Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность и содержание конфликта)

Содержание:

Введение

Человек проводит достаточно большое количество времени в трудовой обстановке, что позволяет говорить о том, что существуют организационные конфликты, которые имеют определенные особенности по сравнению с конфликтами, которые могут возникать на личностном и бытовом уровнях.

Так как конфликт внутри организации снижает степень комфортности в морально – психологическом климате и негативно влияет на все показатели деятельности организации, то решение конфликтных ситуаций и их профилактика – обязательное требование, которое должен соблюдать каждый руководитель в организации, имеющий влияние на коллектив в первую очередь как административный ресурс. Помимо этого, часто руководитель имеет и неформальный авторитет, признаваемый людьми в организации, в связи с чем может повлиять на конфликт, предотвращая его или разрешая.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что решение конфликта - обязательное условие для обеспечения благоприятного морально-психологического климата, что обеспечивает в свою очередь эффективность работы организации в целом.

Объектом исследования являются конфликты в системе управления.

Предмет исследования: методы разрешения конфликтов в системе управления.

Цель работы - изучить сущность конфликтов в системе управления и основные методы их преодоления.

Исходя из поставленной цели перед нами встают следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание конфликта;
2. Вывить основные причины и этапы развития конфликта;
3. Проанализировать процесс возникновения конфликтных ситуаций в ПАО "Сбербанк";
4. Разработать мероприятия по преодолению конфликтных ситуаций.

Теоретическая база исследования. Данная тема освещена и проработана в достаточно большом количестве источников и литературы. Однако при этом мало трудов, обобщающих и систематизирующих предмет исследования в полном объеме - в основном авторы предпочитают раскрывать в своих работах более узкие аспекты проблемы.

Так, например, такими авторами, как Е.В. Балакшина, К.М. Хофманн и С.А. Тонгоёсов рассматриваются актуальные вопросы особенностей урегулирования и поведения при конфликты в трудовом коллективе, а также уделяется особое внимание роли конфликтов в современной организации и причинам их возникновения. М.В. Салменкова и Е.С. Коротюк в своих исследованиях анализируют стратегии и методы решения конфликтов в организации.

Однако наибольший интерес для нас вызывают работы К.М. Хофманн и В.Ю. Новосельцевой. Именно в их трудах предпринимаются попытки обобщения и систематизации информации, всесторонне характеризующей предмет нашего исследования.

Методологическая база исследования. В основе методологической базы исследования лежит системный подход, в рамках которого конфликты в системе управления рассматриваются как самоорганизованная система. Также используются такие общелогические методы, как анализ литературы по данной проблематике и синтез полученной информации по теме исследования.

Глава 1. Теоретические основы возникновения конфликтных ситуаций в системе управления

1.1 Сущность и содержание конфликта

Термин "конфликт" относится к такому виду понятий, которые многими учеными и исследователями трактуются по-разному. В самом общем смысле под конфликтом понимается дефицит согласия между двумя и более сторонами. При этом, каждая из сторон делает все, чтобы ее точка зрения была принята остальными сторонами как истина в последней инстанции^[1].

Бытует мнение, что конфликтная ситуация - это всегда весьма неприятное событие для общества, трудового коллектива, организации, конкретного человека и ее всенепременно нужно разрешать как можно скорее и, по мере возможности, и вовсе не допускать ее возникновения и развития.

Однако на сегодняшний день активное распространение получает точка зрения, согласно которой даже в организациях с самой эффективной системой управления конфликты не только возможны, но даже желательны. Это обусловлено тем, что в некоторых случаях организационные конфликты способны^[2]:

1. Выявить большое количество разных, пусть даже полярных, точек зрения у разных сотрудников;
2. Сообщить о работнике новую информацию;
3. Выявить проблемные моменты и вопросы, которые в дальнейшем позволят повысить эффективность составляемых перспективных планов, стратегий и проектов.

В центре любой конфликтной ситуации всегда находится какая-либо ситуация, которая может охватывать несколько объектов^[3]:

1. Противоположные позиции участников конфликта по какому-либо основанию;
2. Разные и во многом полярные цели сторон конфликта;
3. Расхождения в целях, желаниях и стремлениях участников конфликтной ситуации.

Каждая конфликтная ситуация обладает достаточно четко выраженной структурой (Рис. 1), где одно из центральных мест занимает объект конфликта, которым могут быть^[4]:

1. Деловые отношения сторон конфликта;
2. Личные отношения сторон конфликта;
3. Трудовые отношения сторон конфликта;
4. Какие-либо проблемы производственного характера;
5. Особенности организации труда и т.д.

Помимо объекта, в структуре конфликтной ситуации можно выделить систему целей и мотивов конфликтующих сторон, которые находятся в тесной взаимосвязи с их интересами как объективного, так и субъективного характера, а также с совокупностью их ценностей и жизненных взглядов.

Также, составными элементами структуры конфликтной ситуации являются ее субъекты, то есть круг конкретных лиц, которые принимают непосредственное участие в конфликте^[5].

Чтобы конфликтная ситуация разрослась, необходим повод. В рамках данного исследования под поводом понимается ситуация, при которой один из участников конфликта начинает, пусть даже сам того не желая, каким-либо образом ущемлять права, стеснять потребности другого участника.

При этом повод может привести к возникновению конфликтной ситуации в том случае, если имеют место противоречия двух и более сторон, которые ожидают процесса разрешения и урегулирования^[6].

Рисунок 1 - Структура конфликтной ситуации^[7]

Таким образом, возникновению конфликта может способствовать даже необдуманное слово или неосторожное действие.

Разрешению уже возникнувшей конфликтной ситуации способствует грамотный анализ ее причин и психологически точное поведение, которое способно превратить конфликт в управляемый процесс^[8].

Отметим, что в каждой конфликтной ситуации выделяются стандартные стадии ее развития (Рис. 2):

1. Процесс возникновения и проявления полярных интересов, мотивов, правил поведения и ценностей участников конфликтной ситуации;
2. Процесс появления реальных реакций поведенческого характера, которые отражают степень осознания конфликтующими сторонами своих целей и интересов;
3. Процесс осуществления непосредственно конфликтных действий;
4. Процесс разрешения конфликтной ситуации или же ее переход в более острую стадию.

Рисунок 2 - Стадии конфликтной ситуации^[9]

Среди основных типов конфликтных ситуация можно отметить следующие (Рис. 3)^[10]:

1. Внутриличностные конфликты, которые могут принимать самые разные формы. Однако самой распространенной его формой выступает ролевой конфликт, возникающий в том случае, если к конкретному лицу предъявляются различные требования, формирующиеся по причине результатов его работы;
2. Межличностые конфликты, которые являются самыми распространенными. В рамках данных конфликтов нередко возникают ситуации, когда руководитель организации вынужден вставать на защиту интересов коллектива;
3. Конфликты, возникающие между группой и личностью. Как правило, в неформальных группах формируются определенные нормы поведения, соблюдение которых способствуют включению в нее. Однако в тех случаях, когда предвидения группы не соответствуют надеждам отдельного человека, возникает конфликтная ситуация. Кроме этого, появляется возможно возникновения конфликта на основе должностных обязанностей работника. В качестве примера подобной ситуации можно привести применение руководителем организации дисциплинарных взысканий, непопулярных среди подчиненных. Группа же в подобной ситуации имеет возможность изменения отношения к руководителю^[11];
4. Межгрупповые конфликты, представляющие собой конфликты между формальными или неформальными группами в организации. Часто возникают ситуации, когда несколько функциональных групп начинают конфликтовать между собой по причине различия в их целях. Примером могут послужить возникающие во многих организациях конфликты между администрацией и профсоюзом.

Рисунок 3 - Виды конфликтов в организации^[12]

Помимо перечисленных классификаций конфликтов учеными и исследователями выделяются и другие виды конфликтных ситуаций (Рис. 4).

Рисунок 4 - Классификации конфликтов^[13]

Таким образом, под конфликтом в организации можно рассматривать ситуацию, в которой интересу двух и более сторон, которые подчиняются единой цели и совокупности исходящих из нее задач, находятся на абсолютно полярных позициях по отношению друг к другу.

1.2 Основные причины и этапы развития конфликта

Учеными и исследователями в сфере конфликтологии выделяются, как правило, две противоположные точки зрения на причину конфликта^[14]:

1. Субъективные причины - причиной конфликта выступает человеческий фактор, стремление человека к первенству, желание доминировать;
2. Объективные причины - причины, способствующие возникновению конфликтной ситуации, не имеют зависимости от конкретной личности.

Согласно самой общей классификации причин конфликтов можно выделить следующие^[15]:

1. Социально-экономические причины возникновения конфликтов, означающие, что конфликтные ситуации являются порождением и проявлением объективно существующих в современных реалиях социально-экономических противоречий;
2. Социально-психологические причины возникновения конфликтов, означающие, что конфликтные ситуации возникают по причине разных потребностей, интересов, целей и мотивов людей;
3. Социально-демографические причины возникновения конфликтов, означающие, что конфликтные ситуации возникают из-за различиях в мотивах поведения, целях и стремлениях людей, напрямую связанных с их полом, возрастом и принадлежностью к какому-либо национальному образованию.

Что же касается конфликтов в трудовом коллективе, то причины здесь могут быть весьма разнообразными (Рис. 5) и включать^[16]:

1. Недостатки в организации процессов производственного характера;
2. Неблагоприятные условия труда работников;
3. Несовершенство системы материального и нематериального стимулирования работников;
4. Отсутствие должного профессионального опыта у руководителя, порождающее неверные действия с его стороны;
5. Неумение или нежелание понимать психологию работников;
6. Разная оценка работниками явления производственной жизни;
7. Постоянное нарушение норм и правил поведения внутри группы;
8. Распад единого коллектива на большое количество мелких группировок;
9. Разногласия между разными категориями работников;
10. Противоречия интересов и профессиональных обязанностей работников;
11. Личностные характеристики отдельных людей.

Рисунок 5 - Причины возникновения конфликтов в организации^[17]

Если рассматривать конфликт как самоорганизованную систему, можно выделить несколько этапов, характерных для каждой конфликтной ситуации^[18]. Любой конфликт всегда проходит несколько взаимосвязанных этапов развития, каждый из которых обладает различной степенью негативного воздействия на участников конфликтной ситуации (Рис. 6).

Этап зарождения конфликтной ситуации связан с процессом с возникновением недовольства, негативного поведения и отношения. Во время данного этапа. данный этап характеризуется тем, что конфликт не имеет ярко выраженного характера, напряжение между противоборствующими сторонами становится заметным окружающим^[19].

Этап формирования конфликта подразумевает процесс взаимного выдвижения требований каждой из сторон конфликтной ситуации. Данный этап характеризуется тем, что конфликт становится достоянием общественности, и остальные члены коллектива, наблюдая за ним, выбирают, на чью сторону встать, если придется быть вовлеченным в конфликт.

Этап расцвета конфликта охарактеризован значительным расширением сторон конфликтной ситуации. Стабильное вовлечение все большего количества людей в конфликт делает его все более трудно устранимым^[20].

Этап угасания конфликта характеризуется тем, что конфликтная ситуация сходит на нет либо под действием какого-либо лица, либо в результате достижения общего соглашения и решения проблемы. Именно на этом этапе вмешательство руководителя организации наиболее целесообразно. Его главной задачей становится выбор пути, который позволит выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Чтобы отнести конфликт к исключительно трудовой сфере, нужно, чтобы его начальный этап основывался на профессиональной среде. Главной причиной зарождения и развития организационного конфликта является столкновение интересов профессионального характера.

Рисунок 6 - Этапы развития конфликта в организации^[21]

Профессиональная среда является основой, на которой формируются конфликты, которые значительно сильнее в плане проявления, чем личностные, которые хоть и связаны с наиболее ярко выраженной степенью негативной эмоциональной составляющей, однако способны самостоятельно разрешаться^[22].

С позиции профессионализма усиление конфликтной ситуации может привести к тому, что на первый план выходит личностный фактор. Это означает, что конфликт подкрепляется ярко выраженными человеческими отношениями неприятия, значительных сложностей в общении, что, в дальнейшем итоге, способствует резкому усилению конфликтной ситуации.

Глава 2. Анализ возникновения конфликтных ситуаций и методы их разрешения на примере ПАО "Сбербанк"

2.1 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в ПАО "Сбербанк"

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива^[23].

Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию^[24].

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример №1. Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним "операционистом", обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым "операционистом". На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания.

Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из "операционистов" видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом^[25].

В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения "операционистами" ошибок;
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого "операциониста";
3. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта;
4. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.

Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди^[26].

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример №2. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников^[27].

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка.

Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла - хорошего специалиста не так-то просто найти^[28].

В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела.

Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников^[29].

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих^[30].

Лояльность персонала - один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк.

Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.

К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка.

Однако лояльность - гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы^[31]. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка.

Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала^[32].

Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.^[33]

Пример №3. В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке. В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация.

Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового^[34].

Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д. Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный -подчиненный^[35].

Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

2.2 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации^[36].

В процессе деятельности ПАО "Сбербанк" применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий.

Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами^[37]:

1. Готовностью идти на сближение позиций;
2. Положительная оценка некоторых действий другой стороны;
3. Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации (Рис. 7):

1. Уклонение;
2. Сглаживание;
3. Принуждение;
4. Компромисс;
5. Решение проблемы.

Рисунок 7 - Стили разрешения конфликтной ситуации^[38]

Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством ПАО "Сбербанк" были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия^[39]:

1. Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;
2. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;
3. Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;
4. Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
5. Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;
6. Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики;
7. Использование конкурсов при замещении различных должностей. ·Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога;
8. Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов;
9. Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка^[40].

Таким образом, для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами^[41].

Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Заключение

В качестве заключения можно отметить, что цель данной курсовой работы - изучить сущность конфликтов в системе управления и основные методы их преодоления - полностью достигнута.

В рамках данного исследования были решены следующие поставленные задачи:

1. Рассмотрены сущность и содержание конфликта;
2. Выявлены основные причины и этапы развития конфликта;
3. Проанализирован процесс возникновения конфликтных ситуаций в ПАО "Сбербанк";
4. Разработаны мероприятия по преодолению конфликтных ситуаций.

Таким образом, отметим, что конфликт – это явление, крайне негативное непосредственно для результативности трудовой деятельности, что требует скорейшего разрешения конфликтных ситуаций.

Однако, в силу человеческого фактора, разрешение конфликтов самостоятельно маловероятно, в связи с чем такие ситуации требуют привлечения ресурсов, которые способны оказывать авторитетное влияние на разрешение конфликтов.

Люди общаются между собой в процессе трудовой деятельности, основной целью этого является профессиональное сотрудничество, стабильность которого может быть существенно нарушена возникновением конфликтов. Конфликт должен быть разрешен, предотвращен, также можно проводить профилактику конфликта.

Однако, грамотное использование инструментов, позволяющих нивелировать данную сферу, возможно только при заданном уровне подготовки, т.е. при изучении конфликтологии, целью которой и является все вышеперечисленное.

Современный мир находится под влиянием постоянных стрессов, поэтому каждый человек может сорваться, может принять решение, которое не совпадает с требованиями коллектива, в связи не только управляющая сторона, но и каждый человек должен понимать значимость управления конфликтами и в целом его последствия

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И работники обязаны руководить им, делая максимально пригодным. Если же они уходят от обсуждения своих сложностей и опасений, они не могут осознать ни реального состояния, ни путей становления, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же искусно управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в совокупности.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. М.: Авторское издание, 2018. 1983 c.
2. Агафонова М.С., Палёха А.А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Концепт. 2018. №8. С. 47-49.
3. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. 336 c.
4. Балакшина Е.В. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // Символ науки. 2016. №3-4. С. 67-70.
5. Балан В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. М.: РиС, 2015. 342 c.
6. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях // Научный журнал. 2018. №3 (26). С. 75-78.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2017. 320 c.
8. Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления // Инновационная наука. 2015. №3. С. 33-35.
9. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». Москва: КолосС, 2017. 246 с.
10. Герасимов Б.Н. Технологическое обеспечение конфликтов в организациях // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №5-2. С. 53-56.
11. Дударева Е.И., Демидова Л.И. Психологическая профилактика конфликтов в организациях // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Наука и социум». 2017. №2. С. 84-87.
12. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. Н.Новг.: НИМБ, 2018. 320 c.
13. Емельянов С.М. Конфликтология : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. 4-е изд., испр. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2018. 322 с.
14. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. М.: Дашков и К, 2015. 324 c.
15. Иванов А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. М.: Флинта, 2015. 304 c.
16. Иванова О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. Люберцы: Юрайт, 2016. 282 c.
17. Исраилова З.Р., Магомедова Х.А. Проблемы конфликта в организации и пути их решения // Достижения науки и образования. 2016. №10 (11). С. 113-116.
18. Конфликтология : учебник для академического бакалавриата / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. М. : Издательство Юрайт, 2017. 290 с. Серия : Бакалавр. Академический курс.
19. Мясницын Р.В. Фёдорова А.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. 2015. №3. С. 145-148.
20. Никулина И.В. Управление конфликтами в образовательной организации // Вестник Самарского университета. История, педагогика, филология. 2019. №1. С. 159-163.
21. Новосельцева В.Ю. Формы конфликтов и причины их возникновения в организации // Вестник науки и образования. 2019. №14-1 (68). С. 178-182.
22. Оболонский Ю.В., Зазыкин В.Г. Психология инновационных конфликтов в организации // Вопросы инновационной экономики. 2015. №4. С. 203-206.
23. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. 2016. №3. С. 169-172.
24. Разумова Н.Н. Способы управления конфликтами в современной организации // Проблемы Науки. 2016. №37 (79). С. 139-142.
25. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2018. №4. С. 193-195.
26. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование. 2017. №2 (32). С. 181-186.
27. Салменкова М.В., Коротюк Е.С. Стратегия и методы решения конфликтов в организации // Инновационная наука. 2018. №12. С. 241-243.
28. Тонгоёсов С.А. Роль конфликтов в современной организации и причины их возникновения // Проблемы науки. 2018. №7 (31). С. 315-319.
29. Узденова М.Х., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации // International scientific review. 2016. №17 (27). С. 301-305.
30. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления нравственными конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. 2016. №4-5 (16). С. 355-359.
31. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. №1 (1). С. 298-300.
32. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). С. 349-351.
33. Чистякова Д.П. Конфликты в организации: поколенческий аспект // Общество: социология, психология, педагогика. 2018. №5. С. 320-322.
34. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. 2015. №1. С. 314-318.
35. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. М.: Дашков и К, 2016. 240 c.

1. Салменкова М.В., Коротюк Е.С. Стратегия и методы решения конфликтов в организации // Инновационная наука. 2018. №12. С. 241-243. ↑

2. Новосельцева В.Ю. Формы конфликтов и причины их возникновения в организации // Вестник науки и образования. 2019. №14-1 (68). С. 178-182. ↑

3. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. М.: Дашков и К, 2015. С. 312. ↑

4. Дударева Е.И., Демидова Л.И. Психологическая профилактика конфликтов в организациях // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Наука и социум». 2017. №2. С. 84-87. ↑

5. Иванов А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. М.: Флинта, 2015. С. 155-156. ↑

6. Агафонова М.С., Палёха А.А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Концепт. 2018. №8. С. 47-49. ↑

7. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

8. Балакшина Е.В. Конфликты в трудовом коллективе: особенности урегулирования и поведения // Символ науки. 2016. №3-4. С. 67-70. ↑

9. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

10. Тонгоёсов С.А. Роль конфликтов в современной организации и причины их возникновения // Проблемы науки. 2018. №7 (31). С. 315-319. ↑

11. Иванова О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. Люберцы: Юрайт, 2016. С. 39-41. ↑

12. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

13. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

14. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование // Бизнес-образование в экономике знаний. 2015. №1 (1). С. 298-300. ↑

15. Никулина И.В. Управление конфликтами в образовательной организации // Вестник Самарского университета. История, педагогика, филология. 2019. №1. С. 159-163. ↑

16. Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. №9 (52). С. 349-351. ↑

17. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

18. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки. 2015. №1. С. 314-318. ↑

19. Конфликтология : учебник для академического бакалавриата / А. В. Лопарев, Д. Ю. Знаменский. М. : Издательство Юрайт, 2017. С. 105. ↑

20. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления нравственными конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. 2016. №4-5 (16). С. 355-359. ↑

21. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

22. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование. 2017. №2 (32). С. 181-186. ↑

23. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». Москва: КолосС, 2017. С. 121-122. ↑

24. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. 2018. №4. С. 193-195. ↑

25. Чистякова Д.П. Конфликты в организации: поколенческий аспект // Общество: социология, психология, педагогика. 2018. №5. С. 320-322. ↑

26. Герасимов Б.Н. Технологическое обеспечение конфликтов в организациях // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. №5-2. С. 53-56. ↑

27. Балан В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. М.: РиС, 2015. С. 78. ↑

28. Оболонский Ю.В., Зазыкин В.Г. Психология инновационных конфликтов в организации // Вопросы инновационной экономики. 2015. №4. С. 203-206. ↑

29. Прокудина О.О. Роль руководителя в предупреждении конфликтов в коммерческой организации // Лидерство и менеджмент. 2016. №3. С. 169-172. ↑

30. Мясницын Р.В. Фёдорова А.В. Современные технологии урегулирования конфликтов в организациях // Инновационная наука. 2015. №3. С. 145-148. ↑

31. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. Н.Новг.: НИМБ, 2018. С. 117. ↑

32. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. М.: Проспект, 2017. С. 295. ↑

33. Исраилова З.Р., Магомедова Х.А. Проблемы конфликта в организации и пути их решения // Достижения науки и образования. 2016. №10 (11). С. 113-116. ↑

34. Емельянов С.М. Конфликтология : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. 4-е изд., испр. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2018. С. 281. ↑

35. Авдеев В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. М.: Авторское издание, 2018. С. 515. ↑

36. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. М.: Дашков и К, 2016. С. 133. ↑

37. Разумова Н.Н. Способы управления конфликтами в современной организации // Проблемы Науки. 2016. №37 (79). С. 139-142. ↑

38. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. М.: Проспект, 2016. С. 118-119. ↑

39. Валиуллова А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях // Научный журнал. 2018. №3 (26). С. 75-78. ↑

40. Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления // Инновационная наука. 2015. №3. С. 33-35. ↑

41. Узденова М.Х., Эбзеева Ф.И. Методы управления конфликтами в организации // International scientific review. 2016. №17 (27). С. 301-305. ↑