, стремящихся к карьерному росту. При уходе управляющего с места работы, человек, посещавший различные курсы и получивший различные сертификаты об их прохождении сможет повыситься в звании, обозначив свою должность с учредителем и обговорив все моменты. Также данные мероприятия не предусматривают вложения средств, как со стороны отеля, так и персонала, а результатом такого обучения будет являться увеличение мотивации персонала, повышение степени его удовлетворённости, улучшение имиджа отеля и увеличение уровня обслуживания.

г) Совершенствование процесса мотивации персонала.

В мини-отеле «Соната» нет конкретных инструментов и методов стимулирования труда персонала. Исходя из этого, необходима доработка в данном направлении. Предлагаю внедрить мероприятия в систему управления персоналом, представленные ниже.

а) Нематериальные методы повышения мотивации.

Необходимо разработать программу поощрения в мини-отеле «Соната» под названием «Лучший сотрудник месяца». Данная программа будет заключаться в выделении одного сотрудника на основании наиболее качественной работы, по мнению управляющего отелем и вывешивании его фотографии с данной надписью на всеобщее обозрение. Фотографию «Лучшего сотрудника месяца» можно повесить за стойкой ресепшн. Гость, который будет заезжать в отель, увидев фотографию, поймёт, что его обслуживает «Лучший сотрудник месяца». Туристу это даст дополнительную возможность уточнить у администратора волнующие его вопросы и просто спокойствие, что процесс обслуживания пройдёт без каких-либо проблем. А в подчинённых вселит чувство гордости. С одной стороны, они почувствуют, что их усилия и старания не остались незамеченными, а с другой стороны это просто приятно. В то же время администраторы, не дотягивающие до звания, будут мотивированы на качественное выполнение своей работы. Оценка сотрудника будет происходить по ряду критериев:

- наибольшее количество смен за месяц;

- отсутствие опозданий на работу;

- выход на смены в период «застоя» графика смен (то есть будет выходить на открытые смены, в которые никто из сотрудников по уважительным причинам не сможет работать);

- отсутствие нарушений в рабочем процессе;

- качество работы;

- наибольшее количество заездов и выездов за смену;

- наибольшая десяти процентная комиссия от бронирований и самое большое привлечение тем самым прямых гостей;

- высокое число положительных отзывов за смены;

- скорость выхода из конфликтных ситуаций.

Человека, получившего звание «Лучший сотрудник месяца» стоит поздравить в общем чате в «WhatsApp» и закрепить пост в группе Вконтакте. Подобные мелочи всегда приятны человеку, а остальные сотрудники будут стремиться стать этим «Лучшим сотрудником».

Ещё одним мероприятием может послужить введение скидки на проживание для сотрудников в мини-отеле «Соната», а также сети отелей, с возможностью проживания членов семьи и друзей по специальной программе лояльности. Достаточно будет предоставить карту «Постоянного гостя», которая предполагает двадцати процентную скидку.

Для горничных в «низкий сезон» предлагаю ввести программу «Удобного графика», который предполагает преждевременный уход с работы после уборки всех номеров и выполнения всех своих обязанностей. На данный момент горничная, работающая в период «низкого сезона» работает каждый день с 09:00 до 16:00. Иногда количество генеральных уборок в день слишком мало, а текущие уборки занимают порядка пятнадцати минут каждая. В таком случае горничная освобождается гораздо раньше конца рабочего времени.

Именно поэтому, в «низкий сезон» данная программа будет актуальна, особенно горничной, которая имеет семью. Таким образом, освобождаясь раньше, она будет иметь возможность встречать детей из садика, проводить больше времени с домочадцами. Данным мероприятием горничная не будет думать о времени, растягивать уборку или сидеть без дела. Также, программа «Удобный график» не позволит производить генеральную уборку номера быстрее, чтобы раньше уйти с работы, так как любой администратор каждый день обязан проверять весь номерной фонд, что избавит от халатности, но станет эффективной разработкой.

б) Материальные методы повышения мотивации.

Так как в мини-отеле «Соната» применяется повременно- премиальная система оплаты труда, то одной из разумных программ будет отслеживание уровня оплаты труда каждого сотрудника и коллектива в целом, чтобы не допустить иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

Выплата премий в мини-отеле «Соната» ограничивается в выплате комиссии в размере 10% от первых суток продажи номеров при бронировании по телефону или от стойки. Предлагаю ввести ежемесячную премию «Лучшему сотруднику месяца» в размере 500 рублей. Данная программа также поможет стремиться стать этим «Лучшим сотрудником» и получить прибавку к заработной плате.

Затрата в размере 500 рублей – не столь много, но приятная прибавка к заработной плате. За год данная премия составит всего: 500(рублей) * 12(месяцев) = 6000 рублей.

Также предлагаю выплачивать 300 рублей тому сотруднику, имя которого прозвучало в отзывах на самом известном канале бронирования Booking.com. Обычно гости оставляют свой отзыв не про работу определённого администратора или горничную, а про отдых в целом. Но небольшой процент, где гость выделяет определённого человека, всё-таки имеется, и не станет особо затратным выплатить премию за 1-2 отзыва в месяц. Искренний отзыв или «левый» легко проверить, так как отзывы на Booking.com могут оставить только гости, проживающие в отеле. Каждой брони присвоен свой определённый номер, состоящий из набора цифр. При написании отзыва цифры дублируются в теме. Нажав на номер брони, на экран выведутся данные гостей, в том числе и даты проживания. Сравнив эти даты с графиком работы, можно увидеть, не «накрученный» ли отзыв. За 2 отзыва в месяц премия сотрудникам мини-отеля «Соната» составит 600 рублей. За год сумма получится: 600 (рублей) * 12 (месяцев) = 7200 рублей.

Также предлагаю увеличение заработной платы в размере 100 рублей за смену на время «высокого сезона». Не поспорить с тем фактом, что гостиничный бизнес носит сезонный характер. «Низким» сезон считается на период 1 октября – 30 апреля, «высокий» же на период 1 мая – 30 сентября, где и наблюдается значительный рост прибыли. Соответственно от персонала отеля в «высокий сезон» требуется большая отдача. Загрузка отеля на период такого сезона очень часто достигает 100%. В такие времена администраторам приходится работать в несколько раз больше, но получать такую же заработную плату, что и в «низкий сезон» как минимум несправедливо. Собственно по этой причине пик увольнений в мини- отеле «Соната» приходится на май-июнь. В связи с этим, будет разумным шагом повысить ставку хотя бы на 100 рублей. Несмотря на то, что на сегодняшний день данная сумма считается очень маленькой, отработав 8 смен в месяц, администратор получит прибавку в размере 800 рублей. В совокупности с увеличением бронирований номеров по телефону во время «высокого сезона» это значительно повысит и комиссию от продажи номеров, что приведёт к большей заработной плате. В таблице 7 приведены затраты на данные мероприятия по совершенствованию мотивации администраторов.

Таблица 7

Затраты по совершенствованию мотивации администраторов мини-отеля «Соната»

Мероприятия	Затраты за месяц (руб.)	Затраты за год (руб.)
Премия «Лучший сотрудник месяца»	500	6000
Премия за отзыв на Booking.com	600	7200
Повышение заработной платы в «высокии сезон» на 5 месяцев	3000	15000
Итого	1100/4100	28200

Таким образом, из таблицы 7 следует, что затраты на предложенные мероприятия за год составят 28200 рублей.

Для горничной также стоит ввести прибавку к заработной плате во время «высокого сезона» в размере 50 рублей за смену. Так как горничная в отеле работает каждый день без выходных, а её график зависит от количества генеральных уборок, то с прибавкой в 50 рублей сумма повышения заработной платы за месяц на данный сезон составит 1500 рублей. Соответственно, на период «высокого сезона» затраты на заработную плату станут в размере 1500 (руб.) * 5 (мес.) = 7500 (руб.). А также предлагаю ввести прибавку к заработной плате на время «низкого сезона» в размере 100 рублей за каждый день, когда нужно совершить более 75% генеральных уборок, то есть убрать более семи номеров. В «не сезон» таких дней составит не более 5 дней в месяц, поэтому данная программа также не приведёт к большим материальным затратам со стороны отеля. Затраты на год по данным мероприятиям представлены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на мероприятия по совершенствованию мотивации горничной в мини-отеле «Соната»

Мероприятия	Затраты на месяц (руб.)	Затраты на год (руб.)
Повышение заработной платы в «высокий сезон» на 5 месяцев	1500	7500
Премия к заработной плате за большое количество уборок в «низкий сезон»	500	3500
Итого	2000	11000

По таблице 8 можно увидеть, что затраты на мероприятия по совершенствованию мотивации горничной в мини-отеле «Соната» на год составят 11000 рублей.

д) Совершенствование процесса организационной культуры.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В мини-отеле «Соната» присутствует корпоративный стиль одежды – белый верх, чёрный низ. Также есть лозунг, который отражает лучшие стороны отеля и является его коронной фразой: «Комфорт и уют в центре Петербурга».

Но в мини-отеле «Соната» не принято отмечать праздники.

Предлагаю ввести такие мероприятия, как празднование Нового Года и поздравление сотрудников с днём рождения. Не обязательно устраивать громкие вечеринки, а просто собраться всем коллективом администраторов и управляющих в отеле на чаепитие в выходной день. Один из отелей сети «Соната» больше всех подходит для таких мероприятий, так как имеет достаточно большой буфет, где могут разместиться все сотрудники, за исключением людей на смене. Таким образом, от одного отеля могут прийти 3 администратора и управляющий. Общее количество человек, таким образом, может составить 20 человек. Принимающий сотрудников отель, затрачивается на расходные материалы, которые могут быть в виде чая, сладостей и прочее. За год таких мероприятий должно состояться порядка 7. Как минимум, это дни рождения управляющих, Новый Год и день рождения сети. Таким отношением руководство отеля подчеркнёт, что персонал является главным фактором процветания гостиницы.

Кроме того, нужно устраивать общие собрания в неформальной обстановке всех сотрудников сети мини-отелей «Соната» для сплочённости коллектива. Такими собраниями могут стать совместные походы в музеи, в театр на спектакли, на бесплатные праздничные шоу и просто прогулки по Санкт-Петербургу. Бывает, что все четыре администратора отеля «Соната» по уважительным причинам не могут выйти на работу. В таких случаях управляющий отелем вызывает людей из сети «Соната» на замену.

Если бы сотрудник были знакомы друг с другом вживую, то с удовольствием бы выходили на смены в знак помощи и уважения.

В мини-отеле «Соната» также отсутствует система внутриорганизационных коммуникаций. Для построения данной системы предлагаю использовать следующие информационные каналы, которые позволят наладить вертикальные коммуникации, способные доносить информацию о деятельности отеля до всех сотрудников, а также горизонтальные коммуникации, связанные с налаживанием взаимодействия между сотрудниками:

-интернет – чат в Viber или Vkontakte должен быть ориентирован на административно-управленческий персонал, цель которого состоит в том, чтобы доносить до коллектива цели, задачи, вопросы, проблемы и стратегию развития гостиницы;

- также не лишней будет создание группы отеля «Соната» в основных социальных сетях, где также будут представляться и обсуждаться новости, но уже сети отелей, происходящие события и другие темы, волнующие сотрудников (в том числе лицо на замену);

- на существующем сайте отеля выделить специальный внутренний раздел «Для сотрудников», в котором будут размещены фото и видео материалы, связанных с хорошим настроением на работе, с позитивным отношением к ней, с празднованиями дней рождений, повышением квалификации, где материалы будут публиковаться самими участниками сети мини-отелей «Соната», но всё-таки редактироваться администратором группы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании теоретического анализа было установлено, что система менеджмента человеческих ресурсов состоит из определённых этапов, каждый из которых влияет на эффективность управления в целом.

Выбор неправильных методик может отрицательно сказываться на деятельности организации, быть причиной негативных последствий.

Исследуемое предприятие – мини-отель ООО «Соната», расположенное по адресу: Невский проспект, д. 11.

Хозяйственно-экономический анализ показывает, что по основным экономическим показателям хозяйственной деятельности отеля «Соната» с каждым годом наблюдается увеличение.

Постоянными клиентами являются бизнес-туристы, командированные и семейные пары. Загрузка номерного фонда отеля зависит от сезона, как и везде. Основными конкурентами являются сети таких отелей, как «Solo Hotel», «Rinaldi» и «Nevsky Hotels Group» вследствие похожей ценовой политики.

Отель имеет свою специфику работы. Прибыль предприятия и доход зависят от загрузки номерного фонда мини-отеля. В тоже время, загрузка номерного фонда напрямую зависит от культуры и качества обслуживания посетителей. В свою очередь, культура и качество обслуживания зависят от степени подготовленности персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.

Соответственно, чтобы повысить эффективность работы персонала необходимо мотивировать его работу, повышая общий уровень культуры, создавать необходимый социально-психологический климат в коллективе.

В соответствии с целями работы разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- улучшить систему мотивации труда персонала (более широко использовать методы материального и нематериального стимулирования и мотивации труда);

-усовершенствовать организационную культуру предприятия;

- проектирование системы обучения персонала на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Б. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2017. - 407 с.
Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент / А.Р. Алавердов. – М. : МЭСИ, 2017. - 157 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом (опыт социологического исследования) / Т.Ю. Базаров. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 560 с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент : учебник для вузов / А.В. Бусыгин. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 216 с.
Веснин В.Р.Управление персоналом в схемах: Учебник для бакалавров / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 311 с.
Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала: учебник / Р.В. Веснин. – М. : Гардарика, 2017. - 496 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Колбачев Е. Б. Управление персоналом: Учебное пособие / Е.Б. Колбачев. – М.: Феникс, 2015. - 315 с.
Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавриата / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2015. – 268 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2015. – 208 c.
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2015. — 492 с.
Можаева Н.Г., Рыбачек Г.В. Гостиничный сервис: Учебное пособие / Н.Г. Можаева. – М.: Инфра-М, 2016. – 236 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Тимохина Т.Л. Технологии гостиничной деятельности: Учебное пособие / Т.Л. Тимохина. – М.: Юрайт, 2015. – 218 с.